1 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATVAS Y SOCIALES ESCUELA DE PSICOLOGIA S O D VA R E S E R S HO EC R E D ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES CLIMA PEDIATRICAS TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE PSICOLOGO AUTORES: REICHARDT ASTRID C.I: 15.938.800 URDANETA GREYNEST C.I: 15.561.249 TUTOR TECNICO: PSIC. RICARDO SALAS MARACAIBO, ENERO 2006 2 S O D VA R E S EC R E D E R S HO CAPITULO I EL PROBLEMA 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Según Chiavenato (1994), “Una organización solo existe cuando dos o mas personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, S O D VA R E S que no pueden lograrse mediante iniciativa individual” (Pag. 95) E R S HO EC R E D Basándonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes solo puede concretarse si las personas que interactúan en las instituciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias, lenguajes y símbolos de la organización. Toda institución posee su propia cultura, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; por este motivo difícilmente las instituciones reflejaran culturas o climas idénticos, estas ultimas son tan particulares como huellas digitales. La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los anos 80 hasta nuestros días; Actualmente el clima organizacional a dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. 4 Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si mismo, quien es, que se merece, que es capaz de S O D VA R E S realizar y hacia donde debe marchar la institución. Estos preconceptos E R S HO reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: El EC R E D estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez o flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el Clima organizacional. El clima organizacional esta determinado por la percepción que tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la organización, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión del personal, la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la cual pertenecen. Ello incluye el 5 sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras. S O D VA R E S E R S HO Considerando el planteamiento anterior, cabe mencionar que en anos EC R E D anteriores se realizo una investigación acerca del clima organizacional del personal que labora en la institución, arrojando resultados muy generales, que no permitieron mostrar las posibles diferencias entre cada uno de los departamentos. En la actualidad se planteo la necesidad de estudiar el clima del personal que labora en el departamento de enfermería debido a que en los últimos meses se incremento el índice de rotación, han surgido quejas por parte de las enfermeras por posible maltrato de los líderes. En función del planteamiento expuesto con anterioridad, cabe formularnos el siguiente problema de investigación: ¿Cómo es el Clima Organizacional del personal que labora en el departamento Pediátricas? de enfermería del Hospital de Especialidades 6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL S O D VA R E S Determinar como es el Clima Organizacional del personal que labora en E R S HO el departamento de enfermería del Hospital de Especialidades Pediátricas. EC R E D OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Identificar los mecanismos de recompensa. • Describir el grado de identificación de los empleados. • Establecer las relaciones interpersonales de los empleados. • Identificar el tipo de liderazgo. • Identificar las condiciones ergonómicas. 7 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El desarrollo científico de la Psicología Organizacional se apoya en los estudios realizados que sustentan el comportamiento del hombre dentro de S O D VA R E S las organizaciones y que guía las acciones de los profesionales en el área. E R S HO EC R E D Actualmente en Venezuela, el termino clima organizacional viene adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones publicas y privadas, debido a la toma de conciencia de las altas direcciones que opinan que solamente se lograra alcanzar la calidad total del servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en que se esta trabajando para alcanzar los objetivos de la organización. En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al no incluir ciertas dimensiones dentro del clima organizacional se crea un vacío en los resultados que dificulta comprender el verdadero valor del estudio, ya que lo que deseamos obtener es una “radiografía” del aquí y el ahora, para compararla con en el allá y entonces; obtener una visión completa del futuro posible de la organización. 8 Por ello es necesario que esta investigación enfocada al estudio del Clima Organizacional del Hospital de Especialidades Pediátricas sea un aporte para el avance de esta rama científica. S O D VA R E S Conocer el clima de la organización es relevante en el comportamiento E R S HO del personal que labora en las organizaciones debido a que ella potencia EC R E D aspectos como la eficacia, diferenciación, innovación y adaptación. El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la importancia del presente estudio, por cuanto a través del mismo se pretende despertar la reflexión sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal, considerando que el Clima Organizacional es un factor determinante en la eficacia del personal. El presente estudio derivara aportes para el Hospital de Especialidades Pediátricas ya que la información proporcionada permitirá determinar el nivel de Clima Organizacional, lo cual representa la base para modificar actitudes, realizar talleres de entrenamiento y crear un punto de equilibrio que permitirá a la organización contar con un personal altamente identificado, capaz de compartir los valores, ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicación y normativa propia de la organización. 9 Todo esto permitirá crear y/o fortalecer en alto grado el contrato psicológico del personal contratado y por consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que permitirán la pro actividad del personal en general. S O D VA R E S Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante E R S HO con respecto a los procesos organizacionales de Hospital de Especialidades EC R E D Pediátricas. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El trabajo especial de grado enfoca la investigación, en el área de la Psicología Organizacional, además de la aplicación de instrumentos implica el diseño y conocimiento sobre el Clima Organizacional. La investigación se realizo en la ciudad de Maracaibo, en el Hospital de Especialidades Pediátricas, específicamente en el departamento de enfermería, en el periodo comprendido desde Mayo hasta Diciembre 2005.Sustentado teóricamente por: Chiavenato (1994), Shein (1996), Dessler (1997) entre otros. 10 S O D VA R E S EC R E D E R S HO CAPITULO II MARCO TEÓRICO 11 MARCO TEÓRICO BASES TEÓRICAS S O D VA de esta investigación. R Clima Organizacional debido a que constituye el tópico E S E R OS H C RE E D Clima Organizacional Las bases teóricas de este estudio están dirigidas al desarrollo del tema Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima Organizacional. (Sandoval – Caraveo ,2004) Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características 12 personales sino también de la forma en que este percibe su trabajo y los componentes de su organización. (Sandoval – Caraveo ,2004) El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las S O D VA R E S personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estén o no E R S HO acostumbrados a éste. Es un conjunto de propiedades o características del EC R E D ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Goncalves (2005) El clima organizacional esta constituido por las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral Mercado (2001) la conceptualizacion del clima organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas principales de investigación: La objetiva y la perceptual. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de característica del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de estas. 13 Gibson y colaboradores (citado por Chiavenato, 1989), conceptualizan clima organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los empleados como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima está conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y procesos. S O D VA R E S E R S HO EC R E D Dessler (1997), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del termino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan sujetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del termino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citado por Dessler, 1997), estos investigadores definen el clima organizacional como: ”El conjunto de características permanentes que describen una organización la distinguen de otras e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”. (Pag. 78). 14 El segundo enfoque es el sujetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1997) definieron el clima como “La opinión que el trabajador se forma de la organización”. (Pág. 78) S O D VA R E S El tercer enfoque es el de síntesis, el mas reciente sobre la descripción E R S HO del termino desde el punto de vista estructural y sujetivo, los representantes EC R E D de este enfoque son Litwin y Stringer (citado por Dessler, 1997) para ellos el clima son “Los efectos sujetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”. (Pág. 79) Waters (Citado por Sandoval – Caraveo ,2004), representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar similitudes y define al clima como: “Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo.” (Pág. 15) Brunet (Citado Sandoval – Caraveo ,2004) señala a los investigadores James y Jones los cuales definen el clima organizacional desde tres puntos 15 de vista, estos son: La medida múltiple de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los atributos organizacionales. S O D VA R E S La medida múltiple de los atributos organizacionales considera al clima como: E R S HO EC R E D Un conjunto de características que: a) Describen una organización y la distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica), b) Son relativamente estables en el tiempo, y c) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización. La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera incluso, su grado de satisfacción. En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima esta definido como una serie de características que: a) Son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades (departamentos), y que b) pueden se deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades actúan (consiente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad. 16 Del planteamiento presentado sobre la definición del termino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente del trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede S O D VA R E S afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura mas profunda de E R S HO la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el EC R E D clima determina la forma en que el trabajador percibe el trabajo su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña. Sandoval – Caraveo (2004), expresan que el clima en las organizaciones esta integrado por elementos como: 1.