Estrategias de márketing en la fase inicial de vida del mercado

DOCUMENTO DE TRABAJO
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE VIDA DEL
MERCADO
Mª Leticia SANTOS VIJANDE
Luis I. ÁLVAREZ GONZÁLEZ
Área de Comercialización e Investigación de Mercados
Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad
UNIVERSIDAD DE OVIEDO
INDICE:
1. INTRODUCCIÓN
PÁG. 1
2. ESTRATEGIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN MARKETING
PÁG. 2
2.1. Ventajas Competitivas
PÁG. 7
3. NIVELES DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
PÁG. 15
4.ESTRATEGIASDEMARKETINGPARAENTRARENELMERCADO
PÁG. 21
4.1. Penetración Masiva en el Mercado
PÁG. 22
4.2. Penetración en un Nicho Mercado
PÁG. 24
4.3. Desnatado y retirada rápida.
PÁG. 24
5. BIBLIOGRAFÍA
PÁG. 27
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL
DE VIDA DE LOS MERCADOS
1. INTRODUCCIÓN.
La formulación de cualquier estrategia exige disponer de un conocimiento
adecuado sobre el mercado, los puntos fuertes y débiles de la organización y las
características de los clientes a los que se dirige la empresa. En el trabajo que ahora nos
ocupa, el objetivo es estudiar las estrategias de Marketing que pueden adoptar las
organizaciones en función de la etapa de crecimiento en la que se encuentran los
mercados a los que se dirigen y, en concreto, las estrategias adecuadas cuando se trata de
estimular o crear la demanda por primera vez. Las alternativas estratégicas disponibles
conllevan, así mismo, un conjunto específico de actuaciones referidas a las variables de
Marketing, a las que aludiremos brevemente.
La exposición comienza analizando las múltiples interpretaciones del concepto de
estrategia con la finalidad de proponer una definición integradora de dicho concepto. Así
mismo, aunque las estrategias propias de Marketing se desarrollan en el nivel funcional
de la jerarquía de estrategias organizativas, se profundiza en la tipología de estrategias
disponibles en los niveles previos, corporativo y competitivo, por su repercusión en las
propias estrategias y actividades de Marketing.
Finalmente, una vez abordados todos los aspectos anteriores, se describen las
estrategias de Marketing que puede adoptar una empresa pionera –aquella que llega la
primera al mercado con un producto nuevo- analizando, previamente, el debate sobre las
posibles ventajas competitivas asociadas a la decisión de ser pionero en un mercado.
Pág. -1-
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
2.
ESTRATEGIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN MARKETING.
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que
no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones
alternativas de lo que es una estrategia que merecen especial consideración –Figura 1-:
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de
forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los
objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma
explícita en documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Plan:
Una maniobra específica destinada a dejar a un lado al
oponente o competidor.
Estrategia como Táctica:
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o
comportamiento sea deliberado o no. Definir la estrategia como
un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se
acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la
estrategia tiene que ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Pauta:
Estrategia como Posición:
La estrategia es cualquier posición viable, o forma de situar a la
empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no
Estrategia como Perspectiva:
La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en
arraigar compromisos en la formas de actuar o responder; es
un concepto abstracto que representa para la organización lo
que la personalidad para el individuo.
Figura 1. Definiciones de Estrategia.
Fuente: Mintzberg (1987a).
De alguna forma, estas definiciones compiten, pero lo que es más importante, se
complementan.
Desde el momento en que la estrategia es considerada como una línea de actuación
consciente y pretendida, las definiciones de estrategia como táctica y estrategia como
posición pueden ser consideradas como complementarias a la definición de estrategia
como plan, más que como definiciones alternativas. Ambas definiciones implican una
acción o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar un objetivo (tanto si ese
objetivo es adelantarse a un oponente u ocupar un determinado nicho de mercado). Así,
una estrategia o plan consistiría en una serie de tácticas o, posiblemente, en una intención
de alcanzar una determinada posición en el mercado.
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La definición de estrategia como pauta es más problemática. Así, un patrón de
comportamiento dado o estrategia realizada puede ser el resultado o producto de un
conjunto deliberado de acciones, o el resultado de acciones llevadas a cabo sin ninguna
referencia a un plan predefinido. Estas últimas acciones son llevadas a cabo,
normalmente, como respuesta a sucesos imprevistos en el momento de desarrollar o
estructurar el plan de actuación. Mintzberg (1994) denomina estas actuaciones reactivas
como estrategia emergente, afirmando que crean o aumentan la capacidad para el
aprendizaje estratégico -consultar Figura 2-.
EST
RAT
EGIA
DES
EAD
A
EST
RAT
EGIA
DEL
IBER
ESTRATEGIA
ADA
NO REALIZADA
ESTRATEGIA
REALIZADA
EST
RA
TE
EM
GIA
ER
GE
NTE
Figura 2: Formas de Estrategia.
Fuente: Adaptado de Mintzberg (1994).
Esta definición permite etiquetar un patrón de comportamiento consistente
desarrollado por una determinada organización como su estrategia, independientemente
de si los miembros de la organización saben de la existencia de una estrategia o plan
pretendido. Dadas las dificultades inherentes al estudio de la estrategia, el desarrollo de
esta definición no es sorprendente. Los investigadores a menudo se ven forzados a inferir
la estrategia a partir de las acciones1 .
1
Sin embargo, existe una sutil distinción entre establecer la hipótesis de que un conjunto de acciones podría ser el
resultado de una estrategia deliberada y establecer que cualquier conjunto de acciones consistente conforma una
estrategia (Kenyon y Mathur, 1993). Algunos autores creen que la última definición de estrategia hace un uso
inapropiado de la palabra, de modo que proponen el término comportamiento e mergente, diferente al concepto de
estrategia, para englobar esos conjuntos de acciones que llevan a alcanzar el éxito.
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No obstante, tampoco podemos pensar que el disponer de un plan de actuación a
largo plazo implica que una organización deba seguir un conjunto fijo de rutinas que no
pueda ser alterado. Un plan debe ser construido tomando como base las conjeturas acerca
de la situación futura a que se va a enfrentar la organización. Estas conjeturas serán
correctas, en mayor o menor medida, (Mintzberg, 1994; Stacey, 1993), lo que ocurre es
que la estrategia deliberada provee a la organización de una guía activa para el proceso
adaptación a las eventualidades del entorno.
La última visión de estrategia como perspectiva puede discutirse que no es
plenamente equivalente a lo que es una estrategia en sí misma. Para que una estrategia
sea ejecutada, debe ser diseminada de alguna forma a través de la organización para que
sean llevadas a cabo las actuaciones adecuadas para desarrollarla. Los miembros de la
organización deberían compartir la misma visión o conjunto de creencias acerca de la
estrategia, pero esto no equivale a decir que la estrategia es exactamente lo mismo que la
perspectiva compartida por el grupo. Esa perspectiva surge como consecuencia de la
estrategia y no la estrategia como consecuencia de esa perspectiva común.
