INFORME FINAL DE GESTIÓN Dr. Eduardo Doryan Garrón

INFORME FINAL DE GESTIÓN
Dr. Eduardo Doryan Garrón
Presidente Ejecutivo del ICE
8 de Mayo de 2010-20 de Julio de 2011
Destinatarios del presente informe de gestión:
Consejo de Gobierno, Contraloría General de la República,
Consejo Directivo del ICE, Junta Directiva de RACSA,
Consejo de Administración de CNFL,
Presidente Ejecutivo entrante.
INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
I.
Ámbito de aplicación
El presente Informe de Labores corresponde al período comprendido entre el 08 de mayo de 2010 al 20 de julio
de 2011 como Presidente Ejecutivo del Instituto Costarricense de Electricidad y la correspondiente
representación ante los órganos colegiados de sus subsidiarias, Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL) y
Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima (RACSA).
II.
Consideraciones Preliminares
El presente Informe Final de Gestión refiere los principales logros y resultados obtenidos en la gestión
desarrollada en el período entre el 08 de mayo de 2010 al 20 de julio de 2011 y se rinde respetando el deber de la
confidencialidad sobre la información, definida como confidencial, por parte de las instancias institucionales
competentes (Consejo Directivo del ICE, Junta Directiva de RACSA, entre otros) y conforme a lo establecido en
las siguientes normas:
A) La Ley 8660, Ley de Fortalecimiento y Modernización de las Entidades Públicas del Sector de
Telecomunicaciones, en el numeral 35 regula el manejo de información confidencial y dispone:
“Artículo 35. La información que el ICE y sus empresa obtengan de sus usuarios y clientes será de
carácter confidencial y solo podrá ser utilizada y compartida entre el ICE y sus empresas, para los fines
del negocio. Su conocimiento por parte de terceros queda restringido, salvo cuando así lo solicite una
autoridad legalmente competente, justificando su necesidad y por los medios respectivos.
Es confidencial la información relacionada con las actividades del ICE y sus empresas, calificada por
estas como secreto industrial, comercial o económico, cuando, por motivos estratégicos, comerciales y
de competencia, no resulte conveniente su divulgación a terceros (…)”
B) El Reglamento al Título II de la Ley de Fortalecimiento y Modernización de las Entidades Públicas del
Sector de Telecomunicaciones, en su artículo 9, dispone:
“(…) Artículo 9. El ICE definirá los procedimientos para compartir la información que obtengan de sus
clientes para los fines exclusivos del negocio, pero con resguardo de los derechos de los usuarios, y
según lo establecido en la Ley General de Telecomunicaciones y su Reglamento. Podrá asimismo
establecer las políticas, procedimientos y acciones, generales y específicos, que consideren convenientes
para proteger la información calificada como secreto comercial, industrial o económico, quedando
facultados para suscribir contratos de confidencialidad con sus empleados, proveedores, socios o
aliados estratégicos y cualquier otra persona o tercero interesado (…)”.
C) La Contraloría General de la República, mediante la resolución R-CO-61 emite las “Directrices que
deben observar los funcionarios obligados a presentar el Informe Final de su Gestión, según lo dispuesto
en el inciso E) del artículo 12 de la Ley General de Control Interno D-1-2005-CO-DFOE”, documento
normativo que en su punto 6, indica:
“(…) Resguardo del principio de confidencialidad de la información. En el informe de fin de gestión se
deberá respetar el deber de confidencialidad sobre aquellos documentos, asuntos, hechos e información
que posean ese carácter por disposición constitucional o legal (…)”.
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III.
RESULTADOS DE LA GESTIÓN
1. Labor sustantiva de la dependencia a cargo
El Reglamento Autónomo de Organización (RAO) del ICE, establece las responsabilidades para la Presidencia
Ejecutiva, basándose en la Ley 449 y la Ley 6227 General de Administración Pública en los artículos 101 y 102.
La Presidencia Ejecutiva, según está definido es el órgano unipersonal de mayor jerarquía para efectos de
Gobierno del ICE y superior jerárquico del Gerente General, en los términos en que la Ley 6227 lo establece y
según fue aprobado por Consejo Directivo en sesión 5789 del pasado 16 de marzo del 2007, en donde se dictan
las siguientes funciones:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Ejecutar los acuerdos y decisiones del Consejo Directivo.
Coordinar la acción de la Institución.
Fortalecer la integración estratégica de la Institución.
Fungir como enlace con el Poder Ejecutivo.
Dirigir, en conjunto con los demás órganos de la Administración
Superior, el Plan Estratégico de la Institución, incluyendo aspectos tales como: la visión, misión,
valores, objetivos estratégicos y políticas. A tales efectos, deberá integrar los referidos planes de los
sectores y verificar la congruencia con los lineamientos y políticas del Consejo Directivo.
g. Elaborar, en asocio con el Director de Tecnologías de Información, una estrategia de tecnologías de
información integrada, que oriente en forma óptima las infraestructuras: computacional, conectividad e
información.
h. Someter al Consejo Directivo, la incorporación de nuevos negocios cuando éstos sean diferentes a los
giros de los negocios de las Subgerencias actuales.
i. Someter a la consideración del Consejo Directivo, el nombramiento de los funcionarios que requieran la
revisión del Consejo Directivo.
j. Someter a conocimiento y aprobación del Consejo Directivo, en coordinación con la Gerencia General,
el Plan Estratégico Institucional y los Planes Estratégicos Sectoriales.
k. Ejercer la representación judicial y extrajudicial de la Institución.
l. En general todas las que señalen la Ley de Presidencias Ejecutivas y su Reglamento.
Lo anterior, refleja el marco de actuación en el cual se ha basado la gestión que le corresponde a la Presidencia
Ejecutiva, en donde se ha realizado un proceso de coordinación con la Gerencia General con el fin de elevar a
aprobación del Consejo Directivo todos aquellos elementos asociados al cumplimiento de la Estrategia
Empresarial, que debían ser del conocimiento e incluso de aprobación de los señores Directores de Consejo.
2. Definición del rumbo: principales cambios estratégicos y organizacionales
 Acciones en el marco la Estrategia Empresarial 2010-2014
En aras de definir el rumbo del Grupo ICE, se definió el Plan Estratégico Empresarial, en el cual se establece una
organización centrada en el cliente, lo que necesariamente conduce a la revisión de los procesos, sistemas,
estructuras y cultura organizacional, con el objetivo de realizar los ajustes que permitan garantizar la calidad y
velocidad de respuesta al mercado que los clientes esperan.
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En este sentido y conscientes de los retos que implica operar en un mercado en competencia, la propuesta de
Estrategia Empresarial fue sometida a consulta pública ante las organizaciones sindicales y todos los
trabajadores del ICE, y se recibieron más de tres mil folios de observaciones y sugerencias. Del resultado de este
proceso, el documento de la Estrategia Empresarial fue enriquecido con grandes temas como la Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+i), las personas y sus capacidades como fuente de ventaja competitiva, el aspecto
ambiental como parte medular de la Responsabilidad Social, la importancia del servicio post-venta en la
propuesta de valor para el cliente, la necesidad de fortalecer las alianzas estratégicas, el papel de las subsidiarias
del ICE, la necesidad de una planificación conjunta entre todas las Gerencias para el fortalecimiento de la cadena
de abastecimiento como elemento indispensable en la velocidad al mercado, entre otros.
En el caso de otros tópicos de suma importancia como Gobierno Digital, el ciclo de vida de los portafolios de
productos y servicios, la estrategia de ventas y mercadeo, las metas y responsables para cada una de las
perspectivas del cuadro de mando integral, la rendición de cuentas, la capacitación y desarrollo del personal, así
como aspectos netamente de índole operativo, dado su nivel de profundidad y alcance, estarán siendo
incorporados en la etapa de implementación y alineamiento de la Estrategia Empresarial, con los respectivos
planes estratégicos a nivel de las Gerencias y cada una de las subsidiarias del Grupo ICE en sus planes
específicos.
Una vez agotado tal proceso de consulta y revisión, el Consejo Directivo del ICE aprobó el 14 de diciembre del
2010, en la sesión 5933, la Estrategia Empresarial 2010-2014, “Impulsados por el cliente por el bien de Costa
Rica”, definiéndose así el nuevo rumbo del quehacer Institucional, que tiene como fin lograr una organización
centrada en el cliente como respuesta a la nueva dinámica comercial, con el objetivo de alcanzar una
organización rentable y enfocada al cliente, siendo este último el impulsor de los diferentes productos y
servicios. Integrando a su vez el conjunto de enunciados y lineamientos de alcance institucional, emanados por la
Administración Superior para alinear las decisiones y establecer el marco de referencia de las unidades
administrativas y estableciendo un capítulo específico para cada una de las empresas subsidiarias (CNFL y
RACSA).
Se realizó las acciones de divulgación de la Estrategia Empresarial y se inició la formulación de planes tácticos,
operacionales y los presupuestos, considerando las prioridades definidas por la organización y que impactan en
la gestión Institucional.
Para continuar y concluir el alineamiento estratégico de los negocios, se finiquitó y se oficializó las metas
financieras a nivel de los Gerentes. Se tienen como tareas pendientes la definición de metas por parte de cada
una de las Gerencias para las perspectivas: Clientes / Procesos / Gente / RSA / I+D+i y la aprobación y firma de
las cartas de compromiso por parte de las Gerencias.
Además, dada su alta relación con este tema, con el ejercicio de formulación 2012 del Plan Operativo
Institucional, coordinado y facilitado por la Dirección de Planificación y Control Institucional, a diferencia de
otros años, para este periodo se realizan cambios de fondo en la instrumentalización requerida, con el propósito
de alinear las acciones de las diferentes áreas de la organización, para la atención de la “Estrategia Empresarial
2010-2014”. En este contexto, las metas que se consignen a nivel empresarial y de las gerencias, son un
importante componente de este proceso de alineamiento operativo.

Cambios en la estructura organizacional
En aras de facilitar la implementación de la Estrategia Empresarial, se tomó varias acciones orientadas a mejorar
la organización del ICE, realizando las siguientes modificaciones a la estructura organizacional:
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A) Modificación a la nomenclatura: Mediante acuerdo del Consejo Directivo (sesión 5918 del 10 de
agosto de 2010) y con el fin de modernizar la estructura organizacional del ICE se aprueba el cambio de
nomenclatura de las Subgerencias a Gerencias, para que en adelante se denominen: Gerencia de
Finanzas, Gerencia de Telecomunicaciones, Gerencia de Electricidad, Gerencia de Logística y Recursos
Institucionales y Gerencia de Clientes.
B) Creación de áreas
a. Gerencia de Clientes: Considerando la apertura del mercado y los retos en el marco de la
competencia, se evidenció por parte de esta Presidencia Ejecutiva, la necesidad de una instancia
encargada del desarrollo de la estrategia de mercado, la planificación y el desarrollo del
portafolio de soluciones, así como la entrega de soluciones al cliente, considerando su atracción,
retención y fidelización, conforme al dinamismo de la industria y la búsqueda de
posicionamiento en el mercado, incluyendo la generación de valor y la sostenibilidad del ICE,
para lo cual, se crea la Gerencia de Clientes, cuyas prioridades estratégicas son defender y
expandir el mercado mediante una excelente experiencia del cliente y crecer rentablemente.
b. Dirección de Relaciones Regulatorias: En aras de una mayor fluidez y especialización en
temas regulatorios que permitan la atención oportuna de los requerimientos establecidos por la
Superintendencia de Telecomunicaciones (SUTEL), se creó en el mes de enero, la Dirección de
Relaciones Regulatorias adscrita a la Dirección Jurídica, conforme el estudio técnico elaborado
por la Dirección de Planificación y Control Institucional y las recomendaciones de la
Consultoría de British Telecom contratada por el Sector de Telecomunicaciones. Entre las
principales funciones encomendadas a dicha dependencia, destacan las de servir de canal oficial
de comunicación con la SUTEL, elaborar un estrategia regulatoria y negociar una agenda con el
Regulador para dialogar sobre los temas de importancia para el ICE, en los cuales el operador
incumbente puede propiciar mejoras.
c. Dirección de Asuntos Colectivos: Una vez efectuado el Estudio Técnico respectivo, se
recomienda la creación de un área de relaciones con las organizaciones laborales que permita a
la Administración contar con un ende mediador ante las peticiones de las organizaciones
laborales, tomando en cuenta el contexto de la empresa, las estrategias definidas y el
seguimiento de temáticas de interés común.
d. Gestión de Proyectos-Gerencia de Finanzas: Se solicita el reconocimiento de una
dependencia para la gestión de los proyectos que se administran en esa instancia y su debida
ubicación dentro de la estructura organizacional.
e. Regencia Química: Debido a la cantidad de productos químicos que el ICE administra, desde
productos de limpieza hasta combustible y otros, la administración toma la decisión con
aprobación del Consejo Directivo, de realizar un análisis del tema, debido a las posibles
implicaciones legales, de gran impacto para el ICE. Se ejecuta el Estudio respectivo y se define
como un componente staff de la Gerencia de Logística y Recursos Institucionales.
C) Reorganización de áreas
a. Proceso Nivel 1 Relaciones Internacionales: Se formalización un staff como un proceso
formal de la Dirección de Comunicación Corporativa.
b. Aseguramiento de Ingresos: Se elabora un estudio técnico, en el cual se recomienda el
abordaje del tema de Aseguramiento de Ingresos.
c. Centro de Aprendizaje y Desarrollo Empresarial (CADE): A partir de los procesos que tenía
a cargo la anterior Universidad Corporativa, se realiza un Estudio de Reorganización,
integrándose la actividad de formación y desarrollo ubicada en la División de Capital Humano,
así como todos los recursos asociados y otorgándole la función de liderar la formación y el
desarrollo del recurso humano del ICE para el logro de los objetivos organizacionales, con
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personal facultado, competente y comprometido con nuestros clientes, a través de metodologías
y tecnologías innovadoras de aprendizaje.
d. Gerencia de Telecomunicaciones: En setiembre del 2010, se manifiesta la necesidad de brindar
un giro al enfoque de la organización, cambiándola de un enfoque por procesos a un enfoque por
negocios. Al respecto, el pasado mes de mayo del presente año, se realiza el Estudio de
Organización integrado por parte de la Gerencia de Telecomunicaciones, hasta el nivel de
Dirección. Para la redefinición de los datos de centros de gestión, se requiere información
financiera, de activos, personas, infraestructura, asociados al área específica, así como, una
evaluación ex post para verificar el cumplimiento de lo aprobado.

