Salanova - RecursosLZ

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CAPÍTULO 6
MOTIVACIÓN LABORAL
Marisa Salanova
Pedro M. Hontangas
José M.ª Peiró
6.1. Introducción
La motivación humana ha sido caracterizada como un proceso psicológico relacionado con el impulso (amplitud), dirección y persistencia de la conducta (ver definiciones de (Steers y Porter, 1975; Campbell y Pritchard, 1976; Naylor, Pritchard y
Ilgen, 1980; Locke y otros, 1981; 1989; 1991; Mitchell, 1982; Ilgen y Klein, 1988; Katzell y Thompson, 1990; Kanfer, 1990,1992). El hecho de que esté relacionada con la
conducta y la acción humana, hace que sea un tema de interés tanto para científicos
sociales como para profesionales de los recursos humanos, ya que, está directamente
relacionada con la actividad que desarrollan las personas en el trabajo.
En el capítulo anterior, se ha puesto de manifiesto que las personas necesitan
realizar bien sus tareas en el trabajo y para ello cuentan con un conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas que, si son adecuadas, ayudan a la realización de
sus cometidos laborales. Ahora bien, para que el trabajo se realice de forma adecuada, e incluso mejore en calidad y cantidad, son necesarios otros factores de carácter psicosocial.
En el proceso del desempeño en el trabajo intervienen además de las habilidades, destrezas, aptitudes y conocimientos, procesos psíquicos de carácter motivacional como el interés, la voluntad, la intención de realizar el trabajo, etc.
Desde esta perspectiva, Campbell y Pritchard (1976) han señalado que el desempeño laboral depende de distintos factores multiplicativamente relacionados, como
son el nivel de aptitudes, destrezas y comprensión de la tarea, la decisión de emplear
esfuerzo, la decisión de persistir en la tarea y algunas condiciones facilitadoras e inhibidoras que no se encuentran bajo el control de la persona. Así pues, la acción dirigida a objetivos relacionada con el desempeño en el trabajo, está en función de fenómenos cognitivos como la comprensión de la tarea, las aptitudes, o el estilo de procesar
la información; otros de tipo motor como las destrezas; y otros de carácter motivacional, como la voluntad, el interés, o el valor.
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Tratado de psicología del trabajo
El estudio de la motivación laboral resulta, pues, central para la empresa y, como
ha señalado Peiró (1990), únicamente si los miembros permanecen en la empresa y
contribuyen adecuadamente a la consecución de sus objetivos podrá ésta mantenerse y desarrollarse, pero para que ello ocurra las personas deben también satisfacer
sus intereses y expectativas. Tanto desde la empresa como desde la persona existen
una serie de demandas, recursos y restricciones, que si ajustan pueden hacer posible
el mantenimiento y desarrollo conjunto de la persona y de la empresa (March y Simon,
1977; Homans y Barrett, 1970 y Porter, Lawler y Hackman, 1975).
Desde la perspectiva de la organización, existen demandas: sobre el desempeño
laboral, y se desarrollan expectativas relacionadas con la efectividad de la conducta
laboral. Estas expectativas tienen que ver con toda una serie de conductas que las
personas pueden realizar en su trabajo y que podemos agrupar en tres grandes categorías. En primer lugar, las personas pueden realizar una serie de conductas relacionadas con su decisión de realizar un trabajo (p. ej., buscar trabajo) y mantenerse en
él. En segundo lugar, pueden ejecutarse una serie de conductas básicas que permiten
la realización de tareas con un nivel determinado de calidad y cantidad. Esas conductas hacen referencia al cumplimiento de normas laborales, implícitas y explícitas,
necesarias para la ejecución de las tareas. Pero además de la realización de conductas básicas para el desempeño del trabajo existen otras que, aunque no están especificadas en las prescripciones del papel, facilitan e incluso pueden mejorar la cantidad
y calidad del trabajo. Son las conductas espontáneas e innovadoras, tales como las
actividades creativas, formación, acciones cooperativas, etc. Estas conductas innovadoras contribuyen en buena medida a que la actividad laboral sea más efectiva, siempre y cuando las personas también cumplan los niveles básicos de exigencia, y además posean suficientes habilidades, conocimientos, aptitudes, formación y motivación
para la realización de su trabajo.
Para que se realicen esas conductas, la empresa proporciona una serie de recursos materiales, técnicos y humanos, y ofrece la posibilidad de que las personas puedan satisfacer sus necesidades y conseguir sus metas.
Por último, existen unas restricciones ambientales que también influyen en la realización de la conducta laboral. Peters y O'Connor (1980), señalan una serie de factores cuya insuficiencia puede convertirse en una fuente limitadora de la actividad
humana, y afectar directamente la ejecución o conducta laboral. Este tipo de factores son fundamentalmente la información relacionada con el trabajo, la disponibilidad de materiales y suministros, el apoyo presupuestario, el servicio de otros, la disponibilidad de tiempo, la aceptabilidad del ambiente físico, y la disponibilidad de los
instrumentos y equipos necesarios.
Por otro lado, desde la perspectiva de la persona, cabe considerar que ésta percibe y evalúa las dimensiones del trabajo que son relevantes para ella, y desarrolla una
serie de demandas, tales como expectativas, objetivos, necesidades, y valores, que
espera satisfacer y conseguir mediante la actividad laboral. Además, aporta al trabajo unos recursos, que harán posible la ejecución laboral, tales como habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia, y motivación. Pero su conducta, puede
verse influida negativamente por una serie de restricciones que, o bien la impiden, o
bien determinan que no se realice de modo efectivo. Esas restricciones son entre otras,
Capítulo 6: Motivación laboral 217
la falta de formación o preparación para la tarea (Peters y O'Connor, 1980), la baja
motivación, y la insatisfacción laboral, entre otros.
En suma, existe una dinámica de interacción entre la persona y su trabajo, que
vendría determinada tanto por las demandas y recursos que plantea el trabajo, como
por las demandas y recursos que la persona posee y que intenta satisfacer y aplicar
en su trabajo. Cuanto mayor sea el ajuste entre las características y objetivos del trabajo y de la persona, mayor será el ajuste entre las demandas y recursos que ofrece
el trabajo y la persona, cuyo resultado sería una serie de beneficios tanto personales
(recompensas valoradas, satisfacción laboral, autoestima, autodeterminación, estatus, etc.), como laborales (mejora de la calidad y cantidad del trabajo).
En este contexto, el objetivo de este capítulo consiste en analizar de forma sistemática los aspectos motivacionales de esa interacción entre la persona y su trabajo.
De este modo, se recopilan algunos de los principales hallazgos y marcos teóricos
interpretativos acerca de la motivación laboral, especialmente por lo que se refiere a
aquellos aspectos sustantivos que nos ayuden a entender mejor las relaciones entre
la motivación y la actividad laboral. Para ello, los contenidos del capítulo se han estructurado en dos grandes apartados. El primero de dichos apartados, recapitula los principales aspectos motivadores del trabajo. Estos han sido categorizados en motivadores del entorno laboral o extrínsecos y motivadores del contenido del trabajo o
intrínsecos. En el segundo apartado, se abordan algunos constructos motivacionales
de la persona y sus relaciones con la actividad laboral.
6.2. Aspectos motivadores del trabajo
Gran parte de la actividad laboral está “motivada”. Es decir, se trata de una conducta dirigida a objetivos, autorregulada, controlada a nivel automático y/o cognitivo), persistente durante un periodo de tiempo, y “activada” por un conjunto de necesidades, emociones, valores, metas y expectativas. Desde esta perspectiva, es necesario
tener en cuenta que la actividad laboral no se da en un vacío, sino en un contexto que
hace referencia a aquellas tareas, situaciones, objetos, actividades, personas y políticas que de algún modo están influyendo en la activación, esfuerzo, y mantenimiento
de la conducta de las personas en el trabajo.
Para poder comprender mejor el contexto de la conducta motivada, resulta de utilidad la identificación de dos grandes conjuntos de aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta laboral, siendo recursos que puede utilizar la empresa para motivar a sus trabajadores; nos referimos a los motivadores del entorno laboral y los
motivadores del contenido del trabajo. Los primeros hacen referencia a las características del ambiente en donde tiene lugar la actividad laboral y son de naturaleza material
y social. Todos ellos tienen un carácter “extrínseco” a la actividad laboral en sí misma.
Por su parte, el contenido del trabajo, se refiere a aquellos aspectos del trabajo
relacionados directamente con la actividad requerida para su desempeño. Se trata del
conjunto de atributos y características que posee la actividad del trabajo en sí misma.
Así los motivadores del contenido del trabajo hacen referencia a los aspectos “intrínsecos” de la actividad laboral.
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Tratado de psicología del trabajo
6.2.1. Motivadores del entorno laboral
Por lo que se refiere a los motivadores del entorno laboral (extrínsecos), analizaremos a continuación el dinero; la estabilidad en el empleo; las oportunidades de
ascenso y promociones, las condiciones de trabajo; las posibilidades de participación
en el trabajo; y, el ambiente social del trabajo.
• Dinero
El dinero es uno de los resultados del trabajo evaluados como más importantes.
Básicamente, el dinero es algo que se desea, puesto que puede proporcionar otros
bienes materiales. Además, sirve también como unidad de valor social, ya que proporciona estatus y prestigio social.
En el estudio MOW (1987) y también en posteriores estudios sobre el significado del trabajo en nuestro país (ver Salanova, 1992; Salanova et al, 1990); las personas consideran el dinero como el aspecto más valorado del trabajo, y cuando se les
pregunta por qué trabajan, la respuesta porcentualmente dada en primer lugar es
“para conseguir un dinero que se necesita”. Ahora bien, el potencial motivador del
dinero varía en función de muchas variables resultando compleja la elaboración de
sistemas de pagas e incentivos (ver Hontangas et al., 1996).
• Estabilidad en el empleo
La estabilidad en el empleo constituye otro aspecto del entorno laboral que también resulta muy valorado. Además de los valores económicos asociados al valor “trabajo estable y fijo” como el contar con unos ingresos de por vida, la persona que se
encuentra segura en el trabajo tiene la sensación de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algún modo a la sociedad, y de que en general, puede planificar
su vida fuera del trabajo.
Las connotaciones motivacionales de la seguridad suelen tener carácter extrínseco. Así, no es, el propio trabajo lo que motiva sino la seguridad de tenerlo.
• Oportunidades de ascenso y promoción
Las oportunidades de ascenso y promoción a lo largo de la carrera laboral de los
trabajadores constituyen un importante factor motivacional del trabajo que se lleva a cabo en contextos organizacionales.
La importancia concedida a los ascensos y promociones dentro de la empresa,
lleva asociadas expectativas y valores en relación con las posibilidades de conseguir
mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos, tareas,
y habilidades por parte de la empresa, los mayores ingresos económicos (la mayoría de las veces), el deseo de mayor desarrollo o crecimiento psicológico, el deseo
Capítulo 6: Motivación laboral 219
de justicia y equidad cuando una persona cree merecer un ascenso o promoción, el
aumento de la responsabilidad y autonomía laboral, y la posibilidad de realizar tareas
más interesantes y significativas.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que no todos los trabajadores desean
ser promocionados o ascendidos. Por ejemplo, la promoción o ascenso, conlleva mayor
responsabilidad sobre el proceso y los resultados de la ejecución laboral, o desplazamientos del lugar de residencia y algunas personas no están dispuestas a asumirlo.
Así, en el estudio realizado por el grupo MOW (1984,1987), el valor concedido a las
buenas oportunidades de promoción, ocupó el último lugar.