-El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el trabajador en la organización; 2.-Los grupos dentro de la organización, su estructura , procesos, cohesión, normas y papeles; 3.-La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; 4.-Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo; 5.-La estructura con sus macro y micro dimensiones; 6.Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. 17 Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de: Alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización S O D VA R E S redundara en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, E R S HO supervivencia y ausentismo. EC R E D Este enfoque postula que las variables del medio organizacional y las variables personales influyen en el comportamiento de los empleados dentro de la organización. Dimensiones del Clima Organizacional Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnostico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente en las organizaciones. Likert ( Citado por Sandoval – Caraveo ,2004) mide la percepción del clima organizacional en función de ocho dimensiones: 18 1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. S O D VA R E S 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos E R S HO que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus EC R E D necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. 4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior / subordinado para establecer los objetivos de la organización. 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de la información en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos y directrices. 19 7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos del rendimiento y perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada. S O D VA R E S E R S HO EC R E D La teoría de Likert (1967) aporta información acerca de las características que influyen dentro del Clima Organizacional por lo tanto será tomado como basamento teórico de la presente investigación. Litwin y Stringer (citado por Sandoval – Caraveo ,2004) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: 1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 20 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. S O D VA R E S E R S HO EC R E D 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros 21 empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que S O D VA R E S pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. E R S HO EC R E D 8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. 22 La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. S O D VA R E S E R S HO EC R E D Pritchard y Karasick (Citado Sandoval – Caraveo ,2004) desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: 1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciben de su organización. 3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de una organización. 23 4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. S O D VA R E S 5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la manera en que se E R S HO recompensa o remunera a los trabajadores. EC R E D 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 24 10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. S O D VA R E S 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta E R S HO dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no EC R E D con el trabajo. Bowers y Taylor (Citado por Sandoval – Caraveo ,2004) en la universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional. 1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados. 2. Recursos humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. 25 3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. S O D VA R E S 4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a E R S HO trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. EC R E D 5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en teste proceso. Brunet (Citado por Sandoval – Caraveo, 2004) afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable asegurar que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones: 1. Autonomía individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para el mismo un cierto grado de toma de decisiones. 26 2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores. S O D VA R E S 3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las E R S HO posibilidades de promoción. EC R E D 4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estimulo y al apoyo que un empleado recibe se su superior. Chiavenato (1994), sugiere medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa. 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso. 3. Actitudes hacia el contenido del puesto. 4. Actitudes hacia la supervisión. 5. Actitudes hacia las recompensas financieras. 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo. 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo. 27 Teoría del Clima Organizacional de Likert Likert (1967), es su teoría del clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento S O D VA R E S administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos E R S HO perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la EC R E D reacción esta determinada por la percepción. Esta teoría sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura del la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las 28 personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva. Esta posición sustentada por Likert (1967) es consistente con el tan S O D VA R E S conocido teorema de Thomas: " Lo que los hombres definen como real, se E R S HO torna en sus consecuencias”. (Pág. 56) También puede ser suscrita por una EC R E D aproximación metodológica como la propuesta aquí, dado que es la experiencia de los miembros de la organización lo que resulta central en la determinación de lo que es el clima de una organización. No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden 29 siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. Sistema II: Paternal. S O D VA R E S EC R E D E R S HO En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se base en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. 30 Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado descencentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un S O D VA R E S esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por E R S HO escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones EC R E D inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio del clima organizacional. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en 31 trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como S O D VA R E S grado de participación, formas de control, estilo de manera, formas de E R S HO comunicación, modos de toma de decisiones, grado de centralización, EC R E D existencia de confianza o desconfianza, existencia de la organización informal, etc. Relación del Clima Organizacional con los objetivos Para facilitar el entendimiento de esta investigación, es de gran importancia hablar sobre los objetivos específicos de la misma, los cuales abarca identificación de los trabajadores, liderazgo, los mecanismos de recompensa y las condiciones ergonómicas Mecanismos de recompensas Según Keith (citado por Sandoval – Caraveo ,2004), define recompensas como los aspectos monetarios que tienen un valor social y económico los cuales se desempeñan como un papel clave en varios modelos de 32 motivación al mezclarse con los modelos de expectativas y equidad que pueden modificar el comportamiento y las necesidades. Así mismo cabe destacar que la organización, al establecer un papel de S O D VA R E S incentivos, hasta los resultados que el otorgamiento de estos contribuya a E R S HO una mayor eficacia por parte de los empleados para con la organización. La EC R E D idea es acoplar el programa a los objetivos de la empresa, ya que estos pueden fomentar la toma de decisiones a corto y/o largo plazo, asume mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros aspectos semejantes. Siguiendo el mismo orden de ideas, los incentivos o recompensas, expresan que son los elementos o herramientas que a través de la motivación inducen cambios en nuestro comportamiento. Son muy variables y actúan sobre la totalidad de las necesidades humanas. Tipos de recompensas Al respecto Cunmingham (1994), estableció que algunas de las maneras de motivar a los empleados puede ser a través de recompensas, donde menciona que la satisfacción de los trabajadores es importante dentro de la organización y para tener satisfecho al personal los directivos de la empresa 33 deben comprender no solo la motivación, sino también los tipos de recompensas necesarias para tal fin. Existen dos tipos de recompensas organizacionales: S O D VA R E S Recompensas extrínsecas: son aumentos de salarios, promociones y E R S HO otras maneras simbólicas de reconocimiento. EC R E D Recompensas intrínsecas: Se relaciona con la satisfacción que el individuo tiene con su trabajo y el cumplimiento del mismo, esta se realiza mediante: Reestructuración de las tareas: Significa modificar la programación y naturaleza de las actividades que realizan los empleados, y estos pueden realizarse a través del enriquecimiento de trabajo, otorgándole al trabajador la posibilidad de aumentar sus conocimientos y habilidades mediante cursos, talleres, charlas, entre otras, para que los directivos puedan tener mas confianza en su personal por el entrenamiento que este posee. Establecimiento de los objetivos: Es una herramienta de motivación sencilla ya que el personal se siente satisfecho con la información suministrada por la organización al aclararle específicamente lo que se espera de ellos. Además los empleados que desean alcanzar los objetivos de 34 la empresa donde trabajan sienten confianza en ellos mismos, se enorgullecen de sus logros. En síntesis, los directivos de una organización deben recompensar las conductas convenientes, responsabilidades y las S las O D VA R E S experiencias, EC R E D E R S HO otras conductas, la mediante lealtad, un plan nuevas eficaz de compensaciones para que así los trabajadores se sientan con deseos de trabajar en la misma. Grado de identificación de los trabajadores De acuerdo con Sherman (citado por Sandoval – Caraveo ,2004), expresa que la manera de aumentar la identificación de los empleados en la empresa es a través de la creación de un compromiso, un tipo de apoyo muy intenso a la empresa, al igual que la participación en el trabajo. El compromiso promueve el que los empleados se comuniquen y lo hace participe en su trabajo de manera que les de mas control del trabajo. El aumentar el compromiso con las empresas significa que los empleados adquieran un sentimiento de que sus metas personales son congruentes con los de la empresa. 