1 Dos enfoques sobre cultura organizacional Esta lectura

Dos enfoques sobre cultura organizacional
Esta lectura presenta dos aportes claramente diferenciados sobre el modo de
considerar la cultura empresaria para hacerla compatible con los factores clave de
éxito de los negocios en que opera la empresa.
Cambiar las conductas, no la cultura
por Peter Drucker
Cambiar la cultura corporativa se ha
convertido en la última moda de
management.
Todas las revistas de
negocios traen artículos al respecto y no
pasa una semana sin que me soliciten
dictar un seminario sobre el tema.
Sin duda, en muchas empresas existe la
necesidad de modificar ciertos hábitos
profundamente
arraigados.
Las
compañías de electricidad y de teléfonos,
que siempre habían tenido utilidades
aseguradas gracias a la regulación
pública, hoy enfrentan una competencia a
muerte. Los consumidores exigen una
entrega puntual y se vuelven cada vez
más quisquillosos en cuanto a calidad y
servicio. Los empleados, ante el más
mínimo problema, entablan demandas por
discriminación o acoso sexual. Y como la
vida útil de los productos es cada vez más
corta en la mayoría de las industrias
mecánicas de Estados Unidos (e incluso
más en las europeas) crece la urgencia de
efectuar cambios drásticos en la
concepción, el diseño, la fabricación y la
comercialización de nuevos productos y
nuevos modelos, reduciendo a meses un
proceso que duraba años.
Estas necesidades requieren cambios de
conducta, pero ello no se va a lograr
“cambiando la cultura”. La cultura, de
cualquier forma como se la defina, es algo
muy persistente. Hace casi cincuenta
años, Japón y Alemania sufrieron las
peores derrotas de la historia y vieron
desacreditados
sus
valores,
sus
instituciones y su cultura. Sin embargo,
las culturas de Japón y de la Alemania de
hoy son indudablemente japonesa y
alemana.
De hecho, para que los
cambios de conducta sean eficaces,
deben basarse en la “cultura” existente.
Japón es el mejor ejemplo. Es el único
país no occidental que ha logrado tener
una sociedad moderna, porque hace ya
cien
años
sus
reformadores
conscientemente basaron sobre la cultura
tradicional
japonesa
el
nuevo
comportamiento “occidentalizado”.
Las
sociedades anónimas y las universidades
niponas modernas son profundamente
“occidentales” en su forma. No obstante,
por así decirlo, se utilizaron como
“contenedores” para la cultura tradicional
de una sociedad de clanes en que se
respetan la lealtad y las obligaciones
mutuas. Esto se ve, por ejemplo, en el
compromiso de por vida de una empresa
hacia sus empleados y de los empleados
hacia la empresa, o bien, en la
organización de la industria en keiretsu,
grupos de empresas autónomas que se
mantienen unidas como “vasallos”,
mediante la dependencia y la lealtad
mutuas.
1
Los reformadores de la India y de China,
por el contrario, creían que debían
cambiar la cultura de su país. El único
resultado ha sido la frustración, las
fricciones y la confusión y ningún cambio
de conducta.
Otro ejemplo es Konrad Adenauer, quien,
en los años veinte, fue un abierto crítico
de la Alemania de Weimar por sus valores
“burgueses”, su codicia, su materialismo y
su culto al dinero y a los negocios.
Después de la Segunda Guerra Mundial,
cuando se convirtió en canciller de una
Alemania derrotada, luchó en forma
deliberada e incansable por restaurar la
Alemania “burguesa” pre hitleriana que
tanto detestaba. Ante las críticas y los
fuertes ataques de “progresistas” bien
intencionados tanto de Alemania como de
Occidente, Adenauer contestaba: “La
Alemania pre hitleriana, sin importar cuán
deficiente sea, es la única cultura que los
alemanes saben que aún funciona; no
tenemos otra alternativa que emplearla
para construir la nueva Alemania post
hitleriana”.
Pero también existe un buen ejemplo
norteamericano: los ferrocarriles. A fines
de los años cuarenta, perdían dinero a
manos llenas y, peor aún, perdían
participación de mercado, superados por
la competencia camionera y aérea. Sin
embargo, era un hecho que sus servicios
eran necesarios, por lo que todos
estuvieron de acuerdo en que el Tío Sam
tendría que hacerse cargo de ellos. Y, en
efecto, el Estado debió hacerse cargo de
la mayor parte del servicio de transporte
de pasajeros. No obstante, el negocio de
los pasajeros nunca representó mas de la
décima parte del tráfico de ferrocarriles.
Estados Unidos es el único país en el
mundo donde el verdadero negocio de los
ferrocarriles, el transporte de carga, quedó
exclusivamente en manos privadas. Es
más, los ferrocarriles norteamericanos son
los únicos rentables. Todos los demás
sistemas
de
ferrocarriles
están
prácticamente
quebrados.
Los
ferrocarriles
de
Estados
Unidos
transportan una parte considerable de la
carga del país, poco más de la tercera
parte del tráfico de larga distancia, y no
hay otro sistema que transporte más del 5
al 8%.
