Desarrollo de Proveedores: Siderúrgica Huachipato

I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 2
Chile
Desarrollo de Proveedores:
Siderúrgica Huachipato
Mejorando empresas, transformando vidas
Desarrollo de Proveedores:
Oficinas de FUNDES:
Siderúrgica Huachipato
FUNDES Internacional
Serie Nuestra Experiencia
Segunda Publicación – 2009
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SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 2
Abril, 2009
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Irma Gutiérrez
Ficha resumen
Ficha 1
Nombre del programa
Desarrollo de Proveedores: Siderúrgica Huachipato
Tipología
Desarrollo de Proveedores
Ubicación
Chile: VIII Región (Biobío)
Problema / oportunidad
Espacio para la mejora en la gestión de los proveedores
de una empresa líder
Fecha realización
2006 - 2008
Número de empresas involucradas
21
Número de beneficiarios
531
Actores
• FUNDES (ejecutor)
• Compañía Siderúrgica Huachipato (patrocinado)
• Corporación de Fomento(CORFO)
• Operador de CORFO, ASEXMA
• Empresas certificadoras
• Fundación Prohumana
Resultados
Mejora en la gestión de las PYMES participantes, en las áreas de
• Organización interna
• Seguridad y salud ocupacional
• Medio-ambiental
• Innovación
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
FUNDES | CHILE
5
Índice
I. El contexto
7
A. Dimensionamiento y caracterización del sector
B. Importancia del sector
7
8
II. El proyecto
9
A. El problema o la oportunidad de desarrollo
1. Descripción general del Problema u Oportunidad
2.Causas y efectos
9
9
10
B. La intervención de FUNDES
1.Antecedentes
2.Objetivos
3.El modelo de intervención
11
11
11
12
III.Los resultados
17
A. Según Indicadores de Intervención Primer Año
B. Según efectos directos e indirectos
1.Efectos directos en general
2.Directos por Áreas
3.Resultados Indirectos
17
18
18
19
20
IV. Las conclusiones y los aprendizajes
21
A. Conclusiones
B. Aprendizajes
21
22
FUNDES | CHILE
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
I. El contexto
La Corporación Siderúrgica Huachipato de Chile (CHS), fundada en 1950, es una empresa siderúrgica integrada, que elabora sus productos a partir de
materias primas básicas presentes en la naturaleza,
como material de hierro, carbón y caliza, generando
acero de alta pureza y calidad controlada. Su producción actual bordea 1.500.000 toneladas anuales.
Cerca de 2.400 personas trabajan directamente en
la Compañía, otros 3.000 son anexados por subcontratación y cuenta con un gran número (sobre 500)
de pequeñas y medianas empresas que la proveen de
insumos y servicios.
CHS forma parte del holding Compañía de
Aceros del Pacífico (CAP), constituido por otras 10
empresas relacionadas1 y sus procesos incluyen: materias primas; planta de coque; altos hornos; desulfurización; convertidores al oxígeno; colada continua
y laminación.
FUNDES Chile es requerido a fines del año 2003
para formular un Programa de Desarrollo de Proveedores (con aporte público y privado), para CSH por
el agente operador2 ASEXMA Biobío en su rol de intermediario de instrumentos de fomento CORFO.
El programa nació a partir de una etapa de diagnóstico no realizada por FUNDES, continuó con un
año de ejecución y con un segundo año de intervención FUNDES actualmente en proceso. Por tanto
este informe se limita a un año y medio de intervención, en un programa que tomará tres años en total,
finalizando al término del año 2009.
A. Dimensionamiento y caracterización del
sector
La Región del Biobío se sitúa a 500 kilómetros al
sur de Santiago de Chile, recibe el nombre ordinal
de Octava Región (VIII)3 . La zona se define como
de transición entre un clima templado mediterráneo
cálido y un clima templado húmedo o lluvioso. La
VIII región es la segunda región del país con mayor
cantidad de habitantes (cerca de 2 millones, preferentemente urbanos).
El Biobío es una de las regiones más importantes de Chile. Luego de Santiago, el conjunto Concepción-Talcahuano es el segundo conglomerado
urbano del país. Además de ello, la región es una de
las principales concentradoras de importantes actividades económicas. En su interior acoge rubros tan
diversos como la siderurgia, la agricultura tradicional, la industria de la celulosa, la actividad forestal, la
generación de electricidad, entre otras.
La Región registró para el año 2006, la cantidad
total de 91.495 empresas4 (10% del país), las que
generaron un 4,47% de las ventas totales de las empresas en Chile. Brinda aproximadamente 700.000
empleos. En cuanto a número de empresas por sector, los principales son comercio (44%) y agricultura
(15%).
1 Compañía de Acero del Pacífico (CAP); Compañía Minera del Pacífico; Cintac S.A.; Varco Pruden Chile; Tubos
y Perfiles Metálicos S.A. (Tupemesa); Tubos Argentinos S.A.; Armacero; Pacific Ores; Petropac y Manganesos
Atacama
2 Agente es quien actúa por CORFO frente a los empresarios que demandan co-financiamiento para instrumentos de fomento.
3 De un total de 15 en el país.
4 FUNDES (2008). “La dinámica empresarial en Chile (1999-2006). Santiago, Chile.
7
8
Rita Navarro
Secretaria Regional
de Economía
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
La industria manufacturera es un 7% en número
de empresas y un 41% de las ventas en referencia al
total regional. Un 84% de sus empresas son de tamaño micro, un 1% grande (64 empresas) y un 15%
PYME.
