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SUN TZU EN LOS NEGOCIOS
Durante 24 siglos la estrategia ha sido un conocimiento reservado al ámbito militar. La estrategia tal
y como la entendemos y utilizamos es el resultado de la convergencia de dos grandes líneas o
trayectorias históricas; es decir, diferentes maneras de concebir y ejecutar la estrategia. Estas teorías
aparecen en China y en Grecia en el siglo V a.C, según las dataciones.
En Grecia está ligada al uso de la fuerza para resolver conflictos. Mientras que en China, está ligada
al uso de la inteligencia sobre la fuerza. El general Sun Tzu defendía que la batalla debía ser ganada
por la maniobra y la astucia y no por el choque armado. Para este autor, la victoria en el campo de
batalla debía por el ataque a su estrategia. Es decir, para él la guerra se basaba entre estrategias.
A finales del siglo XIX, sale del ámbito castrense para aplicarse a otras áreas de actividad social, en
las que igualmente se producían situaciones conflictivas y cuyos profesionales tenían que tomar
decisiones problemáticas en situación de riesgo e incertidumbre. Dos motivos produjeron esta
situación, el primero de ellos, la desvinculación de la estrategia del uso de la fuerza y por la
extensión de la estructura de la situación de conflicto del campo militar a otras áreas de la vida
social. Los principios y formulaciones estratégicas pasaron de esta forma a ser utilizados en otros
campos profesionales y a ser incorporados por las disciplinas que los estudian, siendo una de las
ramas de las ciencias económicas, las empresariales o managment donde encontraría un gran campo
para desarrollarse en el siglo XX. Con el cambio de las necesidades, cambian las teorías y con ellas
los diferentes conceptos.
Estrategia, misión, campaña son palabras que ha adoptado la administración de empresas,
aparentemente a partir del paradigma castranse. No son sólo palabras, sino todo un lenguaje que
ambos mundos comparten. Además de estas palabras, son muchas las habilidades de liderazgo que
se puede extrapolar al mundo empresarial. „No mentir, engañar ni robar, y sobre todo nunca dejar
atrás a un compañero‟, son principios que los militares tienen muy arraigados.
Históricamente el esfuerzo bélico y la investigación orientada a fines militares han dado a luz
numerosas invenciones y aplicaciones que, independientemente de su utilidad militar, se han
difundido universalmente y están tan extendidas que su origen muchas veces se ha olvidado: los
sistemas de geolocalización, hornos microondas y latas de conserva así como diversos
procedimientos de planificación estratégica de proyectos o de gestión logística tienen un origen
militar.
El arte de la guerra de Sun Tzu es un libro leído y aplicado por militares de todas partes del mundo,
los miembros de la fuerza terrestre de la marina de los Estados Unidos siempre tienen una copia y
muchas universidades militares del mundo lo incluyen como lectura obligatoria, pero la lectura de
este libro se ha extendido mas allá de los círculos militares, y se aplica a la actividad humana
caracterizadas por la lucha, muchas personas aplican su filosofía al trabajo y a la vida cotidiana.
Diferentes jefes de estados han consultado este libro, por ejemplo, John Fitzgeald Kennedy, en la
crisis de los misiles con Cuba.
Las tropas militares formadas para tomar las armas y lanzarse contra el enemigo se basan en un
sentido de responsabilidad, de liderazgo y vinculaciones que son muy valiosos para el mercado
civil, en términos de la formación de lealtades y culturas organizacionales altamente eficientes.
Los militares estás más predispuestos a enfrentarse a la vida estando en situaciones complicadas,
tomando decisiones rápidas y con presión.
Estas características son muy apreciadas en el mundo empresarial donde la lucha de las empresas en
un mercado cada vez más competitivo, requiere de tomas de decisiones rápidas y a la vez eficientes
para conseguir los objetivos marcados por las empresas y organizaciones.
A pesar de estar en el siglo XXI, muchos estudiosos del marketing y hombres de negocios nadan en
la obra de Sun Tzu para buscar respuestas y soluciones. Pese haber sido escrita hace 2.500 años,
sigue siendo un manual de consulta y referencia en el mundo empresarial.
Tomando como base la analogía entre la estrategia militar y la guerra por los mercados, algunos
empresarios hicieron del mercado su „campo de batalla‟ fue el caso de la empresa nipona Nintendo.
Nintendo era un pequeño ejército en un gran campo de batalla donde se encontraban dos grandes
enemigos: Microsoft y Sony.
Era una industria que parecía estar cerrada, según los profesores Chan Kim (profesor en Insead) y
Renée Mauborgne (catedrática de estrategia y gestión) las empresas se encuentran en lo que
consideraron como el Océano Rojo; mercados muy explotados y en los cuales la competencia tiñe
de rojo sus aguas por los enfrentamientos corporativos. Lo importante es ganar la próxima batalla,
aumentando el market share, atrayendo nuevos consumidores y obteniendo un mayor volumen de
ventas que los competidores.