El cambio en los ferrocarriles de Estados
Unidos se basó en los valores existentes
entre sus empleados; por ejemplo, en su
dedicación a mantener altos estándares
técnicos.
Si hay que cambiar hábitos, no es
necesario cambiar la cultura: hay que
cambiar hábitos. Y sabemos cómo
hacerlo.
Aquí se hace así
por Alberto Levy
Toda organización tiene una cultura
propia. En realidad, toda vez que dos
personas interactúen entre sí durante
algún tiempo para lograr un objetivo
común, habrán de desarrollar una cultura
propia, reflejada en ciertas creencias y
normas compartidas que emergerán de
esa interacción.
2
La cultura de la organización está
fuertemente basada en la percepción que
sus miembros tienen de lo que funcionó
exitosamente en el pasado. Es decir, en
las conductas que han sido aceptadas
porque son percibidas como que ya han
sido efectivas.
Como han sido efectivas, entonces esas
creencias y normas de conducta son
enseñadas a los miembros nuevos, como
las formas correctas de percibir, pensar y
sentir el enfrentar problemas de
adaptación externa e integración interna.
Entonces, cuando se articula el complejo
de supuestos sobre cuál es la mejor forma
de operar con el medio externo
(adaptación) y cuál es la mejor forma de
dirigir el medio interno (integración), estos
supuestos son pasados a los recién
llegados.
Este es el proceso de
“socialización” o de “inducción” de la gente
nueva. De la interacción cotidiana entre
los miembros de la organización,
inevitablemente
se
desarrolla
un
conocimiento colectivo de “lo que es y lo
que no es”. Estas son las creencias. Y de
“lo que debería ser y lo que no debería
ser”. Estos son los valores.
Estas creencias y valores son la
plataforma sobre la que el grupo genera
las “normas”. Las normas son las reglas
aceptadas de conducta- muchas veces
implícitas y hasta inconscientes- que
prescriben cuáles son las actitudes y las
conductas apropiadas e inapropiadas de
los miembros del grupo. Estas reglas de
comportamiento incluyen los estándares
de desempeño esperado del grupo y
cómo esos niveles de desempeño deben
ser alcanzados.
Las normas tienen una influencia
particularmente
fuerte
sobre
el
comportamiento de la gente. Quien las
viola recibe la presión de readaptación por
parte del resto de los miembros y hasta
puede ser socialmente eliminado (a no ser
que las normas se modifiquen aceptando
la desviación como una nueva orientación
compartida). Al operar las normas de esta
forma, actúan como el refuerzo de las
creencias y los valores compartidos. Esto
cierra el circuito de consolidación de la
cultura de esa organización. Cuanto más
exitosa haya sido esa organización con
esa cultura, más consolidada estará la
cultura.
Veamos un ejemplo concreto. Uno de los
valores compartidos en una empresa es la
calidad. Una forma de definir este valor
es cómo la convicción de que en la
empresa toda tarea debe ser realizada
con el objetivo de que sea cumplida de la
forma mejor posible.
Algunas normas que surgen de este valor
pueden ser: “En nuestro grupo la gente
siempre trata de mejorar a pesar de que
se esté desempeñando bien”, o “aquí
siempre tratamos de ser líderes; somos
líderes y lo seguiremos siendo”. Algunos
indicadores observables son la actitud de
“podemos lograrlo”, la clara definición y
aceptación de estándares de desempeño
o que se ve a la gente con perseverancia
y con ese espíritu de dar un paso de
esfuerzo más del esperado.
Las principales implicancias
fenómeno son las siguientes:
de
este
• La resistencia al cambio de la cultura
de las organizaciones tiene que ver con
3
ese circuito cerrado con la que se
desarrolla. A no ser que se intervenga
en todos los elementos en forma
simultánea cualquier modificación es
muy difícil de ser lograda.
• Los valores compartidos y las
creencias y las normas y hábitos que
se derivan de ellos son los
determinantes
principales
de
la
conducta de los miembros de la
organización.
• El
cambio
cultural
debe
ser
diferenciado del cambio en la conducta.
Cuando el cambio en la cultura se
produce, el cambio en la conducta
viene atrás. El proceso inverso es más
difícil. El cambio en la conducta sin
cambio cultural requiere articular toda
una serie de controles y de
recompensas y castigos para que se
mantenga. El cambio cultural es más
duradero que el cambio en el
comportamiento
porque
es
autosostenido.
• La cultura de la organización puede ser
un activo o un pasivo dependiendo de
si los valores compartidos y las
creencias son compatibles con los
factores clave de éxito de los negocios
en los que opera esa organización y
con los fines individuales de sus
miembros. Todo negocio requiere que
las empresas que lo practican
dispongan
de
una
o
más
características. Son esas cosas que
hay que saber hacer bien sí o sí. Son
los factores de clave de éxito de ese
negocio. Los cambios bruscos en la
economía mundial y en nuestro propio
escenario hacen que los factores clave
de éxito se modifiquen con cada vez
mayor aceleración.
Cuando esto es reconocido, es probable
que la empresa intente una reorientación
de su estrategia. Pero si este cambio de
estrategia no está soportado por la
cultura, esa estrategia está condenada al
fracaso.
4