La tasa de creación de empresas regional promedia un 13,2%, frente a un 12,5% de destrucción (ambas más bajas que el promedio nacional). Respecto a
58.000 empresas gacela (de rápido crecimiento) en el
país, unas 5.300 (9%) proceden de la VIII Región.
Tradicionalmente esta Región ha tenido mucho
desarrollo en el área metalmecánica, vinculando sus
resultados económicos a la industria manufacturera,
agrícola, pesquera y al funcionamiento de sus puertos. Esta vocación productiva se ha expresado en el
desarrollo de carreras especializadas en sus Universidades y Centro Técnicos y en la constitución de fuertes Asociaciones Gremiales Regionales (AGEMET)
y filiales de Asociaciones Nacionales (ASIMET).
También sus empresas PYME han participado de las
primeras experiencias de fomento productivo asociativo.
En palabras de la Secretaria Ministerial de Economía de la Región, el sector metal mecánico es “una
apuesta regional”, que será apoyado con una agenda
público- privada, que responde a un Comité de Ministros, con comités nacionales de inversión y que
funcionan a través de un Consejo Regional (Agencia
Regional de Desarrollo).
B. Importancia del sector
La materia prima de producción de acero es el
hierro. Se estima que en el año 2006, la producción
mundial de mineral de hierro fue de 1.690 millones
de toneladas y se pronostica un crecimiento sostenido5. El mayor productor es China (31%) seguido por
Brasil (18%) y Australia (16%)6.
En cuanto al acero, las 10 compañías más grandes del mundo representan un 27% de la producción
total (1.227 millones de toneladas), lo que permite
concluir que la industria del acero presenta una baja
concentración. La mayor compañía (fruto de una fusión en el año 2005), es Arcelor Mittal que tiene una
participación de mercado de 9,4%7.
FUNDES | CHILE
Alrededor de 1.500 empresas del área metalmecánica existen en la VIII Región. De ellas, no más de
20 son de gran tamaño. Se estima que no menos de
13.000 empleos totales son generados por este sector.
Por otro lado en Chile, se ha elegido impulsar el
desarrollo regional, al amparo de la elección de los
clusters en que se observan mejores condiciones de
competitividad. La Agencia Regional de Desarrollo
Productivo del Biobío (público-privada), definió al
sector metalmecánico como uno de los ejes de desarrollo regional, constituyendo a mediados de 2008
un Programa Territorial Integrado (PTI).
Las principales características de un PTI son:
• Estar circunscrito a un territorio determinado y
dirigido a la acción de desarrollo productivo.
• La coordinación, articulación e integración del
uso de los instrumentos de desarrollo productivo.
• La coordinación entre el sector público y el sector
privado, con especial énfasis en las instituciones
locales.
En el país, el Programa Territorial Integrado de
la Región del Biobío es el único PTI CORFO destinado a este sector en especial, preponderante en el
quehacer regional, que ejecutará 4 líneas: mejorar
capacidades de alta gestión; apoyar la innovación
en nuevos productos; apoyar la asociatividad entre
empresas para escalamiento productivo y mejorar
el capital humano y, finalmente, prospección de los
mercados regionales y nacionales.
Otra importante circunstancia que releva al
sector es la existencia de un proyecto de fortalecimiento con el Instituto Regional de Administración de Empresas (IRADE), para el sector metal
mecánico y de la celulosa del secano costero con
fondos de INNOVA (Agencia CORFO para la Innovación, con fondos regionales propios, descentralizados) y del BID, donde participan 30 empresas
para fortalecer el desarrollo de asistencia técnica.
5 Desde septiembre la crisis financiera mundial comenzó a afectar la industria y el pronóstico al alza ya es incierto
6 FUNDES (2008). “La dinámica empresarial en Chile" (1999-2006). Santiago, Chile.
7 FUNDES (2008). Fuente: Intercional Iron and Steel Institute (IISI), estadísticas a septiembre de 2007.
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I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
9
II. El Proyecto
Mario Parada
CSH
A. El problema o la oportunidad de desarrollo
En esta región se ubica CSH, empresa creada
por CORFO en 1950, en medio de la época de
industrialización chilena asumida por el Estado.
Fue la época de las empresas de celulosa, forestales y el inicio de empresas exportadoras. CSH
era una un monopolio estatal, gran abastecedora.
Desde el comienzo se estableció en Talcahuano,
ciudad colindante con Concepción, la capital
regional. En sus inicios tuvo aportes públicos y
privados. En 1970 fue estatizada. En 1986 fue
vendida a privados y dejó de ser integrada verticalmente, incorporándose al holding de la Compañía de Aceros del Pacífico (CAP), de la cual
obtiene hierro y a quien entrega acero para las
otras compañías relacionadas. Su producción se
destina 99% al mercado nacional.
Entre los año 1980 y 1990 perdió la calidad
que tenía de ser una de las principales empresas
de nivel regional y ganaron notoriedad las empresas de harina de pescado y de celulosa.
En el año 2002, solicitó salvaguardias, por
competencia sobre todo frente al acero de Turquía y de la ex URSS. También fue la época en
que la empresa se vio obligada a ser más competitiva, desarrolló productos de mejor calidad, se
certificó, creció y exportó.
Como antes se ha dicho, el empleo total en el
sector metal mecánico bordea los 13.000 puestos y de ellos, sobre el 40% labora en Huachipato
(2.400 directamente contratados y 3.000 en subcontratación). Su provisión de repuestos es mayoritariamente importada (60%) y eso significa
aproximadamente US$ 25 millones anuales.
CSH tiene un 70% del mercado nacional, el
otro 30% se reparte entre Gerdau Aza y los importadores.