Modificación de normativa interna
Seguidamente se muestra alguna de la normativa modificada o creada en el ámbito institucional considerada de
gran impacto para el ICE:
a. Procedimiento para la entrega de servicios empresariales: dada la importancia del tema empresarial,
se definen los elementos requeridos para el manejo de servicios de Videoconferencia y Servicios
Administrados, considerando los establecido en el Reglamentación de Prestación y Calidad del Servicio
establecida por la Superintendencia de Telecomunicaciones (SUTEL).
b. Política de Propiedad Intelectual: establece los servicios relativos a la protección de los activos
intangibles del ICE, tales como las obras artísticas, literarias, software, marcas de servicio o de
productos, signos distintivos, nombres comerciales, señales de propaganda, emblemas, secretos
industriales y competencia desleal, patentes de invención, modelos de utilidad y diseños industriales,
entre otros, según lo establecido en la normativa nacional e internacional y evitar la apropiación y la
explotación indebida por parte de terceros de resultados de innovación generados.
c. Procedimiento para la Administración del Convenio ICE-ECA: describe el proceso para la
administración del Convenio de cooperación interinstitucional entre el Ente Costarricense de
Acreditación (ECA) e ICE, lo anterior en cumplimiento de la Ley No.8279 Sistema Nacional para la
Calidad.
d. Procedimiento para la solicitud y asignación de numeración: define un procedimiento que establezca
la coordinación y trámite de las necesidades de los recursos de numeración que será utilizada en el
Sistema Nacional de Telecomunicaciones del ICE. Este procedimiento es aplicable a cualquier servicio
que requiera identificar a sus Usuarios por medio de un número.
e. Políticas para la prevención de uso indebido de información privilegiada: complementa las políticas
para la seguridad de la información, considerando de manera preventiva el uso indebido de la
información considerada como privilegiada, como sujetos fiscalizados dentro del Mercado de Valores.
Estas políticas aplican a todo el Personal Relevante del ICE, involucrados en sus Proyectos, o que por
ley, de acuerdo con lo establecido en el Artículo 102 de la Ley Reguladora del Mercado de Valores y el
Articulo 104, estén sometidos a restricciones para transar valores emitidos por el ICE, o que estén
involucrados en el proceso de revelación de información financiera de la empresa.
f. Procedimiento para la comunicación de Hechos Relevantes: establece un instrumento ágil y efectivo
que incorpore las diferentes actividades requeridas para la comunicación inmediata de los hechos
relevantes a la SUGEVAL generados por las diferentes áreas del ICE.
g. Política para las relaciones con Inversionistas: fortalece el compromiso del ICE con la transparencia y
rendición de cuentas en su condición de emisor no financiero de valores.
h. Reglamento de alianzas estratégicas y otras formas de asociación y colaboración empresarial:
establece los lineamientos generales que se deben seguir a lo interno de la empresa para el estudio,
negociación, aprobación, suscripción, ejecución, evaluación de resultados, cumplimiento de metas y
terminación, de cualquier tipo de colaboración o asociación empresarial. Estos lineamientos deben ser
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aplicados por las dependencias a cargo de la aprobación, formulación, evaluación y gestión de alianzas
estratégicas en el ICE.
i. Procedimiento para la implementación de prácticas comerciales: En un ambiente competitivo, los
esfuerzos de retención del mercado y de fidelización de los clientes resultan estrategias y metas
prioritarias dentro del Plan Comercial de Negocios del ICE y sus empresas. Es por ello que el presente
procedimiento tiene como propósito fundamental regular el marco normativo, compromisos y
condiciones para la realización e implementación de las diversas prácticas comerciales legales y usuales
en la industria y el comercio en general, así como las administrativas y financieras necesarias, las cuales
hacen más eficiente y efectiva la gestión comercial del ICE y sus empresas.
j. Política de Gestión de Proyectos del Grupo ICE: define los principios rectores para la gestión de
proyectos facilitando el desarrollo de una cultura de excelencia en la gestión de proyectos; el soporte
tecnológico necesario para la gestión de los proyectos y el desarrollo continuo de la madurez
organizacional en el tema de administración profesional de los proyectos, lo cual tiene impacto en todo
el ICE.
k. Se adopta el Reglamento de Gobierno Corporativo en calidad de emisor no financiero: Con la
implementación de esta práctica en el ICE, se brindará seguridad razonable respecto a la actuación y la
transparencia de relaciones entre Accionistas/Propietarios, Inversionistas, Consejo Directivo, Ejecutivos,
Auditoría Independiente y Fiscales, que contribuye con el mejor desempeño de la organización, facilita
el acceso al capital y la continuidad del negocio.
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1. Logros alcanzados y estado de los proyectos estratégicos. (Principales logros alcanzados durante
su gestión de conformidad con la planificación institucional o de la unidad, según corresponda).
A) En el Negocio de las Telecomunicaciones
El período 2010-2011 ha sido un período de fuerte preparación, con una agenda ambiciosa, de grandes retos
técnicos y comerciales, entre los hechos más destacados para este período se encuentran:
a. Lograr una organización centrada en el cliente ha implicado la revisión de procesos, sistemas,
estructura y cultura organizacional que garanticen calidad y velocidad al mercado, para mantener la
preferencia y la confianza de los clientes. En este contexto y para cumplir con la Estrategia
Empresarial 2010-2014: “Impulsados por el cliente por el bien de Costa Rica”, se estableció el
enfoque y la organización en líneas de negocio, identificando cuatro grandes áreas: Móvil, Banda
Ancha, Internacionalización y Mayorista-Corporativo, las cuales, se alinean de forma vertical, con
enfoque y especialización a partir del mapa de proceso del modelo eTOM, de manera tal que en el
“front office” se ejecutan todas las acciones y procesos orientados al cliente, a partir de la
segmentación y comercialización soportada en el enfoque de negocio.
b. En términos de innovación tecnológica durante este período se logró sentar las bases para la
implementación de la red móvil 3.5 G, la convergencia móvil, 2G, 3G, se toman las acciones para
hacer prioritario el posicionamiento en gran escala del servicio Prepago a través de una de las
plataformas más modernas, todo lo anterior con grados crecientes de capacidad, cobertura y calidad.
c. Como parte de la consolidación de la marca -Kolbi en mayo del 2010 se lanzó masivamente el
servicio prepago móvil con un uso de paulatina sofisticación en las tácticas de comercialización, el
éxito de este servicio se ve reflejado en que a un año de su lanzamiento, se ha aumentado en casi
45% la participación relativa de mercado.
d. De manera simultánea durante el 2010, se dio la migración natural de los clientes con servicios en la
red TDMA hacia redes GSM y 3G, de manera que en la actualidad esta tecnología ya no opera en el
país, y la banda ha sido liberada como parte del proceso de apertura.
e. Producto del éxito comercial de la red 3G y el servicio prepago, entre el 2010 y el 2011 se han
realizado dos ampliaciones importantes en la red de Tercera Generación y dos más en la red GSM,
para garantizar a los clientes cobertura, capacidad y calidad.
f. En materia de penetración del acceso de la banda ancha, se están desarrollando ambiciosos
proyectos, la ampliación de la red de transporte Frontera-Frontera, la cual reporta un avance del
60% al mes de mayo. Adicionalmente, se está llevando a cabo la ampliación de la Red Avanzada de
Internet
g. De manera complementaria se avanza con la etapa final de construcción del Centro de Datos de
Internet, el cual al mes de mayo 2011 reporta un avance del 68%, y la instalación de 52 000 puertos
NAM, los cuales permitirán modernizar y fortalecer la red de acceso a nivel nacional.
h. Con la inauguración formal del Proyecto Vertical de Facturación en el mes de junio de 2010, se dio
inicio a la implementación de una solución integrada y convergente en materia de facturación,
tasación de servicios, gestión de la mediación de registro de llamada y la gestión de acuerdos con
proveedores de servicios y otros aliados. Posteriormente la puesta en producción de las herramientas
del Plan PESSO para los servicios móviles, tanto prepago como post pago a partir de abril del 2011
permitirá al Sector mayor flexibilidad y reducción en los tiempos de respuesta para el desarrollo de
servicios.
i. Se implementó por medio de la Gerencia de Telecomunicaciones el Plan de Mejora Operativa a
partir de abril de 2011, con el fin que tal dependencia verifique que se cumpla con los parámetros de
calidad establecidos por el ente regulador SUTEL y por la normativa interna.
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En términos de cobertura se implementaron –decenas de nuevos sectores en radiobases GSM, lo cual
mejoró la cobertura en al menos –más de medio centenar de localidades del país. De manera
adicional se han instalado –cientos de nodos 3G y - radiobases GSM, creando o mejorando la
cobertura en las zonas de instalación. Esto en gran medida como resultado de los esfuerzos
realizados para la unificación de la red GSM de servicios móviles. Esta consolidación permite que
todos los clientes de la red GSM forme parte de una única red de servicios móviles que les permitirá
contar con una mejor cobertura y oferta de servicios innovadores. Este gran proyecto de ingeniería
culminó con gran éxito en el mes de octubre del año pasado con la consolidación de un único
Registro de Datos (HLR)de toda la información de los clientes de la red GSM del ICE.
Se incursionó en un nuevo negocio, el Negocio Mayorista, el cual de acuerdo a la visión estratégica
establecida, se amplió a la atención de los grandes clientes corporativos y dentro de los principales
logros alcanzados están la publicación de la Oferta de Interconexión de Referencia (OIR), la
resolución de 15 solicitudes de interconexión, la firma de dos alianzas comerciales para la
comercialización bajo la figura de Operador Móvil Virtual ( actualmente uno en operación y el otro
próximo a lanzarse al mercado).
Para la optimización de los costos, se realizan acciones de seguimiento por parte de la Gerencia de
Finanzas, en las cuales con la participación de la Gerencia de Telecomunicaciones y la Gerencia de
Clientes, se analizan los resultados de la ejecución presupuestaria, el avance de los proyectos y los
resultados comerciales.
De manera complementaria se está ejecutando, la revisión, validación y mejora del modelo de costos
de interconexión. El proyecto contempla el desarrollo de la información de partida (base financiera,
activos, actividades, servicios), para poder ser utilizada en un modelo de costos con fines
regulatorios. Esto incluye la revisión de la metodología de valorización de activos, sus vidas útiles y
metodologías de depreciación.
A marzo del 2011, el grado de cobertura geográfica de servicios fijos alcanza un 94%, y una
cobertura en hogares del 66%, poniendo a disposición de toda la población el acceso a las
telecomunicaciones. En lo correspondiente a la densidad telefónica móvil de líneas en operación, se
elevó también ese acceso - y con la instalación de gran cantidad de radiobases en todo el país, se
mejora la calidad de este servicio, -ampliando -la cobertura geográfica -del territorio nacional.
Desde la promulgación del Reglamento de Acceso e Interconexión asociado a la Ley General de
Telecomunicaciones y gracias al esfuerzo de los grupos interdisciplinarios a fin de atender los
requerimientos de operadores, se analizaron más de 70 solicitudes y brindado interconexión a 17 de
estos-.
Se habilitaron puntos de interconexión para brindar Co-ubicación en Cerro Garrón, San Pedro y
Esterillos.
En relación al negocio de Servicios Administrados, se diversificaron las relaciones entre lo
tecnológico y lo comercial para satisfacer necesidades específicas de instituciones públicas.
Uno de las alianzas más importantes con mucha proyección fue la firmada en marzo del 2011, esta
se realizo entre el ICE y MICROSOFT, cuyo objetivo es potenciar las fortalezas y fomentar las
relaciones de cooperación y asistencia entre el ambas, con el fin de procurar el desarrollo de
acciones conjuntas en materia de implementación de tecnologías informáticas para el Sector de
Telecomunicaciones del ICE.
El sector telecomunicaciones del ICE durante este 2010 realizó un estudio de factibilidad que le
permitirá contribuir a la expansión y modernización del Sistema de Transporte Nacional de
Telecomunicaciones para alcanzar al 2014 una capacidad total de muchos miles más de Gbps en sus
plataformas. Igualmente durante el año 2010 se trabajó en el desarrollo de la red de transporte
internacional firmando un total de siete acuerdos de corresponsalía.
Otro proyecto importante de la red de acceso es “Expansión y Modernización Red DWDM (EMD)”
y “Expansión y Modernización de la Red IP (EMRI)”. Durante este año 2011 se tiene proyectado
trabajar en ejecución el proyecto EMD, el cual tiene como objetivo ampliar las capacidades de la red
DWDM implementada mediante el proyecto Frontera a Frontera, para lo cual se adquirirán equipos
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de Planta Interna para Transporte NGN/DWDM/SDH para aquellas estaciones identificados como
prioritarias por sus necesidades de transporte.
A fin de contribuir con el cumplimiento de las estrategias definidas para la Red de Acceso, mediante
la implementación de distintos proyectos, se ha tenido una culminación exitosa durante el periodo al
que se refiere este informe, entre las cuales se destaca el proyecto de ampliación de la RAI y
modernización de la red de acceso, la cual ha contribuido en la dotación de acceso de banda ancha y
la prestación de servicios de banda ancha y telefonía fija al mercado nacional.
En el tema Plan de Numeración, se trabajó arduamente para poder cumplir con lo planteado en las
resoluciones de SUTEL: cambio de 3 a 4 cifras en números especiales, cambio de uso del 112, se
convierte en número de emergencia, cambio del número del Servicio Horario, supresión de uso del
rango de números de 3 cifras que inicia con 12 y Selección de Operador, modalidad llamada por
llamada.
Durante el periodo de Enero 2010 a Enero del 2011, se han realizado una serie trabajos orientados a
mejorar la infraestructura de telecomunicaciones en la zona afectada por el terremoto de Cinchona,
con una inversión aproximada a los 46 millones de colones.
Para este periodo, se logró la instalación de más de 1.000 km2 de fibra óptica a nivel del territorio
nacional.
Por medio de la Dirección de Relaciones Regulatorias, se realizó presentaciones ante la SUTEL, la
Defensoría de los Habitantes y ante la Sala Constitucional, para explicar el nuevo marco regulatorio
aplicable al acceso y servicio universal, mostrando como el centro de imputación de la
responsabilidad por el desarrollo del servicio universal se desplazó del ICE como único obligado,
hacia nuevos actores como el MINAET en su papel rector y la SUTEL como gestor del FONATEL,
con el objeto de que estas entidades puedan canalizar adecuadamente las gestiones particulares y
comunidades que demandan el desarrollo de soluciones en materia de telecomunicaciones.
Durante 2010 y 2011, se inauguraron cuatro tiendas Kölbi: Mall San Pedro, Sabana Cells, Tienda Kölbi
Multiplaza y Tienda Kölbi Paseo las Flores.
A continuación se presentan los principales resultados en la entrega de soluciones, la atención de averías y la
gestión de cobro, mostrándose una significativa evolución y mejora en cada una de las áreas, si se compara la
situación al inició del primer semestre del 2010 respecto al primer semestre del 2011.
 Entrega del Servicio
Porcentaje de Entrega Servicios Convencionales de 0 a 6 días
Enero 2010 a Junio 2011
% Servicios Entregados
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Porcentaje
I Sem 10
II Sem 10
I Sem 11
65%
97%
92%
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Porcentaje de Entrega Servicios Banda Ancha de 0 a 1 día
Enero 2010 a Junio 2011
100%
90%
% Servicios Entregados
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
I Sem 10
II Sem 10
I Sem 11
23%
88%
84%
Porcentaje
Averías
 Averías
Al 2011
•POTS 0-24 horas: 97.4%
•ADSL 0-24 horas: 98.9%
•RDSI 0-24 horas: 98.5%
Comparativo para el período 2010- 2011
Porcentaje de Averías Reparadas (ADSL) de 0 a 12 horas
100%
90%
Porcentaje de Averías
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Agos
Set
Oct
Nov
Dic
2010
62%
74%
70%
75%
75%
78%
81%
86%
87%
89%
89%
89%
2011
89%
89%
90%
89%
91%
93%
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 Periodo Medio de Cobro: Comparativo para el período 2010-2011
Período Medio de Cobro
30
25
Días
20
15
10
5
0
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
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21
19
Se asume por medio de la Gerencia de Logística y Recursos Institucionales el requerimiento de brindar las
actividades de Operador Logístico para la Gerencia de Telecomunicaciones y Gerencia de Clientes, ya que
existían “no conformidades” con el proveedor privado del servicio, por lo cual, se rescinde el contrato y la
Dirección Administrativa Logística (DAL) asumen la operación para distribuir los celulares a todo el país.
Actualmente se están entregando terminales en 101 agencias en todo el país y enviando teléfonos dañados a 5
centros de servicio autorizados, con las siguientes mejoras en el proceso:
Comparación entre el Operador Privado y el servicio que brinda la DAL
Operador Logístico Privado
(antes)
Dirección Logística
(hoy)
Un almacén San José
Cobertura nacional
Tiempo de entrega: dos días zona
central
Tiempo de entrega: máximo un día zona
central
Tiempo de entrega: tres días zona
regional
Tiempo de entrega: un día zona regional
No conformidades
B) Logros en el Sector Electricidad:
Sistema de Generación
a)
Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía un avance de 91.80% y a junio del 2011 presenta
un avance de 99.03%, lo que representa un avance de 7.23% en este periodo
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1.
2.
El avance real supera el avance programado en 0.50%. Se mantiene la entrada de
operación del proyecto.
Inicia el pulido de la losa vertedora en la zona del cimacio.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Inician los trabajos de urbanización de la zona de acceso por margen izquierda, que
incluye la construcción de aceras, muros de protección, barandas new jersey, mallas
perimetrales y la losa de rodamiento vehicular.
Apertura de los puentes en camino alterno casa máquinas.
Finalización de pintura en cubierta del edificio principal de casa de máquinas.
En proceso de finalización cerca perimetral de cerramiento para las propiedades ICE.
Finalización de pruebas de rechazo de carga de la unidad 1.
Iniciaron descargas del embalse para regularlo y mantenerlo en la elevación 1192
hasta que se terminen los trabajos en las rápidas del vertedor.
Instalación final de tubería de sistema contra incendios en los transformadores de
potencia.
Arrancó la unidad número 1, generando potencias desde 6.8 MW hasta 77 MW y se
realizaron monitoreos de auscultación para detectar sonidos de impactos dentro de la
tubería.
A partir del viernes 17 de junio la unidad se ha mantenido generando potencias que
oscilan entre 54 MW y 68 MW para provocar intencionalmente un flujo de arrastre.
Ruta de acarreo cumplió compromiso durante 4 años de brindar oportunamente el
suministro en la etapa constructiva de la presa y el revestimiento del túnel. Con un
98% de viajes sin incidentes.
b)
Proyecto Hidroeléctrico Toro 3
Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía una avance de 63.80% y a junio del 2011
presenta un avance de 79.10%, lo que representa un avance para el período de 15.3%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. Durante la primera semana de febrero se finalizó la excavación del pozo de la casa de
maquinas.
2. Se recibió el suministro para las barreras flexibles a instalar en la toma principal. Los
trabajos previos para la instalación se iniciaron durante la última semana de mayo.
3. Se realizó el pago de la póliza U500 para el tanque de oscilación y el túnel de
conducción.
4. Finalizó la construcción del camino de acceso al aporte La Flor.
5. Finalizó el montaje de los dos tubos de aspiración.
6. Se recibió la caja espiral de la unidad 1.
7. Se realizó el montaje y pruebas de la grúa viajera. Actualmente está en operación.
8. Gracias a las jornadas implementadas y el buen desempeño del grupo de trabajo se ha
logrado reducir el atraso que se presenta en la subestructura de la casa de maquinas
de 31 a 15 días laborales. Se estima que de mantenerse estos rendimientos el atraso se
recuperara para la primera semana de agosto.
9. Se realizó el juicio por el uso del subsuelo con un resultado favorable para la Alianza
ICE – JASEC.
c)
Proyecto Geotérmico Las Pailas
Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía un avance de 62.87% y a junio del 2011 presenta
un avance de 97.20%, lo que representa un avance para el período de 34.33%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. Se realizó la interconexión de la línea de Transmisión P.G. Pailas a la LT MiravallesLiberia según programación. Se normalizó el circuito el martes 29 de marzo, dos días
antes de lo programado.
2. Se iniciaron las pruebas de equipos de Subestación.
3. Se finalizó la perforación del pozo 11 y 27.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
4.
Se completó el montaje de las tuberías de acarreo de vapor hacia el Satélite y la Casa
de Máquinas.
5. Se realizó la colocación del tratamiento superficial TS-3 en sitio C.M. con un total de
10,864 m². Se utilizó un volumen total de 414.77 m³ de diferentes tipos de piedra.
6. Se colocó tratamiento superficial en el ingreso a la Estación Separadora. Se trabaja en
la construcción de la malla perimetral, empedrado y zonas verdes.
7. Se finalizó la colocación de la tubería de reinyección en caliente hacia pozo 25, pozo
4 y ruta pozo 23. Se realiza la colocación de la geomembrana en todo el sistema de
acarreo para Bifásico, Agua y Vapor.
8. Se finalizó la colocación de tubería de hierro dúctil hasta la caseta de bombeo del
sistema de reinyección.
9. Concluyeron los trabajos en los equipos electromecánicos de la torre y sus accesorios
y se finalizó el llenado pileta de la torre.
10. Se llevan colocados 1,835.5 m del total de 1,867.0 m de cordón y caño así como la
totalidad de los tragantes que había que colocar (23 unidades).Se realizaron pruebas
de arranque de casa máquinas y las pruebas eléctricas de control de campo e
iniciaron las pruebas de operación experimental de la primera etapa.
11. Se inició la operación manual de la Estación Separadora por atrasos en la entrega de
equipos del proveedor Emerson.
d)
Proyecto Térmico Garabito
Al II trimestres del 2010 el proyecto presentó un avance real de 85.32% y para junio del
2011 se obtuvo un avance real de 99.93%, lo que representa un avance para el período de
14.61%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos en este período son:
1. Instalación, puesta en marcha de sistema de aguas oleaginosas y la obtención de los