• Condiciones de trabajo
Como ya se ha descrito en el Capítulo 2, las condiciones de trabajo representan
un amplio rango de circunstancias relevantes para el desempeño del trabajo entre las
que cabe mencionar, la disponibilidad de recursos materiales y técnicos, las buenas
condiciones físicas de trabajo, y el horario regular de trabajo. La carencia de recursos materiales y técnicos, en un trabajo, puede conducir a la desmotivación. Las condiciones físicas del trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.), es un aspecto del
trabajo que suele situarse en los últimos lugares en la escala de valores. Son generalmente los trabajadores que ocupan puestos con algún grado de riesgo físico y están
expuestos a ambientes amenazantes para su salud, los que valoran más positivamente unas buenas condiciones físicas del trabajo (Peiró, 1990).
Respecto al horario de trabajo, los trabajadores generalmente prefieren horarios
de trabajo que sean compatibles con sus actividades extra-laborales. Generalmente,
en el contexto de la empresa los trabajadores rechazan habitualmente los “turnos
rotatorios de trabajo”. Además, estos se suelen asociar con problemas físicos y emocionales (p. ej., desórdenes digestivos y del sueño). Ante ello, existe hoy día una creciente implantación y popularidad de los “horarios flexibles” y los trabajos con jornadas a tiempo parcial (ver el Capítulo 4).
• Posibilidades de participación en el trabajo
Las posibilidades que la organización ofrece a sus empleados para participar en
decisiones relativas a su propio trabajo, representan un medio importante para conseguir el desarrollo personal resultando atractivo para la mayoría de los individuos.
Así, la oportunidad de participar en el trabajo puede convertirse en un instrumento
que permite satisfacer las necesidades de autorrealización. Puede servir para influir
y controlar la propia vida y el entorno que la rodea (“hacer que sucedan las cosas tal
y como se desea”), incrementando el sentimiento de competencia y control personal.
También es un potencial productor de satisfacción en sí mismo.
Por último, puede aumentar las posibilidades de conseguir los objetivos, facilitar
la identificación con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor implicación
en su logro.
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• Ambiente social del trabajo
• Características de las tarea
El ambiente social del trabajo puede ser entendido como un amplio conjunto de
procesos sociales que se dan en el trabajo, cabe mencionar las oportunidades que pue
de ofrecer el trabajo para interaccionar con compañeros, clientes, etc., y las caracte
rísticas motivacionales del propio grupo de trabajo.
La interacción social supone para algunas personas un aspecto muy valorado
que puede llegar a convertirse en uno de los principales motivadores de su conducta en el trabajo. A partir de la interacción con otros, se satisfacen necesidades de afíliación y contacto social, además de obtener determinados resultados valorados como
son el reconocimiento verbal por un trabajo bien hecho. Las personas necesitan, en
mayor o menor medida, que se les diga “cuan de bien han hecho un trabajo”.
El grupo de trabajo resulta ser también un motivador importante del ambiente
social del trabajo. Cada vez es más frecuente que las personas trabajen en grupos, y
estos son motivadores potenciales de la conducta laboral. El grupo va consolidando
algunos resultados motivacionales en sus miembros, como la cohesión, la participación,
la colaboración, el establecimiento de objetivos comunes, y la generación de necesidades interpersonales. Una revisión de las principales características de los grupos de
trabajo se puede encontrar en los trabajos de Salanova, Zornoza y Peiró (1996) y Prieto, Salanova y Peiró (1996).
Un elemento motivacional importante del grupo de trabajo es la relación con el
líder formal. De hecho, una de las funciones que cumple es la de grupo, esto es, gestionar las estrategias que la empresa dispone para motivar. Al mismo tiempo el estilo que utiliza el líder puede ser motivador de la actividad laboral del grupo, siendo el
liderazgo una habilidad para estimular y dirigir a sus colaboradores. Desde este punto de vista, el liderazgo está estrechamente relacionado con los procesos de motivación. Ahora bien, junto a la función motivadora, los líderes se encargan de gestionar
y dirigir el funcionamiento de la empresa. Cumplen pues otras múltiples funciones
(p. ej., planificación, coordinación, control, inspección), algunas de las cuales tienen
también connotaciones motivadoras: coordinar las actividades del grupo; establecer,
comunicar y evaluar objetivos de trabajo; administrar los sistemas de recompensas;
aplicar la disciplina y castigos; controlar las relaciones dentro del grupo; actuar de
arbitro o moderador; servir de ejemplo o de símbolo; y atender al mantenimiento de
las relaciones sociales en el trabajo.
Cabe describir una tarea como un estímulo complejo o un conjunto de instrucciones que especifican qué se debe hacer (Hackman y Oldham, 1980). Las instrucciones
indican las operaciones que deben ser ejecutadas por el sujeto con respecto al estímulo y/o el objetivo que debe ser alcanzado con la realización de esa tarea. De modo más
específico, entre los atributos motivacionales de las tareas cabe mencionar el interés, la
variedad, la importancia o significatividad y la facilidad de identificación.
6.2.2. Motivadores del contenido del trabajo
En los estudios realizados sobre características del trabajo, diseño y rediseño de
puestos, y características intrínsecas del trabajo, se ha hecho hincapié en el contenido del trabajo, como el directamente responsable de la motivación intrínseca, y de la
satisfacción laboral. Entre las características del contenido del trabajo se han destacado las siguientes: características de la tarea; autonomía para la realización de la
tarea; oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas; y, feedback o
retroalimentación desde la propia realización de las tareas.
a) Interés. Como señala Locke (1984), las personas difieren ampliamente en el interés que manifiestan hacia ciertas tareas, pero el “trabajo interesante” es con frecuencia valorado. Una actividad interesante es aquella que le gusta a la persona
por sí misma. En el estudio MOW (1981,1987), el trabajo interesante (“lo que te
gusta hacer”), fue evaluado como la meta del trabajo más importante, respecto
a otros como el dinero o las condiciones físicas del trabajo. En este estudio, la
prioridad del atributo “interesante” fue consistente a través de los análisis realizados en los distintos países, y entre diferentes ocupaciones y grupos de edad.
b) Variedad. La actividad laboral, si es variada, puede resultar motivante y estimuladora, por el contrario la repetición continua de unas pocas tareas puede
conducir a la monotonía y al aburrimiento. La variedad de las tareas, se puede determinar por la puntuación media en las tres escalas siguientes: variedad
en el ritmo de trabajo, variedad en la localización física del trabajo y variedad
en las operaciones físicas del trabajo (Algera, 1984). Ahora bien, la variedad
tiene un punto óptimo, ya que el exceso de variedad en el trabajo puede ser
también desmotivador y fuente de estrés y ansiedad.
c) Importancia o significatividad. Este aspecto tiene que ver con la medida en que
una tarea produce un impacto substancial en la vida de otras personas, bien
sea dentro del trabajo o fuera de él. Las tareas que realizan las personas, pueden ser importantes o significativas por varios motivos (por ejemplo, porque
producen ingresos, o son un servicio para la sociedad, etc.). Este atributo de
las tareas, está muy relacionado con el significado del trabajo y los valores laborales (ver para un desarrollo de esta cuestión Salanova, Gracia y Peiró, 1996).
d) Identificación. Es “el grado por el cual un puesto requiere la realización de un
trabajo de modo completo e identificable, es decir, hacer un trabajo desde que
se empieza hasta que termina, con un resultado visible” (Hackman y Oldham,
1980, p. 78). Esta característica o condición de una tarea, o trabajo, contiene
también componentes motivacionales. Ver esa globalidad del trabajo resulta
motivador para las personas.
• Autonomía para la realización de la tarea
La autonomía que el trabajador dispone para llevar a cabo su tarea ha sido frecuentemente considerada como el grado en que éste se siente libre e independiente
en el trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas. La autonomía y la
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Tratado de psicología del trabajo
Capítulo 6: Motivación laboral 223
variedad de las tareas, son probablemente las características del trabajo que con mayorfrecuencia se perciben como importantes y significativas para aumentar la motivación intrínseca del trabajo.
La consecución de autonomía e independencia en el trabajo, conlleva un componente motivacional implícito: sentirse libre para ejecutar la actividad laboral. Pero
ello conduce también a un sentimiento y asunción de responsabilidad respecto al proceso de trabajo y a los resultados.
• Oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas
Las oportunidades que el puesto de trabajo ofrece para la utilización y desarrollo de conocimientos, destrezas y habilidades constituye un factor motivacional de
gran relevancia. Se puede producir un “ajuste” entre habilidades, conocimientos, competencias y destrezas que posee la persona y los que demanda el puesto. Cada pues-,
to requiere una serie de conocimientos, aptitudes, destrezas y competencias de la persona que lo tiene que ejecutar. Resulta un factor motivante que se produzca un ajusteóptimo entre las características del puesto y las características de la persona que lo
desempeña. Entendemos por “óptimo” que el puesto resulte “retador” para la persona, pero que ésta cuente con recursos para lograr esos retos.
• Retroalimentación o feedback
En la medida en que el propio trabajo proporcione feedback sobre su desempeño
y facilite mejoras, suele ser más motivador. Podemos definirlo como: “el grado en que
la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución” (Hackman y Oldham, 1980, p. 80). Se refiere a la información que obtiene la persona directamente de su trabajo, y no tanto a la
información que le llega de otras personas, como compañeros o supervisores. Hackman y Oldham denominan a este segundo feedback “feedback de los agentes”, que tambien puede contribuir al conocimiento global de los resultados del trabajo.
Hackman y Oldham basándose en los trabajos de Turner y Lawrence y Hackman
y Lawler elaboran su Modelo de las Características del Trabajo de la motivación laboral en el que incorporan los conceptos que acabamos de describir (ver Figura 6.1).
El modelo señala que los resultados positivos (alta motivación laboral interna,
alta satisfacción general con el trabajo, alta satisfacción con “crecimiento personal”
y alta efectividad laboral), se obtienen cuando se presentan en el individuo tres “estados psicológicos críticos” (significatividad del trabajo, responsabilidad de los resultados del trabajo y conocimiento de los resultados reales de la actividad laboral).
Estos estados psicológicos críticos, a su vez, se dan bajo la presencia de cinco características intrínsecas de la tarea: variedad de las destrezas, identidad e importancia de
la tarea (que inducen el estado de significatividad del trabajo), autonomía (que induce la responsabilidad de los resultados del trabajo) y feedback (principal responsable
del conocimiento de los resultados actuales de la actividad laboral).
Ahora bien, no todos los individuos reaccionan de igual modo ante estas características. Existen una serie de variables moduladoras que inciden sobre las relaciones de las características del trabajo y los estados psicológicos, y entre estos últimos
y los resultados positivos. Estas variables moduladoras son: los conocimientos y destrezas con que cuenta la persona, una fuerte necesidad de crecimiento y la satisfacción de esa misma persona en relación a determinados elementos del entorno laboral (dinero, seguridad laboral, etc.).
A partir del modelo, Hackman y Oldham (1975) proponen una puntuación para
medir el “potencial motivador del puesto” o MPS (Motivating Potential Score):
MPS =
Variedad
de las destrezas
+
Identidad
de la tarea
3
+
Significatividad
de la tarea
Autonomía x Feedback
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Tratado de psicología del trabajo
Además, construyeron un instrumento para medir las variables del modelo: el Job
Diagnostic Survey (JDS) (en nuestro país, señalar los trabajos realizados por Fuertes
y colaboradores para adaptar y baremar el cuestionario JDS [Fuertes y otros, 1993a
1993b y Fortea, 1994]). Este instrumento y el modelo, son útiles, para la realización
de (re/)diseños de tareas (Algera, 1984).
No obstante, el modelo ha recibido una serie de críticas. Unas han señalado que
los conceptos utilizados en él son demasiado abstractos (Algera, 1984). Otras han
puesto de relieve que asume relaciones indirectas entre las características principales
del trabajo y los resultados positivos (antes tienen lugar los “estados psicológicos críticos”) (Steers y Porter, 1975; Wall et al, 1978; Algera, 1984; Ten Horn, 1984). Otros
han señalado que tales características no son “objetivas” sino percibidas por las personas (Schwab y Cummings, 1976).