Su organización contempla 5 Gerencias: Operaciones, Abastecimiento, Mantenimiento, Servicios y Producción.
Sus resultados financieros indican que los
costos de explotación representan cerca de 84%
del precio de venta y sus utilidades sumaron US$
113 millones al año contable 2007.
Está instalada en una zona ambientalmente
considerada “latente contaminada” (estado anterior a la saturación) según estudio de impacto
ambiental realizado por la Universidad de Concepción.
Katherine Mittchel
CORFO Biobío
1. Descripción general del Problema u
Oportunidad
En palabras del consultor jefe de proyecto
“Huachipato creía ser capaz de sustituir algunas
importaciones que necesita la acería para sus
procesos, logrando economías en precio”.
El Jefe de la División, contraparte por la empresa sostuvo que “para la nueva etapa de CSH
(crecimiento) se requieren proveedores más calificados, más competitivos, con mayor conocimiento, especialmente en el área servicios de
mantenimiento”.
Dice CORFO que para CSH el “tema crítico
es la mantención mecánica y eléctrica”.
Según el agente operador, ellos habían recogido entre los empresarios pequeños proveedores de CSH “inquietudes por tarifas bajas en los
servicios”.
En opinión de los empresarios, ellos fueron
invitados por CSH a participar “para tener una
mejor gestión y logar un beneficio mutuo, especialmente destacan la opción de certificarse”.
Proveedores
del programa
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
10
Entonces, la situación que se pretendía resolver tiene distintas lecturas, pero en síntesis se
trata de:
“Mejorar la relación de un grupo de proveedores
de servicios y repuestos PYME, especialmente de
mantención mecánica y eléctrica, para CSH en
calidad y precio”.
La etapa del diagnóstico original fue realizada
por consultores cercanos al agente operador. La
opinión sobre ese diagnóstico, que se realizó con
énfasis en los procesos comunicacionales usando la metodología de ontología de lenguaje, es
también diferente con reducido aporte al programa según la opinión que predomina, excepto en
CSH y ASEXMA Biobío.
FUNDES | CHILE
naria son importados, representa alrededor de
US$ 25 millones.
Entonces, la causa es que al 2012, cerca de la
mitad de la producción dependerá de antiguas
instalaciones para las cuales la mantención y repuestos importados ya son caros y escasos, de
ahí la importancia de tener buenos proveedores
nacionales capaces de mantener en buen funcionamiento la operación de CSH.
El efecto (con un solo programa no será notorio), será doble: CSH tendrá provisión nacional
más barata y de calidad8 y los proveedores PYME
tendrán capacidad tanto para atender la demanda
especializada de mantención y repuestos de CSH
como también, en base a una práctica de trabajo
de alta calidad, podrán atender otras demandas,
producto de que la zona ha elegido como cluster
de desarrollo al sector metalmecánico.
2. Causas y efectos
Se disponía de un diagnóstico que no fue
realizado por FUNDES y del que prácticamente
muy poco se pudo rescatar, excepto el respeto por
la selección realizada de 21 PYME (de alrededor
de 70 que podrían calificar), para participar en el
programa.
Las entrevistas realizadas, permiten, de todas formas, reconstruir el modelo que estuvo en
mente de los decisores de la empresa.
La idea de hacer alianzas con sus proveedores
se origina en un ex gerente General, quien conocía la experiencia de Danielli, aceros del norte de
Italia en desarrollo de proveedores del área metal
mecánica. Esta empresa entre 2004 y 2005 trabajó
con una consultora privada junto a sus proveedores para innovar en conjunto y sustituir importaciones. Esta intervención les permitió sustituir
importaciones de repuestos metal mecánicos por
aproximadamente US$ 5 millones.
Previendo mayor demanda, especialmente
por Asia, CSH sigue con una firme política de
expansión. En 2004 se dio un programa de inversiones por US$ 200 millones para aumentar
en 300.000 toneladas de acero líquido su producción anual, gracias a un nuevo laminador. El
pasado mes de agosto fue inaugurado el nuevo
laminador de barras rectas y para el año 2012,
con inversiones de US$ 2.400 millones se espera
llegar a producir 3 millones de toneladas anuales.
Actualmente un 60% de repuestos para la maqui8 Como dato hay que consignar que cada parada diaria en producción tendría para CSH un costo de hasta 1
millón de dólares, lo cual nunca ha ocurrido ya que respalda procesos nuevos con antiguos
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B. La intervención de FUNDES
1. Antecedentes
En Chile, el fomento productivo funciona
utilizando un Sistema de Fomento que lidera
la Corporación de Fomento de la Producción
(CORFO), quien dispone de una batería de instrumentos integrada9 que contempla: capital
semilla, incubadoras de negocios, créditos, pasantías tecnológicas, consultoría especializada,
apoyo a negocios tecnológicos, fomento a la calidad, pre inversión, emprendimiento, desarrollo
de proveedores, apoyo a la propiedad industrial,
etc.
Para CORFO Biobío era muy importante
establecer un Programa con CSH, por la gran
importancia que la empresa tiene en la Región.
Como antes se ha dicho, CORFO no opera directamente en el acercamiento a las empresas que
pueden ser objeto de algún programa, lo hace a
través de agentes operadores. ASEXMA Biobío
detectó que existía posibilidad de ejecutar un
programa de desarrollo de proveedores (PDP)
con CSH y les presentó el instrumento para su
probable ejecución.
El gerente general de la empresa estaba sensibilizado con una experiencia internacional de
notorio progreso de una compañía extranjera del
rubro, gracias a una relación de colaboración y
compromiso con los proveedores.