De este modo podemos defender que la estrategia es un conjunto de acciones
pretendido, pero contingente, llevado a cabo para alcanzar un objetivo o meta concreta.
Los objetivos o metas concretas a los que nos referimos están relacionados con los
valores e intereses de los múltiples grupos participantes en la organización, para cuya
satisfacción la empresa cuenta con un conjunto de recursos y capacidades que tratará de
explotar convenientemente para superar las actuaciones de la competencia (Day, 1988;
Grant, 1996).
En definitiva, tratando de integrar los múltiples significados del concepto de
estrategia y siguiendo a Munuera y Rodríguez (1998), definimos la estrategia empresarial
como:
Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la
adecuación de los recursos de la empresa a su entorno, a fin de satisfacer los
objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.
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Esta definición lleva implícito el reconocimiento de que los recursos de la empresa
constituyen el origen de las ventajas competitivas que logra alcanzar. En realidad, el
origen de la ventajas competitivas de la empresa se ha explicado, fundamentalmente,
desde dos perspectivas: la Teoría de las Fuerzas Competitivas y la Teoría de Recursos.
Así, una de las cuestiones fundamentales en el campo de la dirección estratégica es
explicar cómo se consiguen ventajas competitivas sostenibles. Durante la década de los
80 la respuesta a esta pregunta se apoyó, fundamentalmente, en la teoría sobre Fuerzas
Competitivas desarrollada por Porter (1980). Este enfoque hace hincapié en las
actuaciones que puede desarrollar una empresa para obtener una posición en el mercado
defendible frente a las fuerzas competitivas de su entorno -barreras de entrada, amenaza
de productos sustitutivos, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores y rivalidad-, las cuales determinan el potencial de beneficio del mercado.
Otra aportación relevante en este periodo es la referida al Conflicto Estratégico2 (Shapiro,
1989), de acuerdo con la cual los resultados competitivos se obtienen a partir de la
eficacia con la que las empresas logran superar a sus competidores por medio de
inversiones estratégicas, estrategias de precios, envío de señales al mercado y el control
de información. La idea clave es que una empresa puede incrementar sus beneficios
manipulando el entorno en el que opera.
De acuerdo con ambas concepciones las ventajas competitivas tienen su origen en
disponer de una posición privilegiada en el mercado, es decir, el entorno y la posición
competitiva de la empresa con relación a sus rivales constituyen el origen de las ventajas
competitivas (Teece, Pisano y Shuen, 1997). La atención del análisis se centra, en
consecuencia, en la relación entre la estrategia y el entorno de la empresa (Grant, 1996).
Sin embargo, la más reciente Teoría de los Recursos adopta una perspectiva interna,
de acuerdo con la cual los recursos únicos y difíciles de imitar de la organización compuestos por una determinada combinación de activos y capacidades- son los que
2
Esta explicación del origen de las ventajas competitivas está relacionada con la primera en cuanto que ambas
reflexionan sobre el papel de las imperfecciones del mercado, las barreras de entrada y la interacción estratégica.
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constituyen las fuentes de ventaja competitiva3 (Wernefelt, 1984; Barney, 1991; Rumelt,
Schendel y Teece, 1991; Mahoney y Pandian, 1992). Por tanto el estudio de la estrategia
empresarial debe vincularse, fundamentalmente, la relación entre los recursos de la
empresa y su grado de adecuación a los factores claves del éxito que se derivan de su
entorno sectorial (Grant, 1996).
Recientemente, se ha propuesto un esquema que sugiere que los enfoques de las
fuerzas competitivas y de los recursos y capacidades son, de hecho, las dos caras de la
misma moneda y están fundamentalmente interrelacionadas Amit y Schoemaker (1993) consultar Figura 3.
EMPRESA
INDUSTRIA
CLIENTES
ACTIVOS
CAPACIDADES
COMPETIDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
FACTORES
ESTRATÉGICOS
DE LA INDUSTRIA
RECURSOS
ESTRATÉGICOS
FACTORES DEL
ENTORNO
GENÉRICO
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
3
Para comprender la diferencia entre ambos tipos de enfoques -fuerzas competitivas y recursos- resulta útil analizar sus
implicaciones en el proceso estratégico. De acuerdo con la primera visión la decisión de entrada en un mercado
conlleva (1) la selección de una industria basada en su atractivo estructural, (2) la selección de una estrategia de entrada
basada en conjeturas sobre las estrategias de los competidores y (3) la adquisición u obtención de los activos necesarios
para competir, en el caso de que no se disponga de los mismos. Bajo este enfoque, el proceso de identificación y
desarrollo de los activos requeridos no es especialmente problemático, simplemente exige la selección adecuada de las
alternativas de inversión disponibles, es decir, si no se dispone de los activos necesarios estos pueden ser comprados.
Desde el punto de vista de la Teoría de los Recursos las empresas son heterogéneas con relación a los recursos de los
que disponen, éstos se construyen a lo largo del tiempo y condicionan la capacidad de la empresa de adaptación al
cambio. Por tanto, la decisión de entrada en un mercado implica la identificación de los recursos únicos de la empresa y
la s elección de los mercados en los que pueden ofrecer un mayor potencial de beneficios -lo que conlleva un análisis
externo-. Así mismo se incide en el desarrollo de iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos recursos (Teece, Pisano
y Shuen, 1997).
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
Figura 3: Teoría Integrada de la Estrategia.
Fuente: Adaptado de Amit y Schoemaker (1993).
Los
factores
industriales
estratégicos
se
definen
como
“los
principales
determinantes de la rentabilidad de la empresa en una industria, los cuales se establecen
al nivel de mercado a través de complejas interacciones entre empresas competidoras,
clientes, reguladores, innovadores… y otros agentes” (Amit y Schoemaker, 1993). La
definición de factores industriales estratégicos claramente recurre a la terminología del
modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980).
Dada la definición de estrategia propuesta creemos que resulta necesario referirnos
seguidamente al significado de los términos “ventajas competitivas”, “activos” y
“capacidades” especialmente referido al ámbito del Marketing en el que se desarrolla este
trabajo.
2.1. Ventajas Competitivas.
Para entender cómo surgen las ventajas competitivas debemos conocer primero qué
se entiende por ese término. Dentro del ámbito del Marketing Lambin (1995) define la
ventaja competitiva como “las características o atributos detentados por un producto o
marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos”. En este
mismo sentido Grant (1996) señala que “cuando dos empresas compiten -por ejemplo,
cuando se localizan en el mismo mercado y son capaces de proveer a los mismos
clientes- una empresa posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene una
tasa de beneficios superior”. Por lo tanto la ventaja competitiva es la habilidad para
obtener un redimiendo superior al de los rivales.
