UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA U.E.A.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
METROPOLITANA
UNIDAD IZTAPALAPA
U.E.A. Gestión y Control Estratégico I.
TEMA III. Evaluación del medio ambiente y de la empresa.
Grupo: HF01
Horario: 14:00 – 16:00 hrs L y M
EQUIPO 3:
González Morales María Fernanda
Rodríguez Briseño Alejandra Montserrat
Garcia Aguilera Claudia
Fuentes Peña Juan Pablo
Montoya Rojo Elihu Gilberto
Solano Rosas Cuauhtémoc
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía
El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la
industria de una compañía. Las influencias pertinentes desde el punto de vista
estratégico provenientes del área externa del macroambiente en ocasiones
ejercen un fuerte efecto en la situación de negocios de una compañía y un
impacto muy significativo en el rumbo y estratégia de la compañía. Lo que
sucede en la parte externa puede ser rápido o lento, con advertencias o sin
ellas.
Los siete aspectos del macroambiente son: aspectos demográficos, fuerzas
sociales, factores políticos, legales y regulatorios, ambiente natural, factores
tecnológicos, fuerzas globales y condiciones económicas generales.
Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una
industria son el tamaño del mercado y la tasa de crecimiento de una industria
son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias y globales y
volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria.
Las batallas competitivas entre vendedores rivales adoptan muchas formas,
que se extienden mucho más allá de una competencia activa de precios. La
rivalidad se caracteriza como encarnizada o brutal cuando los competidores se
embarcan en prologadas guerras de precios o esgrimen por rutina otras
tácticas agresivas mutuamente destructivas de su rentabilidad.
Las altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de hoy no siempre
se traducen en altas barreras al ingreso y bajas amenazas al ingreso de
mañana. La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son
bajas, cuando las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a
luchar vigorosamente contra el ingreso de un recién llegado y cuando hay un
grupo significativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades muy
convenientes para competir en la industria; mientras menor sea el precio de los
sustitutos, mayor su calidad y desempeño y menores sean los costos de
cambio para el usuario, mas intensas serán las presiones competitivas de los
productos sustitutos.
La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de una serie
de factores que predicen el grado de poder de negociación y sensibilidad al
precio, el cual varia deacuerdo con el grupo de compradores de que se trate
(mayoristas, grandes cadenas minoristas, pequeños minoristas o
consumidores).
La mas fuerte de las cinco fuerzas determina la intensidad global de las fuerzas
de competencia y el grado de presión para que baje el nivel de rentabilidad de
una industria. L a estrategia de una empresa es mas eficaz conforme la proteja
de las presiones competitivas, aproveche la batalla competitiva en su favor y le
permita beneficiarse de oportunidades de crecimiento atractivas.
El análisis de la dinámica de la industria implica determinar como afectan los
impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas. L parte
mas importante del análisis de la dinámica de la industria es determinar si el
efecto colectivo de lo simpulsores del cambio será aumentar o disminuir la
demanda del mercado, añade o resta intensidad a la competencia y generar
una mayor o menor rentabilidad en la industria.
El análisis de la dinámica de la industria, cuando se realiza de manera
adecuada, obliga a los administradores a pensar en lo que se avecina y en lo
que necesita su empresa para estar preparada.
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con
planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. La
ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones
competitivas o en el mercado que se ocupan las empresas rivales en la
industria. Los diagramas de grupos estratégicos revelan que empresas son
competidoras cercanas y cuales lejanas.
Algunos grupos estratégicos tienen una posición tienen una posición mas
favorable que otros por que enfrentan fuerzas competitivas más débiles o por
que reciben un impacto mas favorable de los impulsores de cambio de la
industria.
Una buena inteligencia competitiva ayuda a los administradores a evitar la
afectación de ventas y utilidades por quedarse dormido ante las acciones
sorpresivas de los rivales. Un indicador de los tipos de movimientos probables
de un rival es su desempeño financiero: cuanta presión tiene para mejorar.
Los factores principales de éxito son los elementos de la estrategia, los
atributos del producto y servicio, planteamientos operativos, recursos y
capacidades competitivas con el mayor impacto en el éxito competitivo futuro
en el mercado. Entender por que la evaluación profunda de fortalezas y
debilidades de una empresa en relación con las condiciones específicas que
enfrenta en la industria es un prerrequisito para formular una estrategia que se
ajuste bien a su situación.
Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y presenta
buenas oportunidades, elabora un proyecto que ha de ser sólido con
inversiones agresivas para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su
posición competitiva de negocios en el largo plazo. El grado de atracción de
una industria no es el mismo para todos sus participantes, presentes o
potenciales.
Es un primer paso esencial contar con diagnóstico claro y profundo de la
situación externa de una compañía cuando se formulan estrategias que se
ajusten bien a las condiciones de la industria y de la competencia.
Estrategias para la Diversificación
Hay cuatro alternativas de crecimiento básicos abrir a una empresa. Puede
crecer a través del aumento penetración en el mercado, a través del desarrollo
del mercado, a través del desarrollo de productos, o por medio de
diversificación.
Una sociedad que acepta la diversificación como una parte de su enfoque
planificado para el crecimiento asume la tarea de forma continua pesar y
comparar las ventajas de estas cuatro alternativas, seleccionando primero una
combinación y luego otro, dependiendo de las circunstancias particulares en la
planificación del desarrollo a largo plazo.
Una búsqueda simultánea de penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, y el desarrollo de productos suele ser un signo de una empresa
progresista, bien dirigido y puede ser esencial para la supervivencia frente a la
competencia económica.
Un método estándar de análisis de las perspectivas futuras de crecimiento de
la compañía es utilizar las ventas a largo plazo pronósticos.
Algunas compañías (sobre todo en el crecimiento industrias ) fijar una tasa
anual de crecimiento, que desean alcanzar. Cada año, esta tasa de crecimiento
se compara con el crecimiento real durante el año pasado. La decisión sobre
las medidas de diversificación para el próximo año se basa entonces en la
disparidad entre lo objetivo y lo real tasa de crecimiento. Estabilidad. El
segundo efecto deseado de la diversificación es la mejora en la estabilidad de
la compañía bajo condiciones contingentes . No sólo debe diversificación de
evitar las ventas caigan como bajo , ya que podría tener antes de la
diversificación, pero la caída porcentual también debería ser menor.
Por lo tanto , los pasos descritos en este artículo son la primera , aunque
importante , previo a una movimiento diversificación. Sólo a través de un nuevo
examen cuidadoso de éxito empresarial probable puede una empresa
desarrollar una estrategia a largo plazo que le permitirá "correr el doble de
rápido que " (con palabras de la Reina Roja de nuevo ) en el siempre
cambiante mundo de hoy .
Estrategia Empresarial
Cuando una empresa está planeando su futuro teniendo como objetivo mejorar
su rentabilidad, existen tres grandes alternativas: la de “achicarse”, la de
mantenerse y la de crecer. En cualquiera de los tres casos se necesita saber:
a) dónde se encuentra actualmente la empresa, b) dónde quiere llegar y c) cuál
es esa “ruta adecuada” que hará que llegue donde quiere.
El primer paso del proceso significa definir el concepto del negocio, para lo cual
debe establecer cuáles son sus productos–mercados. Es decir, contestar a las
preguntas ¿qué productos o servicios ofrece la empresa? y ¿a quiénes se los
ofrece? (o ¿quiénes son sus clientes?).
El vínculo común sería doble: el de siempre aprovechar las oportunidades
únicas que se dan en productos-mercado diferentes, y el de siempre
aprovechar la sinergia, esa capacidad de utilizar una competencia destacada
que la empresa emplea en un producto-mercado, en lograr el éxito en otro
producto-mercado.
Probablemente no existan ejemplos “puros” de cada una de las cuatro
alternativas que plantea Ansoff con su matriz producto–mercado. Tal vez haya
muchos casos en los que han fracasado estas estrategias. Pero, ¿lo que se
acaba de exponer está obsoleto? ¿Es que, acaso, no se practica?
Hace más de cuarenta años, cuando no había computadoras personales en las
oficinas, cuando el “zapatófono” de Maxwell Smart era pura fantasía, cuando la
palabra “chat” no significaba nada para nosotros, Igor Ansoff escribió lo que
usted acaba de leer para ser aplicado en los Estados Unidos. Con otras
palabras, con otra perspectiva tal vez, pero en esencia es lo que acaba de leer.
Y sigue vigente. Y se aplica todos los días en nuestro país.
Evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de una
empresa.