resultados de los análisis de las mismas dentro de rango permitido por los parámetros
de vertidos del Ministerio de Salud.
2. Obtención de la certificación de cauce permanente del afluente del Río Ciruelas, para
el vertido de aguas de la planta de tratamiento, documento que fue necesario para la
obtención del permiso de operación de dicha planta ante la Dirección de Ambiente
Humano del Ministerio de Salud.
3. Inauguración de la Planta de Generación Garabito.
4. Emisión del certificado de aceptación final de la planta el 27 de junio, con lo se da
inicio a la garantía de un año de los suministros de este contrato.
e)
Proyecto Hidroeléctrico Reventazón
En el mes de setiembre del 2009 se da por finalizado la etapa de factibilidad del Proyecto
Hidroeléctrico Reventazón e inicia su construcción.
Al cierre del II trimestre del 2010 reporta un avance de 11.61% y para junio del 2011 se
obtuvo un avance real de 22.93%, lo que representa un avance para el período de 11.32%.
Los principales logros a la fecha son los siguientes:
1. Finalizó excavación del banco superior de los túneles de desvío e inició la excavación
del banco inferior.
2. Se inicia excavación de la fundación de la ataguía en margen derecha.
3. Se colocó el primer millón de metros cúbicos de materiales depositados en la
escombrera 3 y en la escombrera 11.
4. Se inició estabilización de la excavación de zona de plinto en margen izquierdo.
5. Finalizó camino 17 y se está lastreando parte de la terraza donde irá la fábrica de
tubos.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
f)
Proyecto Hidroeléctrico Diquís
Al II trimestre del 2010 el proyecto presentó un avance real en el Estudio de Factibilidad
de 7.56%.
Para junio 2011 y de acuerdo al nuevo plan de trabajo 2010 se obtuvo un avance real de
37.87%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Campamentos: Finalizó la construcción de los patios techados, con lo cual se finaliza
los Almacenes localizados en Remolinos de Buenos Aires. Diseño Arquitectónico
Planos constructivos de la remodelación y ampliación del Rancho de la Finca El
Remolino.
Investigación Social: Obtención de Cartografía Censal 2011 del INEC como parte del
Convenio ICE-INEC para la utilización en componentes del EsIA.
Reunión con grupo Indígena de Térraba llamado Comité Pro Consulta del PHED.
Con el propósito de generar el ambiente propicio para el diseño y desarrollo de la
consulta indígena.
Visita del Relator de las Naciones Unidades (Sr. James Anaya) al Proyecto
Hidroeléctrico El Diquís en Buenos Aires de Puntarenas, la cual contó con la
participación de la dirección del proyecto, Unidad Jurídica, y Gestión Socio
ambiental, con el fin de abordar el tema de los Derechos Indígenas alrededor de la
ejecución del proyecto en sus territorios.
Termina todo lo relacionado con la construcción del muro de gaviones y cunetas
revestidas en concreto en la Subestación de Palmar, comunidad de Olla Cero.
Sistema de Transmisión
Indicadores
En junio de 2010, se contaba con 1860 km de líneas de alta tensión, en junio de 2011 se alcanza una extensión de
2020 km. Los 160 km de incremento se deben a que se pusieron en servicio: el entronque para la Subestación de
Garabito (5 km), el entronque a la subestación Palmar (0.5 km), (se inicia un trabajo de inclusión de las
transmisiones internas de algunas plantas a la red comenzando con Toro de 4 km), el tramo de línea de 230 KV
Moín-Cahuita de 43.3 kilómetros de longitud y Cahuita Sixaola de 44.2 kilómettros y la línea San Miguel Río
Macho de 48.2 kilómetros y el entronque de la subestación de Pailas de 14.8 km.
Proyectos
a)
Proyecto Barras de Alta Tensión
Al II trimestre del 2010 el proyecto integrado tenía una avance de 84.74%.
Un año después se reporta los porcentajes alcanzados por obras.
ST Cañas reporta a junio 2011, un porcentaje de avance real de 79.03% y ST Río Claro
presenta un porcentaje de avance real de 97.82%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
ST Cañas:
1. Se ha laborado en el alambrado del módulo del autotransformador #2, tanto en el
módulo de baja como en el módulo de alta y directamente en el auto trafo 2.
2. Se desmontaron todos los equipos del antiguo Módulo de Corobicí y en su lugar se
montaron y ajustaron los equipos de potencia del módulo de autotrafo #2.
3. Se realizaron las vías del Autotransformador #2 y se hicieron los cimientos del
módulo de autotrafo #2.
ST Río Claro:
1. Concluye la modernización de todos los módulos de 34,5 KV.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
2.
3.
4.
Se labora en la construcción de portón y la malla perimetral frente a la barra de 34,5
KV.
Finaliza la puesta en servicio del transformador EFASEC ubicado en la nueva barra.
Se realiza el cierre con block del portón que está en la tapia y da a la carretera
pública.
b) Proyecto L.T. Moín – Cahuita
Al II trimestre del 2010 se tenía un avance de 96.82%. Al cierre del II trimestre del 2011
se tiene un avance de 99.87%. Esto representa un avance de 3.05%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. La etapa constructiva llego a su fin, los porcentajes pendientes corresponden a
terrenos que se fueron por expropiación y todavía queda pendiente el pago de los
mismos.
c) Proyecto L.T. Cahuita – Sixaola
En el II trimestre del 2010 presentó un avance real de 99.79% y un año después reporta un
avance de 99.96%, lo que representa un avance en este período de 0.17%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. La etapa constructiva llego a su fin, los porcentajes pendientes corresponden a
terrenos que se fueron por expropiación y todavía queda pendiente el pago de los
mismos.
d) Proyecto L.T. Peñas Blancas – Naranjo
Al cierre del II trimestre del 2010 este proyecto presentó un avance real de 78.30% y cerró
el II trimestre del 2011 con un avance del 87.26%, lo que representa un avance de 8.96%
para este período.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. Se trabajo en reparación de accesos en torres #37, #56, #54, #2, #4, #5, #8 y #10. De
igual forma se finalizó la construcción de la torre 56, a pesar de tener que ingresar
por la servidumbre con una topografía irregular.
e) Proyecto L.T. Cariblanco – General
Al cierre del II trimestre del 2011 cierra con un avance del 22.24% y un año después
reporta un avance de 23.96%, lo que representa un avance en este período de 1.72%.
En detalle, entre los principales logros obtenidos:
1. Se realiza el pago de las garantías ambientales y entrega de documentos ante
SETENA tramo Cariblanco-PI Sucio.
2. Se completa el replanteo topográfico del tramo de línea PI Sucio-General diseñado
desde el poste 1 al 80.
3. Se logra ingresar a la propiedad de ROSWICHTA, en la cual no teníamos permiso de
ingreso para realizar levantamiento topográfico y diseño para un avance de 2.8km.
4. Seguimiento continuo en la construcción del Campamento, se avanza hasta un 49%
en la construcción de las Instalaciones temporales específicamente el Campamento
Sarapiquí.
5. Tener un porcentaje de más del 90% libre de la servidumbre para construir en el
tramo LT Cariblanco-PI Sucio.
f) Proyecto Transmisión Río Macho – Moín
Este proyecto consiste de las obras subestación Moín y línea de transmisión Rio Macho –
Moín.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Para el II trimestre del 2010 estas obras presentaban un avance real de 88.45% y 87.01%
respectivamente.
Al cierre del II trimestre del 2011 estas obras reportan un avance de 99.86% y 90.57%
respectivamente para un avance en el período de 11.41%para la subestación y 3.56% para
la línea de transmisión.
Los principales logros reportados para el II trimestre del 2011 son:
Subestación Moín:
El departamento de construcción junto el Centro de Servicio de Construcción coordinaron
las pruebas a los módulos de la Subestación para su puesta en marcha
La construcción de dicha obra ya llego a su fin, solo queda pendiente la entrega de planos
finales.
L.T. Río Macho – Moín:
Se logra realizar el tendido de conductores en los tramos 70-77 y 101-111 del tramo
Angostura - Freehold.
Se arman las bases de las torres 8, 10 y 13 del tramo Rio Macho Cachi.
Se logra ingresar maquinaria a los sitios del sector URASCA después de llegar a un
acuerdo con el propietario y con esto disminuir el impacto de hacer todo el trabajo a
fuerza de hombre.
g) Proyecto L.T. Río Macho – San Miguel – El Este
Línea San Miguel-El Este
Al finalizar el II trimestre del 2010 este proyecto reporto un avance real del 93.23% y
cerró el II trimestre del 2011 con un avance de 100%, lo que representa un avance de
6.77% para este periodo.
Los principales logros alcanzados en esta línea de transmisión son:
La labor de energización se realizó oficialmente el martes 08 de marzo a las 10:00am en
coordinación con UEN CENCE.
Línea El Este-Río Macho
Al finalizar el II trimestre del 2010 este proyecto reporto un avance real del 99.45% y
cerró el II trimestre del 2011 con un avance de 100%, lo que representa un avance de
0.55% para este periodo.
Los principales logros alcanzados en esta línea de transmisión son:
La labor de energización se realizó oficialmente el martes 08 de marzo a las 10:00am en
coordinación con UEN CENCE.
h) Proyecto L.T. Santa Rita – Cóbano
Al cierre del II trimestre del 2010 esta línea reportó un avance real de 36.19%. Un año
después reporta un avance real de 42.49% lo que corresponde a un avance de 6.3% en el
período.
Los principales logros alcanzados en esta línea de transmisión para el II trimestre del 2011
son:
Destaca el proceso de adquisición de servidumbres el cual avanza positivamente, al inicio
de año el proyecto contaba solo con 300 metros de servidumbre, al corte de junio cuenta
con 25.09 km.
i) S.T. La Garita
Al cierre del I trimestre del 2010 esta obra reporta un avance de 60.71%. Un año después
reporta un avance real de 91.39% lo que corresponde a un avance de 30.68% en el
período.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Los principales logros alcanzados en esta obra de transmisión para el II trimestre del 2011
son:
1. Se realiza instalación de los aires acondicionados del Bunker; así como, trabajos de
protección del terreno y manejo del agua pluvial después del cabezal de desfogue.
2. También se consuma reprogramación de obra incluyendo actividades que no estaban
contempladas en el programa inicial de la obra, como conformación y estabilización
de taludes, construcción de cunetas, cordón y caño, drenajes y construcción de muro
de gaviones.
j) S.T. Tejar
Al finalizar el II trimestre del 2010 este proyecto reporto un avance real del 41.7% y cerró
el II trimestre del 2011 con un avance de 96.80%, lo que representa un avance de 55.1%
para este periodo.
Los principales logros reportados por este proyecto al final de junio del 2011 son:
1. Finalización de caminos internos (asfalto).
2. Finaliza instalación del sistema de iluminación de patio.
3. Proceso de puesta en Marcha alcanza el 96.80% de ejecución.
k) Proyecto Transmisión Jacó
LT Jacó - La Gloria
Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía una avance de 28.00% y un año después reporta
un avance de 29.71% lo que representa un avance de 1.71% en la ejecución durante estos
12 meses.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. Se ha pagado el 95% de las servidumbres y se está en la confección del cartel
licitatorio y trabajos de regencia ambiental.
ST Jacó
Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía una avance de 4.00% y un año después reporta
un avance de 10.43% lo que representa un avance de 6.43% en la ejecución durante estos
12 meses.
En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes:
1. Se trabaja en la confección del cartel licitatorio y trabajos de regencia ambiental.
Sistema de Distribución
Resultados de gestión
l) Longitud de líneas de Distribución
Respecto a cobertura, presenta un incremento de 2.78% en el período que contempla del
30 de junio 2010 al 30 de junio 2011. Este incremento tiene como principal objetivo
llevar suministro eléctrico a comunidades que no cuentan con ese servicio.
m) Luminarias instaladas
El alumbrado público es un elemento fundamental en el apoyo tanto de la seguridad
ciudadana como lo vial, por lo que es un servicio muy sensible respecto a las
comunidades. Su incremento es del 3.02% lo que representa la adición de casi 4 853
nuevas luminarias.
n) Grado de Electrificación
Como resultado de la extensión de las líneas de distribución se logra proporcionar servicio
eléctrico a comunidades que no contaban con ese servicio, incrementando la cobertura
eléctrica y de esta forma apoyar un principio de la VISION 2021 del Sector, el cual es
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
lograr una cobertura del 100%. El grado de electrificación aumentó de 98.63% en junio
2010 a 98.98% en junio de 2011, lo cual representa un aumento de 1.00% durante el
período de un año. (Se mantienen los mismos datos del año 2010, ya que no se ha
brindado la información al año 2011).
o) Total Clientes Directos Facturados
Como resultado de los esfuerzos de construcción de nuevas líneas de distribución, como
también de nuevos servicios en redes existentes, se logró incrementar en
aproximadamente un 2.9% la totalidad de nuevos clientes directos facturados.
p) Total MWh Facturados
Este valor de total MWh facturados aumento de junio del 2010 a junio del 2011 en
aproximadamente un 0.13%.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
2. Estado de la Autoevaluación del Sistema de Control Interno.
De conformidad con lo establecido por la Ley General de Control Interno N°8292, en su artículo 17 referente al
perfeccionamiento continuo del sistema de control interno, en el mes de diciembre del 2010, se realizó el
ejercicio de Autoevaluación del Sistema de Control Interno (SCI) en toda la Institución. En particular esta
Presidencia, realizó el esfuerzo correspondiente a las actividades propias en su nivel y se identificaron las
siguientes acciones puntuales para mejorar el sistema de control interno, en cada uno de sus componentes:
A) Componente Normas Generales: Promover como Jerarca el mejoramiento del SCI, mediante el
cumplimiento de las acciones en cada uno de los componentes.
B) Componente Ambiente de Control: Promover la capacitación y actualización de todos los titulares
subordinados en temas relacionados con el control interno.1.1. Establecer y ejecutar un Plan de
Capacitación para reforzar el SCI: normativa interna, legislación, buenas prácticas. 1.2. Establecer y
ejecutar un Plan de Capacitación en Gestión de Riesgos (SEVRI.)
C) Componente Valoración de Riesgo:
1. Continuar con la Valoración de riesgos en toda la
institución.1.1. Abarcar el 100% de dependencias de la institución que no han realizado el ejercicio del
SEVRI. 1.2. Fortalecimiento de la Gestión de Continuidad de Negocios en los dos Sectores
D) Componente Actividades de Control: 1.Revisión de la Normativa Interna del ICE. 1.1. Disponibilidad y
utilidad de procedimientos institucionales para las actividades clave de la empresa. 1.2. Análisis de la
normativa interna para determinar la necesidad de actualización u optimización. 1.3. Seguimiento para
verificar el cumplimiento de la normativa institucional (procedimientos).
E) Componente Sistemas de Información: 1. Revisión de los sistemas informáticos institucionales. 1.1.
Analizar los aspectos de seguridad de la información asociados a los sistemas informáticos que dan
soporte a las actividades clave de la empresa. 1.2. Reforzar la aplicación de la normativa de control
interno para la actividad de TI.
F) Componente Seguimiento Sistema de Control Interno: 1. Mejorar institucionalmente la rendición de
cuentas, en particular en lo concerniente al seguimiento de la Estrategia Empresarial. 1.1. Definir la
normativa interna para la rendición de cuentas efectiva con documentos que ayuden a la toma de
decisiones en la institución. 1.2. Establecer un programa permanente de rendición de cuentas.1.3.
Instaurar lineamientos para reforzar el seguimiento del avance en el logro de los objetivos de la
estrategia institucional.
La ejecución de estas acciones fue asignada a las dependencias que corresponde según sus competencias y
responsabilidades. En el mes de junio se realizó el seguimiento del estado de avance en la ejecución de estas
acciones. En el cuadro siguiente se hacer referencia a las notas oficiales emitidas por la Presidencia Ejecutiva,
mediante las cuales se asigna el desarrollo de las acciones y la respuesta sobre el avance con corte al 30 de junio
por parte de los encargados.
Dependencia
a
cargo
del
Componente
Referencia
desarrollo de las
acciones:
Ambiente de Control
Dirección
de
Valoración del Riesgo Planificación
y Nota 0060-135-2011
19 mayo 2011
Actividades
de Control
Institucional
Control
Informe
seguimiento
junio
de
30
Nota 172-42-2011
11 junio 2011
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Sistemas
Información
de
Seguimiento del SCI
División
Información
Corporativa
Nota 0060-134-2011
19 mayo 2011
Nota 0060-133-2011
Gerencia General y
19 mayo 2011
DPCI
Nota 5501-01012011
6 de julio 2011
Nota 172-43-2011
30 junio 2011
Mediante la nota 0060-136-2011 del 19 de mayo 2011, esta Presidencia solicitó a la Auditoría Interna incluir, de
la manera que lo considerara más conveniente, el seguimiento de estas acciones en su programa anual de trabajo.
En el gráfico siguiente se indica de manera resumida el estado de madurez del sistema de control interno del
ICE, según las valoraciones emitidas por los titulares subordinados durante el ejercicio de autoevaluación1.
Estado de Madurez del ICE, Autoevaluación 2010.
Normas Generales
5
4
Seguimiento del SCI
3
2
Ambiente de
Control
1
0
Sistemas de
Información
Valoración de
Riesgos
Actividades de
Control
Además, se plantearon acciones para llevar a cabo un monitoreo de los proyectos o acciones de mejora durante
el 2011, mediante el establecimiento de revisión y actualización del estado en fechas preestablecidas en el
periodo de Mayo y Agosto del 2011.
Soporte al Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SEVRI).
Se trabajó en el fortalecimiento de este tema en aspectos de mejoramiento y actualización del Marco Orientador
(política y procedimiento), elemento fundamental para el alineamiento de toda la empresa en la identificación,
análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación de riesgos. A la fecha, se cuenta
con la aprobación por parte del Consejo Directivo de la Política para la valoración de riesgos Institucionales.
Lo anterior se desarrolló con el objetivo de dar soporte a la administración en el proceso de identificación
preventiva de acciones de control ante la eventual materialización de riesgos que puedan afectar el logro de los
objetivos establecidos en la Estrategia Empresarial 2010-2014.
1
La escala de madurez utilizada es con base en el estándar CMM: 0: Inexistente; 1: Inicial; 2: Repetible; 3: Definible; 4: Administrable y
5: Optimizado
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Con respecto a la gestión de riesgos (implementación del SEVRI) se elaboró un informe en Noviembre 2010 y
otro en Febrero 2011, con el detalle de lo actuado en este importante tema. En la actualidad se trabaja en un
nuevo impulso a la implementación de la cultura de valoración de riesgos en el segundo semestre de este año,
para lo cual se realizó la ampliación de la contratación del asesor externo que se utilizó en su momento para la
realización de talleres bajo la metodología aprender/haciendo con las áreas.
Todo esto se lleva adelante con el acompañamiento y patrocinio directo por parte de la Administración Superior
y se promoverá la validación de los resultados en sesiones con cada dependencia. Una vez finalizado este
proceso se garantizará la integración de la información resultante a nivel institucional (objetivos, riesgos,
controles y tratamientos) para asegurar de manera razonable un crecimiento sostenido en la madurez en cuanto a
la gestión de los riesgos del negocio como aspecto de gran valor para una correcta gestión empresarial.
Administración Sistema ERA para la valoración del riesgo.
El ICE cuenta con la plataforma informática Enterprise Risk Assessor conocida por sus siglas en inglés como
ERA, que brinda soporte en la gestión de la información de la valoración de riesgos de cada una de las
dependencias. Al respecto se capacitó al personal de la institución en el uso de la herramienta, y se coordinó con
el proveedor el desarrollo de talleres para hacer un mejor uso de esta.
Al adquirir la herramienta informática ERA con licencias de categoría corporativa, se está llevando a cabo la
coordinación correspondiente para que la compañía Nacional de Fuerza y Luz, cuente con los permisos y
usuarios necesarios, además se inició el contacto con colaboradores de RACSA para realizar el mismo trabajo de
integración.
3. Principales resultados en la Gestión Financiera del ICE
A continuación se presentan los principales logros en relación con Finanzas obtenidos en el período en mención
referentes a la Gestión Financiera de la Institución desde el año 2010 al mes de junio del 2011.
A) Gestión de Liquidez:
a. En lo relativo a los recursos para capital de trabajo se logó un incremento del portafolio de
líneas de crédito, por aumento de montos y nuevos ofrecimientos de parte de los bancos.
b. Optimización de comisiones por desembolsos de líneas de crédito: costo promedio 2%, así como
la inscripción papel comercial en SUGEVAL, como fuente alterna de financiamiento.
c. En las Inversiones, se dio una optimización del portafolio de inversiones, generándose un
ingreso adicional de ¢497,0 millones con respecto al mismo periodo del año 2009 y se definió el
manejo contable y presupuestario de inversiones largo plazo y reinversiones para optimizar
rendimientos.
d. Se lograron transacciones a través del sistema SINPE, tales como: -pago pensiones a nivel
institucional, pago del 100% de la planilla de proyectos, -compra de dólares, pago intereses a la
Ceval, por emisión bonos ICE, -mejoras en el flujo de pago Gitel – SINPE, -definición del
modelo e implantación de SINPE en el Sistema de Compras Merlink, seguimiento avances del
PAR ICE y SIDESINPE (Sistema Devoluciones a Clientes. Se incorporo al pago masivo de
proveedores con cuenta corriente en el Banco Nacional, permitiendo la consolidación de un alto
volumen de las obligaciones por un solo canal
e. Se desarrolló la actualización programada de control fondos de trabajo por medio de categorías
restringidas y tarjetas de compras institucional, asignadas a encargados y suplentes de fondos de
trabajo. Asimismo, se efectúo la Capacitación programada sobre normativa y sensibilización del
nuevo sistema de fondos de trabajo y se logró la aprobación del 100% primera etapa del nuevo
sistema de fondos de trabajo.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
f.
Como una forma de optimizar el flujo de caja, se está haciendo cultura a través del sistema de
pagos institucional para que las dependencias programen las obligaciones de tal manera que se
aproveche el plazo máximo de pago a proveedores (30 días), permitiendo el uso racional del
financiamiento con costo a corto plazo y la obtención de mejores rendimientos con la
diversificación del portafolio constituido por los excedentes de caja.
g. Se logró la negociación de la carta de crédito stand by con un banco reconocido, con la cual se
garantiza la compra de terminales iPhone.
h. Se dio la aprobación del procedimiento de inversiones en el mercado internacional con el cual se
establece las acciones para la adecuada compra de títulos valor en el exterior.