El rendimiento superior puede expresarse en términos de valor a los clientes del
negocio. El valor se puede definir como la diferencia entre los beneficios que los clientes
reciben como consecuencia del uso del producto y los costes en los que incurren para
encontrarlo, adquirirlo y en el transcurso de su uso (Slater, 1996). Evidentemente,
proporcionar
valor
implica
un
esfuerzo
organizativo
dirigido
a
comprender
adecuadamente las necesidades actuales y latentes de los clientes de la empresa y su
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posible evolución. Es preciso de diferenciar las características de la oferta que
proporcionan beneficios al cliente de aquellas que simplemente incrementan los costes
sin añadir motivos adicionales a la compra. Sin embargo, en la actualidad se reconoce
que las ventajas competitivas además de permitir obtener mejores resultados deben
satisfacer dos condiciones adicionales: es necesario poder mantenerlas a lo largo del
tiempo, así como defenderlas frente a la competencia, puesto que si desaparecen o son
imitadas pierden su poder para proporcionar una rentabilidad superior.
Por tanto, proporcionar valor no es suficiente para conseguir ventajas competitivas
sino que es necesario, además, que el valor que se ofrece sea superior al de la
competencia (Sherman, 1992), y que esta habilidad sea sostenible a lo largo del tiempo
(Day y Wensley, 1988). El mantenimiento de la ventaja competitiva implica que la
empresa sea capaz de desarrollar barreras a la imitación, así como que sea consciente de
dónde pueden surgir nuevas y mejores oportunidades de negocio que de ser aprovechadas
por la competencia, erosionarían su posición competitiva (Slater, 1996). Ambas
reflexiones destacan la importancia de la orientación a la competencia y al entorno como
instrumentos competitivos.
Siguiendo este enfoque, Day y Wensley (1988) proponen un esquema en el que se
observa cómo las posiciones ventajosas de la empresa nacen de sus recursos -los cuales
son fruto de las inversiones efectuadas en el pasado para mejorar la posición competitivay se traducen en resultados a través de un proceso dinámico y cíclico, es decir, las
ventajas se crean y sostienen a través de la inversión continua de los beneficios para crear
barreras a la imitación y evitar su posible erosión -consultar Figura 4.
POSICIONES
VENTAJOSAS
RECURSOS
Valor superior para el
consumidor
Bajo coste relativo
RESULTADOS
Satisfacción y lealtad del
consumidor
Cuota de mercado
Rentabilidad
INVERSIÓN DE RECURSOS EN EL MANTENIMIENTO Y
DESARROLLO DE LA VENTAJA
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Figura 4: Elementos de la Ventaja Competitiva.
Fuente: Adaptado de Day y Wensley (1988).
Este esquema es útil porque distingue dos tipos fundamentales de posiciones
ventajosas de las empresas e identifica las variables que, desde la perspectiva del
Marketing, reflejan la idea de rendimiento superior -satisfacción y lealtad del
consumidor, cuota de mercado y rentabilidad-. Las posiciones ventajosas son,
respectivamente (Lambin, 1995; Slater, 1996; Munuera y Rodríguez, 1998):
1. Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando se
apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una
ventaja para el consumidor, bien porque disminuyen sus costes de uso4 , bien
porque incrementan su rendimiento. Proporcionar mayor valor puede lograrse a
través de estrategias de diferenciación, reduciendo el coste del producto a lo
largo de su ciclo de vida o alternativamente, ofreciendo el mejor ratio costes
beneficios.
2. Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la
superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricación, de
administración y de comercialización, y que aporta un valor al productor en
forma de coste más bajo y al consumidor en forma de bajo precio relativo del
producto o de la marca.
El análisis del concepto de ventaja competitiva efectuado centra, en consecuencia,
el interés en los “recursos” de la organización como origen de dichas ventajas, lo cual
nos lleva a la necesidad de aclarar este término. En este caso, de nuevo la terminología
empleada por diferentes autores es muy dispar. Algunos, como Day (1994b) distinguen
dentro de los recursos dos categorías: activos y capacidades.
1. Los activos son las disponibilidades de recursos que ha acumulado la empresa,
como por ejemplo las economías de escala en fabricación, una determinada
4
La reducción del coste del producto a lo largo de su ciclo de vida no implica necesariamente seguir una estrategia de
costes bajos, sino ayudar al cliente durante el periodo de uso en cuestiones como aprendizaje sobre el producto, puesta
en funcionamiento o ma ntenimiento.
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localización
que
permita
obtener
factores
más
baratos
o
ayudas
gubernamentales, el sistema de distribución o el valor de marca.
2. Las capacidades5 representan un conjunto complejo de conocimientos y
habilidades acumulados a lo largo del tiempo, que se ejercitan en los procesos
organizativos6 , y que permite a la empresa coordinar sus actividades y
aprovechar sus activos.
En este sentido, Day (1994b) amplía el recuadro “recursos” de la Figura 4
proponiendo el esquema recogido en la Figura 5.
Resultados
Posiciones de Ventaja
Capacidades Distintivas
Basadas en la superioridad en la
gestión de procesos X integración de
conocimiento X difusión de aprendizaje
Activos del
Negocio
•
•
•
•
Economías de escala y
alcance, eficiencia
Condiciones financieras
Valor de marca
Localización
Capacidades del
Negocio
•
•
Habilidades y
conocimiento acumulado
Facilitan el desarrollo de
las actividades de la
empresa
Competencias centrales
de la Corporación
•
Capacidades que
resultan útiles en
diferentes negocios
para alcanzar ventajas
competitivas
Figura 5: Fuentes de Ventaja Competitiva y Resultados Superiores.
5
En ocasiones se distingue entre competencias y capacidades. Las primeras se refieren a rutinas perfectamente
establecidas que se combinan con los activos específicos de la empresa para permitir el desarrollo de funciones
distintivas, mientras que las segundas aluden a los mecanismos y procesos mediante los que se generan nuevas
competencias (Teece, Pisano y Shuen 1997). No obstante, esta distinción implica que las competencias son
principalmente estáticas, lo cual parece ser una distinción innecesaria ya que los recursos necesitan estar sometidos a un
proceso de renovación permanente que garantice la posibilidad de adaptación de la empresa a su entorno y evite su
propia erosión -lo cual conllevaría la propia erosión de la ventaja competitiva que generan- (Day, 1994b).