6.3. Constructos motivacionales personales referidos a la actividad laboral
Tal como se señalaba al inicio de este capítulo, desde la Psicología del Trabajo, ha
existido un interés por comprender cuáles son los determinantes de la actividad laboral. Desde la perspectiva de la motivación laboral, el foco de atención se ha centrado
en conocer cuáles son los constructos relacionados con la persona que motivan a realizar la actividad laboral.
Distintas teorías sobre la motivación laboral han intentado estudiar esos constructos y su relación con el comportamiento del individuo en el trabajo. No se pretende en este capítulo exponer el conjunto de estas teorías, sino más bien hacer uso.
de las mismas para comprender mejor determinados fenómenos psicosociales y laborales relacionados con la motivación humana en el trabajo. No obstante, cabe señalar que los autores han intentado clasificarlas en función de distintos criterios.
Una clasificación tradicional distingue entre teorías centradas en el contenido y
teorías centradas en el proceso de la motivación. Esta clasificación fue establecida por
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970). Las teorías de la primera categoría tratan de identificar los constructos substantivos que motivan la actividad, como por
ejemplo las necesidades. Fundamentalmente, proceden de la psicología clínica y diferencial recibiendo las influencias de Freud, McDougall, Murray, McClelland o Maslow. Entre estas teorías cabe señalar las siguientes: la “teoría de las necesidades” de
Murray, (1938), la “teoría de las necesidades” de McClelland, (1961), la teoría de la
“jerarquía de necesidades” (Maslow, 1943,1954), la “teoría X y la teoría Y” (McGregor, 1960), y el “modelo jerárquico” (Aldelfer, 1969,1972).
Por su parte, las teorías centradas en el proceso, elaboran los constructos que
intervienen en el proceso que hace posible la dirección y persistencia de la conducta
laboral, insistiendo en las dimensiones cognitivas y connativas de los aspectos motivacionales, al hacer referencia a las expectativas, los valores, las intenciones o las atribuciones que realizan las personas sobre sí mismas o sobre los otros. Proceden de la
psicología experimental de laboratorio, surgiendo con las aportaciones de Thorndike, Hull, Spencer, y Hebb, entre otros. Cabe destacar entre ellas la “teoría de las
expectativas y valencias” (Vroom, 1964; Graen, 1969; Porter y Lawler, 1969,1973); la
Capítulo 6: Motivación laboral 225
«teoría del establecimiento de metas” de Locke y colaboradores (Locke, 1968; Locke y Henne, 1989; Locke y Latham, 1990)”, y la “teoría de la equidad” de Adams
(1965).
Otro criterio clasificador de las teorías y los constructos relevantes en la motivación laboral, es el utilizado por Kanfer (1992). Esta autora basa su clasificación en la
proximidad mayor o menor de los constructos utilizados en la acción. Basándose en
un criterio más dimensional (y no tan taxonómico como el anterior), plantea un Modelo heurístico de constructos y teorías motivacionales (ver Figura 6.2) en el que los distintos constructos aparecen relacionados con las teorías correspondientes.
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Tratado de psicología del trabajo
Los constructos que aparecen en la parte izquierda de la figura son caracterizados como “distales”, porque su impacto sobre la acción es siempre indirecto. Por su
parte, las teorías de constructos más “proximales” se centran en elementos motivacionales al nivel de la acción específica, explorando los factores que influyen en la
relación constructo-conducta.
A continuación se revisan los principales constructos motivacionales y su relación
con la actividad laboral. La descripción de dichos constructos se basa, en gran medida, en la estructura organizativa de los constructos motivacionales utilizada por Kanfer en su modelo heurístico. De este modo, en primer lugar se comentan los constructos más distales a la acción, para continuar con el comentario de los constructos
más proximales. Sin ánimo de ser exhaustivos, se revisan los constructos más relevantes identificados en la literatura, así como algunas teorías que han intentado explicar su funcionamiento a nivel motivacional y sus relaciones con el comportamiento
laboral.
6.3.1. Necesidades y características de personalidad
Los desarrollos teóricos referidos a las necesidades personales como constructos
motivacionales y a las características de personalidad han enfatizado el rol de las diferencias individuales no-cognitivas (tales como tendencias disposicionales) en la elección, la intensidad y la persistencia de la conducta laboral (Kanfer, 1992). Las necesidades hacen referencia a una alteración del equilibrio físico o psicológico de la
persona, que impulsan a la acción para restablecer de nuevo ese equilibrio. De este
modo, las necesidades describen las diferentes deficiencias que experimentan las personas y que pueden referirse a factores fisiológicos, como la falta de agua, o a factores psicológicos, como la falta de autoestima.
La idea de que las necesidades motivan la conducta humana, sugiere que las personas estamos motivadas cuando nos encontramos insatisfechas con algún estado físico o psicológico. De alguna manera, nos sentimos empujadas a realizar ciertas conductas debido a que sentimos alguna deficiencia. Se asume que la insatisfacción es un;
estado de deprivación, que constituye un elemento motivacional, un impulso a actuar.
Las clasificaciones realizadas sobre las necesidades humanas han sido bastante
numerosas, como ejemplos más relevantes pueden citarse las llevadas a cabo por
Murray, McClelland, Maslow, McGregor, o Alderfer. La clasificación de necesidades
de Murray (1938) distingue entre necesidades viscerogénicas, ligadas a los hechos
orgánicos; y psicogénicas que, en principio se derivan de las anteriores pero que se
caracterizan por su carencia de conexión focal con cualquiera de los procesos orgánicos específicos. Dicho autor partió de la idea de la existencia de un número relativamente amplio de necesidades específicas que impulsan la conducta, como por ejemplo, la necesidad de logro, afiliación, agresión, autonomía, defensa, dominación, etc.
Algunas de estas necesidades fueron tenidas en cuenta desde la Psicología del
Trabajo para explicar la conducta laboral. Desde este planteamiento, McClelland
(1961) y McClelland y Winter (1969) identificaron tres necesidades de especial relevancia para explicar algunos aspectos motivacionales de la conducta en el trabajo. Se
Capítulo 6: Motivación laboral 227
trata de la necesidad de logro, la necesidad de poder o dominación y la necesidad de
afiliación. La necesidad de logro, impulsa a las personas a superar las normas y criterios establecidos al realizar sus actividades, y a mejorar constantemente sus propias
realizaciones. McClelland, proporcionó pruebas indirectas de que la necesidad de
logro de los miembros de una empresa tiene importancia para el éxito organizacional demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una relación
estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros.
La necesidad de poder es descrita por McClelland como el deseo que impulsa a
tener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos. Las personas con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el estatus, están preocupados por ganar prestigio e influencia más que por
una realización efectiva. La necesidad de afiliación hace referencia al deseo de las
personas de ser aceptadas por los demás. Las personas con fuerte necesidad de afiliación, tienden a agradar y a buscar la aprobación de los demás, y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas.
No existe duda acerca de la importancia que ha tenido esta clasificación para
entender determinadas conductas de las personas en sus trabajos, y para motivarles
a realizar conductas específicas. No obstante, la teoría de McClelland ha sido criticada, señalando que no todos los resultados de las investigaciones confirman los principios postulados por ella. También se ha señalado que los instrumentos utilizados
para medirlas (TAT-Tematic Aperception Test) no son del todo adecuados.
Por su parte, Maslow (1943,1954) desarrolló una jerarquía de necesidades que ha
tenido una amplia repercusión en la teoría y práctica organizacional. Maslow, se basó
en la idea de que la conducta es activada por las necesidades básicas que resultan de
la privación de los objetos que normalmente las satisfacen. Distinguió cinco tipos de
necesidades que están ordenados jerárquicamente en función de su importancia, de
tal modo que, el comportamiento está controlado principalmente por el tipo de necesidades mas bajo que todavía se encuentra insatisfecho. Las necesidades de nivel inferior (como se muestra en la Figura 6.3) son las necesidades fisiológicas (relevantes
para la supervivencia del organismo, como el hambre y la sed) y de seguridad (de
tener una existencia libre de amenazas en un medio relativamente estable), siguen
después las necesidades sociales (que incluyen las de amistad, de cariño y de pertenencia a grupos), de estimación o autoestima (que se relacionan con las auto-percepciones de la propia persona) y de autorrealización.
Desde el punto de vista práctico, la aceptación de una ordenación jerárquica de
las necesidades permite establecer para cada individuo su nivel de motivación y atender así sus necesidades en función del nivel en que se encuentren. No obstante, la teoría de Maslow ha sido ampliamente criticada ya que en algunas ocasiones no se ha
podido constatar empíricamente que las necesidades satisfechas resultan menos importantes que las insatisfechas, y la satisfacción de necesidades inferiores no elevó la
importancia de las del nivel superior.
Los planteamientos de McGregor (1960) parten de la contraposición entre la teoría tradicional de la organización de tipo mecanicista (teoría X) y una nueva perspectiva de carácter humanista que resalta una concepción más positiva del ser humano
(teoría Y). McGregor, integra junto a estas perspectivas la jerarquía de necesidades
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Tratado de psicología del trabajo
establecida por Maslow sintetizándola en tres niveles: necesidades fisiológicas y de
seguridad, necesidades sociales y necesidades de autorrealización. Así, una vez que la
empresa cubre las necesidades básicas ha de cambiar de sistema y de organización con
el fin de establecer un nuevo clima que permita la satisfacción de las necesidades supe:
riores de autorrealización. De esta forma, señala McGregor (1976), la organización ha
de posibilitar a sus miembros la consecución de sus propias metas al tiempo que dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización. Se trata así de un proceso de
creación de oportunidades, liberación del potencial humano, eliminación de obstáculos, y fomento del crecimiento personal; todo ello de acuerdo con una perspectiva
humanista de la persona, reflejada en su teoría Y.
Por último, Alderfer (1969,1972), reformuló el modelo de Maslow agrupando las
necesidades en tres categorías y estableciendo un nuevo sistema de relaciones entre
ellas. Distingue este autor las necesidades de existencia relacionadas con los requisitos materiales para la supervivencia, como la comida, el agua, etc.; las necesidades de
relación interpersonal y de interacción con otras personas, y las necesidades de crecimiento o de desarrollo personal en aquellas capacidades, aptitudes, sentimientos, etc.,
Capítulo 6: Motivación laboral 229
que la propia persona valora. Alderfer evita la jerarquización de las necesidades dado
el escaso apoyo empírico recibido, y establece un nuevo sistema de relaciones entre
las necesidades. De este modo, cuanto menos satisfecha esté una necesidad más se
desea su satisfacción, cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior más
se desea la satisfacción de las necesidades de orden inferior, y cuanto más se satisface un tipo de necesidades inferiores más se desea la satisfacción de necesidades de
orden superior. Además no es necesaria la satisfacción total de necesidades de orden
inferior para que las de orden superior sean preponderantes. Por otra parte, dejar de
satisfacer las necesidades de orden superior puede aumentar no sólo su propia intensidad sino también la de las necesidades de orden inferior.
Los diferentes niveles implícitos en estas clasificaciones cabe reducirlos básicamente a dos: a) necesidades físicas o biológicas, relativas al funcionamiento del organismo (p. ej., comida, agua, regulación de la temperatura); b) necesidades psicosociales, relativas al funcionamiento psicológico del individuo (p. ej., determinación,
competencia, estima, crecimiento).
Las teorías de las necesidades expuestas anteriormente, han recibido bastantes
críticas. Entre ellas cabe señalar las que enfatizan que han de ser complementadas
con otras explicaciones teóricas, ya que las necesidades por sí mismas sólo nos informan de qué aspecto debe ser atendido pero no explican cómo se produce la motivación. En este sentido, Locke y Henne (1986, p. 2), señalan que “la deprivación de
necesidades como tal, no motiva automáticamente la conducta dirigida a la consecución de objetivos. Para que las necesidades produzcan una conducta adecuada, la persona tiene que identificar qué necesidad está siendo frustrada, descubrir cómo satisfacerla, y tomar una acción determinada”. La persona puede no tener información
sobre los pasos a realizar, ni el camino a tomar para satisfacer su necesidad. Las necesidades por sí mismas, son insuficientes para explicar las acciones humanas. Nos informan sobre el porqué una persona realiza una acción, pero no sobre la acción particular elegida. Las teorías del proceso motivacional surgen precisamente como respuesta
a esta problemática.