35 De esta forma su nivel de participación debe ser elevado para que vean las recompensas personales como algo que se puede alcanzar a través del éxito de la organización. S O D VA R E S Del mismo modo Sherman (citado por Sandoval – Caraveo ,2004) agrega E R S HO que la participación en el trabajo es otra manera de diseñar el grado de EC R E D identificación de los empleados y la importancia que estos otorgan a su labor. Entre los métodos para aumentar la identificación en el trabajo están el rediseño del puesto y el uso de equipos de trabajo. • Rediseño de puesto: El objetivo del rediseño del puesto es enriquecer el mismo de tal forma que el empleado este más motivado para hacer todo su trabajo. Por lo general esto aumenta la autonomía y da retroalimentación a su puesto dentro de la organización. Esto sucede al momento de otorgarle al trabajador mayores responsabilidades y establecerle retos cada vez más altos, que a su vez operen como factores motivadores y que le darán el sentimiento de que forman pieza fundamental para lograr los objetivos organizacionales. 36 • Equipos de trabajo: Se centra en el grupo de trabajo como la unidad primaria de participación, crear metas de grupos y remunerar a los empleados con base en el logro de las metas y la misión de la empresa. S O D VA R E S E R S HO Relaciones Interpersonales EC R E D En este aspecto Gordon (1997), explica que las relaciones interpersonales es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre departamentos como entre jefes y subordinados. La interacción entre grupos de trabajo o departamentos en la organización es de vital importancia, ya que si ellos la empresa no lograría alcanzar los objetivos previamente establecidos. Tipos de relaciones interpersonales. Según Picle (1994) existen dos tipos de relaciones interpersonales que permiten obtener un mejor estudio y entendimiento de los mismos: 37 Las relaciones interpersonales entre los trabajadores. En este tipo de relación, los trabajadores exigen un trato congruente, de equilibrio, puesto que debe existir entre los mismos una buena comunicación S O D VA R E S con el fin de evitar conflictos entre ellos y que se promueva un ambiente de E R S HO trabajo agradable dentro de la organización. EC R E D Ellos contribuyen a que los trabajadores logren eficientemente sus objetivos al existir una relación en la cual la colaboración y cooperación sean importantes; es decir, que cuando un empleado necesita de la ayuda del otro; este sea capaz de brindársela, para que los procesos de la empresa no se retacen y por consiguiente se logren al máximo los objetivos organizacionales. Las relaciones interpersonales entre los trabajadores y los directivos. Este tipo de relación es de suma importancia para el logro de los objetivos de cualquier organización, es por ello que se debe tomar en cuenta las siguientes sugerencias: a) Mejorar su entendimiento general en cuanto al comportamiento humano 38 b) Que en cualquier diferencia de opiniones este conciente de que no siempre tendrá la razón. c) Mostrarle a sus empleados que desea escuchar sus opiniones d) Tratar a sus empleados como individuos S O D VA R E S e) Respetar las diferencias de opiniones. E R S HO f) Proporcionar a los empleados información en cuanto a su seguridad EC R E D dentro de la organización g) Realizar esfuerzos para que sus empleados mantengan su interés en el trabajo h) Estimular los asensos i) Comunicar a sus empleados lo satisfecho por la realización de su trabajo j) Enseñar a sus supervisores que tienen que preocuparse por sus supervisados. k) Comunicar a su personal cualquier asunto que tenga que ver con ellos. l) Combatir los falsos rumores y proporcionarles información directa. m) Ser sujeto. Siguiendo el mismo orden de ideas, sobre las relaciones interpersonales entre los trabajadores y los directivos de la organización, es decir, es importante destacar que los empleados tienen necesidad pertenecer y ser 39 aceptados dentro de la sociedad, así como también; tener el apoyo grupal de otras personas. Puesto que de esta forma el desarrollo de la misma será más efectiva y permitirá a que ellos se sientan con mayor confianza al momento de realizar cualquier actividad dentro de la organización y por consiguiente S O D VA R E S ayudara a percibir un clima organizacional más positivo. EC R E D E R S HO Liderazgo Chiavenato (1998), define el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en un situación, dirigida a traes del proceso de comunicación y a la consecución de los diversos objetivos específicos. El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales, deben ser analizados en función de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por examen de una serie de características individuales. Del mismo modo se puede decir que el liderazgo ejerce una enorme influencia sobre el comportamiento dentro de una organización, debido a que es el líder el que necesita conocer la motivación y saber conducir a las personas, esto es un líder. 40 Tipos de liderazgos Para obtener un mayor entendimiento de la definición de liderazgo, importante explicar los tres tipos que existen, según Chiaveneto (1998). Líder Autocrático. S O D VA R E S EC R E D E R S HO a) El líder autocrático fija las metas sin participación del grupo. b) Determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida en que se hacen necesarias de modo imprescindible para el grupo. c) Determinan cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su compañero de trabajo. d) Es dominante, hace los elogios y las criticas al trabajador de manera personal. Líder Democrático. a) Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y apoyado por el líder. b) El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más 41 alternativas para que el grupo encaje. Las tareas logran nuevas perspectivas a través de los debates. c) La dimensión de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. S O D VA R E S d) El líder busca ser un miembro más del grupo, en espíritu, sin encargarse E R S HO mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en su criterio. EC R E D Líder Liberal. a) Libertad completa para las decisiones grupales con participación mínima del líder. b) La participación del líder en el debate es limitada solo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podrá suministrar información si la solicitan. c) Tanto la dimensión de las tareas como la escogencia de compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder. d) El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos; solo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta. Así mismo cabe destacar que en la vida real, el líder utiliza los tres estilos de liderazgos, ya que esta depende de la situación con las personas y con 42 las tareas por ejecutar. Por consiguiente se puede decir que el conocer los estilos de liderazgos ayudaran a la evaluación del clima organizacional en el Hospital de Especialidades Pediátricas, ya que así se podrá determinar el tipo de liderazgo ejercido por los jefes en el mismo, y como puede influir en la S O D VA R E S percepción de los empleados y por ende en el clima organizacional. E R S HO EC R E D Enfoque de los rasgos del liderazgo. En este punto Stoner (1996), define dos enfoques importantes que explican los rasgos mensurables de los líderes: Los lideres y los que no lo son. La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido describir ningún atributo que distinga de manera clara y consciente, a los líderes de los seguidores. Los líderes como grupo son más listos, más extrovertidos, y más seguros de si mismo que los que no son líderes. 43 Lideres efectivos e inefectivos. En intentos por comparar las características de los lideres efectivos, con la de los inefectivos se arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad S O D VA R E S en si mismo están ligadas a niveles y desempeños administrativos, sin E R S HO embargo el mismo estudio arrojo que el factor independiente mas importante EC R E D en cuanto al nivel y al desempeño administrativo, era la capacidad del gerente para supervisa, es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión adecuada para una situación especifica. Condiciones Ergonómicas Según Montero (1997) Para que una organización funcione debidamente, y su personal se sienta satisfecho en cuanto a seguridad y salud se refiere, es importante tomar en cuenta los puntos que explican la ergonomía, los cuales se definen a continuación: La ergonomía se define como un cuerpo de conocimientos a cerca de las habilidades humanas, sus limitaciones y características que son relevantes para el diseño de herramientas, maquinas, sistemas, tareas, trabajos y ambiente seguro, confortable y de uso humano efectivo. Con el objeto de 44 mejorar la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y de empleados de cualquier organización. Objetivos de la ergonomía. S O D VA R E S E R S HO Según lo expuesto anteriormente acerca de las condiciones ergonómicas EC R E D de una organización, es importante señalar los objetivos de las mismas. a) Reducción de lesiones y enfermedades ocupacionales. b) Aumento de la calidad de trabajo. c) Aplicación de las normas existentes. d) Disminución de la perdida de materia prima. El cumplimiento de los objetivos ergonómicos es fundamental para una organización, lo que permite aumentar la efectividad y eficiencia de las actividades relacionadas al trabajo. 