ELABORACIÓN DE PROYECTOS. APUNTES COMPLEMENTARIOS. Claudio Rodríguez Díaz. Introducción. El presente documento es parte del proceso de formación efectuado por la Asociación Chilena de Municipalidades en el marco del curso de Elaboración de Proyectos Sociales. Su objetivo es ser un complemento al trabajo teórico práctico desarrollado en los módulos presenciales de capacitación. Para ello pretende dar una mirada general a los distintos componentes y etapas de un proyecto social, enfatizando los aspectos de diseño, principalmente en la entrega de herramientas que enfatizan el proceso de definición de problema central y planteamiento de objetivos que constituyen la base para un diseño pertinente y coherente. En la primera parte sitúa el proyecto en un marco contextual, describiendo de manera sucinta su relación con el contexto organizacional y social en que se sitúa, así como su definición a partir de concebirse como una herramienta de planificación. La segunda parte aborda la descripción misma de las etapas de un proyecto, enfatizando los aspectos de diseño y contenidos de un proyecto. Finalmente se incluye un anexo con el desarrollo de la técnica del árbol de problemas tanto para la definición del problema central como de los objetivos a abordar por un proyecto. 1. El proyecto. Aproximaciones y contexto de ejecución. Hoy en día es común escuchar en los más diversos ámbitos de la vida nacional, que se refieran frecuentemente a este concepto: que se inauguró tal proyecto, que el proyecto beneficiará a tantas personas de determinada localidad, que el diseño del proyecto estuvo mal realizado, entre otros ejemplos. A su vez, a menudo las personas y organizaciones son llamadas a participar en determinado proyecto que promueve alguna entidad o institución. Es decir, la palabra “proyecto” cobra a diario un protagonismo que muchas veces es difícil comprender a cabalidad, dado a que su significado y sentido varía según quién la utilice. ¿Qué es un Proyecto? Junto a los programas, los proyectos son herramientas operativas para la Planificación. Para una mejor comprensión, partiremos revisando una definición proporcionada por la ONU, la cual indica que un proyecto “consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados”1. Los proyectos se realizan por diversos tipos de razones, entre las cuales es posible mencionar: • Necesidades insatisfechas, ya sean en el presente o que se proyecten para el futuro. • Optimización de recursos sub-aprovechados. • Complementar acciones que convergen en el espacio y población afectada. Así, entenderemos el proyecto como un Instrumento para planificar y coordinar un conjunto de acciones y actividades destinadas a intervenir y modificar una determinada situación social que es considerada como problemática o deficitaria por un grupo u organización. 1 Citado por Chaparro, et al. , ¿Cómo medir el Impacto de un Proyecto Social?, Serie Documentos de Trabajo C.P.U., Documento de trabajo Nº 17/96, C.P.U., julio de 1996, Santiago de Chile, p. 1. Entonces ¿qué es un proyecto social? Toda acción, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic, S. 1996) Por otra parte el proyecto según su ámbito de acción, se puede definir de distintas formas. Distinguiremos para efectos de este documento básicamente el Proyecto Social, el que está en relación a una unidad operativa básica de intervención destinada a mejorar una condición social, de un grupo o comunidad, definida como problema o en situación de necesidad. Si un proyecto está destinado a mejorar las condiciones económicas de un sector o grupo específico lo denominaremos Proyecto Productivo. Estos han tenido un espacio muy importante en la política social de estos últimos años, sobre todo por agencias estatales que lo tienen como objetivo prioritario, como Sercotec, o el propio Fosis. 1.2 Contexto del proyecto. La elaboración de proyectos es una herramienta muy específica que debemos poder contextualizarla, es decir, definir el marco en que ésta se utiliza. Este contexto lo sitúa como un instrumento que permitirá el desarrollo institucional, organizacional o de un equipo o grupo de trabajo, por lo que implica la puesta en marcha de una estrategia de desarrollo para quien lo ejecuta. A su vez se inserta en un marco sociopolítico más amplio, como una política social o de gobierno. Es decir, un proyecto se inserta siempre dentro de un marco de desarrollo más amplio, que supera a su propio espacio de ejecución. Dentro de la realidad municipal podemos decir que aporta siempre al desarrollo del objetivo de algún departamento, a la misión municipal o a algún programa o plan de gobierno. Está en coordinación, por tanto, con una política pública, local y/o nacional. Esto puede ser explícito o implícito, pero para un buen desarrollo de cualquier iniciativa o proyecto es importante poder conocer con claridad aquel contexto en que se inserta y el tipo de relación que se establece con aquel marco. Este puede ser colaborativo, de ejecutor, complementario o en tensión con el marco de política pública en que se sitúa. Por ejemplo, un proyecto de distribución de preservativos en población vulnerable hace referencia a la política de salud y según el marco municipal podrá entrar en tensión o colaboración con dicha política. Una segunda característica es que el proyecto se enmarca en un marco organizacional particular. Ello da cuenta no sólo de cómo este espacio se relaciona con el contexto sino cómo el propio proyecto se relaciona con el desarrollo de la institución. En este sentido, cómo aporta a sus objetivos y más específicamente cómo da cuenta de una estrategia de desarrollo organizacional. 