Por otro lado, las relaciones entre las características de personalidad y la motivación son otra cuestión de interés que conviene plantear en este contexto. La personalidad está parcialmente determinada por la dotación biológica única del individuo
(Eysenck y Eysenck, 1987) que influye en la forma en que la persona responde a su
ambiente, y por el propio ambiente. Podemos conceptualizar la personalidad como
la forma en que el individuo responde a estímulos de su entorno físico y social. Según
Cropanzano et al. (1993) del conjunto de estímulos que le llegan, algunos son positivos, otros negativos y otros neutros, siendo susceptibles o no de su atención. Así, existen cuatro estilos de respuesta (o estilos de personalidad): aproximación a la estimulación positiva, rechazo a la estimulación negativa, aproximación a la estimulación
novedosa, y autorregulación de la acción. Cada uno de estos estilos mantendría una
orientación motivacional diferente.
a) El estilo de “aproximación a la estimulación positiva” es característico de individuos más impulsivos y extravertidos. Emocionalmente tienden a manifestar
ánimo positivo, alta autoestima, y actitudes positivas hacia el trabajo. En su
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Tratado de psicología del trabajo
ambiente social tienden a mostrarse sociables, habladores e influenciables por
la información positiva (p. ej., responden más al feedback positivo que al negativo).
b) Por el contrario, el estilo de “rechazo a la estimulación negativa” es carácter
rístico de individuos que tienden a responder más intensamente a esa estimulación negativa. Están orientados hacia el castigo. Respecto a sus rasgos de
personalidad observables manifiestan altos niveles de ansiedad, emocionalidad negativa y bajos niveles de autoestima.
c) En tercer lugar, la “aproximación a la estimulación novedosa” caracteriza a
individuos que se implican en la búsqueda de nuevas experiencias. McCrae y
Costa (1985,1989) la denominan “apertura a la experiencia” y señalan que
tales individuos tienden a ser imaginativos, creativos y curiosos, aunque no.
necesariamente más inteligentes.
d) Por último, el estilo de “autorregulación de la acción” se focaliza más en la forma en que se activa la conducta, ya que algunos individuos tienen una mayor;
predisposición a establecerse metas y dirigir su conducta que otros. En contextos de trabajo, tienen a “trabajar duro”, ser organizados y planificar su trabajo. El rasgo de personalidad característico de este estilo es el “sentido de laresponsabilidad” (conscientiousness). Este rasgo esta relacionado con la necesidad de logro y el desempeño en el trabajo.
Capítulo 6: Motivación laboral 231
Por otra parte, Cropanzano et al. (1993) han elaborado el Modelo de la personalidad como jerarquía de metas. Estos autores se basan en una teoría integrada de la
personalidad y la motivación, considerando la primera como una estructuración dinámica de jerarquía de metas. A su vez, el concepto de “jerarquía” hace referencia a la
relación de cada uno de los constructos con la acción directa de los individuos. De
este modo, las disposiciones de respuesta y la influencia contextual tienen una influencia menos directa sobre la acción que las metas de tarea. Así, existen unas metas muy
generales u orientaciones direccionales (estilos de respuesta) de carácter básicamente biológico mediante las cuales los individuos van elaborando metas más estructuradas y precisas. En la Figura 6.4, aparece representado gráficamente el modelo.
Este modelo es similar al elaborado por Kanfer y Locke en cuanto a los constructos proximales y distales a la acción. La novedad de la aportación es quizá el esfuerzo por contemplar la personalidad y la motivación como constructos entrelazados con
influencias recíprocas. Así, la acción concreta de un individuo está determinada por
todos estos constructos psicosociales, aunque permite explicar de forma más precisa
los constructos más cercanos a la acción.
6.3.2. Motivos
Las aproximaciones teóricas basadas en los motivos, tales como las teorías de la
equidad y las teorías de la motivación intrínseca, destacan la influencia sobre la conducta de un conjunto de motivos psicosociales, tales como el control, la competencia
o el deseo de reducir la tensión psicológica creada por la percepción de injusticia en
el intercambio social. En contraste con las teorías anteriores, enfatizan menos las diferencias individuales en la motivación, y ponen más énfasis en las condiciones que activan los motivos, en concreto los procesos cognitivos por los cuales los motivos afectan a las conductas (Kanfer, 1993).
De los paradigmas basados en la percepción de justicia y equidad, y en la motivación intrínseca cabe destacar, por una parte, la investigación y su consiguiente práctica organizacional basada en las teorías del intercambio social y en concreto la teoría de la equidad de Adams. En cuanto a la motivación intrínseca, cabe señalar la
teoría de la evaluación cognitiva de Deci, y la teoría de las características intrínsecas
del trabajo de Hackman y Oldham (para ésta última teoría ver apartado 6.2).
• Percepciones de justicia y equidad
La premisa básica de las teorías de la justicia organizacional es que las personas
buscan la equidad y la justicia en las relaciones de intercambio social entre empleados y supervisores. Las percepciones de inequidad o injusticia percibida en dicha relación crean una tensión psicológica que provoca cambios cognitivos y conductuales
erigidos a su reducción.
En el marco de la Psicología del Trabajo, Adams (1965) ha elaborado su Teoría
de la Equidad, basada en los procesos de comparación social y en la fuerza motiva-
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Tratado de psicología del trabajo
dora de la disonancia cognitiva. Esta teoría defiende que la motivación es esencialmente un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los
resultados o recompensas recibidos, y se compara con los resultados y los esfuerzos
realizados por otros.
Esta teoría viene a señalar que las personas en situaciones de trabajo distinguen
entre contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio, y establecen una razón entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas
Entonces se produce un proceso de comparación social. El sujeto compara la razón
de sus contribuciones-compensaciones con las que percibe en otras personas. De este
proceso resulta la percepción de equidad o la falta de la misma. Así, las consecuencias de esta última situación son un estado de tensión inducida que impulsa a la persona a intentar reducir ese desequilibrio, de manera semejante a como lo haría en una
situación de disonancia cognitiva. Esa tensión será mayor cuando mayor sea la desigualdad percibida.
Las principales reacciones que la persona puede tener para reducir esa tensión
son las siguientes:
a) Puede distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones de
una de las partes alterando así la razón entre ellas con el fin de reducir o eliminar las desigualdades.
b) Puede influir sobre la otra parte con el fin de que cambie sus contribuciones o
compensaciones cambiando así la razón entre ambas.
c) Puede modificar sus propias contribuciones o compensaciones.
d) Puede cambiar de referencia de comparación comparándose con otras personas.
e) Puede abandonar esas relaciones de intercambio.
No obstante, se predice que lo que la persona hará con mayor frecuencia será
maximizar las compensaciones o minimizar las contribuciones y se resistirá tanto a
cambios cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y compensaciones
que son más centrales para su autoestima o su autoconcepto.
Más recientemente, se ha sugerido que los aspectos interpersonales de la implan;
tación de algún procedimiento en la empresa, también juegan un papel importante en
los juicios de las personas sobre la equidad. Por ejemplo, Folger y Bies (1989), y Tyler
y Bies (1990) sugieren cinco normas que contribuyen a las percepciones de equidad;
consideración adecuada del punto de vista del empleado, supresión de “favoritismos”,
aplicación consistente de criterios racionales para todos los empleados, proporcionar
feedback, y proporcionar a los empleados explicaciones adecuadas después de tomar
decisiones.
• Orientación motivacional intrínseca vs. extrínseca
Tradicionalmente se ha asumido que las personas adoptan dos orientaciones motivacionales hacia el trabajo: una orientación intrínseca o expresiva y una orientación
Capítulo 6: Motivación laboral 233
extrínseca o instrumental. Así, el estudio de la motivación intrínseca vs. extrínseca,
nos ayuda a comprender la orientación motivacional que adoptan las personas en una
situación determinada, cómo puede variar esa orientación en función de las señales
y restricciones externas, y cuál es la posible influencia de esa orientación en la calidad de la ejecución laboral.
Varias son las dimensiones consideradas para describir y diferenciar estas dos
orientaciones motivacionales. Hay autores que enfatizan el rol que juega el locus de
control de las recompensas e incentivos que controlan la conducta, y la naturaleza de
esas recompensas e incentivos; otros le dan mayor relevancia a la actividad en sí misma, teniendo en cuenta el compromiso y la persistencia en la actividad, la satisfacción
de necesidades, y la instrumentalidad o expresividad de tal actividad.
La conceptualización de lo “extrínseco vs. intrínseco” referida a los valores laborales (Salanova, Gracia y Peiró, 1996) se basa en criterios tales como locus de causalidad de los refuerzos, recompensas e incentivos; compromiso con la acción y la satisfacción de necesidades; persistencia en la acción; e instrumentalidad o expresividad
de la acción. Estos criterios se han revelado de gran utilidad para distinguir entre la
“motivación laboral extrínseca” y la “motivación laboral intrínseca”.
La motivación extrínseca, se activa por necesidades, valores, metas, y cogniciones
desarrolladas a partir de aspectos motivacionales que no son propios de la actividad
laboral que realiza la persona para conseguirlos (aspectos relacionados con el contexto del trabajo), y de los cuales experimenta un control externo. La actividad laboral, en este caso, no es un fin en sí misma sino que se convierte en un medio para obtener un fin.
Por el contrario, la motivación intrínseca, se activa por necesidades, valores, metas,
y cogniciones desarrolladas a partir de aspectos motivacionales de la propia actividad
laboral (aspectos relacionados con el contenido del trabajo), y de los cuales la persona experimenta un control interno. Esa actividad es un fin en sí misma; es una actividad expresiva, valorada y satisfactoria. A continuación describiremos las principales
características del contenido del trabajo como motivador intrínseco de la actividad
laboral.
El paradigma de la motivación intrínseca viene representado básicamente por dos
aproximaciones teóricas, como señalamos anteriormente: la teoría de la evaluación
cognitiva de Deci y la teoría de las características del trabajo de Hackman y Oldham.
Desde el paradigma de la Teoría de la evaluación cognitiva de Deci (1975) y Deci
y Ryan (1980), se ha intentado comprender los mecanismos de la motivación intrínseca y extrínseca y las complejas relaciones que se establecen entre ambas. Así se ha
intentado dar solución a la cuestión de si la introducción de motivadores extrínsecos en las tareas que en principio eran intrínsecamente motivantes, afecta a los niveles de motivación intrínseca, produciéndose cambios desde una orientación intrínseca a una extrínseca. En algunas ocasiones se encuentra que no existen efectos
negativos en la introducción de motivadores extrínsecos, mientras que en otras sí.
Ya De Charms (1968), puso de relieve que la introducción de recompensas extrínsecas en conductas intrínsecamente reforzadas, en lugar de incrementar su fuerza motivadora la reducía, ya que situaba al individuo en una posición de dependencia respecto a la fuente de recompensas. La explicación ofrecida por este autor se relaciona con
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Tratado de psicología del trabajo
la percepción del control situacional. Así, con la introducción de recompensas extrínsecas para una actividad intrínsecamente motivante, se produce un cambio desde un
control interno de la conducta a un control externo, y con ello, un cambio de orientación motivacional, produciéndose una disminución de la motivación intrínseca por la
tarea.
Ahora bien, ha sido a partir de la formulación del “efecto de sobre-justificación”
por Lepper et al, (1973), cuando las relaciones entre los motivadores extrínsecos y la
motivación intrínseca parece estar más clara. Este efecto viene a indicar que si una
tarea tiene un alto interés intrínseco, y los sujetos la realizan para obtener un refuerzo externo, disminuirá la motivación intrínseca asociada a esa tarea, definida como
la probabilidad de elegir y persistir en la actividad durante un periodo de tiempo libre.