45 Descripción del Hospital de Especialidades Pediátricas Reseña histórica (Extraído de folleto informativo E R S HO SEspecialidades O D de VA R E S del Hospital Pediátricas, 2005) La Fundación Hospital de Especialidades Pediátricas de EC R E D Maracaibo (FHEP), nace en agosto de 1999, con el propósito de regir todo lo relacionado con el Hospital de Especialidades Pediátricas de Maracaibo, institución que surge de la inquietud de un grupo de médicos pediatras de la región quienes desde el año 1972 comienzan a sembrar la semilla por un centro especializado en atención medica al niño y al adolescente (hasta los 18 años cumplidos. A partir de su inauguración se inicia el proceso de organización y estructuración de la institución con la adecuación de la planta física, consecución de recursos financieros, búsqueda del recurso humano especializado y diseño e implantación de un nuevo modelo de gestión gerencial. El Hospital de Especialidades Pediátricas basa su funcionamiento en una plataforma informática de avanzada, en la cual no existen historias médicas en papel. Los detalles de su arquitectura han sido diseñados pensando en la comodidad del niño y su familia, creando espacios seguros y 46 calidos que minimicen el estrés y el miedo que pudiera generar el típico, frió y desconocido ambiente de un hospital. Objetivos • S O D VA R E S E R S HO Ofrecer atención integral altamente especializada en el área de salud EC R E D a la población infantil y adolescente proveniente de distintos grupos sociales y étnicos. • Garantizar la gratuidad y calidad de los servicios. • Fortalecer el modelo de gestión. • Crear relación permanente y bidireccional con todas las instituciones hospitalarias y de atención primaria pediátrica para desarrollar proyectos conjuntos y lograr ser centro de excelencia. • Establecer convenios nacionales e internacionales, con instituciones hospitalarias similares que nos permita el intercambio tecnológico y académico, logrando así mantener el mejor nivel de atención a los pacientes. 47 Misión Brindar atención de salud especializada a niños y adolescentes contando con personal altamente calificado y comprometido, apoyado en tecnología de S O D VA R E S avanzada, dentro de un modelo innovador de gestión publica en búsqueda de la excelencia. E R S HO EC R E D Visión Ser reconocidos como el mejor hospital especializado en niños y adolescentes en Latinoamérica y el Caribe, sustentado en un innovador modelo de gerencia publica. Descripción de la Estructura Organizacional La Estructura Organizacional del Hospital de Especialidades Pediátricas esta constituido de la siguiente manera: • Gerencia General • Asistente General • Auditor Interno 48 • Sistemas • Planificación y Proyectos • Voluntariado • Asesor Legal • Epidemiología • Comunicaciones • Gerencia Medica • Gerencia de Organización y Desarrollo Humano • Gerente de Administración y Finanzas S O D VA R E S EC R E D E R S HO 49 ANTECEDENTES Sobre el tema objeto de estudio a continuación se citaran aquellos relacionados con la variable objeto de estudio. S O D RVA titulada Detección Leal de Villasmil (2002), llevó a caboS una investigación E E R S del Clima Organizacional. El presente estudio estuvo dirigido a realizar un HO C E R DE diagnostico del clima organizacional en la división de administración y servicios de la zona educativa del Estado Zulia. El método de investigación utilizado fue el deductivo y el tipo de estudio descriptivo. Para recopilar la información se utilizo como instrumento de recolección la encuesta, constituida de veintitrés ítem, con una escala de actitud tipo Likert. La técnica de análisis utilizada para interpretar los resultados fue la estadística descriptiva de frecuencias y porcentajes. Para determinar la validez y confiabilidad del instrumento, se aplico el coeficiente de Cronbach (Alfa), resultando en un 0,80% confiable. Los resultados indican que existe insatisfacción con el clima organizacional, a nivel de gerencias por parte de los lideres, obedeciendo esto a la falta de uniformidad de estilos, así mismo las relaciones de apoyo y compañerismo son medianamente armónicas, no existen planes de incentivos, no hay equidad salarial y las posibilidades de crecimiento profesional son pocas en relación al desempeño laboral, puesto que en su mayoría las posibilidades de ascenso se dan burocráticamente. 50 Por otra parte, existe identificación con la organización y se confirma la cohesión grupal en un 50% de la población, siendo importante destacar la existencia de recursos humanos idóneos y capaces, por lo que se recomienda aprovechar estas fortalezas y este potencial. S O D VA R E S E R S HO Nieves (2001), llevó a cabo una investigación titulada Desempeño EC R E D Docente y Clima Organizacional en el Liceo Agustín Codazzi de Maracay Estado Aragua con esta investigación se estableció la relación existente entre el Desempeño Docente y el Clima Organizacional en una institución educativa pública del Edo. Aragua. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por fijación proporcional. Previo ajuste, la muestra quedó conformada por quince (15) profesores TC, miembros del Consejo Técnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes del Segundo Año, mención Ciencias, durante el período escolar (1994-1995). Se desarrolló una investigación de campo no experimental, tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transeccional. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La validez de dichas Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin embargo, el investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de validez y confiabilidad. Para el análisis e interpretación de los resultados, se 51 utilizaron estadísticas descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y alumnos. En función de los S O D VA R E S resultados, se emitió el cuerpo de recomendaciones pertinentes. E R S HO ECllevó (2000), R E D Mangle a cabo una investigación titulada Clima Organizacional y su Incidencia en el Desempeño del Recurso Humano en la Alcaldía del Municipio Baralt. El clima organizacional de la Alcaldía de Baralt, para determinar su incidencia en el desempeño de recurso humano, considerando el estilo de liderazgo, estructura organizacional, toma de escisiones, selección del personal, motivación, procedimientos administrativos, competencia en el cargo y las condiciones físicas de la institución. La información fue tabulada por el método de frecuencias absolutas. Los resultados permitieron conocer que existe un liderazgo del trabajo, prevaleciendo un elemento externo dominado por partido político. Es necesario establecer mecanismos por parte del Gobierno Nacional que permitan supervisar y controlar el desenvolvimiento de la alcaldía hasta que se consolide como empresa y responsable Silveira (1999), llevó a cabo una investigación titulada Evaluación del clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los 52 trabajadores de la empresa Exclusivas Eléctricas, C.A, Estuvo dirigida a realizar una evaluación del clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa Exclusivas Eléctricas, C.A. Esta estructurada por cuatros capítulos: El Problema, Marco Teórico, S O D VA R E S Marco Metodológico y el análisis e interpretación de resultados, así mismo E R S HO las conclusiones y las recomendaciones del estudio. La metodología fue de EC R E D tipo descriptiva y el diseño no experimental transeccional. La población estuvo representada por un total de 27 trabajadores quienes conforman el personal de la empresa Exclusivas Eléctricas C.A. Los datos obtenidos, provienen de una entrevista realizada al gerente general y a una encuesta dirigida a los empleados de dicha empresa. Suárez Toro (1997), llevó a cabo una investigación titulada Evaluación del clima organizacional para detectar fallas en la productividad de la empresa Thornson Internacional de Venezuela, C.A .El presente estudio estuvo dirigido a realizar una evaluación del clima organizacional de la empresa Thornson Internacional de Venezuela, C.A (TIVENCA), ubicada en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia. La metodología empleada fue de tipo descriptiva. La población quedo constituida por 44 trabajadores, representantes en su totalidad del personal de la empresa. Para recopilar la información se utilizo como instrumento de recolección la encuesta. Los resultados fueron analizados a través de estadísticas descriptivas de 53 frecuencias y porcentajes. Los resultados indican que el clima organizacional de la empresa cuenta con un conjunto de fortalezas organizacionales (fijación de metas, presión organizacional), laboral, puesto que grado de importantes conformidad, componentes identificación del S O D VA R E S ambiente organizacional se perfilan como parcialmente satisfactorios, aun cuando sean E R S HO susceptibles de ser mejorados para optimizar la productividad de TIVENCA. EC R E D Del mismo modo otros componentes (sistemas de recompensas, toma de decisiones, comunicación, trabajo en equipo, puntualidad en la entrega de los proyectos, quejas de los clientes) deben ser atendidos para evitar que se transformen en debilidades para el ambiente organizacional de TIVENCA. La revisión de estos antecedentes sirvió como base para desarrollar el estudio propuesto, por cuanto hace referencia a la variable Clima Organizacional así mismo las técnicas e instrumentos de recolección de datos aportan ideas en cuanto a la metodología a utilizar. 54 MAPA DE VARIABLES Dimensiones Indicadores Ítems Mecanismos de Recompensas 1,2,3 recompensa Extrínseca S O D VA R E S E R S HO EC R E D Grado de identificación Recompensa intrínseca 4,5 Motivación por el trabajo 6 de los empleados Misión 7,8 Visión 9,10 Objetivo 11,12 Valores organizacionales 13,14 Seguridad económica Compromiso 15,32 55 16 Trabajo en equipo Relaciones interpersonales de los 17,18 S19,20 O D VA R E interpersonales S E R HOS empleados EC R E D Relaciones Actividades sociales 21,22 Conflictos Intergrupales 23,24 Autoritario 25,26 Democrático 27 al 31 Liberal 32,33 Condiciones Distribución del espacio 34,35,36 ergonómicas físico Tipo de liderazgo 56 S O D VA R E S EC R E D E R S HO CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 57 MARCO METODOLÓGICO TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN S O D VA R E S La investigación que se llevó a cabo trata acerca del Clima Organizacional E R S HO en el Hospital de Especialidades Pediátricas, la misma consta de un Tipo y EC R E D Nivel de investigación descriptiva; (Según Hernández, Fernández y Baptista, 1978) estas buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades, o cualquier otro fenómeno sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investiga. Los estudios descriptivos miden de manera más bien independientes los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque, desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y como se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas. Al ser la presente investigación de Tipo y Nivel descriptivo (Según Hernández, Fernández y Baptista, 1978) requiere de considerable conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas específicas que busca responder. La descripción puede ser más o menos profunda, pero en cualquier caso se basa en la medición de un o más atributos del fenómeno descrito. 