ASEXMA Biobío recibió un listo de proveedores probables para participar y comenzó el catastro de empresas a las cuales les practicó un diagnóstico con una empresa consultora de la Región
que contaba con su confianza. Como el tiempo se
hizo urgente para la formulación del proyecto, se
presentó el diagnóstico original a CORFO y no
fue aprobado. Entonces, se buscó por concurso a
una empresa que se encargara del PDP.
FUNDES en la VIII Región se encontraba trabajando otras consultorías ante ASEXMA Biobío
y fue seleccionada por sus méritos, sin otro oferente.
9 www.corfo.cl
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
2. Objetivos
Objetivo general:
Generar capacidades de gestión en los proveedores de servicios de mantención de la Compañía
Siderúrgica Huachipato, que permitan contribuir
a aumentar la integración operacional, para dar
sustentabilidad, fortalecimiento e independencia
empresarial, a las empresas proveedoras y un aumento en la eficiencia operacional a la empresa
mandante. En términos de servicios con altos estándares de calidad y pleno cumplimiento de las
regulaciones relacionadas con la seguridad y el
medio ambiente.
Objetivos específicos
Desarrollar e implementar buenas prácticas
de gestión y de mejora continua en los colaboradores de las empresas proveedoras:
• Nivelación individual de los colaboradores de
las empresas proveedora.
• Implementación de buenas prácticas en los
colaboradores de las empresas proveedoras.•
Desarrollar e implementar el modelo de coordinación y supervisión en las empresas contratistas.
Definir y establecer el modelo del Sistema de
Gestión, sobre una base de manejo de indicadores, en las empresas proveedoras para lograr integrarlas con la empresa mandante.
• Determinación del método de registro para
cada empresa proveedora.
• Incorporación de herramientas de control.
• Desarrollo de sistema de control de gestión de
proveedores.
11
12
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
Transferir e instalar competencias en los empresarios para poder desarrollar la sustitución de
importaciones
• Transferencia de conceptos básicos a los empresarios para fomentar el proceso de sustitución de importaciones.
• Desarrollar el potencial del trabajo asociativo
en los empresarios para lograr nuevas oportunidades de negocio.
• Estandarización de competencias empresariales a nivel de los empresarios.
• Transferencia de buenas prácticas y de manejo integrado de gestión a los empresarios
3. Modelo de intervención
Tipología
Se trata de un programa de de desarrollo de
proveedores (PDP) de articulación productiva de
eslabonamiento hacia atrás de la empresa madre,
que incluye proveeduría de servicios de mantención y repuestos a la maquinaria más antigua de
CSH, lo que afecta aproximadamente un 80% de
su producción actual, pero que afectará sólo un
40% de la producción esperada al año 2012.
CSH se provee de repuestos en un 60% importados y en 40% con empresa nacionales. El
proceso de proveeduría nacional es de mediana
criticidad para CSH. Para las empresas proveedoras, la situación es variable, pero para la mayoría, CSH representa más del 50% de sus ingresos.
El compromiso de CSH para con estos proveedores participantes del PDP es mantener el pago a
30 días. De todas formas, el grupo de empresas
explica menos del 25% del total de la proveeduría
nacional de repuestos y mantención.
Sobre este instrumento, CORFO nacional estima que el programa es una ruta de aprendizaje
para los proveedores y en muchos casos también
para la empresa madre. Sin embargo, existen
pocos PDP en el país y aún menos de carácter
industrial (la mayoría han sido agrícolas). Un
listado CORFO al 2007 mostraba alrededor de
100 PDP en distintas etapas de ejecución y para
el año 2008 una aprobación de 33 programas, por
un monto total de 1.412.530 dólares.
FUNDES | CHILE
Se apunta a mejorar la calidad de las empresas
proveedoras de CSH que participan en el PDP,
eligiendo como estrategia la incorporación de
buenas prácticas de gestión y como respaldo para
dicho logro, la certificación
FUNDES usó especialmente la experiencia de
trabajo en una compañía siderúrgica venezolana
de su consultor jefe de proyecto10, quien además
buscó en el modularizador11 de FUNDES las herramientas que pudieran ayudarle a la formulación de la intervención.
La transformación de los proveedores se trabaja a través de cursos de formación y consultoría
individual y grupal. Los cursos han sido dictados
bajo metodología FUNDES por facilitadores que
han aprobado “formación de formadores”, que es
un curso específico de la metodología FUNDES
que permite calificar con las competencias a sus
facilitadores. La consultoría es entregada por el
jefe de proyecto y el consultor permanente en terreno, de acuerdo al requerimiento de cada empresa.
El seguimiento del trabajo en terreno se hace
mensualmente y el seguimiento de indicadores
se realiza trimestralmente y anualmente.
10 El enfoque fue de proceso productivo, haciendo supuestos acerca de la tecnología existente en CSH y haciendo verificación de los procesos vía Internet.
11 Herramienta de acopio metodológico FUNDES, constituida por módulos temáticos de aprendizaje.
FUNDES | CHILE
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
13
Etapas
El esquema general del PDP es:
La gran empresa demanda
la intervención
El Agente operador califica y
presenta el PDP a CORFO
CORFO aprueba la etapa de
diagnóstico de los proveedores
El Agente operador
selecciona al consultor
El consultor desarrolla el diagnóstico
CORFO evalúa el diagnóstico y si es positivo
accede al primer año de intervención
El consultor desarrolla el primer año
y postula a un segundo año de intervención
CORFO evalúa el primer año y si es
positivo accede al segundo
El consultor desarrolla el segundo año
y postula a un tercero
CORFO evalúa el segundo año y si es
positivo accede al tercero
El consultor desarrolla el tercer año
y finaliza el programa
Diagrama 1
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
14
El esquema general es presentado en el diagrama 1 y se conforma de 2 grandes etapas:
• Diagnóstico y actividades (año1).