i. Se han logrado avances importantes en las actividades de mitigación de riesgo de flujo de caja y
tipo de cambio: Los sectores iniciaron el envío de la programación de pagos y se tienen
identificadas las empresas de máxima demanda para negociar el pago en dólares.
B) Gestión de Riesgo:
a. Se logró la obtención de coberturas para mitigación de riesgos tales como: Firma de Cross
Currency Swap y un Swap tasa de interés y la firma de un ISDA, así como la evaluación de
riesgos financieros en proyectos de inversión.
b. Se tramitó la cobertura para los proyectos Toro III y Garabito en la fase constructiva y operativa
respectivamente de acuerdo con los requerimientos solicitados por los entes financieros,
minimizando el impacto financiero del costo de los proyectos.
c. Se tomó la Cobertura Colón /Dólar por US$20 millones, considerada la primera operación de
derivado con un Banco de Primer Orden que no tiene representación local en el país; como parte
de la Estrategia de Cobertura Financiera de la Institución, para mitigar la exposición cambiaria
del ICE. Asimismo se han realizado las siguientes coberturas: Cobertura Colón /Dólar con un
banco de primer orden en Panamá por USD$10 mm y Cobertura Colón /Dólar con otro banco de
primer orden por USD$20 mm.
C) Gestión Financiamiento del Riesgo:
a. Se Implementó el Procedimiento de renovación de la póliza U-500, trámite de reclamos y
atención y seguimiento de recomendaciones emitidas por las inspecciones de riesgo patrimonial.
b. Se elaboró el mapa de riesgos financieros de la Institución y se coordinó con los Sectores
respectivos para la formulación de los Planes de Mitigación de Riesgos.
c. Se renovó la póliza U-500, Todo Riesgo de Daño Físico para el Grupo ICE por un periodo de 12
meses por un monto de 19 656 564,14 USD IVI. El valor expuesto para este periodo alcanzó los
5 mil millones de dólares, producto de la actualización de los valores objeto de aseguramiento y
de la entrada en operación de la Planta Garabito.
d. Se dio la recuperación de ¢3 993 410 837,00 concepto de indemnización del INS al evento de
Cinchona e igualmente se logró la negociación del mayor contrato de indemnización por
desastre natural alcanzado en el país, lo cual correspondió a un monto de 18 844 229.00 USD,
para la Planta de Generación de Cariblanco.
D) Control de la Gestión:
a. Se definió, coordinó y elaboró la integración de los procesos de adquisición Mer-link con los
procesos Financieros.
b. Se lograron mejoras en la confiabilidad del registro de la información financiera-presupuestaria,
mediante una mayor coordinación y conciliación con las fuentes para el registro
correspondiente.
c. Se desarrolló la integración de sistemas de Interfaces de integración con la plataforma Merlink,
pagos y presupuesto, e integración con el Proceso de Compras, en cuanto a información y
notificación de los pagos y validación a nivel de presupuesto.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
d. Se logró a nivel institucional la utilización de Sinpe-Merlink para realizar los procesos de
domiciliación, cobro y pago de los participantes en los procesos de contratación (entidades,
proveedores, colegios profesionales, Ministerio de Hacienda, entre otros) logrando economías
de escala en el uso de dicho sistema.
E) Gestión Contable:
a. Se implementó un 76% del Proyecto de Normas Internacionales de Información Financiera
2009-2012. Se logró una capacitación en Normas Internacionales para 35 funcionarios de la
Institución y se implementó un 81% en el Proyecto de Separación de los Negocios de
Telecomunicaciones.
b. Se está cumpliendo con el proceso de atención de los requerimientos y generación de ajustes
solicitados por la Auditoría Externa en el plazo estimado, lo cual es básico para evitar riesgos y
salvedades sobre los estados financieros auditados.
F) Gestión Financiamiento:
a. En lo relativo a los Financiamiento de mediano y largo plazo se logró la emisión de dos subastas
de bonos en el mercado nacional serie A2 por ¢26,361 millones, una de la A3 por ¢20,000
millones, una de la B2 por USD 50 millones, dos de la B3 por USD75 millones y una de la E1
por USD59 millones
b. Se realizaron los siguientes desembolsos: BCIE 1962 por USD16 millones, crédito ICE-BNCR
por ¢10,000 millones, crédito ICE-BNP Paribas-EXIM Bank por USD19 millones y crédito
ICE-HSBC por USD20 millones.
c. Se firmaron contratos de Fideicomiso y Arrendamiento ICE-BCR Edificio Centro Empresarial
La Sabana con opción de compra por USD49.9 millones.
d. Se han realizado 5 subastas: dos de la serie A2 por 15,246 millones, una de la serie A4 por
¢7,745 millones y dos de la serie E1 por $16.4 millones.
e. Se logró el desembolso final por $6,3 mills del préstamo con NORDEA y $100 millones del
crédito puente con Citi y Deutsche. Se firmaron contratos de crédito con Banco Nacional por
¢15 000 millones, Cisco Capital por $58 millones.
f. Se desarrolló en la Certificación de la viabilidad financiera de proyectos de inversión, a partir de
las premisas y supuestos aportados por las áreas técnicas responsables de la implementación de
los proyectos: Operador Móvil Virtual – Virtualis, Compra de un STM 64, Banca Móvil,
Modernización Río Macho, RANGE, Sistema Móvil Avanzado, Diagnóstico ACME,
Valoración mejora de financiamiento HUAHUEI y Análisis de sensibilización proyecto 3G.
G) Gestión de Costos:
a. Se logró la consolidación en la utilización por parte de las áreas del Sistema de Costos
(COSICE), así como la construcción del modelo conceptual y base para el establecimiento de
tarifas de interconexión Sector Telecomunicaciones
b. Se dio la implementación de un 75% de avance en el Código del Sector Electricidad para los
elementos de red 2010.
c. Con respecto a la operacionalización el Modelo de Costos Institucional, se realizó la carga de
Información en el Sistema de Reportes Generales, se cuenta con el Catálogo de Costos
actualizado al I Semestre y con un análisis de Estructura del Sector Telecomunicaciones.
d. Se elaboraron Reportes de Costos y Aplicaciones Contables y se contribuyo en forma activa en
el Análisis de Tarifas del Sector Telecomunicaciones.
H) Gestión de Activos:
a. En el tema de activos, se logró los definir los lineamientos para el Registro, Uso, Control y
Retiro de Activos del Sector Electricidad, y la elaboración de un modelo conceptual para la
interacción de los sistemas periféricos del Sector Electricidad con los Sistemas Financieros.
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b. Se Oficializó la tabla de componente o elementos de red del Sector Electricidad, así como el
diccionario ilustrado correspondiente y se oficializó el inventario de las centrales telefónicas de
San José y San Pedro y se elaboró el diccionario Ilustrado de Elementos de Red del Sector
Telecomunicaciones.
c. Se logro la reclasificación de Activos del Sector Telecomunicaciones: El Proyecto de Gestión,
Inventario y Valuación de Activos Fijos, elaboró la propuesta de la II versión de la tabla de
Elementos de Red, la tabla con el detalle de los componentes importantes que conforman cada
una de las clases de dichos elementos y el diccionario ilustrado respectivo, mismos que forman
parte de los entregables del Proyecto citado.
d. Se concluyó el inventario de elementos de red del Sector Telecomunicaciones, de las 40
estaciones principales, mismas que representan aproximadamente el 50% de valor en libros
respecto al total de activos en operación de dicho Sector.
I) Gestión Tarifaria:
a. Se logró la elaboración e integración de los cuatro documentos de la solicitud tarifaria:
Generación, Transmisión, Distribución y Alumbrado Público.
b. Se emitió el diagnóstico financiero por sistemas: Generación, Transmisión, Distribución y
Alumbrado Público, así como el análisis de la rentabilidad para cada uno de los servicios
suministrados del Sistema Eléctrico del ICE.
c. Se elaboró el Informe sobre estructura de costos Sistema de Transmisión para abrir la tarifa de
Transmisión por Servicios. También se ha participado con el grupo de la UEN Transporte para
la propuesta de la metodología de la Tarifa de Transmisión ante la ARESEP.d. Se establecieron reuniones de coordinación y seguimiento con técnicos de la ARESEP
relacionadas con la metodología del cargo variable de combustible, aun no aprobada y los
ingresos no reconocidos para la compra de energía a generadores privados durante 2011.
e. Se presentó la apelación emitida por la ARESEP con la cual se busca el reconocimiento del ¢ 25
000 millones de gastos en los cuales recurrirá el Sector Electricidad durante el año 2011.
f. Se inició el proceso de solicitud tarifaria para ajuste ordinario de tarifas eléctricas para ser
presentado ante la ARESEP en setiembre 2011.
J) Gestión de Proyectos:
a. Se integraron comisiones y se participó en diferentes reuniones para ir consolidando los
requisitos y lineamientos que lograron llevar a cabo resultados favorables para los proyectos
que a continuación se detallan:
b. Préstamo BID 1908/OC-CR: Contrato celebrado entre el ICE y el BID para cooperar con la
ejecución del programa de desarrollo eléctrico 2008-2011 y se tramitaron desembolsos por un
monto de USD 15.764.427.28, de los cuales la segunda solicitud corresponde a un anticipo de
fondos por USD 10.250.000.00.
c. Proyecto Pailas: Se coordinó conjuntamente con el BCIE, todo lo relacionado con las
contrataciones de bienes y servicios. Se realizan visitas periódicas con los personeros del banco
para la inspección de las obras.
d. Proyecto Pirrís: desde que se inició la construcción de Proyecto, se ha llevado el control de los
desembolsos y seguimiento y cumplimiento de cláusulas de los contratos de préstamos BCIE1599 y CR-P3 con JICA, los cuales se han suscrito para el financiamiento de la obra.
e. Proyecto Reventazón: Se participó en reuniones de análisis y seguimiento de los requerimientos
para buscar opciones de financiamiento que permitan al ICE construir este proyecto, las cuales
han permitido elaborar diferentes escenarios para presentar a los bancos internacionales
interesados en otorgar financiamiento para el desarrollo de este importante proyecto
hidroeléctrico.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
f.
Proyecto Hidroeléctrico El Diquís: Se da seguimiento a los desembolsos y contratación de
servicios de Consultoría de la Cooperación Técnica No Reembolsable No. ATN/OC-10158-CR
para estudios complementarios del Proyecto en mención.
K) Gestión Gerencial y Estratégica:
a. Se ha logrado coordinar la ejecución de todos los logros indicados y mantener el control y
seguimiento adecuado durante este semestre a las actividades, a fin de llevar el cumplimiento de
metas, acorde con los objetivos planteados a inicio de año.
b. Se presentó el Plan Financiero para atender la apertura del negocio de las Telecomunicaciones
ante el Comité de Gerentes y ante el Consejo Directivo mismo que fue aprobado por ambas
instancias.
c. Se logró la actualización, normalización y aprobación de todos las Políticas Financieras, que
estarán normando las acciones y actividades del Sector de Finanzas y a nivel Institucional.
d. Se ha dado seguimiento y control a los planes de mitigación de riesgos financieros del ICE,
asignados a cada uno de los sectores.
L) Principales proyectos en el ámbito financiero
a. Proyecto Impuesto de Renta: El objetivo del mismo es identificar, sugerir y dar seguimiento a las
actividades relacionadas con el Impuesto de Renta y se reforzó esta tarea con el criterio experto
de una de las firmas de más reconocimiento en este campo.
b. Proyecto NIIF: el objetivo es la implementación de estas normas internacionales de información
financiera en el proceso contable del ICE a partir del 2014. Se contrató -una firma experta - para
la capacitación realizada durante el 2010 al personal de las áreas financieras y Gestión Contable;
se continúa en el 2011 con la capacitación de otro grupo de dichas áreas. El avance del proyecto
a hoy es de un 30%.
c. Proyecto Costos Institucional: implementación de la cultura y sistemas de costos a nivel
institucional.
d. Proyecto de Activos: Normalización del registro de los activos en operación de los Negocios: Se
logró la reclasificación de Activos del Sector Telecomunicaciones: El Proyecto de Gestión,
Inventario y Valuación de Activos Fijos, elaboró la propuesta de la II versión de la tabla de
Elementos de Red, la tabla con el detalle de los componentes importantes que conforman cada
una de las clases de dichos elementos y el diccionario ilustrado respectivo, mismos que forman
parte de los entregables del Proyecto citado, mismo que fue aprobado por los Gerentes del
Negocios de las Telecomunicaciones. Se concluyó el inventario de elementos de red del Sector
Telecomunicaciones, que abarcó las 40 estaciones principales, mismas que representan
aproximadamente el 50% de valor en libros respecto al total de activos en operación de dicho
Sector.
e. Proyecto Riesgos Financieros: el objetivo es la determinación de los riesgos financieros de la
Institución y la implementación de acciones de mitigación en cada uno de los sectores
respectivos. Se concluyó con la determinación de los riesgos a través de la confección del mapa
de calor de los riegos financieros y su clasificación de riesgos extremos, medios y bajos. Se
determinaron los planes de mitigación respectivos y se asignaron las responsabilidades
correspondientes a cada Sector. Actualmente se le está dando el seguimiento y control
respectivo a los planes de mitigación elaborados por cada responsable.
M) Análisis Financiero
Los niveles de ingresos y gastos a nivel ICE total, en el período de mayo 2010 a mayo 2011 se muestran en el
siguiente gráfico:
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Ingresos
Costos y Gastos de Operación
EBITDA de los últimos 12 meses
440
Miles de millones de colones
450
395
400
421
396
354
350
285
300
250
200
150
100
May-10
May-11
Dichos valores muestran un crecimiento en ingresos de 45 mil millones y un crecimiento en gastos y costos de
25 mil millones. A su vez el indicador EBITDA pasa de doscientos ochenta y cinco mil millones en el 2010 a
trescientos cincuenta y cuatro mil millones en el mes de mayo del 2011, mejorando bastante su valor en sesenta
y nueve mil millones.
La rentabilidad del ICE total se muestra en el siguiente gráfico:
Margen de Operación
Porcentaje sobre ingresos
10.0%
Margen Neto
9.0%
8.0%
5.3%
6.0%
4.5%
4.0%
2.0%
0.0%
-2.0%
-0.4%
0.4%
May-10
May-11
El margen de operación crece en el período debido a una recuperación de los ingresos mayores a los costos y
gastos de la institución. Dicho margen pasa de 0.4% negativo en mayo del 2010 a 4.5% en el 2011. En lo que
respecta al margen neto se presenta una reducción del mismo, pasando de 9.0% a 5.3% para mayo del 2011, lo
anterior debido especialmente el menor impacto de las variaciones cambiarias en los resultados netos del ICE.
A nivel de la Institución como un todo, se presentan niveles de endeudamiento por debajo de la media de la
Industria respectiva para cada Negocio. En el caso de Electricidad alcanza un 45% y en Telecomunicaciones
tan solo un 19%, para un índice a nivel ICE del 35% al mes de mayo del 2011. En lo que respecta al nivel de
liquidez, al momento a nivel ICE se puede decir que es estable, pues este indicador muestra un valor de 1.22
veces. Con la entrada de la competencia, este indicador debe ser sometido a un mayor seguimiento y control,
tanto a nivel ICE como por Sector.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Resultados ICE Electricidad:
Se produjo una rebaja de la tarifa de 7,61% a partir de febrero de 2011 y un aumento tarifario de 7,21% a partir
del mes de abril de 2011, para recuperar el faltante en los ingresos por gastos en combustibles del 2010.
Adicionalmente, es necesario mencionar que en el mes de abril del 2010, se dio un aumento tarifario del 6.11% y
de igual forma se presentó una disminución en ventas de energía a las empresas distribuidoras de un 4% a lo
largo de la mayoría del año.
En el caso del comportamiento de los márgenes de operación y neto, el comportamiento en dicho período se
puede apreciar en el siguiente gráfico:
Margen de Operación
9.4%
10.0%
Porcentaje sobre ingresos
Margen Neto
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.4%
0.0%
-0.5%
-2.0%
-4.0%
-3.5%
-6.0%
May-10
May
10
May-11
May
Se nota que el margen de operación sigue siendo negativo pero esta vez mucho mejor, dado que pasa de -3.5% a
-0.5% siempre deficitario.
En el caso de la rentabilidad neta, esta se reduce drásticamente, pasando de un 9.4% en el mes de mayo del 2010
a tan solo 0,4% en el mes de mayo del 2011. El efecto más importante de esta situación es contable a raíz del
registro de las variaciones del tipo de cambio, el cual reduce significativamente el efecto positivo del diferencial
cambiario pasando de ¢26.09 en el 2010, a tan solo ¢6.94 en el 2011.
Resultados ICE Telecomunicaciones:
El comportamiento del margen de operación y margen neto, de mayo 2010 a mayo 2011 se muestra en el
siguiente gráfico:
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Margen de Operación
Margen Neto
Porcentaje sobre ingresos
12%
11%
10%
10%
9%
8%
6%
4%
3%
2%
0%
May-10
May-11
En dicho período se nota como el margen de operación se mejora notablemente, pasando de un 3% en el 2010 a
un 10% en el 2011. El excedente de operación aumenta de ¢5 mil millones a ¢20 mil millones. Se debe tomar en
cuenta que este excedente se presentan básicamente por el incremento de los ingresos en tal período,
principalmente en el servicio móvil prepago. El excedente neto, se mantiene similar, debido a que el impacto
por el ajuste de las variaciones cambiarias en el Negocio de las Telecomunicaciones es mínimo.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
COMPAÑÍA NACIONAL DE FUERZA Y LUZ (CNFL)
A) Principales resultados
En la gestión ejercida en el período en mención se establecen los siguientes resultados:
a) Se incorpora en la Estrategia Empresarial del Grupo ICE 2010-2014, aprobada por el Consejo
Directivo, un capítulo específico para promover e intensificar los mecanismos de coordinación entre
la Gerencia de Electricidad del ICE y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, esencialmente en seis
áreas, para las cuales se define el alcance, los temas estratégicos asociados y los parámetros de
ejecución. Asimismo, la coordinación se llevará a cabo, mediante la participación de los ejecutivos
especializados de cada área, participarán las áreas de planificación de ambas empresas y un grupo
facilitador, conformado por la Asesoría Gerencial y Gestión Estratégica de la Compañía. Todo estas
acciones avaladas por la Gerencia General de la CNFL y la Gerencia de Electricidad del ICE y se
encuentran referidas a las áreas de
i.
Responsabilidad Socio-Ambiental
ii.
Innovación Tecnológica
iii.
Competitividad
iv.
Experiencia Cliente
v.
Aprovechamiento de Recursos, conocimiento y mejores prácticas
vi.
Gestión Tarifaria.
b) Se encuentran en proceso de construcción los Proyectos Balsa Inferior, Anonos y Eólico Valle
Central, que se constituyen en obras de generación eléctrica, basadas en fuentes de energía limpias,
renovables y propias, que a su vez se realizan con un enorme ingrediente de responsabilidad socioambiental en cada una de las comunidades.
c) Se está diseñando la nueva Planta Hidroeléctrica Nuestro Amo y el reequipamiento de la Planta
Ventanas, ambas afectadas fuertemente por los efectos del Huracán Thomas.
d) La CNFL obtuvo el Premio Oro del Índice de Satisfacción de Clientes 2010 y la Mención Mayor
Evaluación en Responsabilidad Social, otorgado, por la Comisión de Integración Energética Regional
(CIER), que evalúa la Calidad del Servicio y la Satisfacción de Clientes de 58 empresas eléctricas con
menos de 500 mil clientes, ubicadas en 14 países de América Latina.
e) Se implementó el Proyecto de Procesamiento Comercial (PROCOM), cuyo objetivo general consiste
en proveer una mejora al proceso comercial de la CNFL, por medio de un sistema de información
automatizado, que además, apoye, soporte y agilice las actividades comerciales de la empresa, acorde
con las demandas de los clientes. Este sistema está sustentado, sobre una plataforma de sistema
abierto, tanto a nivel de hardware como de software
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
f) Se definió el Modelo de Integración Estratégica del Grupo ICE (aprobado por el Consejo Directivo
del ICE), para fortalecer la gobernabilidad en el Grupo ICE, a partir de los principios rectores de
Dirección Estratégica Integral, Alineamiento y Sinergia en la Gestión, y Control y Evaluación
Periódicos.
g) Se aprobó las Políticas para la Prevención de Uso Indebido de Información Privilegiada, para
controlar el flujo de información privilegiada, buscando prevenir su uso indebido.
h) En materia de distribución, se tienen dos importantes proyectos ya en ejecución: el Sistema de
Distribución Subterránea en el Paseo Colón y la reconstrucción de la Red Eléctrica de Alajuelita,
sumado a estos una serie de trabajos asociados a subestaciones y para ejecutarse, algunos en
coordinación con el ICE, como las Subestaciones de Anonos, Dulce Nombre de Coronado y la
Subestación de Balsa Inferior.
i)
Se gestionó las acciones pertinentes ante el INS, para hacer efectiva la indemnización de los daños
ocasionados por el Huracán Thomas a las plantas hidroeléctricas de la CNFL. El INS, realizó en
junio del 2011 un pago parcial, depositando a la Compañía un adelanto por US$ 4 millones (cuatro
millones de dólares), con lo cual, se alivia un poco el gasto extraordinario por compra de la energía
dejada de generar, y parte de lo que la Compañía, ha invertido en los gastos de reparación de las
plantas dañadas. En el mes de setiembre próximo, el INS se comprometió a realizar otro depósito.
j) Se realizaron las gestiones necesarias ante el INS, para el pago de la indemnización a la CNFL
correspondiente al reclamo por deslizamiento de tierras en la Planta Hidroeléctrica Cote. Al
respecto, un perito valoró los daños que la CNFL le está cobrando a INS por la ejecución de
sentencia.
k) En el mes de junio de 2011, se aprueba el desarrollo del Proyecto Eólico San Buenaventura, ubicado
en Montes de Oro, provincia de Puntarenas
l) Al mes de mayo de 2011, se tiene un avance aproximado del 32% del Proyecto Eólico Valle Central,
ubicado en el distrito Salitral, cantón de Santa Ana. Tal proyecto producirá energía eléctrica, sin
emitir gases contaminantes al ambiente y producirá alrededor de 40 GW/hr al año y está conformado
por 17 aerogeneradores de 900 Kw para 15,3 MW de capacidad total.
m) Conforme se indica en el Informe del Sistema de Gestión Integrado, actualmente se ejecuta la Fase
IV, en la cual se pretende integrar los sistemas de gestión tanto de calidad como ambiental, con el fin
de afrontar con éxito la auditoría externa de evaluación para la obtención de la certificación
integrada, lo que representa el cierre de dicha etapa.
n) El 16 de marzo de 2011, se adjudica las contrataciones para el diseño y construcción de la estructura
de la casa de máquinas y suministro del equipamiento electromecánico, así como el diseño y
construcción de la estructura de presa y obras de captación del Proyecto Hidroeléctrico Balsa
Inferior.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
B) Sobre la gestión financiera
Según se describe en el Informe de Evaluación y Ejecución Presupuestaria al 31 de diciembre del 2010 y POI
Presupuesto 2010, los indicadores institucionales, las Metas de Gestión y la Ejecución del Presupuesto, tienen
en el año 2010 un resultado muy satisfactorio, según se describe:














Factor Promedio de Planta: Se programó una meta anual de 49.18%, en la utilización de la capacidad
instalada. El valor promedio logrado fue de 43.42%, para un porcentaje de cumplimiento del 88,29%.
Porcentaje de energía propia generada respecto a la energía vendida total: Meta del periodo 9,98%, logro
promedio anual de 10,88%, resultados de cumplimiento obtenidos 100%.
Frecuencia Promedio de Interrupciones (FPI): El resultado final fue de un 100% de la meta establecida.
Lográndose bajar el promedio de interrupciones a 0.73 veces respecto a la meta propuesta 1.48 veces.
Duración Promedio de las Interrupciones registradas (DPI): Nivel de cumplimiento alcanzado 100%, con
una duración promedio de interrupciones de 0.35 horas, meta anual propuesta 0,71 horas.
Cobertura Geográfica de Electrificación del Área Servida: El porcentaje de cobertura fue de 99.99%, en
una extensión de 903 Kms2., lográndose un nivel de cumplimiento 100% de la meta planteada.
Pérdidas de Energía Eléctrica: El porcentaje de perdidas fue de 8.19%. Meta anual 7,91%, nivel de
cumplimiento alcanzado 96,58%.
Recuperación de la Facturación: Se planteó una meta promedio anual de recuperación de lo facturado
del 99,50%, se obtuvo una recuperación promedio del 99,40%, para un nivel de cumplimiento de
99,90%.
Rendimiento sobre la Inversión: Este indicador está representado por la Utilidad de Operación y el
Superávit Donado / Activo Total. Presenta un resultado positivo con lo planteado para este periodo,
obteniéndose al final del periodo un porcentaje de cumplimiento del 100%.
Contribución Interna a la Expansión: Al finalizar el año 2010 se logra un indicador de 83,58% de
contribución interna a la expansión, con una meta de 74,56% con un porcentaje de cumplimiento del
100%.
Luminarias Instaladas por Km de Red Secundaria: Se obtuvo un nivel de cumplimiento del 99,49%
respecto a la meta.
Tiempo de Ejecución de Averías de Alumbrado Público: Durante el año 2010, los resultados logrados
indican un tiempo promedio de atención de las averías de 6,05 días, con una meta de 7 días y un
porcentaje de cumplimiento de 100%.
Tiempo Promedio de Ejecución de Servicios Nuevos: Para el periodo 2010, la meta propuesta a
alcanzar fue de 3,5 días como tiempo promedio. Se ha logrado reducir este tiempo a 3,25 días con un
cumplimiento de 100%.
Tiempo Promedio de Atención de las Reconexiones: Meta propuesta 16,0 horas, para el año 2010, se
obtuvo un promedio de 2,37 horas en la reconexión de servicios suspendidos, asociado a un nivel de
cumplimiento del 100%.
Grado de Satisfacción por Segmento de Mercado: Se estableció una meta de 85% en el “Grado de
Satisfacción por Segmentos de Mercado”. Se logró un 84,95 como promedio, asociado a un nivel de
cumplimiento de 99,9%.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN

Se plantearon cinco iniciativas, de las cuales se obtuvieron los siguientes resultados:
o Desarrollar el 100% de lo programado para el SEVRI, grado de cumplimiento 93%.
o Desarrollar el 100% del Programa Mí Idea y Equipo de Mejora Continua, grado de avance
98%.
o Implementar el 100% de lo programado en el Sistema de Gestión Integrado, grado de
cumplimiento 96%.
o Realizar el 100% de los estudios de mercado, cumplimiento 100%.
o Realizar el 100% del Estudio de Mercado a los clientes residenciales, grado de avance 100%
 En la gestión Ambiental, se establecieron tres iniciativas básicas:
o Implementar el 100% de los programas ambientales de la fase IV del Sistema de Gestión
Integrado de la CNFL, nivel de cumplimiento 100%.
o Completar el 100% de los pagos por servicios ambientales de las Cuenca de Aranjuez,
Lago Cote y Balsa, se cumplió en un 100%.
o Desarrollar el 20% de los planes de acción en las Cuencas Aranjuez, Virilla y Balsa, grado de
avance 18%, la meta establece cumplir con el 20% de los planes de acción, lo cual al finalizar el
año 2010 muestra un nivel de cumplimiento del 90%.
 En el tema de Innovación y Eficiencia Energética, se pretendía optimizar 245 transformadores en la red
de distribución. Sobre este proyecto se revisaron los resultados de la primera etapa de ejecución en el
sector de Escazú, determinándose la necesidad de modificar los alcances y metas del proyecto. En este
aspecto los resultados del plan piloto determinaron que no se recomendaba su implementación.
 En el área de Producción y Desarrollo: Se planteó la iniciativa de completar el 100% del estudio de
factibilidad para el Proyecto Hidroeléctrico Brasil II. Esta iniciativa tuvo un grado de avance del 84%.
Resultado Metas de Gestión por Áreas
Dirección Tecnologías de Información.
Se establecieron dos metas de gestión:

Implementar el 100% del Portal Empresarial, obteniéndose un nivel de cumplimiento del 100%.

Lograr un 70% de avance en el proceso de certificación WAI-AA en el Portal Empresarial. Grado de
cumplimiento 53%. Dado que la empresa contratada inició labores en diciembre 2010, Se espera
completar la meta en el 2011.
Innovación y Eficiencia Energética.
Se plantearon seis iniciativas con las siguientes metas de gestión y avance físico monetario:

Instalar 289 luminarias en parques comunales, con un nivel de cumplimiento del 100%.

Instalar 115 luminarias en parques cantonales, grado de cumplimiento del 100%.

Instalar 560 luminarias en carreteras y vías públicas. Fueron instaladas 446 luminarias, con un nivel de
cumplimiento de 80%.

Adquirir 4.944 luminarias en carreteras y vías públicas. Se adquirieron 3.744 luminarias, nivel de
cumplimiento 76%.

Aportar infraestructura eléctrica para el Transporte Eléctrico Metropolitano TREM, por falta de
definición del esquema de licitación del TREM se elimina esta iniciativa del POI.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN

Diseñar el 50% de la aplicación del módulo del Proyecto de Tele-Asesoría: Se completó el 50% del
diseño, grado de cumplimiento 100%.
Área Comercial.
Se propuso ejecutar cuatro iniciativas con cuatro metas como sigue:
 Desarrollar el 18% del proyecto PROCOM, se desarrolla un 12.89% del proyecto,
se alcanzó un
nivel de cumplimiento del 72%.
 Reducir en 20% las pérdidas comerciales, se está desarrollando la metodología para el cálculo del
indicador y la puesta en práctica de las medidas de gestión.
 Adquirir e instalar 100 unidades de medición de calidad de energía, fueron instaladas 46 unidades de
medición. Su instalación depende de los clientes, ya que se deben programar paros en sus procesos de
producción. Grado de avance 46%.
 Implementar un 10% del proyecto de Sucursal Virtual, grado de avance del 100%.
Distribución.
 Se propuso ejecutar once iniciativas de las cuales se cumplieron diez como sigue:
 Sustituir 4 regletas obsoletas por seccionadores, avance 4 seccionadores sustituidos, cumplimiento 100
%
 Ejecutar 225 obras menores en el sistema de distribución eléctrica, avance 225 obras menores, nivel de
cumplimiento 100 %.
 Completar el 89% de la construcción del Sistema de Distribución Eléctrica Subterránea en el Paseo
Colón, se completa el 89% de la construcción, nivel de cumplimiento 100%.
 Construir el 100% de la Red Subterránea en la Zona Industrial de Belén, avance 99%.
 Reconstruir el 25% de la red de distribución ubicada en el cantón de Alajuelita y sectores de Hatillo.
Nivel de cumplimiento 0%. (El Proceso licitatorio experimentó apelaciones que afectaron la
programación del proyecto).
 Completar el 100% del proceso de compra de 20 seccionadores, grado de avance 100%.
 Comprar en instalar 15 equipos RTU en la red de distribución, avance 15 equipos instalados RTU, nivel
de cumplimiento 100 %
 Completar el 100% de la obra electromecánica en Subestación Sabanilla, remodelar el 100% de la
caseta de control de la Subestación Alajuelita, completar el 100% el proceso de compra de equipos
para el sistema de protección de las celdas y completar el 100% de la actualización del sistema de
monitoreo de equipos de potencia, se alcanzó un grado de cumplimiento del 95%.
 Instalar transformador en Planta Hidroeléctrica Electriona, completar el 100% la
gestión
de
compra de un transformador y 4 interruptores para la Subestación
Desamparados,
cambiar
interruptores en Subestación Alajuelita, se alcanzó un nivel de cumplimiento de 76%.
 Instalar fibra óptica en tres rutas: Nodo Plantel Virilla - Plantel Anonos, Nodo Sucursales Guadalupe –
Subestación Sabanilla y Nodo Subestación Escazú – Sucursal Escazú. Avance un nodo instalado, nivel
de cumplimiento de 33%.
 Interconectar 4 nodos: Nodos Subestación Heredia, Nodo Subestación San Miguel, Nodo Subestación
Guadalupe y Nodo Subestación Sur, avance 4 nodos interconectados nivel de cumplimiento de 100%
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Producción y Desarrollo.
 Se programaron 10 metas de gestión, dos de las cuales tuvieron un cumplimiento del 100%, las
restantes 8 metas o iniciativas tuvieron un avance muy positivo entre estas:
 Adquirir 8 licencias y 4 equipos para SIGEL y actualizar 30 equipos del sistema para
un
mejor
despliegue de la información, avance 100%.
 Construir 5.577,3 Unidad Infraestructura de Trabajo en edificios, avance 4.737,1
U.I.T., nivel de
cumplimiento de 85%.
 Construir 70,35 U.I.T. de canalizaciones subterráneas, avance 33 U.I.T., nivel de
cumplimiento
de 47%.
 Construir 457,25 U.I.T. de infraestructura en subestaciones, avance 388,66
U.I.T.,
nivel
de
cumplimiento de 85%.
 Construir 273 U.I.T. de infraestructura en plantas hidroeléctricas, avance 229,32 U.I.T.,
nivel
de
cumplimiento de 84%.
 Construir 1.833,83 U.I.T. de infraestructura en caminos, avance 1.283,33 U.I.T., nivel de cumplimiento
de 70%.
 Supervisar y construir el 19% de las obras del Proyecto Hidroeléctrico Balsa
Inferior,
avance
17.05% de la construcción del proyecto, nivel de cumplimiento de
90%.
 Concluir el 100% de la licitación para la construcción del proyecto, completar el 100% de la compra de
terrenos y completar el 100% de la construcción de
caminos asociados al Proyecto Eólico San
Buenaventura, avance general del
69%.
 Concluir el 100% del desmantelamiento de la Planta Anonos y concluir el 100% del diseño final del
proyecto, esta iniciativa se concluyó en el 60%.
 Completar el 100% de la construcción de los caminos asociados al Proyecto
Hidroeléctrico Brasil,
avance 100%.
En relación con los Ingresos y Egresos del período, se tiene que los ingresos en el 2009 muestran una ejecución
del 93.5%, en el 2010 muestran una ejecución del 97.3% y los Egresos muestran una ejecución en el 2009 del
89.4%, en el 2010 su ejecución fue del orden de 91.8%.
Las mismas comparaciones 2009 – 2010, se presentan para el Programa de Operación y de Inversión, que
muestran una ejecución del programa de Operación en el 2009 del orden de 92.2%, en el 2010 del orden de
98.0%.
El programa de Inversión muestra una ejecución en el 2009 del 78.5%, en tanto en el 2010 presenta una
ejecución del orden de 83.2%, lo anterior, muestra una mejora en el programa de inversión en el 2010 respecto
al año anterior.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
A continuación se comparan el Estado de Ingresos y Gastos para el año 2009-2010:
CNFL
Estado de Ingresos y Gastos en miles de millones de colones
comparativo 2009-2010
dic-09 dic-10
249
263
208
217
41
46
36
42
5
4
4
12
9
16
3
7
6
9
Ingresos
Costos de Operación
Excedente (Pérdida) Bruto
Gastos de Operación
Excedente (Pérdida) de Operación
Otros Ingresos o Gastos
Excedente (Pérdida) antes de Intereses
Gastos por Intereses
Excedente (Pérdida) Neto
Fuente: Proceso Gestión Contable - D.P.F
En lo que respecta a los indicadores financieros, en el siguiente cuadro se presentan los principales resultados y
se comparan el período 2010-2011 con el año 2009.
INDICADOR
INDICADOR
2011
IDEZ
RACSA
C.N.F.L.
RACSA
MAYO
MAYO
MAYO
2010
2009
2011
2011
2010
2010
C.N.F.L.
MAYO
20092011
2009
2010
2009
ANALISIS DE LIQUIDEZ
2.7
CAPITAL DE TRABAJO
a Corto Plazo
Activo Circulante - Pasivo a Corto Plazo
nes)
(Miles de millones de colones)
1.3
RAZÓN CIRCULANTE
a Corto Plazo
7.1
2.3
6.3
2.3
(3.6)
2.7
0.9
1.3
7.16.3
6.3 0.0 (3.6)
2.31.2
6.3
2.3 0.9 0.9
1.2
0.0
0.9
Activo Circulante / Pasivo a Corto Plazo
(veces)
UDAMIENTO
ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO
50.8%
45.9%
40.0%
27.9%
50.8%
-5.1
-0.1
1.4
2.6
-5.1
-11.7
-0.1
-3.8%
1.8%
-0.9%
-28.3%
A INVERSIÓN DE OPERACIÓN RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
DE OPERACIÓN
-9.4%
-1.8%
1.1%
0.8%
-9.4%
RAZÓN DE LA DEUDA
26.4% 40.0%
29.3%
45.9%
27.9%
26.4%
29.3%
1.4 -2.3 2.6
-11.7
-2.3
5.0%
-3.8%
-4.4%
1.8%
-0.9%
5.0%
-4.4%
5.1%
-1.8%
-3.4%0.8%
1.1%
5.1%
-3.4%
Pasivo Total/Activo Total
SES
COBERTURA DE INTERESES
por intereses/gasto por intereses
Excedente neto + gasto por intereses/gasto por intereses
(veces)
ABILIDAD
ANALISIS DE RENTABILIDAD
N
MARGEN DE OPERACIÓN
Ingresos de operación
-28.3%
Excedente de operación / Ingresos de operación
Activo fijo en operación promedio
Excedente de operación / Activo fijo en operación promedio
El Estado de Resultados a mayo de 2011, se ha visto afectado y presenta resultados negativos, dado el mayor
impacto que se ha dado en los gastos, lo cual obedece a los costos en que se ha incurrido en este año producto de
los daños sufridos en varias plantas de la CNFL en noviembre del 2010 con el Huracán Thomas.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
La salida de plantas por inundaciones ha implicado costos adicionales tanto por los gastos por reparación de
plantas como por el costo de la energía por no generación, por lo cual, resulta relevante recuperar vía los seguros
correspondientes todos los daños provocados por las inundaciones en mención.
Los ingresos de operación de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, al mes de mayo del 2011 disminuyeron un
1%, en relación con los ingresos percibidos en el mes de mayo de 2010, debido a una menor venta de energía
eléctrica especialmente en el sector residencial y al estancamiento económico en el sector industrial, a pesar de
que se da un crecimiento en la cantidad de clientes.
C) Respecto a la aplicación del Sistema de Control Interno Institucional se tienen los siguientes resultados:
a. Culminación de los planes de acción 2010: De las diferentes actividades de control incluidas en
los planes de acción de mejora del sistema de control interno empresarial fue de un 88% para
este año 2010.
b.
Autoevaluación del Sistema de Control Interno:Como parte del proceso de medición del
Sistema de Control Interno a nivel institucional, a partir del 2 y hasta el 17 de diciembre del
2010, se aplicó la guía de autoevaluación correspondiente. Se aplicó a un total de 675
funcionarios para que completaran dicha guía. El nivel de cumplimiento global obtenido por la
Compañía Nacional de Fuerza y Luz S. A., fue de un 66.24%.
c. Planes de acción 2011: Para este año 2011 se elaboran diferentes planes de acción para atender
las brechas detectadas en la autoevaluación 2010, los cuales muestran un avance del 35% a junio
del presente año.
d. Aplicación del Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno: El modelo de madurez se
aplicó a un total de 190 funcionarios, en el mes de octubre 2010, ubicando a la Compañía
Nacional de Fuerza y Luz S. A. en un nivel competente. Obtenido dicho resultado y siguiendo
las directrices de la Contraloría General de la República, la responsabilidad de la Administración
es velar porque se apliquen diferentes actividades que promuevan el fortalecimiento del Sistema
de Control Interno Institucional, para lo cual se definieron 8 actividades que contribuirán a
alcanzar dicha meta, y que deberán ser incorporados en los planes de acción de todas y cada una
de las dependencias de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S. A., en los planes de acción del
2011.
e. Capacitación a los funcionarios de la CNFL sobre el SCII y la normativa asociada: Como parte
de las acciones realizadas para mejorar y mantener el sistema de control interno de la Compañía
se continúa con el proceso de capacitación de la normativa de control interno. Estas
capacitaciones están enfocadas a la Ley General de Control Interno, Normas de control Interno
para el Sector Público, normativa interna, así como diferentes aspectos en materia de control;
estas capacitaciones fueron dirigidas a jefaturas, funcionarios actuales y de recién ingreso, por
medio de charlas, talleres y cursos de inducción al nuevo empleado. El siguiente cuadro indica
la cantidad de funcionarios capacitados.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
Nombre de la capacitación
Curso de Inducción a nuevos
empleados
Capacitaciones a funcionarios de
áreas técnicas y administrativas
Total de capacitaciones impartidas
Capacitaciones
impartidas
4
18
22
Total
funcionarios
capacitados
65
171
296
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
RADIOGRÁFICA COSTARRICENSE S.A. (RACSA)
A) Principales resultados:
RACSA para el 2010 se preparó para enfrentar este nuevo cambio en el sector de telecomunicaciones, para lo
cual, dentro de las principales acciones ejecutadas durante el período se enumeran las siguientes:

Inversiones a nivel de plataformas de transporte y acceso (Red Metro Ethernet, SDH y Red IP, VSAT y
Wimax) con el fin de contar con tecnología de punta que permitiera estar acorde con potenciales actores
entrantes en el grado de innovación y provisión de servicios.

Fortalecimiento de la empresa en plataformas de soporte al negocio tales como el CRM, la oficina
virtual, Call Center e IVR; de manera que nos facilitará la adecuada gestión con el cliente en el nuevo
entorno competitivo.

Proceso de transformación empresarial orientado a fortalecer la cara comercial de la empresa. Lo
anterior incluyó el cambio de marca, procesos de capacitación en áreas comerciales, diagnóstico de
competencias en el recurso clave, considerando prioritariamente al personal involucrado en el proceso
comercial.

Se ejecutó un régimen de contratación para personal nuevo, especialmente en el ámbito comercial
acorde con las prácticas del mercado en competencia y en donde se considera el pago en función de los
resultados producto de la gestión desarrollada, especialmente en la gestión de ventas, lo que permitió
incrementar la planilla sin incrementar el presupuesto en esta línea. La Empresa incrementó su planilla
en alrededor de un tercio, al pasar en el año de 310 a 423 colaboradores, dicho personal se asignó
prioritariamente a las áreas de ventas y comercial, bajo esquemas de compensación fijo-variables
orientados a desempeño, elemento este que marca una clara y necesaria diferenciación con respecto a los
sistemas de retribución típicos del sector público.

Se desarrolló un fuerte proceso de capacitación a todos los colaboradores de la empresa, con el fin de
dotar de nuevas herramientas y destrezas para enfrentar el nuevo entorno competitivo.

Establecimiento del área de regulación con resultados satisfactorios en el proceso de gestión con los
diferentes agentes y a la vez crear al interno una cultura enfocada de acuerdo con el nuevo marco
regulatorio.

Se cumplió con los pagos respectivos a los cánones correspondientes al nuevo marco regulatorio.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN

Se cambió el modelo de corresponsalía lográndose mantener las relaciones comerciales con estos actores
claves, lo que permitió mantener los ingresos.

Producto de las estrategias y las inversiones realizadas, se logró conservar el mercado empresarial, el
cual tiene un impacto favorable para la empresa producto de que este segmento genera un ARPU
relevante.

Se implementó una serie de inversiones en sistemas vitales que le dieron robustez a las plataformas
orientadas a brindar los servicios a nuestros clientes.

La empresa cuenta con un portafolio de servicios en diferentes etapas del ciclo de vida, lo que le permite
diversificar el riesgo, la dependencia de servicios tradicionales, un posicionamiento de una empresa de
alta innovación y la generación de nuevos ingresos.

Se consolidó el negocio de la Guía Telefónica y se gestionó la plataforma para la incursión en la
evolución de este negocio hacia nuevos canales digitales.

Se desarrolló la marca Interdata, orientada a ofrecer un nuevo modelo de negocios en el sector Gobierno,
y en donde el objetivo es desarrollar este nicho de mercado como un aliado en el desarrollo de una serie
de aplicaciones orientados a fortalecer la estrategia de Gobierno Digital. Asimismo con esta estrategia se
pretende desarrollar una fuerte relación con diversos actores en este sector, permitiendo así proveer una
serie de soluciones y con ello creando nuevas oportunidades de generación de ingresos.

Se invirtió en una plataforma tecnológica para el negocio de publicidad denominado Servicios de
Información, asociado históricamente a la impresión de las guías telefónicas, y que evoluciona a una
gestión integral de RACSA potenciando otros canales como lo son web, sms y operadora, todo lo cual se
ha lanzado comercialmente bajo la marca “1155 ICE”. Esta inversión se realizó en forma conjunta ICE
– RACSA, y procura importantes ingresos en el año 2011 con un franco crecimiento para los siguientes
años.

Se invirtió en la actualización de la arquitectura JES para incursionar en el negocio de Cómputo en la
Nube, como plataforma de desarrollo de soluciones de negocio que proyecta ingresos importantes para
el año 2014. Esta plataforma vino a dar respuesta al mercado a una serie de servicios que se
complementarían con el desarrollo del Data Center gestionado por el ICE.

Se facilitó por parte del ICE de 25 000 puertos ADSL a RACSA, mediante contrato debidamente
autorizado por la SUTEL.
En este contexto, el año 2010 ha sido calificado como de alto cuidado en relación al negocio habitual de
conectividad, e iniciar el camino hacia los nuevos negocios orientados al valor agregado y los sistemas de
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
información, para diversificar la cartera de soluciones a los segmentos de gobierno, empresarial y residencial en
el mercado de telecomunicaciones.
Es así como se invirtió en el fortalecimiento de la infraestructura de redes que soportan la conectividad, en
particular mediante plataformas Metro, SDH, Cable Submarino, VSAT y mejoras a la red núcleo y otras
plataformas tecnológicas y de desarrollo de soluciones de negocio.
El desarrollo de estas nuevas líneas de negocio requiere en forma intensiva el cubrir gastos de operación que
pesan sobre la estructura económica de la empresa en tanto avanzan en su madurez y monetización.
B) Sobre la gestión financiera
Del análisis de los resultados de los indicadores financieros de los últimos cinco años de RACSA, se tiene el
reflejo de la operación de la empresa, detallada con los principales rubros de los estados a saber:




Debilitamiento de la capacidad para cubrir los compromisos de corto plazo
Incremento en el período medio de cobro en los últimos cinco años en más de 14 días
Bajos márgenes operativos
Se duplicó el nivel de endeudamiento en un lapso de 5 años, incrementándose así la fuente de
financiamiento de los activos de la empresa por terceros, variando de esta manera sustancialmente el
perfil de riesgo. y algunos de los proyectos financiados, no están generando los ingresos reales
requeridos para alcanzar las metas establecidas o proyectadas.
Asimismo, la empresa tuvo una disminución de los Ingresos principalmente generada por:

La entrada de la competencia que provocó la pérdida de clientes del negocio masivo. De igual manera,
algunos de los que fueron aliados durante años se tornaron en francos competidores, lo cual bajo el
marco de regulación del mercado, también generó un período de reacomodo de relaciones que impactó,
en particular para RACSA, el acceso a infraestructura vital para desarrollar el negocio. Es importante
indicar que a pesar de los factores de disminución, estos se dieron en un segmento de mercado (cuyo
ingreso es relativamente bajo) y que provienen de servicios denominados de no compromiso, en donde
los que utilizan este servicio son catalogados como usuarios y no como clientes permanentes. Se debe
considerar que era de esperarse que este mercado evolucionará a otro tipo de servicios y en especial a
Banda Ancha, para lo cual en muchos casos encontraron en los servicios Datacard una evolución natural
por su aspecto de ubicación geográfica y que potencialmente se constituía en la única alternativa de
según la evolución natural del mercado.