58 A su vez este estudio presenta un modelo el cual es consistente con los estudios de Campo (Según Kerlinger, 1979) debido a que estos son investigaciones científicas y no experimentales dirigidas a descubrir las relaciones e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y S O D VA R E S educativas en estructuras sociales reales. E R S HO ECDISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN R E D La presente investigación consta de un diseño no experimental, transeccional descriptivo, (Según Hernández, Fernández y Baptista, 1978) las mismas se realizan sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de la investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables. Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables. El procedimiento en especifico consiste en medir un grupo de personas u objetos una o generalmente mas variables y proporcionar su descripción, nos presentan un panorama del estado de una o mas variables en uno o mas grupos de personas, objetos o indicadores en un determinado momento. 59 Diagrama. Grupo Único Una sola medición Fuentes de invalidez: S O D VA R E S Este diseño presenta algunas fuentes de invalidez (Según Hernández, E R S HO Fernández y Baptista, 1978), su principal debilidad radica en el hecho de que EC R E D no puede controlarse completamente una serie de variables secundarias extrañas que pueden contaminar los resultados, variables como la historia, maduración e instrumentación son difícilmente controlables. SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN Población. La unidad de análisis del estudio corresponde al los trabajadores del departamento de enfermería del Hospital de Especialidades Pediátricas, la cual esta conformada por 168 sujetos, entre hombres y mujeres. Muestreo. En esta investigación se prescinde del muestreo y se aplica el censo poblacional. El censo poblacional puede definirse como la muestra total de la 60 población objeto de estudio, donde se toma la población total para realizar el estudio. Muestra. S O D VA R E S E R S HO El tamaño de la muestra es de 168 personas, que corresponde a la EC R E D población total del departamento de enfermería, y las características de la muestra serán: Área y turno en el cual se desempeñan. Investigadores. La presente investigación fue realizada por las Bachilleres Astrid Reichardt, C.I 15.938.800 y Greynest Urdaneta C.I 15.561.249 de 22 años de edad respectivamente. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE El clima organizacional operacionalmente se puede definir como el análisis y diagnostico del conjunto de elementos que determinan el ambiente de trabajo el cual influye en la percepción positiva o negativa de los empleados en cuanto a su ambiente de trabajo. Estos elementos fueron evaluados para así poder determinar el clima organizacional del personal que 61 labora en el departamento de enfermería del Hospital de Especialidades Pediátricas, haciendo posible la medición de las siguientes dimensiones: Mecanismos de recompensas, Grado de identificación de los trabajadores, es Relaciones interpersonales, Liderazgo y Condiciones Ergonómicas, siendo S O D VA R E S estas dimensiones los principales focos de interés para tal organización. E R S HO EC DE RECOLECCIÓN DE DATOS TÉCNICAS R E D Descripción de las Técnicas de Recolección de Datos En esta investigación se utilizo como técnica de recolección de datos la aplicación de un instrumento de medición. El instrumento para la recolección de datos es un cuestionario de preguntas cerradas debido a que contienen categorías o alternativas de respuesta que han sido delimitadas, debido a que se a los sujetos se le presentan las diferentes posibilidades de respuesta. Las posibles respuestas o alternativas de respuesta se realizaron por el método de escalamiento Lickert, el mismo consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de afirmaciones ante los cuales se pide la reacción de 62 los sujetos a los que se les aplicara. (Según Hernández, Fernández y Baptista, 2000) El instrumento elaborado por Suárez Toro (1997) recoge información S O D VA R E S sobre las diferentes dimensiones del Clima Organizacional. E R S HO EC R E D Descripción del instrumento En la presente investigación se empleo un cuestionario tipo encuesta. Consta de 36 reactivos que miden la variable Clima Organizacional. El mismo mide indicadores de mecanismos de recompensa, grado de identificación de los empleados, relaciones interpersonales de los empleados, tipo de liderazgo, condiciones ergonómicas. El contenido de las preguntas es cerrado debido a que contiene categorías de respuesta que han sido delimitadas. El tipo de escala utilizada es el escalamiento tipo Lickert con 4 alternativas de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca. A cada alternativa de respuesta se le asigno un puntaje ubicado ente 1 y 4 puntos; donde 1 63 indica una percepción muy favorable, 2 medianamente favorable, 3 medianamente desfavorable y 4 una percepción muy desfavorable. Validez del Instrumento. S O D VA R E S E R S HO Según Hernández, Fernández y Baptista (2000) la validez, en términos EC R E D generales se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir. Para la presente investigación se utilizo el instrumento realizado por Suárez Toro (1997), donde la validez del instrumento diseñado fue de contenido, mediante la técnica de juicio de expertos, la cual se basa en la necesidad de discernimiento y juicio independiente de expertos. Suárez Toro solicitó la colaboración de cinco expertos profesionales, que poseen amplia experiencia en la temática de estudio y en la elaboración de instrumentos de investigación quienes aportaron sugerencias acerca de la relación y pertinencia de los indicadores con los ítems. Luego de ser revisada la versión inicial, debido a las sugerencias de los expertos se eliminaron aquellos ítems que no guardaban relación con el indicador que se pretendía medir. 64 Finalizadas las correcciones, el instrumento quedo constituido por 36 ítems y 4 alternativas de respuesta que miden la variable Clima Organizacional. S O D VA R E S E R S HO Confiabilidad del Instrumento. EC R E D Habiendo obtenido la validación del instrumento a través de la validación de expertos, la verificación de la confiabilidad del mismo fue realizada por Suárez Toro, con la finalidad de constatar que realmente dicho instrumento aporta de manera veraz la información necesaria para el logro de los objetivos que se desean alcanzar en la investigación. Según Hernández, Fernández y Baptista (2000), la confiabilidad es el margen de error que posee un instrumento en su medición, es decir, el grado de congruencia con que se realiza dicha medición. Para determinar la misma se utilizo el coeficiente de estabilidad, este se basa en obtener la confiabilidad por test-retest, el cual consiste en aplicar el mismo instrumento en dos oportunidades a los mismos sujetos, en dos periodos diferentes, dejando un lapso de una semana para la segunda aplicación. 65 Por lo tanto Suárez Toro realizo una prueba piloto a la cual se le aplico el coeficiente de confiabilidad obteniendo un valor de uno. Según Hernández, Fernández y Baptista (2000), los coeficientes de S O D VA R E S confiabilidad pueden oscilar entre 0 y 1. Entre mas se acerque el coeficiente E R S HO a 1, mayor es su confiabilidad. EC R E D La confiabilidad que arrojo el instrumento luego de la aplicación del test – retest es de 0.5. Procedimiento. • Se escogió el tema de investigación. • Se acudió al Hospital de Especialidades Pediátricas y se propuso el tema a investigar. • Se solicitó al Gerente de Organización y Desarrollo por medio de una carta su tutoría, la cual fue aceptada. • Se procedió a consultar diversas bibliografías. • Se visitó La Universidad del Zulia y La Universidad Rafael Belloso Chacin con el fin de recaudar información y antecedentes. • Se elaboró el planteamiento del problema y el marco teórico. 66 • Se identificó el tipo, nivel y modelo de la investigación. • Se delimitó la Población. • Se solicitó a LUZ el debido permiso para la utilización del instrumento S O D A Se administró el instrumento a la respectivaV muestra. R E S E R Se interpretó los resultados. OS H C SeD planteó diversas conclusiones y recomendaciones. ERE de medición. • • • 67 CONSIDERACIONES ETICAS. Según la Ley del Ejercicio del Psicólogo, de la Federación de Psicólogos de Venezuela (1998); la presente investigación se baso en el Código de Ética S O D VA R E S Profesional de Psicólogos de Venezuela tomando en cuenta que se trabajara E R S HO directamente con personas. EC R E D A continuación se mencionaran los artículos más importantes que sustentaron la presente investigación. Articulo 54: “La investigación en Psicología debe inspirarse en los mas elevados principios éticos y científicos” Para la aplicación del instrumento se respetaron los derechos de los sujetos así como los de los investigadores, tomando en cuenta el respeto hacia los otros. Articulo 55: “La investigación en Psicología debe ser realizada y supervisada por personas técnicamente entrenadas y científicamente calificadas” 68 Los investigadores están debidamente entrenados para la aplicación de la escala de medición, debido a que es requisito cursar el décimo semestre de Psicología para optar al grado, las mismas fueron supervisadas por el Tutor de Cátedra y el Tutor Experto. Articulo 57: S O D VA R E S E R S HO EC R E D “Para proteger la integridad física y mental de las personas, la experimentación con humanos deben cumplirse los siguientes requisitos”: • Toda persona debe expresar con absoluta libertad su voluntad de aceptar o rechazar su condición de sujeto de experimentación. Se le pedio a cada uno de los sujetos experimentales su colaboración respetando su voluntad de aceptar o rechazar su participación. • Toda persona debe tener facultad de suspender la experiencia en cualquier momento. Se les explico a los participantes de no estar de acuerdo con continuar su participación en la investigación están en plena voluntad de retirarse. 