1.3 El proyecto y la política social. En la planificación podemos distinguir según su ámbito de acción distintos niveles. El más amplio es la política social, la cual por medio de Planes dicta los objetivos centrales y pautas estratégicas para algún tema en particular de política pública. Por ej, la política educativa. Luego aparecen los Programas, los cuales van dando cuenta de forma más específicas de las estrategias y objetivos de los ámbitos que conforman la política. Por ej. El Programa de mejoramiento de la educación, como el MECE. Puede que cada programa tenga distintas líneas de trabajo, la cual se puede desarrollar en Planes, los cuales son generalmente más acotados y responden a espacios territoriales más específicos, como podría ser el Plan de la Región del Maule o Plan de las 900 escuelas. Finalmente, está la unidad operativa básica que es el proyecto, situado en un territorio específico y tiempo claramente delimitado. En nuestro ejemplo podríamos decir, el Proyecto de mejoramiento educativo de la escuela municipal de San Clemente. Niveles de planificación. Macro- Política social Meso- Planes y Programas Micro- Proyecto. Como herramienta de planificación, por tanto, podemos distinguir el Proyecto como el eslabón más pequeño de una política, pero a la vez muy importante y estratégico en cuanto entra en relación directa con las personas y comunidades. 1.4 El proyecto en la organización. El proyecto debe entenderse como una herramienta que contiene las mismas lógicas que todo proceso de planificación social. Básicamente se suele distinguir las fases de diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación, pero ésta, como señalábamos, se relaciona también con la generación de un proceso que se oriente a mejorar las condiciones de la propia organización para el cumplimiento de sus objetivos. Así, la planificación es una herramienta que ayuda y apoya a un grupo u organización, tanto a ordenar su trabajo, a hacer uso eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros y, fundamentalmente para el proceso de TOMA DE DECISIONES que, de forma permanente y cotidiano, deben asumir y realizar los responsables de ella. Las organizaciones deben elegir, desde sus inicios, y de forma permanente, entre múltiples alternativas y luego de un examen preliminar de todas ellas, impulsar y realizar las que, a la organización, le parezca la más conveniente. Por ello es que de manera creciente se hace necesario trabajar sobre la base de un PLAN DE TRABAJO ordenado y lógico, que contemple los diversos aspectos y elementos que intervienen en el que hacer cotidiano de las organizaciones. Diseñar y hacer un plan es, ante todo, estudiar y enfrentar, al menos teóricamente, determinadas situaciones para luego realizar el trabajo en función de lo decidido en ese plan, lo que se supone permitirá superar o mejorar aquellas situaciones que se decidieron enfrentar como organización, por medio de la realización de una o varias acciones previamente organizadas. De alguna manera, con la planificación se pretende adelantar o prever el futuro de la organización que ha decidido utilizar este instrumento de trabajo. De esta forma debemos entender el proyecto como una herramienta para el desarrollo organizacional, que contiene en si los principales aspectos de todo proceso de planificación. La planificación es una herramienta que le permite a la organización que la utiliza recorrer un camino que va desde la situación actual en que dicha organización se encuentra, hasta una nueva situación o estado en que la organización pretende o desea estar en un futuro determinado. Ella debe contener, al menos, los siguientes elementos: Partiendo del análisis tanto de la propia organización como del entorno que la contiene, es decir, realizando siempre un DIAGNÓSTICO de la situación que la rodea, así como de las fortalezas y debilidades que esta tiene. Del mismo modo se debe tener clara la MISIÓN que la organización debe cumplir. Esta misión orienta y le da perspectiva a su trabajo. A partir de esta definición central y básica para la organización se debe encontrar o definir siempre una proposición concreta que signifique un cambio en la situación existente, es decir, es necesario fijar los nuevos estados, LOS OBJETIVOS, a los cuales se aspira arribar como organización. Los objetivos son, entonces, nuevos estados, implican metas específicas, alcanzables, definidas y cuantificables que sirven de base para la planificación y hacia las cuales debe dirigirse la acción de la organización. Una vez definidos los objetivos de la organización se debe analizar la forma como hacerlos realidad. Trabajar estos desafíos significa estudiar y definir l os diversos PROCEDIMIENTOS que serán necesarios de realizar para precisamente, alcanzar los objetivos previamente definidos por la organización. Normalmente estos procedimientos incluyen los siguientes aspectos: desarrollo de actividades, determinación de recursos, plazos y responsabilidades y evaluación del trabajo. De esta forma al analizar las etapas de un proyecto, iremos dando cuenta de los distintos procedimientos que se encuentran en todo proceso de planificación y cómo estos se distribuyen en la elaboración de un proyecto. 