• Implementación (año 2).
Los principales componentes son: talleres de
formación y asistencia técnica individual y grupal.
No se practicó un diagnóstico formalmente
con los tiempos adecuados, sino que se realizó la
formulación del PDP después de un informe de
diagnóstico realizado por otros, de relativo menor aporte, usando fundamentalmente la experiencia del consultor FUNDES12.
El consultor estableció una metodología para
la formulación, basado en su experiencia y usando un Manual de Mejora Continua del Modularizador FUNDES en dos capítulos:
FUNDES | CHILE
Gestión
• Se entiende por la capacidad de entendimiento, instalación, evaluación y uso de las distintas herramientas a aplicar en el PDP.
Esto permitió hacer un ranking de empresas
para visualizar mejor las diferencias entre ellas
y determinar el esfuerzo diferencial que se debía
aplicar. La posición de las empresas se evaluaría
trimestralmente.
Las dimensiones del diagnóstico simple aplicado a las empresas fueron:
• Producción y Operaciones.
• Calidad
• Prevención de Riesgos
• Mejoramientos.
• Medio Ambiente
• Herramientas básicas
• Dirección y Liderazgo
Luego, uniendo herramientas y ciclos del
proceso se levantaron los problemas, se generó
el plan de mejora y se terminó en un plan de acción para un año, con evaluación intermedia a 6
meses.
Para las 21 empresas seleccionadas (3 grandes
y 18 MIPYME), se formularon los objetivos del
proyecto y se consensuaron con las contrapartes
de la empresa madre.
Se establecieron dos Índices para generar notas con base en la ponderación: 1 inadecuado; 2
regular; 3 suficiente; 4 bueno y 5 muy bueno en:
• Administración, Finanzas y Costos
Madurez empresarial:
• Se entiende por la capacidad del empresario
de segregar funciones, por la existencia de un
nivel de supervisión independiente del empresario, por la existencia de estándares de
operación (Calidad, Responsabilidad Social,
Medio Ambiente) y por la comprensión del
concepto de Capital de trabajo.
• Acciones de Mejora
• Mercadeo y Ventas• Dirección Estratégica
• Capacitación
• Recursos Humanos
• RSE
Los resultados fueron llevados a los formularios y herramientas formales exigidas por
CORFO.
C. Actores y beneficiarios
Un total de 70 empresas fueron entregadas al
agente operador ASEXMA Biobío para la elección, esto ocurrió antes de la intervención de
FUNDES.
CSH participó mediante la constitución de un
equipo contraparte.
El grupo seleccionado por el agente quedó
12 Herramienta de acopio metodológico FUNDES, constituida por módulos temáticos de aprendizaje.
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
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constituido por 21 empresas -ver tabla 1- (de 24
evaluadas), en la primera etapa. Después de un
año y para la segunda etapa, una empresa cerró
y se incorporaron 6 empresas nuevas, en rigor,
existieron más candidatas a participar, pero se limitó por los recursos posibles de aplicar. Entonces para el primer año el grupo observable son 20
empresas y para el segundo año, deberá evaluarse
26 empresas. El segundo año al grupo de 21 empresas del año 1 se agregan otras 6, mayoritariamente de servicios.
Las 21 empresas participantes del primer año
totalizaban 510 empleos; 358 eran empleos de
PYME y 152 se desempeñaban en empresas grandes. En total considerando empleados y su grupo
familiar, las personas afectadas: eran 2.040. Las
6 empresas del año 2, aportan 820 trabajadores
adicionales. Este alto número se explica por subcontratación.
La intervención de fomento corresponde a la
lógica CORFO de un esquema de tres pisos:
15
te, un Jefe de proyecto y 4 consultores.
También participan instituciones reguladoras, como las empresas certificadoras para
empresas certificadas (2) y las empresas certificadoras que operarán al fin del tercer año
para las no certificadas.
Otra institución, cuya participación no estaba prevista es Fundacion Prohumana14.
• Tercer piso, CORFO: reglamenta la operación, dispone de formularios tipos, aprueba
recursos (a través de la Agencia de Desarrollo
Regional) y mide resultados.
• Segundo piso, Agente Operador13: intermedia
los recursos y lleva la gestión administrativa
(ASEXMA Biobío).
• Primer piso, empresas consultoras: trabajan directamente con la empresa proveedora
(FUNDES), con asignación de un Geren-
Caracterización de las empresas participantes
Categorías
Nº
Tabla 1
Categorías
Nº
Categorías
18
Atigüedad menor a 10 años
11
Medianas
3
Atigüedad de 10 años o más
10
Total
21
Total
21
Fábricas de máquinas
y herramientas (Maestranzas)
11
10 y más empleados
18
Servicios, montajes, otros
10
Menos de10 empleados
3
Total
21
Total
21
13 Agentes em www.corfo.cl
14 Situó a CSH en 8° lugar en el ranking de Responsabilidad Social Empresarial 2007, mencionado específicamente el programa de
desarrollo de proveedores.
FUNDES | CHILE
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
16
IV. Recursos
La formulación se basó en la lógica prevista por el instrumento PDP de CORFO, vale decir 3 meses de diagnóstico y 9 meses de implementación el primer año, de un total de 3 años de intervención
El financiamiento también está previsto y es de 50% la empresa madre y 50% CORFO, con tope de
aproximadamente US$ 14.900 para diagnóstico y US$ 87.690 para ejecución con tope de US$ 3.980
por empresa proveedora participante (ver tabla 2).