Sin embargo, en este mercado los enemigos estaban consiguiendo liderar la batalla, dejando a un
lado al pequeño ejército. La Playstation 2 de Sony, y la Xbox de Microsoft estaban a la cabeza de la
batalla tecnológica, mientras Nintendo trataba de sobrevivir con productos como el GameCube,
que poco tenían que ver con lo que se estaba viendo en el mercado. Nintendo tenía que cambiar,
sorprender al mercado, en definitiva, tenía que cambiar la estrategia.
Dicho y hecho. Nintendo sorprendió y cambió su estrategia y su foco de mercado para generar su
propio Blue Ocean. En la estrategia del Océano azul, no se compite por el mercado preexistente
sino que se crea demanda en un nuevo nicho de mercado, agrandando el mercado. El lanzamiento
de la consola Wii fue exactamente eso: intentaron abrir sus esfuerzos para acceder a un mercado
más amplio, centrándose en beneficios y atributos que no fueran sólo tecnológicos.
Según Chan Kim, no sólo pasa por ofrecer algo diferente, ya que, si la idea es buena, el plagio
llegará enseguida. Se trata de ir un paso más allá para evitar ser igual que el resto y sin desatar una
guerra de precios que arrase con la rentabilidad. Para ello, la mejor opción es crear nuevas
necesidades en los clientes ofreciéndoles algo que, hasta ese momento, desconozcan.
El rumbo de la batalla cambió.
Los directivos de Nintendo se dieron cuenta de que no todos los potenciales usuarios de un
videojugo eran capaces de seguir los gráficos, ni de dedicar las horas semanales necesarias para
dominar algunos de los títulos más sofisticados.
A finales de 2004, veía la luz en Japón la nueva consola portátil: la Nintendo DS, llegando en marzo
de 2005 a Europa. En sólo tres años, se convirtió en la máquina de videojuegos más vendida, con
más de 77 millones de unidades, más del doble que su enemigo, la PSP de Sony, y que su hermana
la Wii.
Lo que llama la atención de la consola Wii es justamente que va más allá de la definición de un
target de edad limitado. El foco que antes se reducía a sorprender a jóvenes adultos se amplió, y
ahora incluye mujeres, niños, ancianos y hasta como actividad para toda la familia; noción que
hasta entonces había sido ignorado por Sony y Microsoft.
Según la teoría del Blue Ocean, generalmente existen tres grupos de no-consumidores a los que una
empresa puede intentar llegar:
1. Los soon-to-be, que están en el borde del target del mercado, casi a punto de entrar.
2. Los refusing, que conscientemente eligen no formar parte del mercado
3. Los unexplored, que no fueron considerados para ese mercado en particular.
La consola Wii parece haber alcanzado a los soon-to-be, pero también a los unexplored, mientras
que no perdió fuerzas tratando de llegar a los refusing.
Esta nueva estrategia de Nintendo significó un cambio en la carrera tecnológica que se dirigió hacia
el desarrollo de herramientas que hicieran a los juegos más “user-friendly” y que terminen siendo
más fáciles y divertidos para el usuario. Los controles wireless abrieron infinitas opciones, y los
accesorios para los controles permitieron una experiencia mucho más real de los juegos.
Con una visión holística de lo que significa una consola, Nintendo dio un giro a la industria y se
hizo acreedora de un nuevo sector de la industria que mueve 30 mil millones de dólares anualmente.
Nintendo parece haber recuperado su estrellato y su fama como la número uno en videojuegos. La
facilidad y realidad de los juegos se convierte en un atractivo para los usuarios, que, sumado al
precio competitivo, llevó a que Nintendo esté vendiendo casi el doble que sus competidores
conjuntamente.
Por tanto, en el campo de batalla de la tecnología finalmente ganó Nintendo y no por una lucha
encarnizada entre empresas, sino por la astucia y el cálculo. La clave fue cambiar la estrategia,
generando nueva demanda en un nicho en concreto, consiguiendo ponerse por delante de sus
enemigos (los competidores: Sony y Microsoft) y todo basándose en la inteligencia y en la creación
de la Blue Ocean.
Bibliografía
Pérez, Rafael Alberto, Estrategias de comunicación. Ariel Comunicación, 2008.
http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul
http://www.expansion.com/2008/10/15/empresas/tecnologia/1224055749.html
http://www.rrppnet.com.ar/estrategiasdeguerraaplicadasalmarketing.htm
http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2010/DIEEEO06-2010marketingmilitar.pdf
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/un-general-para-mi-empresa-los-militares-enel-management
Fátima Milán Rojas
4º B – Publicidad y RR.PP
UCM 2012