2. Etapas del proyecto. Comúnmente suele clasificarse las etapas del proyecto de acuerdo a lo que definimos como el ciclo de la planificación. Esto, de manera lineal o secuencial, puede definirse como una primera etapa de Diagnóstico, luego una de Diseño, la tercera de Ejecución y una cuarta y última de Evaluación. 2.1 Diagnóstico: Consiste en investigar la realidad social en que se desea actuar, para determinar la naturaleza y magnitud de los problemas que en ella se manifiestan, así como las causas y consecuencias de éstos. Para ello, es necesario analizar la tendencia histórica que origina y explica la existencia de tales problemas. El diagnóstico se puede entender como una etapa central del proyecto. Decimos central pues para que un proyecto tenga un impacto importante, es imprescindible el que la situación o estado inicial sea claramente delimitada en sus causas, consecuencias y relaciones. En un primer momento existe la intuición o percepción de la existencia de algún problema o situación de carencia que amerita una acción que evite la mantención o agravamiento de dicha situación. Esta primera percepción es ya parte del diagnóstico, en tanto nos permite ir fijando el foco de nuestro problema a modificar o intervenir e iniciar el proceso más descriptivo y analítico respecto a éste. Así, el Diagnóstico lo entendemos como un tipo de estudio descriptivo cuyo objetivo en este caso es dar cuenta de la manera más detallada posible respecto de una situación de carencia o problema y las distintas variables que le influyen. Hay distintos tipos de diagnósticos, según sea la metodología que se aplique para su desarrollo. En los proyectos sociales suelen adquirir gran valor los diagnósticos participativos. Al intentar definir el diagnóstico participativo podemos decir que este consiste en un camino "en el cual la gente reconoce su situación, selecciona problemas, se organiza para buscar datos, analizan estos últimos, saca conclusiones, ejerciendo en todo momento su poder de decisión. Además, está al tanto de lo que hacen los demás, ofrece su esfuerzo y experiencia para llevar adelante una labor en común"2. Así una primera tipología puede dar cuenta del grado de participación de la población, actores o comunidad de la cual se hace parte el problema o la situación que se intentará modificar. Si la población es parte de la definición y caracterización del problema podremos hablar que es un diagnóstico participativo. Si el diagnóstico es realizado por agentes externos (municipio, ONG u otro actor) este lo definiremos como técnico o realizado por “expertos” o “agentes externos”. Por otra parte, existe la posibilidad de que la propia comunidad lo realice. El traspaso de los elementos técnicos y metodológicos a la comunidad, y el que ésta se apropie del proceso de definición de sus problemáticas se puede entender como un autodiagnóstico. En él, a diferencia del diagnóstico participativo, la ingerencia de actores externos es reducida a niveles mínimos o inexistentes. De igual forma, los instrumentos son apropiados y aprehendidos por la comunidad y sus actores. 2 Zarzuri, Raúl 2002, apuntes Capacitación en Metodología de investigación, Universidad Academia de Humanismo Cristiano. El diagnóstico debe considerar distintas variables a ser estudiadas. Nuestro foco de acción debe ser claro y preciso respecto de su expresión. Algunas preguntas que suelen estar implícitas en todo proceso de diagnóstico son las siguientes: A quiénes afecta, cómo, cuánto, dónde? Afectados-destinatarios. Perfil. Búsqueda de datos cuantitativos y/o cualitativos. Problema central. (Causas y efectos asociados.) Es importante poder distinguir el problema central, el cual dará cuenta del ámbito de acción o intervención que tendrá el proyecto que desarrollaremos. Por tanto, el resultado principal de esta etapa debe ser una buena delimitación del problema central sobre el que actuará el proyecto. Este problema debe expresarse de manera detallada, para lo cual es preciso que se sitúe temporal y espacialmente. Ej. Los bajos niveles de asociatividad y participación de la comunidad de Los Maitenes, producto de la falta de espacios de reunión. De igual forma el diagnóstico debe dar cuenta de una cuantificación del problema, es decir, en el ejemplo citado poder recoger cifras como cantidad de organizaciones, gente vinculada a una organización, actividades comunitarias o sociales desarrolladas en el último año o período, etc. Lo importante es que junto con poder justificar y cualificar el problema una buena descripción y/o medición de éste nos permite después establecer parámetros claros de evaluación para el proyecto. En definitiva, asegurar el impacto positivo del proyecto sobre el problema, ya sea por su disminución o término. Un buen diagnóstico debe cumplir al menos con tres funciones principales: • Descriptiva • Explicativa • Predictiva La función descriptiva, permite conocer exhautivamente las caracteristicas de la situación que se quiere modificar. Deben señalarse las características más significativas de la situación problema que afecta a los destinatarios del proyecto. La función explicativa, nos hace ver las relaciones de tipo causal existente entre los tipos de problemas que determinan la situación actual negativa. Es decir, explica cuáles son los problemas que generan y están a la base de la situación