6
Las capacidades y los procesos organizativos están profundamente interconectados dado que son las capacidades las
que permiten el correcto desarrollo de las actividades que constituyen los procesos.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
Fuente: Day (1994b).
Como se puede observar en este esquema se diferencian, dentro del conjunto de
capacidades de la organización, aquellas que pueden calificarse como de “distintivas”,
señalando así que no todas las capacidades organizativas generan posiciones de ventaja
(Day, 1994b). Este aspecto será tratado seguidamente, pero antes vamos a analizar los
tipos de capacidades que pueden distinguirse en general.
Las capacidades se pueden clasificar en tres categorías en función de la orientación
de los procesos en los que intervienen (Day, 1994b):
1. Por un lado se distinguen las capacidades que permiten a la empresa ofrecer
determinados productos o servicios, es decir, las que se ejercen de “dentro
hacia fuera”, y se ejercitan debido a los requerimientos del mercado, los
cambios competitivos y las oportunidades del entorno. Dentro de esta categoría
se pueden citar las actividades de producción y transformación, la logística, el
control de costes y la gestión de recursos humanos -selección, entrenamiento y
motivación-.
2. En el otro extremo se sitúan las capacidades que permiten a las empresas
comprender a sus clientes, ser las primeras en anticipar los requerimientos del
mercado y crear relaciones duraderas con sus clientes, proveedores y
distribuidores. Se trata de capacidades de “afuera hacia dentro”, cuyo objetivo
es conectar los procesos internos que sostienen las capacidades anteriores con
en entorno externo.
3. Finalmente, el último tipo de capacidades estaría formado por aquellas
necesarias para integrar y conectar los procesos internos y externos, estas
capacidades se apoyan en análisis o conocimiento tanto del mercado, como del
funcionamiento interno de la empresa -consultar Figura 6. Por ejemplo, el
desarrollo de nuevos productos combina la información sobre las necesidades
de los clientes con las capacidades técnicas.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
ENFASIS EXTERNO
ENFASIS INTERNO
Procesos de Afuera
hacia Dentro
Procesos de
Dentro hacia Fuera
Procesos Integradores
•
•
•
•
Sensibilidad de mercado
Relaciones con los
clientes
Relaciones con el canal
de distribución
Seguimiento de la
tecnología
•
•
•
•
•
Satisfacción de los pedidos
de los clientes
Política de precios
Servicios
Desarrollo de nuevos
productos
Desarrollo de la estrategia
•
•
•
•
•
•
•
Dirección financiera
Control de costes
Desarrollo de tecnología
Logística
Sistemas de producción
Gestión de recursos
humanos
Seguridad y prevención
Medioambiental
Figura 6: Clasificación de las Capacidades.
Fuente: Day (1994b).
A modo de resumen, una capacidad se puede concluir, en consecuencia, que está
representada por los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios para desarrollar
una tarea o actividad y que implica patrones complejos de coordinación y cooperación
entre los individuos y los recursos (Grant, 1996; Schulze, 1994). Las capacidades
incluyen I+D, un servicio excelente a los clientes y producción de alta calidad, y aquellas
que en una empresa son superiores a las de los rivales pueden considerarse “distintivas”.
Siguiendo con las diferentes alternativas conceptuales, otros autores conservan el
concepto de capacidades anteriormente propuesto, pero optan por designar lo que Day
(1994b) califica de ‘activos’ como ‘recursos’, que son a su vez definidos como “los
activos disponibles y controlables por la empresa tanto físicos, como tecnológicos,
humanos y financieros” (Mahoney y Pandian, 1992).
Por último, no falta quienes no establecen ninguna distinción y se refieren
simplemente a los “recursos” como las entidades tangibles e intangibles disponibles para
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la organización y que le permiten producir de modo eficaz y/o eficiente una oferta que
genera valor al mercado (Wernefelt, 1984; Barney, 1991).
En cualquier caso, con independencia de la terminología empleada, la hipótesis
básica es que las diferencias en los comportamientos de las empresas surgen debido a sus
diferencias en recursos (Barney, 1991).
Otra idea fundamental es que los recursos y capacidades -que también han recibido
el calificativo de activos estratégicos, como se recoge en la Figura 3- deben ser, en último
término, transformados en productos terminados que creen valor para los clientes
(Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984).
Sin embargo, no toda combinación de recursos y capacidades permite obtener
ventajas competitivas sostenibles y defendibles, es necesario disponer de una ventaja
comparativa en recursos, es decir, -siguiendo la terminología de Hunt y Morgan (1995)de un conjunto de recursos que permita desarrollar una oferta que, en comparación con
los competidores, sea percibida como de mayor valor o pueda producirse con menores
costes -posiciones de ventaja mencionadas con anterioridad-. En la Figura 7 se muestran
seis situaciones competitivas alternativas en función de la capacidad de los recursos de la
empresa para generar valor o reducir costes en relación con la competencia.
VALOR RELATIVO DE LOS RECURSOS
COSTE
RELATIVO DE
LOS RECURSOS
Más Bajo
Similar
Superior
Más Bajo
?
Ventaja
Competitiva
Ventaja
Competitiva
Similar
Desventaja
Competitiva
Posición de
Equilibrio
Ventaja
Competitiva
Desventaja
Competitiva
Desventaja
Competitiva
?
S UPERIOR
Figura 7: Matriz de Posiciones Competitivas.
Fuente: Hunt y Morgan (1995).
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
De este modo, existen ciertas propiedades de los recursos de la empresa, entendidos
en sentido amplio, que los habilitan para generar ventajas competitivas y para
mantenerlas en el tiempo.
Algunos autores establecen que para que los recursos proporcionen ventajas
competitivas han de ser: valiosos para neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades,
raros entre la competencia actual, difícilmente imitables por los competidores y
susceptibles de múltiples aplicaciones, es decir, que proporcionen una base para detectar
y aprovechar oportunidades en mercados nuevos o actuales (Day y Wensley, 1998;
Barney 1991, 1996; Slater, 1996, 1997).
Así mismo, profundizando en las características de los recursos, es posible
distinguir entre aquellas cualidades de los mismos que los capacitan para proporcionar
ventajas competitivas, y aquellas otras que permiten que la ventaja competitiva sea
sostenible (Grant, 1996). Así, para que un recurso proporcione una ventaja competitiva
deben darse dos condiciones:
1. Que el recursos sea escaso. Si está ampliamente disponible en el sector,
entonces llegará a ser un requisito para competir pero no una fuente de ventaja
competitiva.
2. El recurso debe ser relevante, es decir, debe ayudar a la empresa de alguna
manera a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia. De modo
que los recursos sólo son valiosos si pueden ser relacionados con uno o más
factores de éxito de un sector.