Han sido muchos los estudios que han apoyado estas observaciones, aunque otros
no han obtenido resultados coherentes con ellas (ver trabajos de Deci, 1975; y Deci
y Ryan, 1985; Scott, 1976; Boal y Cummings, 1981; Philips y Lord, 1980, Scott et al,
1988; Wight y Aboul-Ezz, 1988, entre otros). Esta aparente contradicción, se puede
aclarar si tenemos en cuenta el tipo de investigación en la que se basan la mayoría de
los estudios. Se trata de estudios de laboratorio, en donde las tareas en principio se
rigen por una norma situacional de no-paga. Esto no ocurre en contextos reales de
trabajo, en donde el trabajo suele ser remunerado (Furukawa, 1987). Otra razón es
que existen también variables situacionales que influyen en la naturaleza de las relaciones entre las orientaciones motivacionales, como las que expondremos a continuación.
De las señales ambientales asociadas con sentimientos de control externo, y con
la disminución de la motivación intrínseca, quizá la más explorada ha sido el refuerzo, aunque otras señales ambientales también conducen a sentimientos de control
externo, tales como la imposición de metas próximas, las “fechas tope”, y la vigilancia (Anderson y Rodin, 1989)
En el caso del refuerzo, la teoría de la evaluación cognitiva de Deci y Ryan ha
ofrecido mayor cantidad de resultados. Así, cuando se aplica el refuerzo en una actividad con altos niveles de motivación intrínseca, no siempre se reduce el interés intrínseco, sino que sus efectos dependerán de la naturaleza y funcionalidad del refuerzo
(Deci, 1971; Deci y Ryan, 1985). El refuerzo considerado como reconocimiento más
que disminuir la motivación intrínseca, la incrementa. Cuando el refuerzo verbal se
utiliza para comunicar a las personas el aprecio por un trabajo bien hecho, tiende a
ser experimentado en un sentido informativo, y mantiene e incluso mejora la motivación intrínseca. Pero cuando el refuerzo se utiliza para motivar a las personas, y se
administra contingentemente a la conducta motivada intrínsecamente, se puede percibir como controlador, y puede disminuir la motivación intrínseca.
De este modo, el refuerzo tiene dos funciones: una función informativa, en donde
se ofrece feedback sobre la realización de la tarea (utilizado así el refuerzo, tiene efectos positivos sobre la motivación intrínseca); y una función de control, en donde la persona experimenta que su conducta pretende ser controlada por fuerzas externas. En
este caso, el refuerzo tiene efectos negativos sobre la motivación intrínseca.
Dos han sido los tipos de refuerzo más estudiados en la literatura sobre el tema:
el refuerzo verbal o feedback, y el refuerzo monetario. Por lo que se refiere al pri-
Capítulo 6: Motivación laboral 235
mero cuando se ofrece de tal forma que se enfatiza la tarea en sí misma, las personas
se pueden sentir competentes. Pero cuando este feedback evalúa la ejecución en comparación con otros, prevalecen entonces sentimientos de presión y tensión que inhiben la motivación intrínseca. Use feedback, puede ser positivo, siempre y cuando sea
suave y no controlador (Anderson y Rodin, 1989). Parece ser que sólo el feedback
relacionado con la tarea, que no implica a la persona afectando su autocompetencia,
se relaciona positivamente con la motivación intrínseca.
Por su parte, el refuerzo monetario tiene dos efectos opuestos: por un lado incrementa la probabilidad de la conducta reforzada en esa y otras situaciones, y por otro,
disminuye la motivación intrínseca. No obstante se ha encontrado que cuando se anuncia un refuerzo monetario y después se aplica contingentemente a la conducta, no
sólo no destruye los efectos de los reforzadores intrínsecos, sino que produce también un aumento significativo en la ejecución durante el tiempo en que el reforzador
extrínseco prevalece (Scott et al, 1988).
El refuerzo económico tampoco produce una disminución en la atracción de la
tarea, ni en la ejecución durante un periodo discrecional en el que el refuerzo extrínseco se elimina deliberadamente. Así, existen pocas razones para creer que el diseño
e implantación de refuerzos extrínsecos contingentes, destruye necesariamente la
motivación intrínseca hacia el trabajo.
Ahora bien, cabría argumentar que quizá las tareas que realizaban los sujetos en
los estudios experimentales, no eran lo suficiente interesantes en sí mismas, para que
el efecto de la administración de refuerzos extrínsecos fuese negativo. Las actividades realizadas eran tareas de ensamblaje, y los refuerzos sensoriales “intrínsecos” que
manipularon, consistían en retratos o pinturas pegadas al final del ensamblaje que
variaban de contenido entre las pruebas, tales como situaciones deportivas, escenarios, y personas exhibiendo varios modelos y/o realizando diferentes actividades. Esos
refuerzos, podían ser percibidos por los sujetos como externos a la tarea, y controladores de su conducta.
De todos modos, si los refuerzos extrínsecos se aplican de modo contingente a la
ejecución, pero implican aspectos informativos y no controladores, entonces no se
producen reacciones afectivas negativas, ni una disminución en la motivación intrínseca hacia la tarea, ya que la autocompetencia no se ve dañada (Deci, 1971; Deci y
Ryan, 1985; Pittman y Heller, 1987; Anderson y Rodin, 1989). En estos casos, la motivación intrínseca depende del equilibrio relativo de los aspectos informacionales y
controladores del refuerzo.
Otras variables situacionales de interés son los scripts cognitivos asociados a la
tarea en la motivación intrínseca. Estos son un tipo de esquemas cognitivos, que han
sido caracterizados como estructuras cognitivas que integran una secuencia temporal de acciones o eventos que conducen a un resultado. A menudo las tareas llevan
asociadas un conjunto de scripts cognitivos que pueden afectar los niveles de motivación intrínseca relacionados con esa actividad (Abelson, 1976,1982; Schank y Abelson, 1977; Lepper y Greene, 1978; Porac y Miendl, 1982, y Tangy Baumeister, 1984).
Los estudios realizados vienen a decir que no sólo influyen el locus de control, la
autodeterminación y la competencia percibida en la motivación intrínseca, sino que
también influyen los scripts cognitivos asociados a la tarea (juego vs- trabajo). Un
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Tratado de psicología del trabajo
script, está caracterizado por su orientación hacia la acción, es temporal en naturaleza, contiene una jerarquía de objetivos, es común entre las personas, y requiere un
nivel relativamente automático de procesamiento de la información (Cellar y Barrett
1987).
Los resultados obtenidos en el estudio de Cellar y Barret (1987), muestran el poder
explicativo de la memoria relacionada con los scripts sobre las variables tradicionales (locus de causalidad y percepción de autocompetencia) y apoyan el modelo de:
procesamiento del script. El uso de scripts de desempeño afecta a la motivación intrín
seca definida como persistencia en una tarea de elección libre. Estos autores, señalan que las personas pueden no hacer atribuciones de causalidad en situaciones donde se activan procesos más automáticos.
6.3.3. Expectativas y valores-metas
Un paso más en la explicación de lo que motiva la conducta laboral, viene representado por la relación que guardan las expectativas y los valores-metas con la acción
en el trabajo. En un sentido general, una expectativa es la probabilidad subjetiva de
que determinadas acciones producirán ciertos resultados. Son anticipaciones de algo
o por algo. En este sentido, Vroom (1964, p. 17) define la expectativa como “una creencia momentánea concerniente con la probabilidad de que un acto particular irá seguido por un resultado particular”.
Las personas consideramos las probabilidades de conseguir metas, esto es, desarrollamos expectativas relacionadas con los resultados de nuestras acciones (expectativas de acción-resultado), también conocidas como “probabilidad de éxito subjetivo”. Además esas expectativas, tienen que ver con la cuestión de si un esfuerzo,
apropiado conducirá al cumplimiento de metas concretas. Las probabilidades subjetivas son probabilidades condicionales (Heckhausen, 1980), en el sentido de que la
expectativa de que el esfuerzo dé buenos resultados en la ejecución está condicionada, en parte, por la experiencia anterior del sujeto y por su grado de autoestima.
Los valores-metas entendidos como aquellos aspectos que el individuo considera buenos o beneficiosos, que abarcan desde los principios morales básicos a los más
cotidianos, y que guían la acción hacia la satisfacción de las necesidades, son el otro
componente relacionado con la acción. Tanto los valores como las expectativas son
útiles para explicar y determinar el nivel de esfuerzo que una persona realizará para
ejecutar una tarea.
Desde el paradigma de las Teorías de expectativas y valencias, varias han sido las
formulaciones teóricas que han intentado dar respuesta a esta cuestión, como por
ejemplo, el modelo de expectativas y valencias de Vroom (1964), el modelo de Graen
(1969), el de Porter y Lawler (1969), y el de Lawler (1973). Estos modelos conceden
una gran importancia a las dimensiones cognitivas de la motivación y van incorpo:
rando nuevas variables con el fin de explicar más adecuadamente la influencia de distintos determinantes cognitivos-motivacionales sobre la conducta en el trabajo.
A Vroom (1969) debemos la primera formulación de una teoría sobre expectativas y valencias, que intentó predecir las elecciones entre tareas o entre niveles de
Capítulo 6: Motivación laboral 237
esfuerzo en una tarea. Para ello, señala que los niveles de esfuerzo están en función
de dos variables: la valencia o valor percibido de los resultados de la acción y la expectativa o creencia de que ese esfuerzo permitirá la consecución de esos resultados. Por
su parte, Graen (1969) reformula el modelo e intenta incorporar algunos conceptos
de la teoría del rol y algunos aspectos del proceso de influencia interpersonal. Para
ello amplía el concepto de tarea al, más general, de ejecución y desempeño de un rol
dentro de la empresa y señala que junto a los resultados intrínsecos al propio desempeño del rol existen otros extrínsecos como las presiones externas para que un rol se
desempeñe adecuadamente.
Según Graen, la probabilidad de que un sujeto ejerza un esfuerzo superior al criterio de desempeño de su rol es el resultado de la suma de su percepción de la utilidad del camino-meta que implica ese esfuerzo superior, las presiones externas hacia
él y las presiones internas. La utilidad del camino-meta que implica un esfuerzo superior, está en función de la percepción del valor de los resultados que proporciona y la
expectativa de alcanzar esos resultados. El segundo componente (presiones externas)
es el resultado de la percepción de los niveles de esfuerzo que otras personas esperan de él multiplicado por el grado de presión percibida, que esas personas ejercen
para que alcance el nivel de desempeño deseado. El tercer componente del modelo
(presiones internas) está en función de las atracciones de las distintas consecuencias
intrínsecas de ese esfuerzo superior multiplicado por la expectativa de que dicho
esfuerzo conduzca a las consecuencias.
El modelo de Porter y Lawler (1968) y las posteriores modificaciones de Lawler
(1973) intentan evitar la utilización de niveles discretos de esfuerzo, empleados en las
teorías anteriores, introduciendo un mayor grado de complejidad en las variables. Así
el modelo más acabado viene a señalar que el nivel de esfuerzo que una persona
empleará en el desempeño de una tarea o rol es una función multiplicativa de tres
factores resultantes en el modelo:
a) La expectativa de que el esfuerzo dé buenos resultados en la ejecución.
b) La expectativa de recompensa, o bien la expectativa de instrumentalidad de
la ejecución.
c) La valencia de esas consecuencias o recompensas.
El nivel de esfuerzo resultante es uno de los determinantes de la ejecución, aunque otros factores que influyen en ella son su nivel de habilidad y la estrategia que
elige para realizar la tarea. El producto del esfuerzo, las habilidades y las estrategias
elegidas determinan el nivel y la calidad de la ejecución, que puede ser seguida de
una recompensa o consecuencia positiva para el sujeto. Está es, pues, la secuencia
completa de la ejecución de un sujeto: conocimiento-acción-recompensa; sin embargo, una serie de aspectos están influyendo sobre los factores que determinan el nivel
de esfuerzo: la experiencia pasada y las características de personalidad.