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
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17
III.Los resultados
A. Según indicadores de intervención primer año
Tabla 2
Recursos en dólares año 1 y 2
Etapa / período
Etapa / período
Inicio
Fin
Etapa diagnóstico
Marzo
2006
Julio
2006
Etapa desarrollo
año 1
Enero
2007
Diciembre
2007
No hubo indicadores del diagnóstico. Por tanto, para efectos comparativos se presenta observación de variables clave a 6 y 12 meses (en el gráfico 1).
Confinanciamiento
CORFO
Aporte
empresarial
Total costo
Asignado
Ejecutado
Asignado
Ejecutado
6.582
6.582
6.582
6.582
13.164
74.540
74.540
74.540
74.540
149.080 149.080
Asignado
% eje.con cargo
Ejecutado
13.164
Nota: El año 2, en curso, se cuenta con un presupuesto de US$ 163.044 (54% CSH y 46% CORFO).
CORFO
Empresas
50%
50%
50%
50%
Resultados de medio y final de año
Gráfico 1
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De un promedio de en el índice de 3,57 se pasó a 4,34 en las 20 empresas que terminaron el primer año (se elimina de este cálculo la empresa 15 que quebró y fue retirada del proyecto).
Con esto, se verifica un promedio de 22% de mejora en seis meses de intervención. Esto significa que las empresas participantes mejoraron tanto en madurez empresarial como en el uso de
herramientas, las que se mezclan en partes iguales, saliendo de la categoría suficiente y entrando a la
categoría bueno. Los factores que se evaluaron se muestran en las tablas 3 y 4.
La escala utilizada para la construcción del indicador, fue: 1 inadecuado; 2 regular; 3 suficiente; 4
bueno y 5 muy bueno, los factores a evaluar se resumen en las tablas 3 y 4.
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
18
Tabla 3
FUNDES | CHILE
Madurez empresarial
Factores específicos a Evaluar
1.-La empresa cuenta con organigrama explícito y este está de conocimiento del personal?
2.-Existe descripción escrita de funciones para el personal?
3.-El empresario delega normalmente funciones de dirección operativas en jefaturas o supervisores?
4.-Los supervisores tiene autonomía suficiente en la toma de sus decisiones, y reportan a la gerencia los
resultados?
5.- La gerencia tiene una clara noción del valor de su inversión en ítems fijos y circulantes, y de su
patrimonio invertido?
Tabla 4
Uso de herramientas
Factores específicos a Evaluar
1.-Cuenta la empresa con un plan estratégico escrito y/o un plan operativo anual (semestral) con metas de
ventas y utilidades a lograr?
2.-El empresario utiliza en forma periódica, informes sobre los resultados económicos y financieros logrados
(EE.RR y Flujo de Caja)
3.-Genera la empresa informes periódicos (estadísticas) de ventas por clientes, áreas o líneas de actividad?
4.-El empresario considera una evaluación económica y técnica a cada propuesta adjudicada, y utiliza
indicadores de rentabilidad explícitos (escritos) para su aceptación y/ o rechazo?
5.-Al ejecutar las propuestas o contratos adjudicados, se establecen (y posteriormente controlan) los
tiempos máximos de ejecución por maquinarias y/o trabajador a cargo
B. Según efectos directos e indirectos
1. Efectos directos en general
Para el primer año se declaró en la reunión de cierre del proyecto, ante CORFO, CSH y los
proveedores:
• La evaluación realizada al finalizar el proceso de capacitación, indicó que en general el nivel del
personal que participó en dichas actividades entendió y asimiló lo conversado en las sesiones de
trabajo orientándose hacia el mejoramiento continuo y productividad, con calidad.
• De los 21 proveedores con que partió el programa, 20 continuaron en el programa PDP hasta el
final del primer año (Diciembre 2007).
• En promedio se entregó un monto de dinero por contratación estimado en 1.123.049 dólares comprados en servicios adicionales al año 2006.
• Los proveedores incorporaron prácticas que permiten orientar su gestión hacia la mejora continua y la productividad. En el corto plazo (segundo año PDP) pueden apuntar al logro de la certificación NCh. 2909.
FUNDES | CHILE
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
• Los empresarios están llevando procesos de
gestión basados en indicadores (Ej.: Punto de
Equilibrio).
Área Financiera
• El proceso de toma de decisiones está basado
en registros, ha dejado de ser subjetivo.
• Se ha fortalecido y sensibilizado al empresariado, en la ejecución de prácticas seguras.
Además los colaboradores están utilizando
los implementos de seguridad industrial.
• Se han llevado adelante iniciativas concretas
para apoyar el proceso de sustitución de importaciones. Ej.: Boquillas de alimentación
tren de laminación original: italianas – sustitutos.
• Se estableció con los empresarios las estructuras de costos (Fijos y Variables).
• Se implementó y dejó operativa la herramienta Estado de Resultados con la información
correspondiente al año 2007.
• Se implementó la herramienta para el manejo
de Flujo de Caja Mensual y acumulado.
• Se estableció el Indicador Punto de Equilibrio, el cual se mide mensualmente de forma
automática, con la herramienta Estado de Resultados.
• Dos empresas esperan acceder a la certificación NCh.2909 a mediados del año 2008.
• A partir del PDP se presentan Estados de Resultados Mensuales.
• Las empresas más grandes han incursionado
con éxito en nuevos mercados, fortaleciéndose como empresas.