negativa analizada. La función predictiva, permite extrapolar la situación problema, con o sin la intervención del proyecto. Es decir, la situación sin proyecto, permite pronosticar la evolución “natural” de los elementos más gravitantes que conforman la situación negativa, de acuerdo a las actuales tendencias conocidas. Por ejemplo, cual será el daño en salud para determinada población si no hay intervención, los posibles costos y nuevas consecuencia que esa situación conlleva. En tanto que la situación con proyecto, permite estimar los cambios, de acuerdo con los planificadores de la intervención. Haciendo un esquema de la función predictiva del diagonóstico, tenemos lo siguiente: PRONOSTICO Situación inicial Situación futura Situación deseada Tendencia histórica Tendencia natural Situación sin intervención Esta flecha representa el proyecto Situación con intervención Análisis de problemas. Como hemos señalado anteriormente, parte relevante del diagnóstico es obtener la información disponible que permita analizar la situación existente. De esta información, lo primero que hay que establecer es la identificación de los principales problemas y establecer las principales relaciones causales entre éstos. En el análisis es importante distinguir otro tipo de variables presentes en la realidad social, que no pueden ser influenciadas por el nivel de intervención de un proyecto. Se les denomina condición. Es decir, se necesita otro tipo de intervención más permanente, con una proyección estratégica y con más recursos, muchas veces de orden multisectorial para modificarla. A veces simplemente son inmodificables, como por ejemplo las variables que se relacionan con aspectos geográficos. Estas variables deben ser identificadas claramente dado a que como su nombre lo indica “condicionan” los efectos o cambios en la población beneficiaria de los proyectos. ¿Cómo se formula un problema? En esta parte radica una de las principales dificultades para iniciar el ejercicio de planificación, cual es, el análisis de problemas. En general, en nuestra práctica diaria, nos hemos habituado a que ante un problema existente lo expresemos erradamente como una solución. Esto se ha hecho una costumbre que debemos reeducar y corregir para nuestro proceso de diseño de los proyectos.La primera consigna a tener en cuenta es identificar los problemas existentes y no posibles, imaginados o futuros3. Es decir un problema no es la ausencia de una solución sino, un estado negativo existente. Por tanto, tenemos que agudizar nuestra percepción y razonamiento para captar a primera vista el fenómeno o manifestación más observable. Por ejemplo, “en esta sala hace calor” (que es el fenómeno perceptible por algunos de nuestros sentidos), más que “hace falta un ventilador” que es la solución, o “la sede social es oscura”, más que “faltan tubos florescentes”. Tenemos que habituarnos a esta lógica, porque la solución en el análisis y planificación de los proyectos, va a depender de un análisis de alternativas y no podemos señalarlas a priori. Siguiendo el caso de los ejemplos, si hace calor en una sala, hay muchas alternativas para su solución. Que se instale un ventilador; que se abran las ventanas, que se pueda bajar el número de asistentes, etc. Este es el tema al cual nos introduciremos en los próximos párrafos y resulta crucial este tipo de observación y desarrollar esta habilidad para el diseño de proyectos. 3 Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, El Enfoque del marco lógico, IUDC-UCM, Madrid, 1997, p. 41 Por ello, recuerde: ¡¡perciba y exprese el fénomeno, no la solución!! Ejemplos: Falso (solución) Correcto (problema) No hay insecticida disponible La cosecha está infectada por insectos Faltan más líneas Metro Tiempo de desplazamiento del trabajo a la casa elevado 2.2 Diseño: El diseño es la etapa que busca establecer los ámbitos de acción e intervención y los procesos a desarrollar para la superación o disminución del o los problemas que identificó el diagnóstico. En lo esencial el proyecto debe dar cuenta del diagnóstico de la situación problemática y del problema central que deberá abordar. Ello permite dar cuenta de la justificación de la iniciativa. En este sentido se plantea por lo general qué pasaría si la situación no tuviese una intervención, dando cuanta del pronóstico de una situación no deseada y que puede aminorarse o eliminarse con la propuesta. Una vez detectado el punto de inicio de la propuesta esta debe establecer con claridad el objetivo general. Una manera coherente de plantear es objetivo es invertir la condición negativa de planteamiento del problema a una positiva. En el ejemplo citado anteriormente sería: Aumentar la participación en la comunidad de Los Maitenes. Por lo general, el objetivo general es de más difícil medición en tanto responde a situaciones amplias. Para ello se busca establecer un marco operacional que permita señalar las condiciones que permitirán el cumplimiento de dicho objetivo. A estas se les denomina Objetivos específicos. En teoría y en una secuencia lógica el cumplimiento de los objetivos específicos debiese determinar el cumplimiento del objetivo central o general planteado. Por ej. Mejorar los espacios para que la comunidad se reúna y encuentre. Desde nuestra perspectiva, la estructura básica del proyecto queda establecida por la coherencia entre el problema planteado y los objetivos