Existe el liderazgo en los Mandos Intermedios?

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TALENTO Y LIDERAZGO
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Existe el liderazgo
en los Mandos Intermedios?
Carlos Palacios
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Gerente de People Excellence
Desde las oportunidades, la actitud, la delegación y la formación adecuada
podemos hacer que el liderazgo forme parte de la realidad del Mando
Intermedio. Una cuestión realmente importante si tenemos en cuenta que
el liderazgo es una cultura que dejada exclusivamente en manos de los
directores nos hará perder oportunidades de negocio y de posicionamiento
competitivo en este escenario actual tan complejo.
revista apd septiembre 2013
Todos los que nos dedicamos
de un modo u otro a la función
de Recursos Humanos llevamos
años hablando de la importancia del Mando Intermedio en el
descenso de la estrategia y en
la gestión cercana del capital
humano de la organización. De
hecho, ¿qué compañía no ha incorporado en sus programas formativos alguno específico sobre
liderazgo para sus equipos de
gestión o Mandos Intermedios,
además, obviamente, de para
sus directivos?
Sin embargo, ¿escuchamos lo
que dicen los propios Mandos
Intermedios sobre su posibilidad real de ejercer el liderazgo?
¿Y por qué en muchas ocasiones pensamos –contrariamente
a lo dicho anteriormente– que
son un freno a la transmisión
de la estrategia, de los objetivos,
que generan un bloqueo a que
los profesionales entiendan el
porqué de las decisiones que
se toman “arriba”, achacándolo
habitualmente a problemas
actitudinales o de falta de
habilidades? Por esta razón
les incorporamos a planes de
formación que trabajan la sensibilización y las competencias
asociadas al propio liderazgo.
¿Qué significa liderar
en un Mando Intermedio?
En diversas situaciones en
las que hemos tenido la
oportunidad de charlar con
Mandos Intermedios, formarlos e incluso acudiendo a las
encuestas de clima de algunas
compañías relevantes, nos
encontramos con que en muchos casos sus comentarios
son de incapacidad de ejercer
funciones de liderazgo y de
desconocimiento de en qué
se traducen dichas funciones,
a lo que habría que añadir la
dificultad que lleva intrínseca
el propio puesto, el cual consiste en la combinación de las
funciones de liderazgo con las
funciones más técnicas o de
proceso. Realmente, unos de
los principios de la eficacia
en el desarrollo de un puesto
de trabajo es el de conocerlo.
Por eso el “Oficio” o puesto
de Liderazgo también es necesario aclararlo. En este sentido, un líder en la posición de
Mando Intermedio significa,
entre otras cosas:
• Descender la estrategia a la
realidad de cada uno de sus
“negociados”, no solo comu-
nicar los objetivos que desde
la dirección se marcan a cada
una de las áreas de trabajo
o traducirlos en objetivos
departamentales. Descender la
estrategia significa crear planes
realistas de futuro para cada
unidad y tener asimismo una
Misión y Visión para cada una
de ellas. Sí la compañía trabaja
por proyectos, caso en el que
habitualmente encontraremos
un gran número de Mandos Intermedios (Jefes o Directores de
proyecto), esta función cobra
un especial significado ya que
se espera que haya una estrategia de proyecto, de gestión de
los interlocutores, de calidad
de proyecto... suponiendo
todo ello algo más allá de la
planificación, del seguimiento
metodológico y de la cumplimentación de los estándares de
calidad habituales.
• Tomar decisiones de manera más directa y no únicamente de aspectos puramente
técnicos, evitando así un continuo escalado de las mismas
hacia la dirección, lo que resta
en eficacia y también en posibilidad de desarrollar el liderazgo por parte de los Mandos
Intermedios. Es necesario
evitar ver este puesto como un
“tomador de decisiones” solo
para solucionar problemas.
seguimiento de cómo hacer las
cosas y un plan de desarrollo
personal, generar o buscar
oportunidades de crecimiento,
formar en el propio puesto, etc.
productos, servicios de valor
añadido... lo que se traduce en
un liderazgo que plantea ideas
y que, por tanto, es conocedor
del negocio, que está al día de
su actividad y que se preocupa
por la mejora continua.
• Crear relaciones, que en la
práctica se corresponde con
ser el impulsor de relaciones
entre departamentos y grupos
y ser el generador de una red
de contactos (clientes internos
y externos) que favorezca el
posicionamiento del área y del
negocio, lo que pasa a su vez
por ser “imagen del área”.