69 • Toda persona debe estar suficientemente informada acerca de la naturaleza, alcance, fines y consecuencias que pudieran esperarse de la experimentación, excepto en aquellos casos que la información pudiera afectar los resultados. Se le aclaró a los sujetos la información S O D VA R E S necesaria que no puede intervenir en la validez de la investigación. E R S HO EC R E D Articulo 60: “Como científico, el psicólogo debe, en lo posible comunicar los resultados de su investigación a otros Psicólogos”. Se comunicó a otros Psicólogos que esta investigación esta disponible en la Biblioteca de la Universidad Rafael Urdaneta. Articulo 70: “En la publicación de los libros, artículos y trabajos de investigación del Psicólogo debe adjudicar justo reconocimiento a la labor que tomaron parte del proyecto”. Quienes contribuyeron o aportaron a la publicación, fueron mencionados en proporción a su trabajo y apoyo, agradeciendo por su valioso aporte. 70 Articulo 73: “Los materiales publicados por un autor y utilizados por otros en una publicación ulterina, deben utilizarse solo con el permiso de quien posee derechos de autor sobre el material”. En caso que no S O D VA R E S exista titulo e propiedad sobre los materiales publicados se debe obtener E R S HO permiso del autor del trabajo original y haberse la apropiada declaración EC R E D de procedencia. El Psicólogo deberá reconocer con sumo cuidado y a través de citas especificas, el origen de sus ideas y materiales. Para la presente investigación se obtuvo permiso de las diferentes instituciones para hacer uso del material y se cito oportunamente a cada uno de los autores. En este trabajo de investigación los derechos de autor pertenecen a la Universidad Rafael Urdaneta en caos que se desee utilizar el material, se deberá pedir permiso a la institución. Articulo 74: “Los materiales preparados por los miembros de una organización como parte de sus obligaciones en la misma y con acuerdos de esta, son propiedad de la organización. Dichos materiales solo deben utilizarse o publicarse con la autorización de los mismos o beneficios que de ellos provienen, debe ser justamente repartidas entre los colaboradores.” Toda ganancia o beneficio será otorgada a la Universidad Rafael Urdaneta. 71 S O D VA R E S EC R E D E R S HO CAPITULO IV RESULTADOS 72 RESULTADOS DE LA INVESTIGACION ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS S O D VA R Balestrini 2000, p. 169), quienes señalan que...”el propósito del análisis es E S E R S a cabo de forma tal que proporcionen Ollevadas resumir las observaciones H C RE E D respuestas a las interrogantes de investigación”, para el análisis e Atendiendo a lo planteado por Selltiz, Jahoda y Otros (citado por interpretación de los resultados, las investigadoras calcularon la frecuencia absoluta y relativa a cada ítem del instrumento. Estos resultados fueron agrupados por indicador y representados gráficamente mediante gráficos de barra (histogramas) para facilitar su interpretación. Así mismo, codificaron las alternativas de respuestas y determinaron los niveles correspondientes para cada alternativa. Con base en lo anterior, se analizo el comportamiento de la variable Clima Organizacional medido a través de las dimensiones mecanismos de recompensa, grado de identificación de los empleados, relaciones interpersonales de los empleados, tipo de liderazgo y condiciones ergonómicas. 73 En esta investigación, la codificación utilizada estuvo basada en números que representan las alternativas de respuestas del cuestionario, variado del 1 al 4 dependiendo de las opciones. S O D VA R E S Los datos recolectados mediante la aplicación del instrumento se procesaron E R S HO utilizando el programa Microsoft Excel. EC R E D Para esta investigación se utilizo la estadística descriptiva la cual según Hernández y otros (2000) consiste en descubrir los datos, valores y puntuaciones obtenidas y posteriormente efectuar el análisis estadístico, para relacionarlo con la variable. Para llevar a cabo el análisis estadístico de los datos aportados por el instrumento de medición aplicado, se utilizaron estadísticas descriptivas, tales como: Frecuencias absolutas y relativas, con la finalidad de descubrir los datos obtenidos en cada ítem. Los porcentajes obtenidos fueron representados en tablas y gráficos que permitieron visualizar los datos de forma sencilla y precisa. 74 Análisis e interpretación de los resultados Tabla 1 – Dimensión Mecanismos de Recompensa Alternativa de Recompensa Recompensa Extrínseca Intrínseca F. A. F. A.E R S HO EC R E D respuesta S O D VA R E S F. R. F. R. Niveles Puntaje Siempre 6 3 41 25 1 - 1,75 1 Casi Siempre 30 18 77 46 1,76 - 2,51 2 Casi Nunca 94 56 35 21 2,52 - 3,27 3 Nunca 38 23 15 9 3,28 – 4 4 Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: FA=Frecuencia Absoluta; FR=Frecuencia Relativa La población manifestó tener una percepción medianamente desfavorable en cuanto a las recompensas extrínsecas otorgadas por la empresa. Los resultados obtenidos así lo confirman al ubicar el 56% de las respuestas en la categoría de Casi Nunca y un 23% en la categoría Nunca. Sólo un 3% contestó siempre y un 18% Casi siempre. 75 Esto concuerda con lo contestado por la población de acuerdo a los resultados obtenidos y por tanto se evidencia que la motivación extrínseca es percibida por el personal de enfermería que labora en el Hospital de Especialidades Pediátricas como “medianamente desfavorable”. S O D VA R E S E R S HO Gráfico 1 - Indicador Recompensas Extrínsecas % EC R E D 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 76 En relación al indicador Recompensas intrínsecas, los mayores porcentajes se ubican en las categorías Casi Siempre con un 46% y Siempre con 25%. 21% de la población, se ubicaron en las alternativas de Casi Nunca y el 9% en la categoría Nunca. S O D VA R E S Por tanto, se puede afirmar que existe una percepción muy favorable E R S HO sobre las recompensas intrínsecas ya que una gran parte del personal de EC R E D enfermería que labora en la institución manifestó que se enorgullece de sus logros para con la organización y que se siente satisfecho con el trabajo que realiza dentro de ella. Gráfico 2 - Indicador Recompensas Intrínsecas % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 77 Siguiendo con el estudio, la segunda dimensión analizada fue el grado de identificación de los empleados con respecto a la institución. A continuación se indican los resultados obtenidos. Tabla 2 – Dimensión Grado de Identificación del empleado S O D VA R E S E Frecuencia R S HO Frecuencia EC Absoluta R E D Relativa Indicador S CS CN N S Motivación 22 43 Misión CS CN N 78 25 13 26 46 15 127 27 9 5 76 16 6 3 Visión 114 38 13 3 68 23 8 objetivo 114 39 12 3 68 23 Valores s 109 48 8 5 Niveles Puntaje 2 1 - 1,75 1 7 2 1,76 - 2,51 2 64 29 5 3 2,52 - 3,27 3 57 32 3,28 – 4 4 2 S. Económica 5 14 96 53 3 Compromiso 62 7 3 57 37 96 9 4 Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S=Siempre; CS=Casi siempre; CN=Casi nunca; N=Nunca En cuanto al comportamiento mostrado por el indicador “Motivación para el trabajo”, se infiere de los resultados que el personal de enfermería no 78 recibe ningún tipo de motivación por parte de sus superiores para que su desempeño sea eficiente. En el gráfico 3 puede apreciarse como el 57% de la población contestó Casi Nunca, lo que indica una percepción medianamente desfavorable en cuanto a la motivación que reciben por el trabajo realizado. S O D VA R E S E R S HO De lo anterior se evidencia que la percepción de los trabajadores hacia EC R E D este indicador es desfavorable. Gráfico 3 - Indicador Motivación por el trabajo % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 79 Al medir el comportamiento del indicador “Misión”, se puede inferir que la población conoce y se siente identificado con la misión de la institución, lo que se evidencia de los resultados obtenidos donde casi la totalidad de la población (78%) contestó “siempre”. S O D VA R E S Gráfico 4 - Indicador Misión % 80 E R S HO EC R E D 70 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 80 Igualmente, la población manifestó conocer la visión de la organización y estar identificados con la proyección de la misma, lo que se infiere por los resultados correspondientes a este indicador, donde la población contestó 68% Siempre; 23% Casi Siempre; 8% Casi Nunca y 2% Nunca. De lo anterior se puede deducir que existe una percepción muy favorable en S O D VA R E S relación a este indicador. E R S HO EC Gráfico 5 - Indicador Visión R E D % 70 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 81 Al analizar el indicador “Objetivos”, se evidencia que gran parte de la población está identificada con los objetivos y lineamientos establecidos por la organización. En el gráfico 3 puede apreciarse como los mayores porcentajes de respuesta se ubican hacia las categorías de Siempre (68%) y S O D VA R E S Casi Siempre (23%), alternativas que indican una percepción positiva en el nivel de medición. E R S HO EC R E D De lo anterior se infiere que la percepción de los trabajadores hacia este indicador es muy favorable. Gráfico 6 - Indicador Objetivos % 70 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 82 Los resultados correspondientes al indicador “Valores organizacionales”, permiten evidenciar que en la población los valores están bien arraigados por cuanto los mayores porcentajes de respuestas se ubicaron en las categorías Siempre y Casi Siempre que indican una actitud positiva. Sólo un pequeño S O D VA R E S porcentaje 5% y 3 se ubicaron en las categorías de Casi Nunca y Nunca, respectivamente. E R S HO EC R E D Gráfico 7 - Indicador Valores Organizacionales % 70 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 83 En relación al indicador seguridad económica, en opinión de la población no es la seguridad económica lo que les motiva a permanecer en la organización por cuanto la percepción que tienen de este indicador es desfavorable. Esto se desprende de los resultados obtenidos en la medición los cuales fueron para la alternativa Siempre 3%; Casi Siempre 9%; Casi Nunca 57% y Nunca 32%. S O D VA R E S E R S HO % EC 8 - Indicador Seguridad Económica Gráfico R E D 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 84 En relación al indicador compromiso los resultados permiten inferir que el personal de enfermería que labora en el Hospital de Especialidades Pediátricas se siente comprometido con el logro de las metas de la organización. S O D VA R E S Los resultados de la medición así lo demuestran al ubicar al 57% de la E R S HO población en la categoría de Siempre y el 37% Casi Siempre. Sólo el 4% y EC R E D 2% de la población contestó Casi Nunca y Nunca, respectivamente. Gráfico 9 - Indicador Compromiso % 