En estos modelos de expectativas y valencias hay una doble asunción respecto a
la relación expectativa-valencia-esfuerzo-ejecución. En primer lugar, se considera que
las personas son hedonistas cuando tienen que elegir entre tareas y niveles de esfuerzo a realizar. La persona maximizará la búsqueda de placer y minimizará la busque-
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Tratado de psicología del trabajo
da de dolor o afecto negativo cuando tiene que implicarse en tareas. En segundo lugar,
se considera que el proceso de dicha relación es episódico; esto es, los cambios en las
conductas se deben a cambios en las expectativas individuales y en las valencias anticipadas. Así, estos modelos no pueden explicar los cambios de conducta cuando las:
expectativas y los valores permanecen constantes.
No obstante, en estos modelos se intenta predecir las elecciones o decisiones de
las personas, pero no necesariamente el desempeño posterior. Con ello sus efectos en
la conducta son más bien indirectos, y dependerán de otros factores como las restricciones ambientales. No obstante, quizá esto se deba a la consideración de la naturaleza de las expectativas y valores como estados situacionales más que como características más estables (Kanfer, 1992).
Asimismo, se ha planteado que la expectativa puede estar relacionada con un rasgo relativamente permanente (Edén, 1988). De este modo, se distingue entre expectativa como estado y expectativa como rasgo. La expectativa como estado, está relacionada con una creencia momentánea acerca de la ejecución en un momento determinado.
En este sentido, se puede afirmar que las expectativas pueden variar y vienen determinadas en función de las situaciones y circunstancias cambiantes del entorno. Por otra
parte, la expectativa como rasgo, es una cognición sobre la autocompetencia, siendo
más estable a través de las situaciones. Es similar al concepto de autoeficacia percibida
de Bandura (ver apartado 6.3). La expectativa sobre el nivel de ejecución que una persona momentáneamente tiene (expectativa de estado), está influida tanto por factores
internos (p. ej., la expectativa de rasgo), como por factores externos (p. ej., la dificultad
de la tarea). De este modo, la expectativa de rasgo (o autoeficacia), actúa como un antecedente, que junto con otros factores externos, influye en la expectativa de estado, y
con ello quizá en los procesos de elección y la consiguiente acción.
Por otra parte, en las últimas décadas han aparecido dos marcos teóricos algo más
complejos que intentan incorporar la aproximación de las expectativas y valores y la
toma de decisiones, se trata de la Teoría de la distribución de recursos (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Naylor y Ilgen, 1984; y Kanfer y Ackerman, 1989) y de la Teoría
de la imagen (Beach y Mitchell, 1987,1990).
Desde la teoría de los recursos, se considera que la motivación es “el proceso de
colocar recursos en forma de tiempo y energía, en varias acciones de tal forma que el
valor anticipado que resulta de esas acciones sea maximizado” (Naylor, Pritchard e
Ilgen, 1980, p. 159). Así como las teorías de expectativas y valencias, ésta señala que el
problema de la motivación está en determinar los factores y procesos que influyen la
elección en la conducta; pero al situar la elección en términos de colocación de recursos, esta teoría permite el análisis de decisiones implicadas en un rango amplio de situaciones y resultados. Por su parte, la teoría de la imagen propone un marco descriptivo
de toma de decisiones que unifica las estructuras cognitivas y motivacionales en un paradigma de decisión. Así, las personas tenemos tres estructuras relacionadas: imágenes
de valores, imágenes de trayectorias que debemos seguir para conseguir distintas metas,
e imágenes de estrategias que debemos utilizar para implantar la meta seleccionada.
Estas imágenes tienen formatos visuales, mentales o cognitivos y representan las estructuras de información básicas utilizadas en la toma de decisiones. Los autores sugieren
que las imágenes son las que evalúan las decisiones a tomar y proveen la estructura
Capítulo 6: Motivación laboral 239
representacional mediante la cual el conocimiento y la información de una persona
influye en el proceso de toma de decisiones (Kanfer, 1993).
6.3.4. Objetivos y autorregulación de la acción
Los objetivos representan constructos motivacionales proximales a la acción, con
una gran fuerza motivacional para impulsar, dirigir, y mantener la conducta laboral.
Como señala Bandura (1988) los objetivos representan rasgos críticos de autorregulación al proveer al individuo una representación cognitiva de los resultados deseados. Esa autorregulación de la acción, consiste en un conjunto de procesos cognitivos
relacionados con la inversión de tiempo y esfuerzo en actividades relacionadas con
los resultados deseados de las acciones. El interés por su estudio ha incrementado en
las últimas décadas debido fundamentalmente a su implicación práctica respecto a
cómo aumentar la motivación laboral, y su interés en integrar teóricamente la cognición, la motivación y la emoción (Kanfer, 1990,1992).
Los mecanismos por medio de los cuales los objetivos producen un aumento de la
ejecución son principalmente motivacionales, y se corresponden con los tres atributos
de la acción motivada: activación o intensidad, elección o dirección y duración o persistencia. Los objetivos afectan la activación por medio de la regulación de la intensidad del esfuerzo que el individuo dedica a la tarea, y afectan a su duración por la persistencia en su acción hasta que se cumple el objetivo. Los objetivos también afectan
a la elección porque dirigen la atención hacia las actividades relevantes al objetivo,
mientras que llevan a ignorar las actividades irrelevantes para esos objetivos.
En suma, un objetivo es un resultado que conscientemente se quiere conseguir, es
decir, una anticipación de una situación futura. Este concepto pone énfasis en la finalidad o propósito de la acción y determina, en parte, el esfuerzo, la persistencia y la dirección de la acción (Frese y Sabini, 1985; Miller, Galanter y Pribram, 1960; Volpert, 1987).
Las cuestiones principales en el estudio y la aplicación práctica de los objetivos a
situaciones de trabajo son las siguientes: ¿cómo adquieren relevancia y controlan la
conducta las representaciones cognitivas de los eventos?, ¿cómo se trasladan las elecciones a acciones concretas?, y ¿qué caracteriza el proceso de compromiso con la
acción? Estas cuestiones serán abordadas en los próximos apartados.
• Características de los objetivos y su relación con la acción
En el ámbito de la Psicología del Trabajo, el análisis de la función motivadora de
los objetivos se ha realizado a través del estudio del “establecimiento de objetivos”
que han llevado a cabo durante varias décadas Locke y sus colegas (Locke, 1984; Locke y Henne, 1986; Locke y Latham, 1991). La Teoría del establecimiento de metas
(Goal Setting Theory), ha contribuido a la comprensión del proceso mediante el cual
las características de los objetivos influyen en la motivación laboral y en la ejecución.
Según esta teoría, los factores más relevantes para comprender el proceso motivacional de los objetivos son: la dificultad y la especificidad de los objetivos, el meca-
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Tratado de psicología del trabajo
nismo de funcionamiento, el feedback, la implicación y compromiso, y el papel del
dinero en el establecimiento de objetivos. A continuación desarrollaremos la relación
de estos factores con la motivación y la ejecución laboral.
Diversos estudios han puesto de relieve que los objetivos difíciles, si son asumidos, conducen a mejores resultados en la ejecución que los objetivos fáciles. Campbell (1982), en una revisión realizada sobre la investigación en el establecimiento de
objetivos, concluye que tanto los factores situacionales (éxitos o fracasos previos en
las tareas, incentivos monetarios o verbales, feedback, participación y competición)
como los personales (necesidad de realización, maduración, fuerzas motivacionales
de nivel superior y autoconfianza) afectan a las preferencias de las personas sobre
objetivos fáciles o difíciles. El establecimiento de objetivos específicos y/o difíciles de
alcanzar conduce a un nivel de ejecución más elevado que el que se logra con objetivos difusos o sin objetivos establecidos explícitamente.
No obstante, durante la pasada década los estudios sobre la Teoría de la distribución de recursos (Naylor y Ilgen, 1984; Kanfer y Ackerman, 1989), han puesto de relieve la complejidad de las relaciones entre el nivel de dificultad de los objetivos y el
nivel de rendimiento. Estos estudios ofrecen una explicación teórica de cómo atributos específicos de la asignación de objetivos afectan a la distribución del esfuerzo
y del desempeño de la tarea, además de señalar los efectos beneficiosos de la dificultad y especificidad de los objetivos, que dependen de las demandas cognitivas de la
tarea y de las diferencias individuales en habilidades cognitivas. Los procesos autorreguladores asociados con la asignación de objetivos requieren recursos cognitivos
y atencionales. Así, cuando la tarea es nueva o es muy compleja, la asignación de objetivos difíciles no conduce necesariamente a un desempeño eficaz, y ello se incrementa cuando los individuos tienen pocas habilidades cognitivas.
Otra problemática motivacional esta relacionada con la forma en que diferentes
variaciones en el establecimiento de objetivos pueden influir en la orientación motivacional de las personas ante una acción determinada. Establecer objetivos relacionados con la tarea promueve la motivación intrínseca, mientras que los objetivos que
implican a la persona, pueden dañarla (Nicholls, 1984 y Dweck, 1986). Quizá al establecer objetivos que implican a la persona ésta percibe que el control de su conducta
es externo, y ello influye negativamente en su motivación intrínseca. Sólo el hecho de
establecer y asignar externamente objetivos de ejecución reduce la motivación intrínseca, ya que estos son percibidos como externos en su origen (Cellar y Barret, 1987).
Además, la dificultad de los objetivos está positivamente relacionada con la motivación intrínseca. De este modo, si los objetivos son percibidos como internos en su origen y dificultad, las personas tienden a pasar más tiempo en la actividad.
Los mecanismos a través de los cuales los objetivos afectan la ejecución son: la
atención directa y la acción, la movilización del esfuerzo, el incremento de la persistencia, y la búsqueda de estrategias de ejecución apropiadas. A su vez, el feedback es
necesario para el establecimiento de los objetivos en el trabajo. En todo caso, ambos
procesos conducen a una mejor realización de la tarea. Además, cabe señalar que el
feedback autogenerado es más efectivo, cuando se combina con los objetivos, que el
feedback externo (Ivancevich y McMahon, 1982). Por otra parte, la implicación o compromiso con los objetivos es necesaria para que afecte a la ejecución. No es lo mismo
Capítulo 6: Motivación laboral 241
el simple acatamiento de un objetivo asignado que el compromiso con él al asumirlo
como propio y la implicación en conseguirlo. El acatamiento hace referencia al acuerdo inicial con el objetivo y al acuerdo con él cuando es asignado, mientras que el compromiso está relacionado con la resistencia a cambiarlo más tarde y el empeño en conseguirlo. El compromiso con los objetivos está determinado por factores externos
(autoridad, influencia del grupo, y recompensas externas), factores interactivos (participación y competición), y factores internos (expectativas y recompensas internas)
(Locke et al, 1988).
En este contexto, es necesario considerar que los incentivos económicos pueden
afectar al establecimiento de objetivos de varios modos. De hecho, puede estimular
el planteamiento espontáneo de objetivos, estimular la formulación de objetivos de
alto estándar e incrementar el compromiso con ellos.
Así pues, para tener en cuenta las relaciones entre objetivos y acción, no sólo es
necesario comprender cómo los objetivos motivan la acción y saber cómo deben establecerse para su consecución eficaz. Ahora bien, también hay que considerar la orientación de las personas hacia los objetivos y la acción. Esta orientación permite determinar su estilo conductual y cognitivo en relación con los objetivos.
• Orientación hacia los objetivos y la acción
Algunas de las aproximaciones revisadas anteriormente hacían referencia a las
características de la personalidad o las motivaciones de logro, de poder o de afiliación
como estilos personales de relacionarse con la acción. Estas formulaciones hacen referencia a diferencias individuales en diversos constructos distales de la acción.