• Desarrollar personas, lo
cual no solo es repartir tareas,
evaluar el desempeño, gestionar temas administrativos,
fijar y hacer seguimiento de
los objetivos o inscribirles en
planes de formación, sino que
también supone realizar un
A estas funciones o responsabilidades el Mando Intermedio incorpora otras muchas
más de proceso y de gestión
cotidiana que le absorben una
parte importante de su tiempo.
Ahora bien, ¿cuánto? Y por
tanto, ¿qué tiempo dedica a
las funciones y actividades de
liderazgo? La respuesta que
nos estamos encontrando es
que menos del que sería bueno
para su desarrollo y el de su
organización.
Falta de dedicación
a la función de liderar
La experiencia y, sobre todo,
como decíamos anteriormente, las reflexiones hechas con
grupos de Mandos Intermedios, nos desvelan tres grandes causas por las que dichos
profesionales no siempre
dedican tiempo a las funciones
de liderazgo:
• La propia organización.
En muchas ocasiones son las
Los Mandos Intermedios son el presente
y el futuro de la organización gracias al impacto que
su liderazgo tiene sobre los equipos
• Innovar. Generar nuevas
formas de hacer dentro de su
área de actividad, ya sean procesos más eficientes, nuevos
septiembre 2013 revista apd
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En muchas ocasiones son las compañías
las que coartan las funciones de liderazgo de los
Mandos Intermedios y los convierten –perdón por la
expresión– en “capataces de las gestión”
compañías al describir sus
puestos y organizar las áreas
las que coartan las funciones
de liderazgo de los Mandos
Intermedios y los convierten
–perdón por la expresión– en
“capataces de las gestión”, es
decir, en meros instrumentos
de reporte (ascendente o descendente) y de organización
de los recursos humanos y
materiales.
• La percepción de su puesto
y la actitud ante las funciones de liderazgo. Nos encontramos con el eterno principio
de Peter, que achaca una parte
del fracaso de los Mandos
Intermedios a la defensa a
ultranza y al no querer abandonar sus anteriores funciones. Las razones son variadas:
miedo a lo desconocido,
percepción de que el éxito de
las funciones de liderazgo es
menos visible, desconfianza
en los equipos, falta de motivación por ocupar responsabilidades de gestión más
elevadas, etc.
• Los propios equipos de
Dirección. Las funciones de
liderazgo deben ser delegadas
por el propio equipo directivo de la organización en sus
Mandos Intermedios, pero en
ocasiones esta delegación no
se produce por temor a “perder posicionamiento”, lo que
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hace que estos profesionales
no tengan oportunidades de
desarrollarse y “entrenar” las
funciones de liderazgo. Sobre
esta cuestión es importante
saber que la máxima expresión
del liderazgo es la cesión del
mismo a profesionales totalmente desarrollados, ya que si
no se produce puede derivar
en líderes aferrados al poder.
Cómo potenciar su Liderazgo...
Las claves de trabajo desde Recursos Humanos para potenciar
los comportamientos y funciones
de liderazgo pasan por:
1) Trabajar directamente con los
Mando Intermedios:
-Seguir profundizando en la
formación de estos mandos.
-Tener bien identificados a los
profesionales de alto potencial,
para buscar oportunidades
reales de desarrollo y entrenamiento de las funciones de
Liderazgo.
-Desarrollar programas formativos más prácticos y con
un mayor protagonismo del
equipo de dirección en los
mismos, para poder “hacer un
trasvase” de conocimiento y
experiencia.
2) Trabajar directamente con los
equipos de dirección:
-Sensibilizar y trabajar la
actitud de los equipos de
dirección.
-Formar en los comportamientos
que deben mejorar para potenciar el liderazgo en sus Mandos
Intermedios, la delegación,
el feedback, su papel como
coach y una mayor perspectiva
estratégica.
-Incorporar en la medición y
evaluación de los directivos la
delegación de funciones en sus
Mandos Intermedios, así como
un feedback 360 que genere
transparencia en la relación.
3) Hacer una revisión de las políticas de Recursos Humanos:
-Incluir programas específicos
en el plan de formación.
-Generar mayor polivalencia en
los puestos de dirección.
-Establecer planes de sucesión
y carrera realistas que den
oportunidades a los Mandos
Intermedios identificados como
alto potencial.
-Coaching profesional para
los equipos de dirección que
trabaje fundamentalmente la
superación de las posturas
defensivas ante la delegación.