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 85 Tabla 3 – Dimensión Relaciones interpersonales de los empleados Indicador Trabajo Frecuencia Frecuencia Absoluta Relativa S S CS CN N E R 46 S HO en 78 67 23 1 R.Interpersonal 49 76 37 6 equipo S O D Niveles VA R E S EC R E D 29 CS CN N 40 14 1 1 - 1,75 45 22 4 1,76 es A.Sociales Puntaje 1 -2 2,51 34 98 29 7 20 59 17 4 2,52 -3 3,27 C.Intergrupales 10 52 89 18 6 31 53 11 3,28 – 4 4 86 La población encuestada está consciente de la importancia del trabajo en equipo por cuanto un alto porcentaje considera que el trabajo en equipo es el elemento básico para el desarrollo de sus actividades. Gráfico 10 - Indicador Trabajo en equipo E R S HO % 50 45 40 S O D VA R E S EC R E D 35 30 25 20 15 10 5 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 87 En cuanto a las relaciones interpersonales, la población considera que, en términos generales, existen buenas relaciones entre el personal. Asimismo, el personal de supervisión mantiene una actitud de cordialidad para con el grupo. S O D VA R E S Lo anterior lo confirman los resultados obtenidos: 29% de la población E R S HO contestó Siempre; un 45% Casi Siempre; 22% Casi Nunca y 4% Nunca. EC R E D Gráfico 11 - Indicador Relaciones interpersonales 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 88 En cuanto a las Actividades sociales, la población considera que si se llevan a cabo actividades orientadas a cubrir el aspecto social por cuanto se celebran cumpleaños y comparten actividades organizadas por la institución en esta área. S O D VA R E S Lo anterior lo confirman los resultados obtenidos: 20% de la población E R S HO contestó Siempre; un 59% Casi Siempre; 17% Casi Nunca y 4% Nunca. EC R E D Gráfico 12 – Actividades Sociales % 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 89 En cuanto a los conflictos intergrupales, un alto porcentaje de la población manifiesta que no existen conflictos intergrupales por cuanto el 53% de la población contestó Casi Nunca a esta pregunta. Asimismo, un 11% afirma que nunca se presenta conflictos intergrupales. S O D VA R E S No obstante, un 6% de la población contestó que siempre se presentan E R S HO conflictos entre grupos y un 31% afirma que Casi Siempre. Por lo que se EC R E D puede inferir que existe una percepción favorable por parte del personal de enfermería. Gráfico 13 - Indicador Conflictos intergrupales % 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N 90 Del mismo modo, se presentan los resultados de la dimensión tipos de liderazgo, medida a través de tres (3) indicadores. Tabla 4 – Dimensión Tipos de Liderazgo S O D VA R E S E Frecuencia R S HO Frecuencia EC Absoluta R E D Niveles Puntaje 1 Relativa Indicador S CS CN N S CS CN N 1 - 1,75 Líder 5 33 3 20 1,76 84 47 50 28 autoritario Líder 2,51 20 49 77 22 12 29 46 14 democrático Líder Liberal -2 2,52 -3 3,27 25 76 43 24 15 45 26 14 3,28 – 4 4 91 Para el indicador Líder Autoritario, la mayor parte de la población contestó Casi Nunca (50%); 28% Nunca; 20% Casi Siempre y 3% Siempre. Gráfico 14 - Indicador Líder Autoritario S O D VA R E S % E R S HO 60 50 40 EC R E D 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 92 En cuanto al indicador líder democrático, el 46% de la población contestó casi nunca a preguntas tales como: si el jefe analiza y discute los problemas con el grupo de trabajo a su mando, permitiéndole opinar; si el supervisor toma en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones; si los valora como S O D VA R E S personas. Un 29% contestó casi siempre, un 14% nunca y un 12% siempre. E R S HO EC 15 - Indicador Líder Democrático Gráfico R E D % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 93 En cuanto al indicador Líder liberal, los resultados fueron los siguientes: Siempre 15%; Casi Siempre 45; Casi Nunca 26% y Nunca 14%. Gráfico 16 - Indicador Líder Liberal S O D VA R E S % E R S HO 50 45 40 35 30 EC R E D 25 20 15 10 5 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 94 Tabla 5 – Dimensión Condiciones Ergonómicas Alternativa de respuesta F. Absoluta F. Relativa Niveles Puntaje Siempre 100 59 1 - 1,75 1 Casi Siempre 50 30 1,76 - 2,51 2 Casi Nunca 11 Nunca 8 Total S O D 5 VA 3,28 - 4 R E S 6 E 168R S HO EC R E D 2,52 - 3,27 3 4 100 Finalmente, se presentan los resultados del indicador distribución de espacio físico. Al respecto, la alternativa Siempre obtuvo el 59%; la alternativa Casi Siempre el 30%; Casi Nunca 6% y Nunca 5%. Gráfico 17 - Indicador Distribución del espacio físico % 60 50 40 30 20 10 0 S CS CN N Fuente: Reichardt y Urdaneta (2005) Leyenda: S = Siempre, CS = Casi Siempre, CN = Casi Nunca, N = Nunca 95 Discusión de los resultados. El Clima Organizacional está relacionado con las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, consideración, el grado de S O D VA R E S confianza, la comunicación, el apoyo, entre otros. E R S HO Este se genera de la interacción personal y grupal como una consecuencia directa del estilo de EC R E D liderazgo y su influencia en el comportamiento de las personas, afectando así el clima existente dentro de la organización. (Chiavenato, 1989) El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más profundos de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña. El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en ésta. Una 96 organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. (Chiavenato, 1989) Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben S O D VA R E S valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma E R S HO de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados. EC R E D De acuerdo con el análisis de las variables, se puede inferir que el tipo de clima que impera en la institución califica como del tipo Consultivo (Sistema III), de acuerdo a lo planteado por la Teoría de Lickert (1967) por cuanto existe confianza de los supervisores hacia los subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones relacionadas con su área de trabajo. Asimismo, existe interacción entre ambas partes, existe la delegación. Este tipo de clima corresponde a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Chiavenato (1998) define el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación y a la consecución de los diversos objetivos específicos. Asimismo, plantea que el liderazgo ejerce una enorme influencia sobre el comportamiento dentro de 97 una organización, debido a que es el Líder el que necesita conocer la motivación y saber conducir a las personas, esto es un líder. El estilo de liderazgo fue clasificado como liberal. Definido por Chiavenato (1998), como la libertad completa para la toma de decisiones grupales con participación mínima del líder. S O D VA R E S E R S HO EC R E D En este estilo de liderazgo, existe muy poco contacto o apoyo por parte de los jefes hacia los subordinados. Es conveniente señalar, que la tendencia hacia una percepción favorable del Clima Organizacional obedece a un estilo de liderazgo liberal. Por cuanto la población manifiesta que se espera que ellos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control con la excepción de un mínimo de reglas. Por otra parte, en la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo aumenta el sentido de autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. La responsabilidad y la independencia es un aspecto primordial, puesto que es la posibilidad que 98 posee el trabajador de ser su propio patrón y conservar cierto poder de decisión. Por otra parte la identificación, según refieren Litwin y Stringer (citado por Sandoval – Caraveo, 2004), es el sentimiento de pertenencia a la S O D VA R E S organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de E R S HO trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales EC R E D con los de la organización. Es importante señalar que la identificación que el trabajador tenga con respecto a la organización que representa influye de manera positiva en el logro de los objetivos planteados por la organización. De acuerdo con Sherman (1994), la manera de aumentar la identificación de los empleados en la empresa es a través de la creación de un compromiso. El compromiso promueve el que los empelados se comuniquen y lo hace partícipe en su trabajo; aumentar el compromiso con las empresas significa que los empleados adquieren un sentimiento de que sus metas personales son congruentes con los de la empresa. Asimismo, este autor reseña que la participación en el trabajo es otra manera de diseñar el grado de identificación de los empleados y la 99 importancia que éstos otorgan a su labor y señala entre los métodos para conseguirlo el rediseño del puesto y el uso de equipos de trabajo. La consideración, el agradecimiento y el apoyo que recibe el trabajador de sus superiores, es un estímulo que les impulsa a mantener una conducta S O D VA R E S adecuada y por ende influye en el mejoramiento del clima organizacional, E R S HO EC R E D Se pudo evidenciar que existe identificación por parte de los empleados, debido a que el personal maneja cantidad y la calidad de información sobre los distintos aspectos de la organización. Con respecto a las relaciones interpersonales de los empleados se puede decir que un buen Clima organizacional permite evitar las fuentes de conflictos, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. De allí la importancia de conocer el clima que se desarrolla dentro de la organización puesto que a través de su diagnostico se pueden planificar las acciones a tomar para modificar el comportamiento de los trabajadores, mejorar la productividad, incentivar las relaciones interpersonales, entre otros. Gordon, (1997) menciona que el clima influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que 100 filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y desempeño laboral lo que se manifiesta en sus actitudes hacia la institución y la gerencia de la misma, hacia la supervisión, hacia sus compañeros de trabajo, hacia las condiciones de trabajo. S O D VA R E S Para entender mejor lo anterior, es necesario mencionar que en el E R S HO Hospital de Especialidades Pediátricas, la motivación que se aplica está EC R E D compuesta por una serie de incentivos que van desde el reconocimiento hasta el incentivo económico. Sin embargo, en opinión de los trabajadores, las políticas salariales, que forman parte de los incentivos económicos, no cubren sus expectativas por lo que no logran percibir los ingresos suficientes para satisfacer sus necesidades. En cuanto a las condiciones ergonómicas, Stoner (1996), plantea que para que una organización funcione debidamente, y su personal se sienta satisfecho en cuanto a su seguridad y salud se refiere, es importante tomar en cuenta los puntos que explican la ergonomía, como es el conocimiento acerca de las habilidades humanas, sus limitaciones y características que son relevantes para el diseño de las herramientas, máquinas, sistemas, tareas, trabajos y ambiente seguro, confortable y de uso humano efectivo, con el objeto de mejorar la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y de empleados de cualquier organización. 