que se establecen para su superación. De todas formas es central también determinar cuál será la estrategia y metodología a desarrollar. La primera refiere a los procesos a desarrollar durante el proyecto (educativos, organizativos, participativos, etc.) y dan cuenta de aquellos aspectos que serán parte de todo el proceso de ejecución. La metodología da cuenta del cómo se hará. Qué técnicas, herramientas y marco de intervención utilizaré en el desarrollo del proyecto. Su definición es central, sobre todo en los proyectos sociales de tipo comunitario que implica la participación de personas durante el proceso y responden a estrategias promocionales, preventivas o reparatorias a implementar. Por su parte, para la implementación práctica de nuestra iniciativa existen una serie de procedimientos a establecer, los cuales dependiendo de los formatos y los tipos de proyectos pueden tener algunas variaciones. De todas formas existen una serie de procedimientos centrales en todo proceso de planificación que no pueden dejar de estar considerados a la hora de establecer el diseño del proyecto. Actividades: Es necesario diseñar e implementar acciones, tareas u operaciones para llevar a cabo la propuesta que posibilite llegar a la meta. Ellas son las actividades que nos permiten avanzar desde el estado actual hasta la nueva situación propuesta Recursos: Una vez definidas las actividades se deben estudiar y definir los elementos o recursos que debemos tener para realizar dichas actividades. Esto implica definir y ordenar los medios tanto humanos como materiales y financieros que son necesarios para realizar las actividades precedentemente descritas. Responsables: Las actividades y el uso correcto y eficiente de los recursos necesitan responsables que hagan que las cosas ocurran, en el tiempo deseado y con los recursos destinados para ello. Por ello existe la necesidad de distribuir las tareas entre los participantes y responsables de la organización. Esta es la etapa de la asignación de responsabilidades, en la cual se precisa lo que cada cual debe realizar. En este sentido es importante definir claramente quien se ocupa de cada cosa, que responsabilidad asume cada cual, a quien responde o supervisa cada uno y sobre qué asuntos, y a quien y sobre qué temas o materias se debe rendir cuenta. Tiempos: Una vez definidas las diversas actividades, recursos disponibles y sus responsables, se deben enfrentar los dilemas de los plazos y tiempos en los cuales deberán realizarse las actividades Responder a la pregunta acerca de: ¿cuándo y en qué plazos se realizarán las actividades?, significa precisar las oportunidades en que será necesario realizar las tareas y ello implica utilizar algunos métodos de programación de actividades. Existen algunos instrumentos específicos que dan cuenta de cómo se establecerán y relacionarán tanto las actividades, los recursos y los tiempos en el período de ejecución. Los más clásicos son: • Cronograma: establece la relación entre la realización de actividades y el períoso de ejecución de éstas en el proyecto; • Carta Gantt: da cuenta del desarrollo de actividades y a los objetivos que apuntan, estableciendo los responsables de estas; • Cuadro Presupuestario: establece los recursos involucrados en el proyecto, tanto los tipos de aporte solicitado, como la distribución de los ítems involucrados y; • Flujo de Caja: el cual indica mensual o anualmente los ingresos, egresos y gastos que el proyecto tendrá, de forma de ordenar la utilización de los recursos financieros. Finalmente, durante todo el proceso de realización de actividades y el término de cada período importante del proceso y, por cierto, al final del desarrollo del plan o proyecto es necesario EVALUAR si se están cumpliendo o alcanzando las metas previstas. En otras palabras, esto significa revisar si se han logrado los resultados esperados, para lo cual se pueden utilizar algunas pautas o indicadores claves que permitan, recurrentemente, verificar los procesos y contrastar los resultados obtenidos con aquellos previstos o diseñados en el plan inicial. La evaluación se recomienda en todas las etapas del proceso que experimenta la organización, es decir, antes, durante y después de la ejecución del Plan. En definitiva, se podría decir que los contenidos claves de la planificación y que deben estar en todo proceso de elaboración de un proyecto social son los siguientes: CONTENIDO DEL PROYECTO. • IDENTIFICACION DEL PROYECTO. • Nombre del proyecto. Debe ser claro y reflejar las características centrales de lo que se hará. El lector debe quedar con una idea clara acerca de la propuesta. • Ejecutor. Da cuenta del responsable de la ejecución. • Localización. Da cuenta de dónde se ejecutará el proyecto y sus características centrales. • DESCRIPCION DEL PROYECTO. • Identificación del problema. Se refiere al diagnóstico. Se decriben sus causas, a quiénes y cómo afecta, de acuerdo a lo ya plantaedao en el documento. • Justificación del proyecto. Se señala la importancia de su ejecución y los efectos o pronósticos negativos de su no implementación. • Beneficiarios. Se detalle el perfil de quienes serán beneficiarios del proyecto. Se debe indicar la cobertura de los beneficiarios directos e indirectos. • Objetivos. Se debe dar cuenta del objetivo general y los específicos, de acuerdo a las características señaladas en los puntos anteriores del