En este apartado, se considera tanto la importancia de las orientaciones particulares de las personas hacia los objetivos y hacia la acción como la necesidad de tener
en cuenta las influencias disposicionales sobre la acción. A pesar de ello, como señalan Farr, Hofmann y Ringenbach (1993), la literatura sobre motivación laboral no ha
prestado la suficiente atención al papel desempeñado por las diferencias individuales en las relaciones objetivos-desempeño. En concreto, estos autores afirman que
esas diferencias individuales actúan como importantes moduladores de las relaciones
entre objetivos, feedback, conducta y consecuencias del desempeño.
La realización efectiva de la acción se ve influida por el tipo de orientación hacia
el objetivo (Dweck, 1986; Dweck y Leggett, 1988; y Elliot y Dweck, 1988), o la forma
en que las intenciones individuales inciden sobre la realización de una tarea. Dos son
las aproximaciones que toman en consideración las diferencias individuales, esto es,
la orientación hacia los objetivos de aprendizaje vs. objetivos de desempeño (Dweck
et al.) y la teoría del control de la acción (Kuhl y sus colegas). Estos dos grupos desarrollan orientaciones que son bastante similares. Así, las características de los individuos con una orientación hacia objetivos de aprendizaje (según Dweck et al) son similares a los individuos con una orientación hacia la acción (según Kuhl et al), y viceversa.
Además, estas características son similares a las que describen la “orientación hacia
la competencia” descrita por White y colegas, y la “orientación hacia la innovación”
descrita por Farr et al. Veamos cada una de estas aproximaciones.
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Tratado de psicología del trabajo
Según la aproximación de la orientación hacia objetivos de aprendizaje vs. objetivos de desempeño la particular orientación tomada afecta al tipo de procesamiento
de la información y las actividades autorreguladoras durante el aprendizaje (Dweck
y Leggett, 1988). Existen dos formas básicas de orientación hacia los objetivos: orientación hacia objetivos de aprendizaje y orientación hacia objetivos de desempeño.
Las personas que adoptan la primera orientación, se implican en la tarea con el propósito principal de incrementar la propia competencia y el logro personal. Por su parte, para las personas que adoptan la segunda orientación (hacia objetivos de desempeño), la realización de la tarea es un medio para demostrar las habilidades superiores
en relación con los otros.
Esta distinción es similar a la realizada entre personas implicadas en la tarea y
personas orientadas hacia sí mismas (ver trabajos de Nicholls, 1984 y Jagacinski, 1992).
Las personas del primer tipo demuestran su habilidad mediante la competencia en la
tarea. De este modo, tienden a evaluar su competencia personal desde una perspectiva donde la competencia está basada en el grado de mejora alcanzada en el esfuerzo personal. Por el contrario, las personas orientadas hacia sí mismas están más centradas en ejecutar la tarea mejor que sus compañeros y evalúan su competencia
personal a partir del desempeño de los otros.
Por lo que respecta a las implicaciones de la orientación hacia objetivos (goalorientation) sobre el establecimiento de metas (goal-setting) cabe señalar algunas sugerencias interesantes. La aceptación de la meta es uno de los requisitos básicos para el
establecimiento de objetivos. Ahora bien, Farr et al. (1993) señalan que la aceptación
de objetivos difíciles probablemente esté afectada por el tipo de orientación hacia los
objetivos predominante en el individuo. Así, aquellas personas con una fuerte orientación hacia objetivos de aprendizaje deberían aceptar más objetivos difíciles que
aquellas personas con una fuerte orientación hacia objetivos de desempeño.
En este contexto, otra cuestión importante hace referencia a la relación entre
características de personalidad y procesos de autorregulación. Para explicar esta relación se han propuesto básicamente dos constructos: la “autofocalización” (Carver y
Scheier, 1981) y la “orientación hacia la acción vs. orientación hacia estados emocionales” (Kuhl, 1984,1992, en prensa; Kuhl y Beckmann, 1985; Kuhl y Kazen-Saad,
1990).
Las formulaciones asociadas a ambos constructos intentan mostrar las tendencias
disposicionales que afectan a la dirección y la forma de atención durante la acción.
Por ejemplo, Carver y Scheier (1981) señalan que la autofocalización se refiere al
patrón de preferencias mostradas con respecto a la fuente y sujeto de la atención de
una persona. De este modo, las personas que poseen una elevada autofocalización se
caracterizan por atender a las fuentes de información generadas por ellas mismas,
mientras que las personas que poseen una baja autofocalización se caracterizan por
atender a fuentes ambientales de información y a otras personas más que a sí mismas.
La autofocalización promueve la activación de procesos de autorregulación. En
concreto, incrementa la frecuencia de procesos de comparación entre el estado actual
de sí mismo y algún referente u objetivo externo. Si se produce alguna discrepancia
entre el estado actual y el referente, la autofocalización promueve la acción para reducir esa discrepancia. Esta secuencia forma parte del proceso más global de la moti-
Capítulo 6: Motivación laboral 243
vación desarrollada por estos autores en su “teoría de control de la motivación”, que
será descrita posteriormente.
Por otro lado, la orientación hacia la acción constituye otro de los rasgos de personalidad útiles para explicar los procesos de autorregulación. Dicho constructo ha
sido sugerido por Kuhl y colaboradores (Kuhl, 1984,1992; Kuhl y Beckmann, 1985;
Kuhl y Kazen-Saad, 1990), en el marco más general de su “teoría del control de la
acción”. Esta propuesta mantiene que las personas que poseen una elevada orientación hacia la acción dirigen su atención hacia la resolución de las tareas, más que hacia
estados emocionales internos asociados con el desempeño de la tarea. Por el contrario, las personas que poseen una baja orientación hacia la acción y que están más
orientadas hacia los estados emocionales, focalizan su atención tanto en dichos estados emocionales como en condiciones externas no relacionadas con la resolución de
la tarea. Carver y Scheier, y Kuhl y sus colegas también señalan que las diferencias
individuales en el control de la acción influyen en la activación y eficiencia de la autorregulación durante el desempeño de la tarea.
Por último, en esta descripción de los rasgos de personalidad implicados en los
procesos motivacionales cabe señalar los estudios relacionados con la orientación hacia
la competencia y la innovación. En un sentido general, la competencia hace referencia al éxito en la actividad realizada. Se trata, pues, del nivel de logro alcanzado en la
realización de una tarea o consecución de un objetivo. White (1959) define la “orientación hacia la competencia” como una tendencia de los seres humanos a ganar competencia, relacionada con el deseo de realizar interacciones efectivas entre la persona y el ambiente y el de ejercer control sobre el mismo (Palenzuela, 1987; Pittman y
Heller, 1987). La persona no sólo puede actuar, sino que necesita y quiere hacerlo. De
este modo, mediante la “orientación de competencia o efectividad”, las personas desean
tener interacciones más exitosas con el ambiente.
La orientación de competencia, por tanto, puede ser descrita como la necesidad
de conseguir éxitos en sus actuaciones y a la vez controlar el ambiente. La motivación de competencia es similar a la “necesidad de logro” (MacClelland, 1985), conceptualizada como una necesidad que impulsa a las personas a la superación de las
normas que se auto-proponen respecto a los criterios de ejecución de sus actividades
y una búsqueda constante de mejora de sus propias realizaciones.
Por otra parte, la “orientación hacia la innovación” se relaciona también con los
constructos anteriormente descritos todos ellos centrados en la mejora continua de la
persona. La innovación del rol laboral ha sido definida como “la introducción intencional en el rol laboral de ideas, procesos, productos o procedimientos, nuevos y útiles” (Farr y Ford, 1990, p. 63). La mejora continua, por su parte, se refiere a la percepción de que algunas tareas pueden ser ejecutadas mejor que se ejecutan actualmente.
Así, la orientación hacia la innovación muestra la tendencia particular de algunas personas a innovar continuamente su trabajo con la intención de mejorarlo.
La orientación hacia la innovación está relacionada con la particular orientación
hacia los objetivos de los individuos (Farr, 1990; West y Farr 1990; Farr y Ford, 1990;
Farr et al., 1993). De este modo, la innovación en el rol laboral será probablemente
más aceptada entre personas con una fuerte orientación hacia objetivos de aprendizaje que entre aquéllas con una mayor orientación hacia objetivos de desempeño. Así,
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Tratado de psicología del trabajo
Capítulo 6: Motivación laboral 245
el primer tipo de personas se centran en el incremento de su competencia personal,
siendo la innovación del rol un medio adecuado para conseguirlo.
No obstante, la innovación de rol puede estar fuertemente inhibida por el conT
texto organizacional. Por ejemplo, existen condiciones organizacionales inhibidoras
de la innovación del rol laboral entre las que cabe mencionar la evaluación externa,
las presiones temporales para realizar las tareas, y la competitividad entre grupos de
trabajo (Amabile, 1988).
En suma, determinadas características de las personas desempeñan un papel destacado como moduladores de las relaciones entre los objetivos y la acción. Por este
motivo, en el próximo apartado se describe el proceso motivacional de los objetivos
y, en concreto, la influencia de las percepciones de eficacia personal en cuanto al logro
de objetivos y sus consecuencias en el proceso motivacional y la influencia que las
percepciones de eficacia personal tienen sobre la acción.
• Proceso motivacional de los objetivos y la autoeficacia
La Teoría del control de la motivación (Carver y Scheier, 1981; Campion y Lord,
1982; Taylor et al, 1984, Lord y Hanges, 1987; Hollenbeck, Williams y Klein, 1989);
relaciona los objetivos y la autorregulación de la acción. Para ello, dicha teoría especifica los mecanismos cognitivos comunes a una variedad de fenómenos relacionados
con la motivación y sugiere cómo diferentes procesos motivacionales pueden relacionarse unos con otros. En este sentido, podría decirse que se trata de una teoría que
describe los procesos por los que las personas toman información del ambiente, cómo
la procesan y qué mecanismos controlan la finalización de su conducta.
En la realización de este proceso existen cinco componentes básicos:
a) Un sensor, que recoge y mide toda la información importante que le llega al
sistema.
b) Un estándar u objetivo, que el sistema quiere mantener o realizar.
c) Un comparador, o discriminador que compara la información que llega del
sensor, con el objetivo.
d) Un mecanismo de decisión, por el cual el sistema decide qué acción realizar
para reducir la posible discrepancia entre la información proporcionada por:
el sensor, y el objetivo.
e) Un efector o mecanismo de respuesta que establece el sistema para ínteractuar con su ambiente (Lord y Hanges, 1987).
El proceso (ver Figura 6.5) empieza con la percepción de algún rasgo informacional del ambiente (p. ej., una conducta realizada) por medio del sensor. Posteriormente, esa información se compara con algún objetivo por medio del comparador y
se toma una decisión..
Si no se produce un ajuste entre la información externa y el referente interno, la
conducta de la persona tiene lugar vía el efector con la finalidad de reducir la discrepancia.
La acción finaliza cuando se consigue un ajuste entre el referente y la información externa. Este proceso de percibir, comparar y efectuar, se repite mientras la discrepancia no desaparezca. Resulta de gran interés señalar que lo que realmente motiva a la persona a actuar es el “desajuste” producido por la discrepancia entre la
percepción de la información externa y el referente u objetivo interno (Bandura y
Cervone, 1986; Klein, 1989).
Es importante destacar tanto la naturaleza homeostática del proceso anteriormente descrito, como el papel desempeñado por el feedback negativo respecto del
mantenimiento de esa homeostasis. Las funciones de este feedback son similares a las
del modelo T-O-T-E (test-operator-test-exit) (Miller et al, 1960). Se trata de un feedback negativo puesto que la respuesta a un error o desajuste consiste en la resolución
del mismo. El feedback positivo hace referencia a la información de que la persona
se ha excedido en la consecución del objetivo; mientras que el feedback negativo proporciona información de que el objetivo no ha sido alcanzado.
