Miguel Ángel, un ejemplo para la toma de decisiones

Miguel Ángel, un ejemplo para la toma de decisiones
Ante la velocidad que impera en el mundo de los negocios, a veces se pierde de vista la
necesidad de enmarcar las decisiones en un contexto y tomarse el tiempo para entender
cuál es el problema, por qué y para qué queremos resolverlo.
Por Ernesto Weissmann*
En muchas ocasiones comenzamos a tomar decisiones para resolver un problema mucho
tiempo antes de comprender realmente de qué se trata, por qué queremos resolverlo y
qué queremos lograr. Hacerlo de esta manera, sin tomarnos el tiempo necesario en esta
primera parte, puede hacer que resolvamos de forma brillante el problema equivocado.
Miguel Ángel Buonarroti estaba parado frente a un bloque de mármol. Todos los días
iba al taller y se quedaba por horas observando en silencio ese bloque o bosquejando
dibujos sobre papel. Eventualmente, algún colaborador se acercaba y le preguntaba si se
sentía bien. A lo que el maestro respondía: “Estoy trabajando”.
Meses después, finalmente se puso a esculpir. A los dos años había nacido el famoso
David, quizás la mejor escultura del Renacimiento. La quietud de Miguel Ángel frente
al inerte bloque de mármol no significaba que estuviera perdiendo el tiempo. Estaba
planificando. Intentaba enmarcar el problema a resolver para convertir a aquel pedazo
de piedra en una obra de arte.
Pero si Miguel Ángel hubiera sido un ejecutivo de una corporación moderna,
probablemente nunca habría llegado a tomar el cincel. ¿Cuántos jefes habrían soportado
verlo inmóvil y “sin trabajar” durante tanto tiempo?
La velocidad intrínseca a la vida corporativa nos sesga hacia la acción. Se supone que
nos pagan por actuar, no por pensar. Entonces, con mucha frecuencia, tomamos
decisiones de problemas que aún no hemos enmarcado correctamente. Esto hace que en
ocasiones resolvamos de una manera técnicamente impecable cuestiones que no eran
relevantes o que no agregaban valor para el negocio.
Planificando una decisión
La manera en que un problema ha sido enmarcado influye directamente en la solución
que finalmente le encontraremos. Por eso, el primer paso es enmarcar adecuadamente el
problema que tenemos entre manos. Esto es, entender qué es lo que estamos decidiendo
y por qué.
Los marcos son estructuras mentales que creamos para simplificar y organizar nuestras
vidas. Ellos controlan la manera en que reaccionamos ante las situaciones que nos
topamos. Nos ayudan a reducir la complejidad, lo cual es muy bueno. Pero el problema
es que los marcos vienen dados. No somos conscientes del recorte que hacemos de la
realidad. Y esto puede generar dificultades a la hora de tomar decisiones, como
encontrar la solución perfecta a un problema que no existe. Como dijo Peter Drucker,
“Hay una diferencia entre hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas”.
Sin embargo, cuando podemos desafiar esa primer mirada y definirlos conscientemente
ganamos mucha riqueza en la decisión. La calidad de este marco o framing incidirá de
manera directa en las opciones que percibiremos como posibles y, en última instancia,
sobre la calidad de nuestra decisión final.
En general, cuando planteamos una decisión, nos enfocamos inmediatamente en la
búsqueda de alternativas. Muchas veces incluso definimos la decisión por las
alternativas que nos imaginamos y no por el objetivo que perseguimos. Así, por no
haber comprendido claramente nuestros objetivos, nos embarcamos en un proceso de
idas y vueltas que nos puede hacer perder tiempo y en ocasiones hasta resultar
frustrante. Para evitar esta situación y enmarcar correctamente nuestro problema existen
varios métodos que pueden ayudarnos a pensar desde otro nivel para alejarnos del
problema y así poder verlo con mayor amplitud.
¿Para qué decidimos?
Todas las decisiones persiguen un objetivo. Si no hay un objetivo que cumplir (o
varios), no hay ninguna decisión que tomar. Entonces, un método para enmarcar
correctamente la situación empieza por preguntarnos para qué estamos por tomar una
decisión.
Supongamos que tenemos el siguiente interrogante entre manos: ¿Compro o no compro
una nueva camioneta?
Esta decisión, así planteada, prácticamente no deja margen de libertad. Sólo nos
presenta dos alternativas, y nos coloca en una situación de “sí o no”, “lo hago o no lo
hago”, “todo o nada”. Y esto por lo general nos genera angustia.
Intentemos un ejercicio preguntándonos: ¿Para qué queremos comprar una nueva
camioneta? Una respuesta posible sería: para ampliar la flota de distribución. Pero,
¿para qué queremos ampliar la flota? Una respuesta posible sería: para bajar los tiempos
de entrega al cliente.
Podríamos seguir preguntándonos “para qué”, pero detengámonos en ese objetivo y
ahora tratemos de bajar los escalones que subimos planteando distintas maneras de
alcanzarlo. De hecho, ampliar la flota podría no ser la única (ni la mejor) forma de bajar
el tiempo de entrega. Entonces preguntémonos: ¿cómo podemos bajar el tiempo de
entrega a los clientes?
Así podrían surgir otras opciones, como la tercerización de la logística, mejorar la
eficiencia de las rutas o implementar una nueva solución tecnológica. Comprar una
camioneta sigue siendo una opción válida, sólo que ahora es una entre varias.
De esta forma, subiendo en la cadena de medios a fines, hemos logrado ampliar nuestra
mirada y plantearnos alternativas nuevas que no habíamos tenido en cuenta en el primer
momento.
En definitiva, el tiempo que dediquemos al comienzo del proceso para enmarcar
correctamente el problema y definir los objetivos nos ahorrará muchos dolores de
cabeza posteriores.
Para realizar un buen framing debemos:
1) Entender bien el problema / oportunidad sobre la que va a decidir (hay muchas
herramientas para hacerlo dependiendo del tipo de decisión).
2) Definir claramente los objetivos que persigue y las relaciones entre ellos.
3) Generar alternativas a evaluar para tomar la decisión.
Muchos errores surgen porque no hemos planteado correctamente el problema al
comienzo. A Miguel Ángel, su paciencia le ahorró varios bloques de mármol
desperdiciados por haberse puesto a esculpir sin un plan concreto. Y usted, ¿cuánto se
beneficiará dedicando unos minutos más a pensar antes de actuar?
* Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de Teoría de la Decisión en la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la
Universidad de San Andrés y de la Universidad del CEMA. Coautor del libro "La
Decisión" editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por
Pearson.