documento. • Metodología: Da cuenta del cómo se implementará el proyecto; cuáles serán los procesos que permitirán el desarrollo de acciones y cumplimiento de objetivos propuestos. • Resultados esperados. Aquellos productos visibles que el proyecto dejará. Ej. La sede construida, 50 dirigentes capacitados, 20 familias integradas a un sistema de protección social. Deben ser cuantificables y observables. • Etapas. Generalmente se utiliza para clarificar los tiempos de ejecución estipulados y los procesos y actividades que se desarrollarán en ellos. • Actividades. Dar cuenta de todas las acciones e iniciativas centrales para el cumplimiento de los objetivos propuestos. • Cronograma. Fija la relación entre las actividades y los tiempos de ejecución de estas. • Supuestos: Debe dar cuenta de las características del entorno que condicionan la ejecución del proyecto y establecer mecanismos de control que impidan o reduzcan al mínimo las posibilidades de que estas condiciones limiten el desarrollo de la propuesta. • Sustentabilidad: Se refiere a los mecanismos o acciones implementados por el ejecutor que permitirán que los efectos del proyecto se mantengan en el tiempo., que no desaparezcan una vez terminada la ejecución. • PRESUPUESTO. Entrega información detallada sobre los costos del proyecto y las fuentes de financiamiento. También deben dar cuenta de cómo se harán los gastos de los recursos involucrados, por medio del Flujo de Caja. Este da cuenta de la cantidad de egresos por mes de ejecución, de acuerdo a los ítems que se establezcan. Generalmente se elabora un cuadro presupuestario que clarifica los gastos por ítem y las fuentes de financiamiento. Existen diversas formas de clasificar los recursos en un cuadro presupuestario, pero las más comúnmente usadas son: Gastos operacionales, Recursos Humanos y Gastos administrativos. • EVALUACION. Se debe dar cuenta de cómo se evaluará el cumplimiento de los objetivos comprometidos, y la metodología empleada para ello. 2.3 Ejecución: Si bien el fin de este documento es dar cuenta de los elementos centrales para la elaboración de un proyecto, consideramos importante poder acotar un par de aspectos respecto a la fase de ejecución. La ejecución corresponde a la etapa práctica y operativa del proyecto. En general implica no solo un accionar concreto, sino el establecimiento de mecanismos adecuados de funcionamiento y ordenamiento que permitan la ejecución y monitoreo de lo planificado. Consideramos esencial algunos aspectos que favorecen llevar a cabo esta etapa de la mejor manera. Lo primero es establecer con claridad los roles y funciones de cada participante, educador o profesional parte del equipo. Que exista una buena coordinación, independiente de si ésta es más autoritaria o democrática, tiene que ver esencialmente con que las reglas de funcionamiento estén claras y sean compartidas por el equipo. Por su parte, un buen trabajo en equipo requiere de la capacidad de escucha entre sus miembros, la facultad de aprender a diferir respecto a las apreciaciones que se tiene del proceso, de que la diferencia sea el punto de partida de un mejor trabajo. Trabajar en equipo a su vez implica el compartir los sentidos del trabajo, pero entendiendo que hay capacidades y funciones distintas de cada cual. Es ello lo que permitirá que las distintas instancias que genera un equipo puedan ser provechosas para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Las instancias más comunes de estas son las reuniones, monitoreos y evaluaciones. La primera es esencial para la coordinación operativa del trabajo. En ella se ve el avance de las actividades y gestiones comprometidas por el equipo y cada uno de sus integrantes. Estas pueden tener distintos énfasis, ya sea planificativas, de coordinación o evaluación de acciones, dependiendo de la coyuntura. Por su parte, el monitoreo se asocia más a una función de coordinación y control, relacionada con el seguimiento más cotidiano del trabajo. Visitas a terreno, reuniones bilaterales o informes sobre acciones o insumos del trabajo se inscriben en este ámbito. Finalmente, puede haber instancias más específicas de revisión del avance de los objetivos del proyecto. Acá nos referimos a las evaluaciones durante el proceso de ejecución. En ella podemos revisar también el funcionamiento del equipo ejecutor, la pertinencia de las funciones desarrolladas, remirar las estrategia desarrollada y revisar la orientación del proyecto, entendiendo que el diseño de un proyecto debe tener un grado de flexibilidad que permita adecuarlo a las condiciones y posibles imprevistos que encuentra en su implementación. 