El que la ventaja competitiva sea sostenible depende de la durabilidad de los
recursos, y de la habilidad de los rivales para imitar la estrategia de la empresa
accediendo a los recursos que la soportan. Lo que supone que, o bien la empresa adquiere
los recursos o capacidades requeridos, en el caso de éstos sean transferibles o móviles, o
bien debe copiarlos.
3. Algunos recursos duran más que otros, es decir, los beneficios que generan no
decaen a lo largo del tiempo y, por lo tanto, son una base más segura para la
ventaja competitiva. Por ejemplo, el aumento del cambio tecnológico acorta la
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
vida útil de la mayoría de los bienes de equipo. Las patentes también pueden
quedarse obsoletas. Mientras que la reputación o imagen de empresa puede
manifestar una notable resistencia al paso del tiempo. Así mismo, los recursos
perdurables deben demostrar un cierto grado de inamovilidad (Peteraf, 1993).
4. La manera más sencilla de acceder a los recursos de una empresa necesarios
para imitar su estrategia es comprándolos. Algunos recursos son móviles o
transferibles
entre
empresas
-financieros,
maquinaria,
personal
con
cualificación básica-, mientras que otros son más inmóviles -valor de marca-. Si
una empresa no puede comprar un recurso la alternativa es copiarlo o imitarlo.
En este sentido, conviene resaltar que las capacidades que se derivan de rutinas
organizativas complejas son más difíciles de imitar, debido a la dificultad de
comprender el vínculo entre las características observables y la ventaja
competitiva que generan (Munuera y Rodríguez, 1998).
3. Niveles de desarrollo de la estrategia.
Los niveles en los que tiene lugar la formulación de la estrategia dentro de la
organización son tres: nivel corporativo, competitivo o de negocio, y nivel funcional Figura 8. Al analizar los conceptos de Marketing estratégico y operativo se explica cómo
el Marketing contribuye significativamente al desarrollo de la estrategia en cada uno de
estos niveles. No obstante, la tipología de estrategias posibles dentro del nivel corporativo
y funcional condiciona, a su vez, el tipo de actuaciones de Marketing que deben
adoptarse de modo coherente con las estrategias seleccionadas en cada uno de estos
niveles. De este modo, nos aproximamos a nuestro objetivo final que es el tratamiento de
las estrategias de Marketing para penetrar en nuevos mercados y, en consecuencia,
estimular la demanda.
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Objetivos
Corporativos
Estrategia Desarrollo
Corporativo
Asignación de
Recursos
Unidad Estratégica
de Negocio 1
UEN 2
UEN 3
Objetivos de la
Unidad Estratégica
Estrategia
Compe titiva
Asignación de recursos
entre productosmercado y funciones
Estrategia de
Marketing
Estrategia de
Recursos
Humanos
Estrategia de
I+D
Plan de
Marketing
Estrategia de
Producción
Estrategia de Negocio
Misión Corporativa
Estrategia Funcional
Factores
Medioambientales
Estrategia Corporativa
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
Figura 8: Jerarquía de Estrategias.
Fuente: Walker, Boyd y Larreché (1999).
Así, en el ámbito corporativo es necesario decidir cuál es la misión de la
corporación a largo plazo, en qué tipo de negocios desea competir, qué resultados
concretos desea alcanzar, la estrategia más adecuada para crecer y desarrollarse a lo largo
del tiempo, cómo se van a asignar los recursos entre actividades para lograr los fines
propuestos, y qué fuentes de sinergia se pueden producir entre los diferentes negocios en
los que se opera. La estructuración más clásica de las estrategias de crecimiento o
desarrollo corporativo se recoge en la denominada matriz de crecimiento de Ansoff
(1965) -Figura 9. Las estrategias de desarrollo propuestas tienen claras implicaciones en
todas las actividades de la empresa y, entre ellas, como acabamos de comentar, en las de
Marketing, lo que ha llevado a que este esquema haya sido utilizado también como
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
instrumento para explicar las estrategias de Marketing coherentes con las diferentes
alternativas posibles dentro de la matriz.
PRODUCTOS ACTUALES
PRODUCTOS NUEVOS
Estrategias de penetración
Estrategias de desarrollo de producto
x Incremento de la cuota de mercado
x Mejoras de producto
MERCADOS x Aumento del uso o consumo del producto x Extensiones de línea
actual
ACTUALES
x Nuevos productos para el mismo mercado
Aumento de la frecuencia de consumo
Aumento de la cantidad usada
Nuevas aplicaciones
Estrategias de desarrollo del mercado
Estrategias de diversificación
MERCADOS x Expansión de los mercados para los x Integración vertical (hacia atrás o hacia
productos actuales
delante)
NUEVOS
Expansión geográfica
Atención a nuevos segmentos
x Diversificación en negocios relacionados
x Diversificación en negocios no relacionados
Figura 9: Estrategias Alternativas de Crecimiento Corporativo.
Fuente: Ansoff (1965).
Las unidades estratégicas de negocio tienen que establecer, principalmente, cómo
competir para alcanzar ventajas competitivas. Las tipologías básicas propuestas a este nivel
son las estrategias competitivas genéricas de Porter (1980) -Figura 10- y la clasificación de
Miles y Snow (1978) basada en la tasa de desarrollo de producto-mercado pretendida -Figura
11-; habiéndose elaborado, incluso, una tipología híbrida que trata de combinar las dos
clasificaciones anteriores -Figura 12- (Walker y Ruekert, 1987; Treacy y Weirsema, 1995).
Todo el Sector
Industrial
Segmento
Concreto
Carácter Único del Producto
Percibido por los Compradores
Costes Bajos
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTES
ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN O ENFOQUE
Figura 10: Estrategias Competitivas de Porter.
Fuente: Porter (1980).
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
Para que una organización alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores
que sus competidores, diferenciar su producto de manera que resulte más atractivo que el
de sus rivales y pueda cobrar un precio mayor, o llevar a cabo ambas opciones de forma
simultánea (Porter, 1980, 1985). Por tanto, el liderazgo en costes y la diferenciación se
consideran estrategias fundamentales para la obtención de ventajas competitivas. Junto a
ellas, una tercera estrategia genérica competitiva es la estrategia de concentración, en la
que el interés de la empresa se restringe a sólo una parte del mercado.
Evidentemente, de nuevo, cualquiera de estas alternativas repercute en las
actuaciones de Marketing. Así, por ejemplo, el liderazgo en costes propiciará que las
actividades de Marketing se orienten a la obtención de pedidos grandes y estables, en
segmentos que satisfagan esta condición, de modo que las economías de escala en
producción abaraten los costes. La diferenciación, por otra parte, conllevará buscar
aspectos realmente distintivos desde la perspectiva del cliente y la estrecha colaboración
de Marketing e I+D para proporcionar las características deseadas (Munuera y Rodríguez,
1998).