101 Los empleados manifestaron estar conformes con las condiciones físicas y de seguridad, ya que cuentan con herramientas de trabajo de ultima tecnología y un ambiente confortable, condiciones necesarias para el buen desempeño de su cargo. EC R E D E R S HO S O D VA R E S 102 CONCLUSIONES Se alcanza el objetivo 1 por cuanto se logran identificar los mecanismos de recompensa aplicados por la institución, los cuales en este caso de estudio se limitan al simple incentivo económico percibido como pago por el trabajo realizado. S O D VA R E S E R S HO EC R E D Así lo manifiesta la población por cuanto sostiene que la empresa casi nunca toma en cuenta el trabajo que realizan los empleados para otorgar aumentos salariales o para promoverlos dentro de la organización en función a su desempeño. Esta situación desmotiva al personal y crea conflictos entre grupos por cuanto no se valora el esfuerzo realizado por los trabajadores. El tipo de recompensa intrínseca es la que está motivando a los trabajadores a realizar las actividades que le son asignadas ya que la población siente satisfacción por los logros que alcanza la organización y por el trabajo que realiza. Por otra parte, y atendiendo a lo planteado en el objetivo 2, se infiere de los resultados que el personal de enfermería se encuentra debidamente identificado con la organización, tal y como lo demuestran los resultados obtenidos para los indicadores utilizados en la medición de esta dimensión. 103 Es importante señalar que la identificación que el trabajador tenga con respecto a la organización que representa influye de manera positiva en el logro de los objetivos planteados por la organización. Se logró establecer el tipo de relaciones interpersonales de los S O D VA R E S empleados, alcanzándose de esa manera el objetivo No. 3. En ese sentido, E R S HO se puede afirmar que en términos generales, dentro de la organización no EC R E D existen conflictos entre grupos ya que la población manifiesta que casi nunca se presentan conflictos entre ellos. Se determinó el tipo de liderazgo, alcanzando el objetivo No 4 el cual quedó tipificado como del tipo Liberal, por cuanto la población manifiesta que se espera que ellos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control con la excepción de un mínimo de reglas. En este estilo de liderazgo, existe muy poco contacto o apoyo por parte de los jefes hacia los subordinados. Se alcanza el objetivo Nº 5 relativo a las condiciones ergonómicas de la institución inferidas por los resultados obtenidos que permiten señalar que la institución cuenta con la estructura y el espacio necesario para la realización de las actividades y tareas que realiza el personal de enfermería que labora en el Hospital de Especialidades Pediátricas. 104 Finalmente, los resultados anteriores hicieron posible determinar el tipo de Clima Organizacional que impera en la empresa Hospital de Especialidades Pediátricas., quedando clasificado como del tipo Consultivo. S O D VA R E S Este tipo de clima se caracteriza por mantener esquemas jerárquicos E R S HO pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e EC R E D inferiores. También el control y la toma de decisiones está distribuida en diferentes lugares de la organización. Este tipo de clima permite a la organización lograr altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos tal y como lo demuestran los resultados obtenidos. Sin embargo, es necesario señalar que si existen conflictos intergrupales dentro de la institución. Tales conflictos fueron observados por las investigadoras durante la elaboración del presente estudio y obedecen en parte, a la diferencia entre la recompensa extrínseca que reciben algunos empleados con respecto a otros. Por otra parte, se observó una gran rotación de personal motivado también al tipo de liderazgo que se encuentra presente en la institución. En ese sentido es importante señalar que el tipo de liderazgo que impera dentro 105 de la organización tiene un impacto importante en el clima organizacional por cuanto el líder es el responsable de motivar al personal para que la organización pueda alcanzar sus objetivos. En atención a lo anterior, quedó demostrada la importancia que el estudio S O D VA R E S y la determinación del Clima Organizacional tiene para la organización. E R S HO EC R E D Un buen clima organizacional facilita la comunicación entre los distintos equipos de trabajo de una organización, además de ayudar en la administración de los conflictos que en un momento determinado se pudieran generar dentro de la organización, producto de la presión, el estrés, las deficiencias en los sistemas de incentivos, entre otros. 106 LIMITACIONES Al momento de la aplicación del instrumento de medición, los empleados del departamento de enfermería expresaron sentir temor e inseguridad para contestar con total sinceridad, debido a que temían represalias por parte de S O D VA R E S sus supervisores; aun que se les explico que los resultados serian E R S HO completamente confidenciales. EC R E D 107 RECOMENDACIONES • La Gerencia del Hospital deberá mantener una política que permita evaluar regularmente el clima organizacional, creando una especie de cuestionario o encuesta que se reparta una vez al ano a todo el S O D VA R E S personal, que contenga las dimensiones del clima organizacional que E R S HO en ese momento se requieran evaluar; con la finalidad de destacar si EC R E D se mantiene el mismo en condiciones positivas, o bien si se han generado situaciones negativas que afecten el clima organizacional. • Se deben realizar charlas anualmente, que contengan los últimos logros y objetivos alcanzados por el Hospital y declarárselas a todo el personal del departamento de enfermería, para que así ellos se sientan motivados por su trabajo y por el logro consecutivo de las metas y objetivos de la organización. • Referente a las recompensas extrínsecas se recomienda a la gerencia hacer aumentos salariales en la medida de su posibilidad, a aquellos empleados que han tenido una evaluación positiva, para que el porcentaje de satisfacción en cuanto a seguridad económica no baje. En relación a las recompensas intrínsecas, se recomienda a la 108 gerencia crear reconocimientos y cursos de superación laboral para sus empleados. • En cuanto a las relaciones interpersonales es recomendable que la gerencia del Hospital siga fortaleciéndolas, creando programas, S O D VA R E S talleres de autoestima, comunicación efectiva y de trabajo en equipo. E R S HO Estos pueden realizarse cada seis meses dependiendo de las EC R E D necesidades que tengan para el momento. También es recomendable planificar convivencias sociales, para fomentar la integración del grupo. • Realizar talleres de adiestramiento para los líderes del departamento de enfermería, con la finalidad de fomentar un cambio organizacional aprovechando el alto grado de identificación que los empleados tienen para con la institución y de esta forma disminuir la rotación del personal. • Es necesario que el Hospital realice inspecciones exhaustivas una vez al ano sobre sus condiciones ergonómicas y un estudio relacionado con el grado de influencia que poseen estas sobre los empleados. La misma se puede realizar de la siguiente manera: Crear un buzón y 109 colocarlo en cada departamento donde los empleados tengan la oportunidad de notificar cualquier irregularidad que se presente en cuanto a sus condiciones ergonómicas. • Realizar mas adelante un estudio de clima organizacional donde se S O D VA R E S comparen turnos y departamentos para así poder evidenciar las E R S HO posibles diferencias entre unos y otros EC R E D 110 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Balestrini. M. (2000). Como elaborar un proyecto de investigación. Editorial. Mc Graw Hill. Brow. W. y Moberg. D. (1990). Teoría de la organización administración enfoque integral y la Administración. Editorial Limusa. S O D VA R E S E R S HO Chiavenato. I. (1989). Introducción a la teoría general de la administración. MC.Graw-Hill interamericana de México. S.A. EC R E D I. (1994). Administración de Recursos Humanos. Mac Graw-Hill. Chiavenato. Interamericana.S.A. Chiavenato. I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Mac Graw-Hill. Interamericana.S.A. Cunminghan. (1994). Introducción Iberoamericana. México. a la Administración. A. L. S. Dessler. G. (1997). Organización y Administración: enfoque situacional. Prentice Hall. Goncalves. A. (2005) Fundamentos del Clima Organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad. (SLC). Gordon. (1997). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Hernandez, Fernandez, Braptista. (1978). Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill. Mexico. Hernandez, Fernandez, Baptista. (2000). Metodología de la Investigación. 3ra Edicion. Mc Graw Hill. Mexico. 111 Jonson. A. (1999). El desarrollo de las habilidades del pensamiento. Pax Mexico. Kerlinger. I. (1979). Investigación del comportamiento. Mc Graw Hill. Leal. A. (2002). “Detección del clima organizacional”. S O D VA R E S Likert. R (1967). Un nuevo método de gestión y dirección. Bilbao E R S O Mangle. N (2000). “Clima organizacional y su incidencia en el desempeño del H C E recurso humano DER en la Alcaldía de Baralt” Mercado. S. (2001). Administración aplicada. Pax Mexico. Montero. R. (1997). Reflexiones sobre la gestion de la seguridad. Tiempos Nuevos. Nieves. F. (2001). “Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay, Estado Aragua”. Pickle. (1993). Administración de empresas. Lemusa. Sandoval – Caraveo. (2004). Conceptos y dimensiones organizacional. (S/E). del clima Shein. E. (1995). Organización y la profesión de administración de empresa. Prentice Hall. Silveira. A. (1999) Evaluación del clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa Exclusivas eléctricas. C.A 112 Stoner, G. (1996) Administración.6ta Edición. Prentice Hall. Suárez. P. (1997). “Evaluación del clima organizacional para detectar fallas en la productividad de la empresa Thronson Internacional de Venezuela C.A (TIVENCA). EC R E D E R S HO S O D VA R E S 113 EC R E D E R S HO S O D VA R E S