Para poder entender a la empresa desde su raíz, necesitamos saber cómo
funciona la estrategia actual de la empresa, es decir estrategias funcionales
esenciales para construir capacidades y fortalezas de recursos
competitivamente valiosos: i&d, tecnología, estrategia de ingeniería, estrategia
de administración de la cadena de abastecimiento, estrategia de la producción,
estrategia de ventas, marketing, promoción y distribución, estrategia de
recursos humanos, estrategia financiera. Por otra parte es importante analizar
las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas externas de la empresa, es decir un análisis
profundo de lo que conocemos como FODA el cual es una herramienta sencilla
pero poderosa para ponderara las capacidades y deficiencias de los recursos
de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de
su bienestar futuro. La fortaleza de los recursos de una empresa representan
sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y
capacidad de tener éxito en el mercado, Una competencia es una actividad que
la empresa aprendió a desempeñar bien; Una competencia básica es una
actividad competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que
otras actividades, Una competencia distintiva es una actividad
competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que sus
rivales, es importante por 1) da a la empresa una capacidad competitivamente
valiosa que los rivales no poseen, 2) destaca y añade poder a la estrategia y 3)
es la base de una ventaja competitiva sustentable. Las debilidades representan
los pasivos competitivos.
La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que
crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. La
competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de
sus actividades internas, si no también de la cadena de valor de sus
proveedores, y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución.
Una vez que se determinan las principales actividades de la cadena de valor se
realiza un costeo basado en actividades (herramienta para evaluar la
competitividad de una empresa) y un benchmarking (herramienta para evaluar
si los costos de la cadena de valor de una empresa son adecuados). Un
análisis ponderado de fortalezas competitivas tiene mayor fuerza conceptual
que uno sin ponderación a causa de la debilidad inherente de suponer que
todas las mediaciones de fortaleza son por igual importante. Las clasificaciones
elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva fuerte y la
posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posición débil
y desventajas competitivas. Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una
empresa destacan sus rivales y señalan directamente las clases de acciones
de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y
reducir sus vulnerabilidades competitivas.
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar
una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan
estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la
administración. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las
acciones específicas es el paso siguiente, después de elaborar la lista de
aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la
directiva. Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los
aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y
competitivo de la empresa en los siguientes años.
La ventaja competitiva de las naciones
En este artículo Michael Porter busca desentrañar la respuesta de que hace a
las naciones altamente competitivas y exitosas, y lo logran mediante los
ejemplos obtenidos del análisis de varios países desarrollados como Japón,
Korea, Alemania, Italia, USA. Porter indica, que si bien los caminos que llevan
a una nación son similares, una nación por si sola no puede ser competitiva en
todos los aspectos y remarca el caso de países altamente industrializados
como Alemania y Japón, cuyos altos estándares de vida se deben a una alta
competitividad local, a pesar de la escases de recursos naturales y materia
prima.
La capacidad de una nación para innovar es afectada por cuatro características
amplias, el diamante de la ventaja nacional:
1. condiciones de los factor: La posición de a nación en factores productivos,
como el trabajo calificado y la infraestructura.
2. condiciones de la demanda:Naturaleza de la demanda del mercado local
para el producto o servicio ofrecido.
3. industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o ausencia en la nación de
industrias suplementarias y otras industrias relacionadas.
4. estrategia, estructura y rivalidad de las firmas: Las condiciones en el
gobierno de la nación y como las compañías son creadas, organizadas y
administradas, así como la competencia domestica.
Porter también aventura al nombrar las acciones que un gobierno debe seguir
para hacer de su nación competitiva:
* Focalizarse en un factor de creación especializado
* Evitar intervenir en los factores y los mercados
* Reforzar los estándares de calidad, seguridad y protección ambiental de los
productos
* Promover la cooperación entre rivales de la industria
* Promover metas para las inversiones
* Desregular la competencia
* Reforzar políticas antimonopólicas locales
* Rechazar el comercio regulado
Así mismo Porter le hace una serie de recomendaciones a las empresas para
que las incluyan en su agenda:
> Crear presión de innovación
> Buscar por los competidores más capaces como motivación
> Establecer sistemas de alerta temprana
> Mejorar el diamante de competitividad nacional
> Dar la bienvenida a la competencia local
> Globalizarse para interceptar ventajas especificas en otros países
> Hacer alianzas solo selectivamente
> Localizar la casa matriz para adquirir la ventaja competitiva local