El impacto del comportamiento del tipo de cambio (apreciación del colón), pues las tarifas están
indexadas al dólar: Un factor macroeconómico de relevancia que afectó los resultados del 2010 es el
agresivo y prolongado ciclo de apreciación del colón respecto del dólar, cuyos efectos reales se pueden
comparar con una reducción tarifaria del orden del 15%, esto por cuanto los ingresos de RACSA tienen
una alta relación de indexación respecto del dólar (80/20), en contraposición a la situación de los gastos
que es inversa (30/70). Este fenómeno tuvo un efecto importante en el nivel de cumplimiento de
ingresos estimados.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN

En menor medida, el surgimiento de productos sustitutos (ejemplo datacard): Desplazamiento en la
entrada de nuevos servicios al mercado, producto de un proceso de negociación corporativo (Proyecto de
fibra óptica, Datacenter, VSAT y Servicios de Información) e implementación en servicios que tienen un
impacto en el modelo de gestión de la empresa y que requieren un proceso de culturización natural,
producto del proceso de la transformación del modelo de negocios (Cómputo en la Nube y Servicios de
Información). Esto aunado a que en el caso de los primeros servicios de Computo en la Nube (oficina
administrada), requerían contar con algunos elementos claves tales como: Interconexión a la Red pública
telefónica, un plan de numeración provisto a través de los contratos de interconexión y dotación de
conectividad a Internet en condiciones totalmente controladas a nivel de última milla por parte de
RACSA como parte de la solución integral al cliente.
Ante la situación descrita, en el 2010 y hasta la fecha se tomaron acciones concretas para mejorar los indicadores
financieros y gestión de RACSA:
a. Se conformó en Julio de 2010, el Comité de Enlace para promover las coordinaciones requeridas entre el
ICE-RACSA y analizar de manera conjunta, diversos aspectos operativos, técnicos y financieros de
RACSA que mejoren los resultados y faciliten el alineamiento estratégico, con el fin de reforzar a
RACSA como empresa con eficacia en sus negocios dentro del Grupo ICE.
b. Se aprobó el fortalecimiento de RACSA en agosto del 2010, por parte del Consejo Directivo del ICE,
obteniendo los siguientes resultados:





Financiamiento de antenas VSAT: se formalizó un préstamo con un año de gracia, en
condiciones crediticias favorables
Traslado de participación del negocio de páginas amarillas a RACSA: se modificó el
convenio y el 100% del negocio es de RACSA para los años 2010-2011.
Cesión de derechos de uso de infraestructura del ICE por plazos de 15 años (RAI,
Backhaul): Esta acción favorece el flujo de caja, dado que se eliminó el pago de alquiler que
anteriormente RACSA cancelaba al ICE. Esto se manejó como un aporte de Socios.
Capitalización para capital de trabajo y proyectos: En abril del presente año se concretó el
traslado del primer tracto a RACSA, quedando pendiente para setiembre y noviembre el
traslado del total aprobado.
Traspaso de puertos xDSL y facilidades de transporte en la RAI.
c. Se aprobó la Estrategia Empresarial del Grupo ICE por parte del Consejo Directivo del ICE, incluyendo
un capítulo específico sobre el marco estratégico para RACSA y proponen acciones específicas para la
sincronización estratégica mediante: i)la optimización y consolidación de los planes de inversión , ii) la
especialización relativa con coordinación entre ambas empresas, en su enfoque al mercado y al cliente,
iii) el aprovechamiento de las economías de escala con inversiones individuales y conjuntas, así como
iv) la participación plena de RACSA, en coordinación con el Sector de Telecomunicaciones del ICE,
como un palanca adecuada para enfrentar un desarrollo oportuno de la infraestructura de
telecomunicaciones de los próximos años.
d. Se aprobó por parte de la Junta Directiva de RACSA, en el mes de febrero de 2011, el denominado Plan
Estratégico Empresarial 2011-2014 y en cual se definen tres líneas estratégicas para la gestión de los
negocios:
i. Servicios de Conectividad: Incluyen los servicios residenciales y empresariales
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
ii. Servicios de Cómputo en la Nube: Incluye el proyecto JES, Servicios de Valor agregado
y Alianzas
iii. Servicios de Información: Incluye el servicio 1155 (Canal Web, Páginas Amarillas y
SMS)
Para cada línea de negocio se definió indicadores en los ámbitos: Clientes, Procesos, Rentabilidad y
Capital Humano, se establecieron los factores críticos de éxito, el pronóstico de ingresos y la inteligencia
de los riesgos estratégicos con su respectivo mapa de calor.
Asimismo, se establece que una vez consolidadas las tres líneas de negocios, se podrá evaluar cuáles
otros servicios y productos generan una ventaja competitiva, tienen un adecuado retorno a su inversión y
se alinean con el plan de negocios definido y permiten la sinergia entre sus líneas de negocio.
e. Se realiza un seguimiento mensual del avance y principales resultados de la implementación del acuerdo
de fortalecimiento y junio de 2011, se tienen como cumplidos las acciones concretas relacionadas con el
Convenio VSAT, el Negocio Páginas Amarillas y la Desagregación del bucle de abonado. Para el resto
de las acciones definidas en el acuerdo de fortalecimiento existen avances significativos y con fecha
estimada de cumplimiento a finales del año 2011.
f.
Se analizó en varias sesiones de Junta Directiva la propuesta de Plan Empresarial, que se sustente
debidamente cada una de las acciones y retos para alcanzar las metas, puntualizando de forma clara los
compromisos que asume cada uno de los integrantes la Administración para mejorar los resultados de la
empresa para el final del año 2011.
g. Se conformaron equipos de tarea entre el ICE y RACSA para la optimización de los procesos de
aprovisionamiento y post venta xDSL, la migración de nodos y última milla empresarial, definir el
requerimiento de Gateway para la terminación de llamadas internacionales.
h. Se adjudicó la instalación del 100 km de fibra para la red de acceso de clientes empresariales.
C) Estado de Autoevaluación del Sistema de Control Interno Institucional
Respecto al Estado de la autoevaluación del Sistema de Control Interno Institucional se tienen los siguientes
resultados:


Proceso de Autoevaluación del Sistema de Control Interno 2011: 100% de ejecución.
Proceso de Autoevaluación de las Normas Técnicas para la Gestión y Control de las tecnologías de
Información 2011: 100% de ejecución.
En relación con las acciones emprendidas para establecer, mantener, perfeccionar y evaluar el sistema de control
interno institucional durante el último año, se tiene un avance del 88.5% en la ejecución de planes correctivos
conducentes a cerrar las brechas y atender los riesgos identificados en el Proceso de Autoevaluación del Sistema
de Control Interno: 88.5% de ejecución.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
4. Detalle de los activos bajo su custodia.
Conforme consta en las certificaciones emitidas por las instancias competentes del Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE), la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL)y Radiográfica
Costarricense Sociedad Anónima (RACSA), los bienes y activos que me fueron asignados durante el
ejercicio de mi gestión, fueron debidamente entregados a los funcionarios responsables de su custodia en
cada una de las empresas.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
5. Retos pendientes
A) Para el Sector Eléctrico
Además de la conclusión de las obras que se encuentran en desarrollo, según lo explicado en este informe,
es de particular importancia la consolidación de cuatro esfuerzos estratégicos para el país:
1. Finiquitar el esquema de financiamiento y desarrollo del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón, para
asegurar su puesta en marcha y entrada en operación comercial para el verano de 2016.
2. Consolidar las decisiones necesarias para el desarrollo del Proyecto Hidroeléctrico El Diquís, bajo
un enfoque de proyecto país, para asegurar su puesta en marcha y entrada en operación comercial
para el 2018.
3. Lograr la aprobación de un cargo variable por combustible (CVC), que permita el reconocimiento
de las erogaciones correspondientes por el consumo de combustibles para generación térmica.
4. Lograr la adquisición de terrenos y servidumbres críticas (Alfombra y Portalón) para la puesta en
marcha de la línea de transmisión SIEPAC.
5. Mantener las acciones de seguimiento y control, para la entrada oportuna en operación de los
principales proyectos en desarrollo: Reventazón, Pirrís y Toro III.
6. Mantener la labor permanente de optimización sobre los costos y gastos de operación, a fin de
cumplir con el Plan financiero aprobado por el Consejo Directivo.
7. Seguimiento y control de variables importantes que puedan afectar la demanda del servicio.
8. Mantener control del despacho de electricidad a fin de maximizar las oportunidades para la
exportación de energía, según lo establecido en la estrategia institucional.
9. Mantener el seguimiento, control y oportunidad de la presentación de adecuada de los pliegos
tarifarios ante la ARESEP, reconocimiento de gasto de combustibles (CVC) y nuevas tarifas.
10. Control de sobrecostos en Proyectos, mejoramiento de procesos que pueda generar impactos
positivos en los tiempos y costos de inversión.
B) Para el Negocio de las Telecomunicaciones:
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Mantener y reforzar las medidas de control de ingresos de los diversos servicios y nuevos proyectos de
inversión.
Reforzar las acciones de comercialización y ventas de los servicios en el mercado conforme la estrategia
comercial.
Acelerar la entrada en operación comercial de los proyectos de inversión y acciones respectivas
paralelas, según la estrategia comercial establecida.
Reforzar los esfuerzos de comercialización de nuevos servicios; mejorando la propuesta de valor al
cliente e implementando políticas para atraer, seducir, diversificar y retener a los clientes actuales y
futuros, defendiendo y expandiendo el mercado nacional e internacional.
Velar por continuar con la exitosa entrada en producción y operación de cada una de las aplicaciones
incluidas en el proyecto PESSO, y otros productos necesarios, que, por supuesto incluyen los que ya
están en línea en especial lo relacionado con el negocio móvil prepago, móvil post pago e internet móvil,
como parte del alineamiento estratégico definido para un contexto de competencia en
telecomunicaciones.
Redoblar esfuerzos en el gerenciamiento de los costos y gastos de operación, reduciendo su crecimiento,
y asegurando el retorno sobre los costos de inversión, como parte de las acciones definidas en el Plan
financiero aprobado por el Consejo Directivo, buscando mejorar las metas establecidas para el 2011
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
• Mejorar la ejecución, seguimiento y control del presupuesto de inversión en tiempo y monto para
garantizar la oportuna entrada en la comercialización de los servicios y su rentabilidad.
• Continuar con la mejora que ya se está dando de la relación egresos / ingresos, presentada en el 2010
 Mantener el seguimiento y control adecuado sobre las acciones y gestiones regulatorias con la SUTEL
en torno con los precios de servicios de interconexión y al cliente final, a fin de asegurar la rentabilidad
de los servicios.
 Implementar la estrategia de retención de cliente e incrementar los índices de penetración de mercado,
en servicios post pago, banda ancha, empresariales y mantener índice de penetración del mercado
prepago.
 Continuar con la conformación de la nueva estructura organizativa de la Gerencia de Clientes hasta su
consolidación, manejando en forma muy estratégica la gestión de cambio y la cultura.
 Acelerar el alineamiento de la estructura organizativa de la Gerencia de Telecomunicaciones con la
Gerencia de Clientes para lograr la armonía en la ejecución y logro de las metas y objetivos estratégicos
organizacionales, con el fin de tener un único frente de cara a la competencia.
C) Con las Subsidiarias en general:
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Mantener las acciones respectivas de alineamiento del rol estratégico y de negocios por parte del ICE y
sus Subsidiarias.
Mantener el seguimiento y control para la ejecución adecuada de la estrategia comercial en coordinación
y según la estrategia institucional definida.
D) En RACSA:
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Continuar con el esfuerzo de implementación de las acciones de fortalecimiento a nivel técnico, última
milla, capitalización y comercialización.
Dar un seguimiento y control minucioso a la ejecución de los ingresos y gastos con el fin de optimizarlos
y asegurarse que las medidas de urgencia a que se compromete la administración activa de RACSA se
cumplan sin dilación en lo que resta del año.
Dar el seguimiento y control más riguroso a la ejecución de la estrategia comercial en relación con la
estrategia definida.
Dar el seguimiento mensual de la ejecución de los proyectos clave para garantizar el buen uso de los
recursos y fundamentalmente la buena marcha financiera de la Subsidiaria.
Acelerar el proceso de generación de ingresos del negocio de Cómputo en la Nube.
E) En CNFL:
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Dar un seguimiento y control a los ingresos por ventas, con el fin de tomar las acciones que sean
necesarias de manera que se logren los ingresos estimados.
Continuar con los esfuerzos necesarios ante la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos para
asegurar los ingresos por tarifas que se requieren.
Dar seguimiento y control más riguroso a la ejecución de los ingresos y gastos con el fin de
optimizarlos, según la estrategia definida.
En términos generales se debe dar seguimiento y control oportuno a las metas financieras determinadas en la
Estrategia Institucional aprobada, que le permitan a la Empresa alcanzar los objetivos institucionales y a la vez
poder cumplir con los -covenants estipulados con los bancos acreedores. En el caso de las metas en la
Perspectiva Financiera, cada Sector o Negocio se debe ejecutar y mantener las acciones y planes respectivos,
tanto en ingresos como en gastos y costos con el fin de que al final del año 2011 se logren los indicadores
establecidos.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
6. Detalle de los activos bajo su custodia
Conforme consta en las certificaciones emitidas por las instancias competentes del Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE), la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL)y Radiográfica
Costarricense Sociedad Anónima (RACSA), los bienes y activos que me fueron asignados durante el
ejercicio de mi gestión, fueron debidamente entregados a los funcionarios responsables de su custodia en
cada una de las empresas. Ver anexo II.
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INFORME FINAL DE LA GESTIÓN
ANEXOS
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ANEXO I.
CUMPLIMIENTO DE LAS DISPOSICIONES DE LA AUDITORÍA INTERNA,
CONTRALORÍA GENERALDE LA REPÚBLICA
Y OTROS ÓRGANOS DE CONTROL EXTERNO.
ANEXO II.
CONSTANCIA SOBRE ENTREGA DE ACTIVOS ICE-RACSA-CNFL