Otra tipología de estrategias empresariales a nivel de negocio es la propuesta por
Miles y Snow (1978): empresas exploradoras, analizadoras, defensoras y reactivas. El
criterio clave que subyace en esta clasificación es el tipo de respuesta de las
organizaciones a las condiciones cambiantes de su entorno, es decir, la tasa de cambio
que experimentan los productos comercializados y los mercados a los que se dirige la
oferta en el intento de adaptación a las variaciones del entorno competitivo. Así, las
empresas defensivas prácticamente no desarrollan sus productos ni mercados, sino que
dirigen todos sus esfuerzos a tratar de defender su posición competitiva, generalmente
restringida a nichos muy concretos, compitiendo en base a precios, distribución, calidad o
servicio. Las exploradoras buscan continuamente nuevas oportunidades en el mercado,
son muchas veces pioneras en el lanzamiento de nuevos productos, modifican de modo
constante su oferta, y suelen dar lugar, con su actividad, a cambios en las industrias. Las
organizaciones
analizadoras
representan
una
situación
intermedia
entre
las
dos
anteriores. Por un lado, mantienen su negocio básico llevando a cabo cambios menores y
más lentos en sus productos y mercados que las exploradoras, por otro, y conceden a la
estabilidad y a la eficiencia un papel menos importante para la competitividad que las
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
organizaciones defensivas. Las empresas reactivas carecen de una estrategia concreta y
simplemente reaccionan a los cambios en el entorno como mejor pueden. De hecho, la
mayoría de los estudios empíricos consideran este grupo marginal, como si realmente no
se pudiese considerar exponente de un tipo de estrategia de negocio, de forma que lo
excluyen de la investigación (McDaniel y Kolari, 1987; Shortell y Zajac, 1990; Slater y
Narver, 1996).
EXPLORADORA
x
x
x
x
ANALIZADORA
Opera dentro de un amplio dominio de mercado x
que redefine periódicamente.
Valora se pionera en nuevas áreas de mercado. x
Responde rápidamente a las primeras señales
relacionadas con nuevas oportunidades.
No siempre consigue mantenerse con fuerza en
todos los mercados que acomete.
x
x
Realiza cambios moderados en la definición de
su mercado.
Intenta mantener una línea estable y limitada de
productos y servicios, pero elige un selecto
grupo de prometedores y nuevos desarrollos de
la industria.
Rara vez es una empresa pionera, aunque a
menudo es la segunda o tercera en entrar en los
productos-mercado en los que opera.
En mercados dinámicos son seguidoras de las
innovadoras, en mercados maduros tratan de
ser eficientes y prudentes.
DEFENSORA
x
x
x
x
x
REACTIVA
Intenta conseguir y mantener una posición
segura y estable en los productos y servicios
ofrecidos.
Concentra sus esfuerzos en el incremento de la
eficiencia en su área de mercado, enfatizando
los aspectos internos como el bajo coste.
Ofrece una gama relativamente limitada de
productos y servicios.
No lidera el progreso tecnológico de su industria.
Tiende a ignorar los cambios no directamente
relacionados con su área de operaciones.
x
x
x
x
x
Se podría hablar de ausencia de estrategia
competitiva.
No posee una orientación al mercado tan
consistente como sus competidores.
No está dispuesta a asumir los riesgos de
desarrollo de un nuevo producto o de apertura
de un mercado.
No muestra una estrategia de Marketing
agresiva.
Sólo responde cuando se ve presionada por el
entorno.
Figura 11: Características de las Estrategias Competitivas de Miles y Snow.
Fuente: Miles y Snow (1978).
Tal y como establecen y demuestran diversos autores, los grupos estratégicos
identificados por Miles y Snow (1978) presentan características muy dispares en cuanto
al tipo de estrategia de Marketing empleada (Snow y Hrebiniak, 1980; Hambrick, 1983;
McKee et al., 1989; Conant, Mokwa y Varadarajan, 1990; Doyle y Hooley, 1992) y su
grado de orientación al mercado (McDaniel y Kolari 1987; Slater y Narver, 1996). En
general, los resultados apuntan hacia que las empresas exploradoras y analizadoras
manifiestan un grado superior de orientación al mercado y de elaboración de la estrategia
de Marketing, en la que se concede un especial interés al desarrollo de nuevos productos.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
ÉNFASIS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS-MERCADO
Intenso
Escaso
Diferenciación
Liderazgo en Costes
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Exploradora
Analizadora
Defensora
Empresas con un
negocio central
sólido, que
buscan
activamente
expandirse en
productosmercado
relacionados con
ofertas
diferenciadas
Unidades de
negocio centradas
en el
mantenimiento de
una posición de
diferenciación en
mercados
maduros
Unidades de
negocio
preocupadas,
fundamentalmente,
por conseguir
crecer por medio de
la búsqueda
agresiva de nuevas Empresas con un
negocio central
oportunidades de
producto-mercado
sólido, que
buscan
activamente
expandirse en
productosmercado
relacionados con
ofertas a coste
bajo
Unidades de
negocio centradas
en el
mantenimiento de
una posición de
liderazgo en
costes en
mercados
maduros
Reactiva
Unidades de
negocio que no
siguen de un modo
claro ningún tipo de
estrategia
competitiva de ni
desarrollo de sus
productos-mercado
Figura 12: Tipología Combinada de Estrategias Competitivas de Negocio.
Fuente: Walker, Boyd y Larréché (1999).
La tipología combinada de estrategias competitivas surge debido a que las
clasificaciones
anteriores
pueden
mezclarse
en
la
práctica. Así, se consideran
simultáneamente el interés por desarrollar productos y mercados junto con el tipo de
ventajas competitivas perseguidas. Las empresas reactivas, debido a que no siguen
ninguna estrategia concreta se agrupan en una única categoría, la razón por la que no se
subdividen las organizaciones exploradoras es diferente. El hecho de que sean, con
frecuencia, empresas pioneras en los mercados y que no se enfrenten a ningún
competidor, al menos a corto plazo, hace que el competir en liderazgo en costes o en
diferenciación sea, en principio, una cuestión menos importante, centrándose el interés en
dar a conocer el producto y estimular la demanda.