Área de seguridad y salud ocupacional
• Una maestranza, ha invertido un capital importante en tornos de control numérico y
centros de mecanizado, para atender a Huachipato y a sus nuevos clientes.
• Otra empresa invierte tiempo y dinero en investigación y desarrollo de nuevos productos
y servicios.
• Otro participante se está estructurando, para
ofrecer al mercado soluciones en el área de
montaje, bajo la filosofía de obra vendida. En
principio, la empresa lleva adelante por iniciativa propia un proceso que la conduce a la
certificación ISO 9000.
2. Directos por Áreas
Área organizacional
• Se formalizó la estructura organizacional (organigrama), de las 21 empresas proveedoras
• Se formalizaron las descripciones de cargo de
las empresas 21 proveedoras
• Se inició el proceso para el establecimiento de
un Plan de Capacitación en las empresas.
• Se revisaron las bodegas y talleres indicando
las situaciones inseguras y sensibilizando al
empresario en los planes de mejora.
• Se revisó el uso de los elementos de seguridad
y prevención (se le hizo seguimiento a lo largo del PDP).
• Se instaló información contentiva del marco
legal en materia de seguridad y accidentes
de trabajo. Se sensibilizó al empresario en su
uso
Área medio ambiental
• Se revisó con los empresarios el manejo de
los residuos sólidos (Virutas, escombras, desechos sólidos) y su adecuada disposición.
• Se asesoró a las empresas en el uso de los refrigerantes para el mecanizado de piezas, sobre
una base de componentes orgánicos solubles
en agua.
• Se sensibilizó al empresario en el manejo de
la energía y de la conveniencia de empezar el
proceso de sustitución de ampolletas incandescentes, por ampolletas de luz fría (economizadoras).
19
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
20
FUNDES | CHILE
FUNDES | CHILE
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
Área innovación
• Se realizó un proceso de sustitución de partes
en el tren de laminación (boca de alimentación en laminadores) por parte de un proveedor.
• Se está realizando por parte de la Gerencia de
Operaciones de Huachipato, en conjunto con
otra empresa participante, un proyecto innovador para la recuperación de energía, en el
área de decapado.
• Se evaluó con una empresa, el manejo de una
posible sustitución de ventiladores y otros
componentes en el área de laminación. Producto de la evaluación y dado el estado de
obsolescencia de la maquinaria se decidió por
parte de CSH, el cambio de la máquina.
3. Resultados indirectos
• CSH premiada en 8° lugar en RSE por la Fundación PROHUMANA, siendo básico el antecedente de desarrollo de proveedores15.
• CSH ha sido difundida en la prensa regional
y sus máximas autoridades han concurrido a
sus eventos.
• Mantención de pago a 30 días y transparencia
de contratos a los proveedores participantes.
IV.Las conclusiones y los aprendizajes
El proyecto se encuentra terminando su segundo año de operación y debe ser presentado a
CORFO para obtener el tercer año de financiamiento, que es el último previsto por el instrumento PDP, actualmente se está en el 2º año del
PDP, etapa de consolidación de las buenas prácticas instaladas y a la fecha se ha cumplido el plan
establecido en el programa original.
Seguirá durante el año 2009, en su último año
de intervención. A futuro se pretende la certificación de las empresas en Norma Chilena NCh.
2909 y plantear un PDP año 3 orientado hacia
la gestión por competencias del trabajador, por
empresa proveedora.
En general, CORFO nacional sostiene que los
PDP van a seguir creciendo, dando a conocer su
impacto, porque existe poca difusión.
A. Conclusiones
Como el Programa aún no finaliza, no resulta
fácil apreciar logros significativos salvo las mejores prácticas implementadas por los proveedores,
por lo tanto aún no es posible determinar si el
problema fue resuelto y la oportunidad aprovechada.
Lo que se aprecia claramente es que los proveedores tienen mejoras prácticas instaladas lo
que permite mejorar su gestión y productividad.
Por otra parte, la incorporación de seis empresas
nuevas para un segundo año, refuerza esta apreciación.
La empresa mandante sostiene que los resultados serán juzgados en el mediano plazo (3
a 5 años) en la capacidad de sustituir el insumo
importado. Hasta ahora, algunos índices se midieron, pero se considera que deben ser algo más
15 Ver noticia en http://www.prohumana.cl/documentos/huachipatorankimg.pdf
sólidos. La contraparte principal estima que el
valor agregado no sólo estará en cotizaciones más
bajas. Si el programa sale bien, están dispuestos a
generar más PDP.
La opinión de los proveedores es buena acerca de FUNDES. Sienten que desempeña bien
sus tareas, que les aconseja y que sus consultores son un aporte para la empresa, perciben que
han arreglado procedimientos en sus empresas,
se sienten más sólidos y lucen más limpios y ordenados. La mayor parte de los empresarios está
agradecida de las herramientas de ordenación recibidas hasta ahora, siendo marginal la consideración de un ordenamiento excesivo. La mayoría
de los empresarios espera certificarse y reporta
que sus trabajadores se han vuelto más serios y
responsables.
El agente operador sostiene que los consultores han sido fundamentales para cambiar la cultura interna de las PYME que están atendiendo,
por tanto son un gran activo FUNDES. También
advierte que la experiencia al ser difundida por la
prensa local ha servido de modelo.
CORFO Regional asume que la CSH está
contenta con el programa. Los proveedores han
aumentado su rentabilidad por un mayor orden,
aunque la representatividad de los proveedores
es poca. CORFO nacional espera resultados más
allá de la certificación y que el programa no sea
valorado mayoritariamente como un logro en
responsabilidad social empresarial.