2.4 Evaluación: Una última instancia del ciclo del proyecto es la evaluación. Todo proceso de planificación debe incluir una mirada final, que de cuenta en una retrospectiva crítica de los errores y aciertos de la ejecución. En principio podríamos definir la evaluación como el proceso que busca determinar la eficacia en el logro de objetivos y la eficiencia, impacto y sustentabilidad del desarrollo de la iniciativa. El logro de los objetivos los podríamos medir por los resultados logrados, de esta forma un mejor logro de productos en principio debiese implicar un acercamiento o cumplimiento de los objetivos propuestos. La eficiencia es otra variable que se puede incluir y hace referencia al uso de los recursos en relación con los objetivos y desarrollo de actividades involucrados para su cumplimiento. Generalmente, se dice que un proyecto fue más rentable en la medida que logra los resultados esperados con la menor inversión requerida. También el plazo de ejecución suele ser un complemento a la eficiencia, vale decir, un proyecto que logra los resultados en el menor tiempo y con una menor inversión de recursos es más eficiente. El impacto hace referencia a las metas alcanzadas y la mantención de los productos una vez terminado el proyecto. Por tanto, se espera que una vez concluido la fase de ejecución los efectos del proyecto se mantengan en el tiempo. Al ser estos efectos sostenibles en el tiempo, se puede medir el impacto de la intervención o proyecto. Por su parte, la sostenibilidad del proyecto se relaciona con el impacto positivo del proyecto e implica dar cuenta de las acciones que permitirán o permitieron dicha sustentabilidad. Si bien desde una mirada lineal y para efectos analíticos suele entenderse la evaluación como la etapa final, se plantea que ésta es un proceso constante, que deriva de un monitoreo permanente del proyecto, por lo que se sugiere tener diversas instancias en el proceso de ejecución que permitan efectuar correcciones a la fase de implementación. El Banco Interamericano del Desarrollo plantea que es una herramienta de aprendizaje en todos los ciclos del proyecto, desde el diseño, hasta la ejecución, monitoreo y evaluación ex post, con el fin de establecer algunas normas y patrones para que los procesos y productos de la intervención sean eficaces.(BID, 1997). Por otra parte, la mirada tradicional tiende a centrar la evaluación en los productos comprometidos y en los facilitadores y obstaculizadores para su cumplimiento. No obstante, otro tipo de evaluación es aquella que se centra en los procesos desarrollados en el proyecto. Es decir, si la organización de los actores, los niveles de participación o la estructura de los equipos, por ejemplo, fueron los ideales, lo que implica recoger aprendizajes para el desarrollo de estrategias más pertinentes. Por su lado, si entendemos la evaluación como un proceso de aprendizaje permanente, podemos diferenciar tipos de acuerdo a la fase en que este proceso se realiza. Si la evaluación se realiza una vez concluido el proyecto se habla de una evaluación expost. Si se realiza en el transcurso de la ejecución se denomina “durante”. También se habla de una evaluación ex ante, asimilable a la etapa de diagnóstico. Esta busca medir la condición de inicio del proyecto para facilitar una evaluación posterior en base a la comparación del estado inicial con el estado final de la situación a abordar. Desde el lenguaje de los proyectos se habla muchas veces de establecer la linea base del proceso de ejecución. Por último, una tercera posible tipología de evaluación puede establecerse en función del carácter de la participación de los destinatarios en dicho proceso. Si la evaluación contempla la opinión de los y las participantes se habla de un diagnóstico participativo. En un continuo, si ésta evaluación es hecha en exclusiva por los propios usuarios se le denomina Autoevaluación. Tipos de evaluación. Según lo que mide: De Proceso y de Producto. Según cuándo se mide: Ex ante, durante o ex post. Según la participación de los destinatarios: Evaluación Participativa, autoevaluación. En definitiva la evaluación, así como el diagnóstico, es otro proceso de estudio de una realidad determinada, que en este caso busca verificar la pertinencia e injerencia de la ejecución de un proceso de intervención social en dicha realidad. Es por ello, que también se plantea la evaluación como la posibilidad de un nuevo diagnóstico, es decir se hace referencia al proceso de planificación como un proceso circular, recurrente y que se plantea de manera lineal solo para efectos analíticos. ANEXO. El árbol de problema. Esta es una técnica del enfoque de marco lógico, que tiene por objeto identificar las causas sustanciales y directas del problema focal, es decir, a la base del problema señalado como focal, cuales son las causas originarias directas. El conjunto de problemas representados unidos por sus uniones causales, recibe el nombre de árbol de problema dado a que figurativamente se asemeja a éste. Se identifican en él al follaje, que expresa los problemas identificados como Efectos; Al tronco que representa el Problema Focal o clave, y las raíces que serían los problemas a nivel de Causas. Además es posible identificar ramas, que agrupan problemas de similar naturaleza. En primer lugar se debe establecer las causales con el problema focal, dado que éstas son las que generan el problema focal. También pueden establecerse subcausas. El siguiente diagrama explicita este segmento del árbol Arbol de problema (Causas) PROBLEMA CAUSA SUBCAUSA CAUSA SUBCAUSA SUBCAUSA SUBCAUSA De lo expuesto, es fácil concluir que la figura que adopte el árbol específico va a depender del problema peculiar que trate de esquematizar, apoyándose en los elementos sustantivos del diagnóstico. Por otra parte, en la construcción de las relaciones entre problemas causa-efecto, muchas veces es díficil identificar cual es la causa y cual es el efecto. Por lo general los problemas interactúan. Una idea que ayuda a identificar la causa, es incorporar la variable tiempo. La causa siempre es anterior al efecto. Por ejemplo, si un problema es la deficiente alimentación (causa), este problema va a tener muchos efectos. Elijamos un aspecto de los numerosos problemas que genera y señalemos que el problema va a ser inadecuada salud bucal. Inadecuada salud bucal Deficiente alimentación Otro aspecto positivo de este resultante de estos ejercicios es la necesidad de ir mejorando la redacción del problema en una forma más concisa y clara. En este caso la brevedad es la exigencia y lo buscado. ARBOL DE PROBLEMA Efectos Problema focal Causas Para la construcción del árbol de problema, las causas directas del problema focal se ubican debajo de éste. Los efectos que provoca el problema focal se ponen encima, para luego seguir ubicando todos los problemas enunciados según los mismos principios establecidos. Se concluye, cuando el grupo señala que los problemas esenciales están incluídos en el árbol. Por lo tanto los árboles pueden tener diferentes formas, y también ser más o menos exhautivos. Otra cuestión que es necesaria tener presente es que, como se ha dicho, los elementos que compone el árbol de problemas son precisamente, problemas, pero a distinto nivel: problemas efectos, problema focal y problemas causales. El ejemplo siguiente sobre la influencia de las tasas de enfermedades en el ausentismo y repitencia escolar grafica un árbol de problema en forma completa: ÁRBOL DE PROBLEMAS Efectos Ausentismo escolar Repitencia escolar. Aumento de enfermedades infecciosas. Contagio en la escuela. Altas tasas de enfermedades infecciosas en la periferia de Santiago afectan proceso educativo de niños y niñas.. Problema Causas Hacinamiento y malas condiciones de infraestructura doméstica. Falta de organización comunitaria. Desconocimiento de la población respecto a un adecuado manejo de alimentos y basura. Malas condiciones de higiene comunitaria de sectores periféricos. Existencia de basurales en los sectores. El árbol de objetivos. La técnica del árbol de objetivo, consiste en la reformulación del árbol de problema, transformando cada situación negativa en un estado positivo. Muchas veces las afirmaciones resultantes en forma literal pueden carecer de sentido, por lo cual se deben escribir nuevamente los objetivos que muestren claramente la relación causa efecto En el árbol de objetivo, las distintas partes del árbol cambian de nombres. La parte que identifican las raices del árbol se denominan Medios, El tronco pasa a llamarse Objetivo y las ramas toman el nombre de Fines. Por ejemplo, alguno de los problemas enunciados en el listado del módulo anterior al transformarse en estados positivos quedan así: Situación negativa Situación positiva • Insuficiente aislación de la vivivienda. Suficiente aislación de la vivienda. • Limitado espacio de las habitaciones. Adecuado espacio de las viviendas. De la misma forma, el árbol de objetivo irá tomando una forma simétrica del árbol de problema, en sus líneas de conexión. Disminuye tasa de enfermedades infecciosas Mayor organización comunitaria. Regular condición de higiene. Esto quiere decir que para conseguir el objetivo de disminuir las enfermedades infecciosas, la intervención planificada requiere como medio, producir cambios en el buen funcionamiento de la organización comunitaria y en el mejoramiento de las condiciones de higiene. El árbol de objetivo, toma identica forma que el árbol de problemas pero cada uno de sus celda está redactada como un estado positivo deseado. Árbol de objetivos Fines Objetivo Medios En forma equivalente al árbol de problema, el árbol de objetivo contiene objetivos de distintos niveles: fin, ojetivos, medios. A continuación se presenta, el árbol de objetivo del ejemplo de disminución de las enfermedades infecciosas. Árbol de objetivo (Empresa de buses) Fines Se reduce ausentismo escolar. Disminuye tasa de repitencia. Disminución de enfermedades contagiosas Disminuye tasa de enfermedades infecciosas en la periferia de Santiago. Objetivo Medios Mejoramiento de habitabilidad. Disminuye contagio en la Escuela. Mejora de infraestructura doméstica. Mejora organización comunitaria. Fomento del protagonismo y capacitación de las organizaciones Mejoran condiciones e higiene comunitaria. Eliminación de basurales. Observando el árbol de objetivo planteado, se señalan con flechas los medios que es posible utilizar para lograr el objetivo. Cada una de estas flechas es una posible intervención o idea de proyecto. Esta puede ser también una combinatoria de alternativas. Su exámen más acucioso, considerando diversos aspectos se realiza con la elección de alternativa. Esto es lo que se plantea en el Análisis de Alternativas. En este podemos fijar criterios (ya sean financieros, políticos, viabilidad técnica u otros) que nos permitan elegir una de las lineas de acción, a partir de la cual se puede elaborar el proyecto a ejecutar. Bibliografía referencial. Chaparro, et al. , ¿Cómo medir el Impacto de un Proyecto Social?, Serie Documentos de Trabajo C.P.U., Documento de trabajo Nº 17/96, C.P.U.. 1996. Santiago de Chile, Cohen, E. y franco, R. “Evaluación de proyectos sociales.” Editorial siglo XXI. España. 1992. CIENES. “Indicadores de Impacto de las políticas sociales.”. Santiago de Chile. 1995. Briones, Guillermo. “Evaluación de Programas Sociales.”. Ed. Trillas, México. 1991. Fontaine, Ernesto. “Evaluación Social de Proyectos.”. Instituto de Economía. U: Católica. De Chile. 1991. FOSIS. 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