A nivel funcional se desarrollan las estrategias correspondientes a las diferentes
funciones organizativas. El principal objetivo de una estrategia de Marketing es asignar y
coordinar eficientemente los recursos de Marketing y las actividades desarrolladas para
conseguir los objetivos de la empresa en un determinado producto mercado. Se trata de
conseguir ventajas competitivas gestionando los recursos disponibles para la función de
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
Marketing, de acuerdo con las condiciones del entorno y de modo que se logren satisfacer
con excelencia las preferencias y necesidades de los clientes de la empresa. Por tanto, la
estrategia para un determinado producto-mercado debería tener en consideración no sólo
los recursos, sino también la demanda y la situación competitiva concreta a la que debe
enfrentarse la empresa que hacen que unos u otros recursos y actuaciones puedan ser más
o menos valiosos. Por este motivo, debido a que la demanda y la situación competitiva de
los mercados cambia a medida que los mercados crecen y maduran, se estudian las
estrategias de Marketing adecuadas para cada una estas fases.
En concreto, nosotros nos vamos a centrar en las estrategias alternativas de las que
dispone una empresa pionera para entrar en el mercado. La perspectiva adoptada implica
que la empresa desarrolla una oferta que es nueva para los clientes objetivo, de tal forma
que debe crear un mercado para la misma, es decir, se trata conseguir crear y estimular
la demanda por primera vez, y no de competir por la que haya creado una empresa
anterior. Las empresas que llegan a continuación y, por tanto, se pueden calificar de
seguidoras7 , imitadoras o no, indudablemente se enfrentarán a dificultades asociadas para
comercializar sus productos, pero su tarea fundamental será la de conseguir cuota de
demanda frente a sus competidores en un mercado que ya existe.
4
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA ENTRAR EN EL MERCADO.
La decisión de acometer la entrada en un mercado por primera vez puede discutirse
si se produce como consecuencia de una decisión interna de la empresa o si está
condicionada externamente por las fortalezas y debilidades de los recursos de la
organización. Así, la capacidad de innovación puede favorecer que una empresa opte por
ser pionera, mientras que si los principales recursos organizativos se localizan en las
funciones de Marketing y producción, puede ser más aconsejable retrasar la entrada hasta
que se resuelva la incertidumbre de mercado y tecnológica. Las evidencias empíricas ha
7
No en el sentido de la tip ología de Kotler y Singh (1981). Esta tipología se puede seguir en la explicación de las
estrategias de Marketing para mercados en crecimiento, en los que una empresa acaparan la mayor parte de la cuota de
mercado, calificándosela de líder, mientras que el resto puede adoptar diferentes actitudes en cuanto a su agresividad
por mantener o aumentar su participación -retador, seguidor, especialista en nichos-.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
este respecto no son concluyentes8 (Lieberman y Montgomery, 1998) pero, en cualquier
caso, el orden de entrada ha sido objeto de análisis en numerosas investigaciones debido a
su posible contribución a la creación de ventajas competitivas y la obtención de mejores
resultados (Makadok, 1998).
Las investigaciones mencionadas parecen concluir que el mantenimiento del
liderazgo de una empresa pionera depende de la naturaleza y características del mercado
al que se dirige junto con su habilidad para diseñar una estrategia de Marketing adecuada
teniendo en cuenta sus recursos y capacidades. En este sentido, el pionero puede escoger
entre tres estrategias de Marketing básicas de entrada orientadas a alcanzar diferentes
objetivos en distintas situaciones medioambientales -consultar Figura 13- (Walker, Boyd
y Larréché, 1999):
1. Penetración masiva en el mercado.
2. Penetración en un nicho de mercado.
3. Desnatado y retirada rápida.
4.1. PENETRACIÓN M ASIVA EN EL M ERCADO.
El objetivo final de una estrategia de penetración masiva es conseguir y mantener
una participación mayoritaria en el mercado del nuevo producto. Así, se busca favorecer
su adopción rápida por los clientes potenciales con el objetivo de reducir los costes
unitarios de producción y fidelizar a la mayor parte del mercado antes de que se produzca
la entrada de nuevos competidores. Lograr este propósito es más fácil cuando la mayoría
de los clientes tienen necesidades y preferencias similares, puesto que no es necesario
desarrollar demasiadas modificaciones en el producto original para atender toda la
demanda, y cuando los clientes tienden a probar el producto y consumirlo con regularidad
sin esperar demasiado tiempo, ya que ello permite conseguir su adhesión antes de que
lleguen nuevas empresas al mercado.
8
Es decir, hay estudios en los que se demuestra que las empresas pioneras disponen de un conjunto d e recursos
diferentes a las seguidoras, mientras que en otros no se observan tales diferencias.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE MARKETING
Penetración masiva en el
mercado
Características del x Potencial de demanda
elevado
Mercado
x Clientes homogéneos
x Proceso de difusión corto
Características del x Tecnología de producto
patentable o difícil de imitar
Producto
x Fuentes de
aprovisionamiento limitadas
x Proceso de producción
complejo
Características de x Pocos competidores
potenciales
la Competencia
x Recursos limitados en los
competidores potenciales
Características de x
la Empresa
x
x
Recursos sólidos de
ingeniería
Recursos sólidos de
Marketing
Recursos financieros y
organizativos suficientes
para desarrollar
capacidad de producción
de acuerdo con el
crecimiento de la
demanda
Penetración en un nicho
de mercado
Desnatado y retirada
rápida
x Potencial de demanda
elevado
x Mercados fragmentados
x Proceso de difusión corto
x Potencial de demanda
limitado
x Demanda inelástica
x Proceso de adopción largo
x Tecnología de producto
difícilmente patentable
x Múltiples fuentes de
aprovisionamiento
x Proceso de producción
relativamente simple
x Tecnología de producto
difícilmente patentable
x Múltiples fuentes de
aprovisionamiento
x Proceso de producción
relativamente simple
x Muchos competidores
potenciales
x Algunos competidores
potenciales disponen de
abundantes recursos
x Proceso de producción
complejo
x Muchos competidores
potenciales
x Algunos competidores
potenciales disponen de
abundantes recursos
x Proceso de producción
complejo
x Recursos de ingeniería
limitados
x Recursos de Marketing
limitados
x Recursos financieros y
organizativos insuficientes
para gestionar el
crecimiento de la demanda
x Recursos de I+D y de
desarrollo de nuevos
productos sólidos
x Buenas habilidades de
venta y promoción
x Recursos financieros y
organizativos insuficientes
para gestionar el
crecimiento de la
demanda
Figura 13: Situaciones que Favorecen las Diferentes Estrategias de Marketing Alternativas para
Empresas Pioneras.
Fuente: Walker, Boyd y Larréché (1999).
Por añadidura, este tipo de estrategias permiten obtener mejores resultados cuando
existen barreras de entrada que retrasan la llegada de la competencia, permitiendo
acumular experiencia, reducir costes y fidelizar la clientela. Entre las barreras de entrada
pueden encontrarse la protección a través de patentes de la tecnología, la existencia de
recursos de aprovisionamiento limitados, y los procesos productivos complejos que
requieran de inversiones o esfuerzos de desarrollo sustanciales.