El impacto es esperable al fin de la intervención (diciembre 2009), con mejoras en productividad, resultados financieros y contratos de más
largo plazo con la empresa líder. El proyecto en
si mismo ya es sostenible para un tercer año. Sin
embargo puede seguir aprovechando los instru-
21
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
22
mentos que dispone el Estado para apoyar la gestión de las pequeñas empresas, como por ejemplo, acceso a líneas de crédito para inversiones
de capital, franquicia tributaria para desarrollar
programas de capacitación, etc.
Se ha despertado inquietud en las empresas
por alinearse y crecer, puede que surjan asociaciones y como existen procesos complementarios
puede que se comprometan para compras conjuntas.
De continuar, finalizado el plazo instrumental, debería ser un proyecto nuevo con otros objetivos y buscar apoyo de entidades que lo financien, el mismo Huachipato o CORFO.
El proyecto es totalmente replicable, no solamente para empresas del mismo rubro, sino también para diferentes rubros. La intervención con
modelo desarrollo de proveedores tiene muchas
herramientas transversales para generar competencias y capacidades para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio.
Los PDP van a seguir creciendo. Son un instrumento potente, pero que se arma a partir de la
voluntad de una empresa madre. Nada sacan los
proveedores con estar interesados. El instrumento ha funcionado poco en minería y en industria,
muy bien en agrícolas. Los problemas son la importancia relativa de la proveeduría PYME en los
procesos de producción (ejemplo minería es muy
fácil la sustitución), la restricción de financiamiento por la empresa madre y la especificidad
de algunos sectores que tiene gran variabilidad
en sus trabajos (ejemplo, la construcción).
B. Aprendizajes
Respecto a FUNDES, el esquema PDP generado para CSH ha servido para actualizar herramientas y aportar al empaquetamiento metodológico, probar la facilidad de uso y realizar
versiones más complejas.
A partir de esta experiencia, se detectan los
siguientes factores críticos para el éxito de un
programa de desarrollo de proveedores:
Tamaño de la empresa madre
• El hecho que una gran empresa patrocine este
tipo de proyecto, contribuye a elevar la probabilidad de éxito.
FUNDES | CHILE
FUNDES | CHILE
I INFORME DE SISTEMATIZACIÓN
Comunicaciones
• Es necesario mantener comunicación continua tanto con la gran empresa, como con
el grupo de empresarios. Al mismo tiempo,
debe haber esfuerzo por difundir los logros
de las empresas que así ven valorizadas sus
inversiones de tiempo y recursos.
Seguimiento cercano
• Se requieren conversaciones de evaluación y
detección de oportunidades a niveles gerenciales entre la empresa mandante y FUNDES,
que profundicen y complementen la relación
más allá del programa en ejecución.
Capacidad articuladora
• Es necesario tener capacidad para articular
diversos tipos de intereses y alinearlos a objetivos comunes. Se debe coordinar y supervisar los trabajos que se hacen a nivel de cada
proveedor y que ellos estén alineados con lo
que la compañía líder está buscando.
Calidad de los Consultores
• El consultor debe conocer en la práctica el
sector donde trabaja, así gana el respeto de las
empresas participantes. Una vez que los consultores han terminado su tarea es importante
seguir vinculados con ellos, ya que generalmente incorporan mejoras propias a las herramientas usadas.
Contrapartes empresariales
• Importa la calidad de la gente a cargo de las
empresas, mientras más cercano al dueño y
en una función directiva, mejor ha sido a relación con las contrapartes y la posibilidad de
realizar cambios significativos.
Condiciones de entorno
• Se advierte que la operación de un PTI metal mecánico y su priorización como cluster
en la región establecerá fondos adicionales, a
los cuales se deberá observar para aprovechar
instrumentos o fondos de aplicación para
usar en paralelo a programas PDP.
Agradecimientos
Agradecemos a todos los actores que participaron en el desarrollo del programa, especialmente
a la Corporación de Fomento y a la Compañía Siderúrgica Huachipato.
23
Serie Nuestra Experiencia
1. Creciendo con el Turismo (Venezuela)
2. Desarrollo de proveedores: Siderúrgica Huachipato (Chile)
3. Programa de Comercio Detallista (México)
4. Desarrollo de la Cadena de Camélidos (Bolivia)
5. Redes Empresariales para la Internacionalización (Colombia)
6. Arme-Fácil de MASISA (Venezuela)
7. Forestal Mininco (Chile)
8. Programa de Fomento a la Empresarialidad (El Salvador)
9. Simplificación de Trámites (El Salvador, Costa Rica, Bolivia)
25 años Impulsando el
desarrollo de la MIPYME
en América Latina
FUNDES es una organización privada
sin fines de lucro, que siguiendo su
misión ha promovido e impulsado el
desarrollo competitivo de las micro,
pequeñas y medianas empresas
(MIPYME) en América Latina por 25
años.
Desde su inicio, FUNDES ha sido una
organización pionera y visionaria en la
región. Su contribución ha marcado
la pauta para el desarrollo de un
mercado de Servicios de Desarrollo
Empresarial en América Latina; y ha
sido un actor indispensable para situar
el fortalecimiento de la MIPYME en la
agenda del desarrollo –como complemento a los esfuerzos para reducir
la pobreza– entre gobiernos, sector
privado y organismos internacionales
y de la cooperación internacional,
presentes en la región y con los cuales
FUNDES se asocia para llevar a cabo
su misión.
FUNDES Chile
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Santiago, Chile
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150 mts al Oeste 300 mts al sur)
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