La “teoría del control de la motivación” integra explícitamente elementos y procesos motivacionales propios de otras teorías, tales como el establecimiento de objevos el feedback, las expectativas y las atribuciones causales (Klein, 1989). Los procesos autorreguladores de esta teoría, son consistentes con otros constructos y teorías,
como la teoría de la disonancia cognitiva de Festiger y Aronson, la teoría de la reactancia de Brehm, la teoría de equidad de Adams, y las teorías de las necesidades de
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Tratado de psicología del trabajo
MacDougall y Maslow. La investigación empírica realizada en relación con esta teoría no es muy amplia, pero puede suponer en el futuro un campo interesante de conocimiento abierto al desarrollo teórico y empírico en el estudio de la motivación.
En este contexto, la Teoría social-cognitiva desarrollada por Bandura y colabora
dores constituye otro interesante marco interpretativo de los procesos de autorregulación y el logro de objetivos. En este sentido, la premisa más importante de dicha teoría consiste en considerar que el logro de objetivos específicos y difíciles se consigue
por medio de actividades de autorregulación que implican cuatro componentes principales: auto-observación, autoevaluación, autorreacciones y autoeficacia. Estos componentes influyen y son influidos por factores personales y contextuales.
La auto-observación se refiere a la atención prestada a aspectos específicos de la
propia conducta. Bandura indica que la persona no puede influir demasiado en sus
actos si no presta atención a los aspectos relevantes de su conducta; por tanto, la autoobservación se considera como un prerrequisito esencial de la autorregulación eficaz.
Las funciones de la auto-observación en el proceso de autorregulación son básicamente dos. En primer lugar, representa un mecanismo autodiagnóstico, que proporciona la información necesaria para determinar las condiciones que inducen a actuar
de una determinada manera. En segundo lugar, constituye una función de automoti-;
vación; es decir, como consecuencia de la auto-observación la persona se impone
metas, con lo que ello comporta de movilización del esfuerzo, dirección y persistencia en el tiempo. A su vez, estos objetivos auto-asignados vienen determinados por
la autopercepción de las capacidades. De este modo, la observación de la propia conducta supone el primer paso para conseguir influir en ella, sin embargo por sí misma
proporciona pocas bases para las reacciones autodirigidas.
La autoevaluación, entendida como comparación entre la condición deseada del
objetivo y el desempeño, representa el componente que elicita la reacción. La fuente de la autoevaluación son los referentes internos de la persona, que se desarrollan
mediante los procesos de influencia social. Los referentes se pueden basar en las reafr
ciones de otras personas significativas (compañeros, supervisores, etc.), por enseñanza
directa o por medio del modelado.
De la comparación entre el objetivo y el desempeño surgen dos tipos de mecanismos afectivos autorreguladores: el grado de satisfacción y las expectativas de autoeficacia. Las autorreacciones se refieren a las respuestas internas que ocurren como
respuesta a la autoevaluación. Generalmente se trata de respuestas afectivas o de
expectativas de eficacia para el logro futuro, que dependen del tamaño y dirección
de la discrepancia en la autoevaluación.
Entre los procesos autorreguladores, la autoeficacia es una expectativa en el sentido de ser una estimación de la probabilidad subjetiva de realizar una acción con éxito; es, por tanto, una expectativa de eficacia personal. Utilizando la terminología de
Edén (1988), sería una “trait expectancy”. La autoeficacia, ha sido detalladamente definida por Bandura (1977, 1982, 1986, 1988), y hace referencia a la expectativa de que
se puede alcanzar con éxito una conducta encaminada a lograr un resultado.
La autoeficacia puede influir tanto en la decisión de iniciar una acción, como en
el nivel de esfuerzo y persistencia de la conducta. Es uno de los mecanismos que juegan un papel central en los procesos de autorregulación de la acción. Es, también, el
Capítulo 6: Motivación laboral 247
resultado de las creencias que las personas tienen sobre sus capacidades para movilizar la acción, los recursos cognitivos y cursos de acción necesarios para ejercer control sobre los eventos, objetos y circunstancias que ocurren en sus vidas.
Para obtener éxito en la ejecución, no basta con tener las habilidades necesarias,
sino que es necesario tener una clara percepción acerca de las propias capacidades de
ejercer control sobre el ambiente y obtener los objetivos deseados. Así, personas con
las mismas habilidades para realizar una tarea pueden ejecutarla a nivel alto, medio
o bajo, dependiendo de su autoeficacia, la cual determinará su motivación y el nivel
de esfuerzo que emplearán en la tarea.
La “expectativa de eficacia personal” (autoeficacia) es diferente de la “expectativa de resultado”. Mientras ésta última se define como la estimación subjetiva de que
una conducta dada conducirá a ciertos resultados; la expectativa de eficacia personal
Es la convicción o probabilidad subjetiva de que una persona puede realizar con éxito la conducta requerida para producir los resultados. La diferencia fundamental entre
ambos conceptos radica en que las personas pueden creer que un determinado curso
de acción producirá ciertos resultados (expectativa de resultados), pero pueden tener
dudas sobre si realizarán adecuadamente las acciones necesarias (expectativas de eficacia personal) para llevar a cabo tal conducta de forma efectiva.
La autoeficacia puede afectar al bienestar psicológico y a la ejecución. Puede
determinar el nivel de motivación, que se refleja en la cantidad de esfuerzo y de perseverancia de la conducta. Afecta a la cantidad de estrés y de presión que una persoI na puede tolerar. Puede afectar también a los patrones de auto-ayuda de las personas. Muchas conductas humanas son autorreguladas, por previsión, en forma de
objetivos cognitivos. El establecimiento personal de objetivos está influido por la percepción de las capacidades personales. De este modo, a mayor percepción de autoeficacia, serán más altos los objetivos autoasignados y mayor el compromiso y la implicación con ellos (Bandura, 1988; Wood y Bandura, 1989).
Este último efecto de la autoeficacia es la característica que más claramente enlaza con los estudios realizados sobre el establecimiento de objetivos y la teoría del control de la motivación, que ha sido explicada anteriormente. En relación con el proceso que opera en el sistema de control de la motivación, la autoeficacia juega un
papel esencial.
Este proceso está mediatizado por tres tipos de influencias: la autoevaluación, la
percepción de eficacia para el establecimiento de objetivos, y el ajuste de objetivos
personales. Los objetivos motivan porque enlazan la implicación autoevaluativa con
la acción. Esta autoevaluación equivale al proceso de comparación entre los objetivos internos y la información externa. La percepción de eficacia determina si los desajustes entre los objetivos internos y la información externa es motivante o no. Las
personas, en función de la eficacia percibida y del desajuste producido, pueden cambiar sus objetivos. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor será el esfuerzo que pondrán para conseguir los objetivos. De este modo, la autoeficacia actúa como un motivador de la acción.
Otra de las teorías relacionadas con los procesos de autorregulación y autoeficacia
es la Teoría del control de la acción, desarrollada por Kuhl (1984,1992, en prensa), Kuhl
y Beckmann (1985) y Kuhl y Kazen-Saad (1990). A diferencia de las teorías anterior-
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Tratado de psicología del trabajo
mente comentadas, la teoría del control de la acción se centra, en mayor medida, sobre
los procesos autorreguladores que guían la elección de la acción y la persistencia en la
misma.
Las teorías de la autorregulación intentan explicar por qué las personas no siempre actúan de forma congruente con sus intenciones (p. ej., seguir realizando una tarea
cuando es aburrida). Kuhl (en prensa) señala tres condiciones que deberían tenerse
en cuenta para comprender los procesos autorreguladores: la autoeficacia o creencia
positiva del individuo en su habilidad para tener acciones de control efectivas; la autoestima o emociones positivas relacionadas consigo mismo; y, la individuación o clara
distinción entre sí mismo y los otros.
La percepción de eficacia personal (autoeficacia) es importante para el autocontrol, ya que es un mediador motivacional entre el conocimiento y la acción. La autoestima positiva posee un efecto significativo sobre el autocontrol, ya que facilita la iniciación y mantenimiento de las intenciones conductuales. Por su parte, la individuación
es el proceso mediante el que se produce la distinción entre las creencias, deseos, expectativas y atributos propios y los ajenos, con el fin de establecer un estado de autodi
rección y autocontrol.
Además, un componente importante de la autorregulación es la “orientación hacia
la acción vs. orientación hacia el estado emocional” que ya ha sido anteriormente
señalado. Este constructo explica por qué algunos individuos realizan otras actividades cognitivas que no están relacionadas con la tarea o intenciones actuales y reducen así la habilidad de autorregular su acción.
Así es como, tanto la autoevaluación afectiva, como la autoeficacia percibida y el
desajuste entre objetivos internos e información externa, pueden influir en los niveles
de motivación laboral. En este marco de investigación y desarrollo teórico, consideramos que las teorías más proximales a la acción como son la Teoría del Establecimiento de Objetivos, la Teoría del Control de la Motivación, la Teoría Social-Cognitiva y la Teoría del Control de la Acción, abren interesantes líneas de estudio en la
motivación laboral y pueden generar en un futuro próximo una mejora del conocimiento sobre la motivación humana. Además, de modo particular pueden ser apli-.
cadas a la motivación laboral, permitiendo así la resolución de problemas prácticos
en el trabajo.
En esta última línea, uno de los objetivos básicos en el estudio de la motivación
laboral debería ser su aplicación directa al Desarrollo Organizacional. Así, ante determinadas problemáticas en las organizaciones se podrían utilizar las teorías y los modelos como instrumentos válidos en la intervención. En este sentido, algunas teorías y
modelos sobre la motivación laboral pueden ser útiles para la implantación de planes
y programas de formación en las organizaciones, la gestión eficaz de la toma de decisiones y la evaluación del desempeño y del rendimiento laboral, entre otros. En otro
lugar (ver Hontangas, Peiró y Salanova, 1995), se han descrito las aplicaciones de la
teoría y la investigación sobre motivación laboral a problemas organizacionales mediante la elaboración de estrategias de intervención que permitan mejorar la motivación
laboral. Entre esas estrategias cabe mencionar los sistemas de compensaciones, el
diseño de puestos, tareas y roles, el sistema normativo y disciplinario, los estilos de
dirección y de liderazgo y la participación en el trabajo y en las organizaciones.
Capítulo 6: Motivación laboral 249
6.4. Resumen
En el presente capítulo, se han presentado los principales elementos, procesos y
resultados relacionados con la motivación de las personas en contextos de trabajo,
intentando describir los principales avances científicos en esta área y sus posibles aplicaciones a la comprensión de la conducta laboral.
Así se ha presentado de modo sistemático el análisis de la motivación en contextos laborales partiendo, en primer lugar, de la conceptualización de la conducta laboral como conducta “motivada”. Se ha especificado qué es la conducta laboral motivada y cuáles son sus características, sus determinantes ambientales y personales, y
los elementos motivacionales del contexto laboral en donde se da.
A continuación, el capítulo se ha centrado en el estudio de los principales aspectos motivadores del trabajo, distinguiendo por una parte los motivadores del entorno laboral o motivadores extrínsecos, tales como el dinero, la estabilidad o seguridad
en el empleo, los ascensos y promociones, las condiciones de trabajo, las oportunidades de participar en el trabajo y el ambiente social; y por otra los motivadores del
contenido del trabajo o motivadores intrínsecos, tales como, las características de la
tarea, la autonomía en el trabajo, las oportunidades de utilizar las habilidades, destrezas y conocimientos, y la retroalimentación o feedback.
Por último, se han analizado los principales constructos y procesos motivacionales utilizados en las teorías para explicar qué impulsa, dirige y mantiene la actividad
laboral. A lo largo del apartado se ha estructurado su descripción de modo secuencial, avanzando desde aquellos que representan posiciones más distales respecto de
la acción. Utilizando la terminología de Locke y Henne (1986) y Kanfer (1990,1992),
hemos analizado en primer lugar los constructos más “distales” (es decir, aquellos que
están más alejados de la acción específica, como las necesidades) para finalizar con
otros más “proximales” (aquellos más cercanos a la acción, como son los objetivos).