Finalmente, la estrategia de penetración masiva tiene más sentido cuando las
expectativas de competencia futura intensa son escasas, bien debido a que pocas
empresas disponen de las capacidades necesarias para competir en el mercado del que se
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
trata, o bien porque disponiendo de ellas éstas no son suficientes para acometer una
entrada masiva.
Las empresas pioneras que deciden atender todo el mercado, en consecuencia,
deben de disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo esta iniciativa y afrontar
convenientemente el crecimiento de la demanda que generen.
4.2. PENETRACIÓN EN UN NICHO M ERCADO.
Cuando los recursos de la empresa son limitados puede resultar imposible atender
todo el mercado potencial del nuevo producto, de modo que la empresa pionera opta por
concentrarse y tratar de acaparar una parte más reducida de dicho mercado. De este
modo, se evita el colapso que puede generar un crecimiento excesivo y la competencia en
el futuro con organizaciones más fuertes.
Evidentemente, este comportamiento exige que el mercado esté fragmentado y que
existan pocas barreras de entrada, así como que el pionero disponga de recursos limitados
para defender las ventajas competitivas derivadas del orden de entrada, por lo que no le
interesa atraer la atención sobre si, y se circunscribe a una parte reducida del mercado.
En ocasiones, empresas que desean penetrar en un mercado como pioneras de modo
masivo se ven abocadas a una estrategia de nicho cuando el crecimiento del mercado es
superior al esperado o cuando el grado segmentación de los clientes fue subestimado.
4.3. DESNATADO Y RETIRADA RÁPIDA.
A pesar de que una empresa disponga de los recursos necesarios para mantener una
posición de liderazgo en el conjunto del mercado tras ser pionera, puede decidir no
hacerlo. La competencia es con frecuencia inevitable, de forma que los precios y los
márgenes de beneficio disminuyen considerablemente, de modo que se puede plantear
como alternativa la denominada estrategia de desnatado y retirada rápida.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
Esta estrategia consiste en introducir el nuevo producto con un precio elevado,
asumiendo gastos reducidos de publicidad y promoción, con el objetivo de maximizar los
beneficios por unidad de producto y recuperar los costes de desarrollo lo más
rápidamente posible 9 . Al mismo tiempo, la empresa se preocupa del perfeccionamiento
de nuevas aplicaciones para la tecnología empleada o de la obtención de nuevas
generaciones tecnológicas, de modo cuando las empresas seguidoras se introducen en el
mercado, la pionera esta en condiciones de canibalizar sus propios productos con otros
nuevos basados en tecnologías mejoradas, o de dirigirse a nuevos segmentos de mercado.
Este tipo de estrategia puede ser empleada indistintamente por empresas más
grandes o más pequeñas, pero es fundamental que la organización disponga de los
recursos necesarios para poder ofrecer una corriente constante de nuevos productos o
aplicaciones que sustituyan a las anteriores, a medida que éstas atraen la competencia.
Así mismo, dado que la empresa pionera no tiene intención de permanecer en el mercado
indefinidamente, esta estrategia resulta más adecuada cuando las barreras de entrada no
son importantes, se espera una difusión rápida de la innovación, y se carece de los
recursos necesarios para defender una posición de liderazgo a largo plazo.
Por último, no queremos acabar la exposición de esta pregunta sin referirnos de
modo introductorio alguna de las acciones operativas concretas que conllevarían cada una
de las estrategias mencionadas desde una doble perspectiva necesaria para crear demanda
de productos pioneros en los mercados -Figura 14-: 1) conseguir que los clientes
potenciales sean conscientes de la existencia del producto y estén dispuestos a adquirirlo;
y 2) facilitar la compra.
9
El empleo de esta estrategia asume que la demanda es inelástica al precio, de no ser así, puede resultar
contraproducente. Así mismo, la oferta se dirige a aquellos grupos de compradores con mayor tendencia a ser los
primeros en probar productos nuevos. En los mercados de consumo, esto suele traducirse en los grupos de clientes con
mayor capacidad de gasto, ya que suelen ser los compradores más tempranos.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
PROGRAMAS DE MARKETING ALTERNATIVOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Y
TAREAS
Reconocimiento
del Producto y
Deseo de Compra
Penetración masiva en el
mercado
x Publicidad intensiva para
conseguir el conocimiento
del producto en el mercado
masivo
x Publicidad intensiva para
conseguir el conocimiento
del producto en el
segmentos relevante
x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir
nuevos clientes
x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir
nuevos clientes en el
segmento objetivo
x Campañas de promoción de
ventas para inducir la
prueba (muestras, cupones,
descuentos)
x Ampliación de la oferta para
hacerla atractiva al mayor
número de clientes posible
x Reducción del riesgo
percibido del cliente (prueba
del producto, garantías, ...)
Incremento de la
Capacidad de
Compra
Penetración en un nicho
de mercado
x Campañas de promoción de
ventas para inducir la
prueba (muestras, cupones,
descuentos) en el segmento
objetivo
x Publicidad limitada para
conseguir el conocimiento
del producto, especialmente,
entre los primeros
adoptantes menos sensibles
al precio
x Empleo de la fuerza de
ventas centrada en los
compradores potenciales de
mayor volumen de compra
x Promoción limitada o nula
x Ampliación de la oferta
limitada o nula
x Ampliación de la oferta
limitada a su atractivo para
el nicho de mercado
x Reducción del riesgo
percibido del cliente (prueba
del producto, garantías, ...)
x Precios bajos en previsión
de la entrada de nuevos
competidores
x Precios bajos en previsión
de la entrada de nuevos
competidores
x Condiciones de crédito
favorables para animar las
compras iniciales
x Condiciones de crédito
favorables para animar las
compras iniciales
x Empleo de promociones
dirigidas al canal para
facilitar la distribución
x Empleo de promociones
dirigidas al canal para
facilitar la distribución en el
nicho de mercado
x Ofrecimiento de servicios de
instalación, ingeniería y
entrenamiento para facilitar
la compatibilidad del
producto con la actividad de
los clientes
Desnatado y retirada
rápida
x Ofrecimiento de servicios de
instalación, ingeniería y
entrenamiento para facilitar
la compatibilidad del
producto con la actividad de
los clientes
x Precios elevados
x Condiciones de crédito
favorable para animar las
compras iniciales
x Empleo de promociones
dirigidas al canal limitadas
x Ofrecimiento de servicios de
instalación, ingeniería y
entrenamiento limitados a
superar las objeciones de
los clientes
Figura 14: Componentes Operativos de las Estrategias para Entrar en el Mercado.
Fuente: Walker, Boyd y Larréché (1999).
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ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
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