Educação relevante em tempos de mudança Gestión del comportamiento organizacional Management of the organizational behavior Stella Requena Psicóloga e vice-reitora da Universidad del Centro Educativo Latinoamericano – UCEL, Rosano, Argentina RESUMEN El presente trabajo pretende analizar los problemas interactivos de la gestión, que si bien aparece explícitamente en los proyectos institucionales, no se le suele asignar la importancia que ella ofrece para una conducción efectiva, ni se reconoce que su manejo es un indicador indiscutible de la calidad educativa. El enfoque sistémico de nuestras instituciones nos permite abordar sus límites, el rol institucional que corresponde a las jerarquías funcionales y su relación con las otras instancias o niveles educativos. El manejo de los aspectos comunicacionales derivados de su relación con el entorno interno y con otras dimensiones transorganizacionales es importante para el responsable de la gestión, ya que estas interacciones son a menudo causa de conflictos en el seno de las instituciones educativas. El desarrollo de las crisis en estos aspectos y el abordaje de un proceso de toma de decisiones que incluya la participación equitativa de los distintos actores sociales posibilitarán una más eficaz conducción educativa. Palabras claves: Sistema, contexto socio/económico/cultural, clima institucional, conflicto, proceso de toma de decisiones, participación. RESUMO O presente trabalho pretende analisar a problemática interativa da gestão. Ainda que esta apareça explicitamente nos projetos institucionais, não se costuma dar-lhe a importância que tem para uma condução eficiente nem se reconhece ser o seu manejo um indiscutível indicador de qualidade educativa. O enfoque sistêmico de nossas instituições nos permite abordar seus limites, o papel institucional que cabe às hierarquias funcionais e sua relação com outras instâncias ou níveis educativos. É importante ao gestor o manejo dos aspectos comunicativos derivados de sua relação com o entorno interno e com outras dimensões transorganizacionais, já que estas interações são frequentemente a causa de conflitos nas instituições educativas. O desenvolvimento das crises nestes aspectos e a adoção de um processo decisório que inclua a participação equitativa dos diversos atores sociais possibilitarão uma condução educativa mais eficaz. Palavras-chave: Sistema, contexto sócio-econômico-cultural, clima institucional, conflito, processo decisório, participação. ABSTRACT This paper aims at analyzing the interactive problems in management. Even though it is explicitly present in educational projects it is usually not given its due importance for their effective guidance. Besides its control is usually not recognized as an unquestionable indicator of educational quality. The systemic focus of our institutions allows us to appraise its limits, the institutional role that belongs to the functional hierarchies and its relation to other educational parties or levels. It is important that the administrator be able to handle the communicative aspects that arise from its relationship to the internal setting and to other transorganizational dimensions, as these frequently are the origin of conflicts in the educational institutions. The development of crisis in these aspects and the adoption of a decision-making process that would include the equitable participation of all social actors will permit a more efficient educational guidance. Keywords: System, socio-economic-cultural context, institutional climate, conflict, decision-making process, participation. I- Introducción La creciente complejidad de la sociedad actual sobretodo en las grandes urbes produce una exacerbación del individualismo, una pérdida paulatina de la identidad y un incremento de la irresponsabilidad. En este contexto nuestras instituciones deben dar cuenta de un proceso de calidad educativa y a la vez de una formación humana en valores que reviertan el mensaje social individualista para nuestros alumnos y a sus familias. 52 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 Lo que podemos ofrecer es una respuesta organizativa tal, que permita abrir la institución a la cotidianeidad del niño, del adolescente y del adulto y que sea capaz de mantener puertas adentro, un clima ordenado y de pertenencia, favorecedor de la internalización de los valores del Mensaje. Esto a veces no nos resulta tan claro, por eso me parece interesante compartir con ustedes algunos principios de los “cimbronazos” que sacuden hoy a nuestras instituciones educativas desde el “afuera” y el “adentro” del propio sistema, para que reflexionemos juntos en términos de un comportamiento organizacional acorde con nuestra Misión. Para ello en primer término deberemos reconocer que rasgos comunes tienen hoy nuestras instituciones, ya sean Colegios, Escuelas, Institutos Superiores o Universidades. II - La institución educativa como sistema Las instituciones dedicadas a la enseñanza son sistemas sociales con un cierto grado de complejidad. Se encuentran inmersas en un macrosistema transorganizacional (ministerios, sociedad, familias etc.) y están compuestas por microsistemas internos (niveles, departamentos, cátedras etc.). Como todo sistema tiene características propias que incluyen la totalidad (se las visualiza como un todo, como un conjunto relacional), los límites propios del sistema que pueden ser claros, difusos o rígidos (donde lo interno y lo externo confluyen a través de normas implícitas o explícitas que regulan su funcionamiento y da particularidad a la institución) y las jerarquías que son responsables de la funcionalidad del sistema a través de la constante retroalimentación externa y el equilibrio interno. La creciente complejidad de la sociedad actual sobretodo en las grandes urbes produce una exacerbación del individualismo, una pérdida paulatina de la identidad y un incremento de la irresponsabilidad III – Aspectos organizacionales III.1 Contexto externo: Ambiente Incluiremos en este título a todos los factores externos a la Institución educativa con los que ésta interacciona y se retroalimenta, podemos definirlo como “el conjunto de influencias que recibe la institución de fuentes externas a la misma” 1e incluye a todas aquéllas personas, grupos, organizaciones y elementos con los que intercambia información y/o servicios. Por haber señalado que la institución educativa es un sistema abierto resulta esencial su interacción efectiva y continua con el entorno a través de: 1 Pfeffer, J “El poder de las organizaciones” Madrid. Mc Graw Hill 1993. Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 53 Las instituciones dedicadas a la enseñanza son sistemas sociales con un cierto grado de complejidad 1. Interacción directa e inmediata que refiere a relaciones generadas por la propia institución como ser las familias, las instituciones educativas, sociales y culturales de la zona o región, el poder público del que recibe fondos u otras organizaciones particulares. 2. Interacción indirecta o remota con instituciones con las que tiene la escuela algún tipo de relación y que pueden ser organizaciones generales, periodísticas, políticas, ministeriales y hasta incluiríamos aquí los cambios generales producidos por hechos de índole política, económico y/o jurídico. Cabe aclarar que los límites de la organización definirán las características de cada una de las interacciones y cada institución establecerá el tipo de interacción que quiere tener con los padres, Los límites de la orgacon los asesores sociales, con otras instituciones educativas, con la nización definirán las conducción escolar de la región etc. En este caso deberá entender características de cada que cada tipo de interacción tiene un tipo diferente de respuesta. una de las interaccioEs importante recordar que los límites pueden ser claros, nes y cada institución difusos o rígidos y que según se desarrollen generan distintos establecerá el tipo de interacción que quiere estados en el sistema. Las dimensiones del análisis del ambiente o contexto externo tener que debemos tener en cuenta en la institución son la estabilidad y la complejidad ambiental porque son las que aún siendo externas resuenan en el hacer educativo. En este sentido recordemos que si las condiciones del ambiente son estables o sufren cambios predecibles en magnitud y frecuencia, su incidencia en la institución no es significativa (tal como se nos presentaba el contexto social hace tres décadas) pero si se dan cambios sorpresivos en lo social, lo económico y/o lo político la institución deberá necesariamente reacomodarse a ellos y generar los cambios adaptativos necesarios. Una organización Una organización escolar adquiere diferentes configuracioescolar adquiere difenes, sin que podamos establecer un modelo superior a otro, rentes configuraciones, sin embargo es posible que las organizaciones burocráticas de sin que podamos establecer un modelo trascendencia histórica y fuerte centralización de la conducción se desarrollen eficazmente en ambientes estables. En especial si superior a otro el carisma del líder de la conducción es evidente. Pero cuando éstos se tornan dinámicos y propensos al cambio, son las organizaciones flexibles y con descentralización de funciones, las que logran adaptarse mejor. Del mismo modo si se complejiza el ambiente tendrá una mayor adaptación la organización que muestre descentralización del poder, lo que no implica ausencia de conducción, sino 54 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 distintos tipos de jerarquías funcionales responsables cada una de un área determinada. Los tipos de actividades que las instituciones desarrollan en el contexto externo son: 1. Lograr el reconocimiento en la sociedad en que está inserta 2. Buscar información sobre algún aspecto 3. Representar a la organización en el medio social 4. Proteger a la institución de presiones ajenas a ella 5. Filtrar los impulsos sociales. Resulta importante reconocer también la influencia que la Resulta importante dimensión transorganizacional genera en la institución educativa. reconocer también la Sólo mencionaremos los más importantes condicionamientos que influencia que la dimendesde el “afuera” escolar afectan la marcha institucional, como lo sión transorganizacional son las cambiantes condiciones tecnológicas, legales, económicas, genera en la institución políticas, demográficas, ecológicas y culturales que se generan en educativa la sociedad. (Hace 30 años no hubiéramos pensado un Congreso educativo para trabajar sobre las Tecnologías en la Educación). Por todo esto, no perdamos la calma y ante ambientes turbulentos efectuemos los cambios y ajustes necesarios. III.2- Contexto Interno: Clima Institucional Conforman el clima social de la institución educativa el conjunto de creencias, normas y valores que tienen influencia sobre la conducta de los actores sociales en el hacer cotidiano de la institución. Si en alguna oportunidad nos encontramos con un Conforman el clima social comportamiento disfuncional debemos interrogarnos sobre los de la institución educativalores misionales que proclamamos y si ellos están verdadera- va el conjunto de creencias, mente arraigados en el hacer institucional. normas y valores que Son elementos posibles de análisis del clima, el sistema ad- tienen influencia sobre la ministrativo/ organizativo de la institución, las relaciones sociales conducta de los actores entre el personal, la comunicación interna, la cultura expresada en sociales en el hacer cotilos estilos de las interacciones, el concepto institucional sobre la diano de la institución educación, los valores y creencias sustentadas y el sistema normativo vigente. Esto podemos resumirlo con esta frase “La presencia de la Misión Institucional en el hacer e interactuar de la institución”. Algunos aspectos macro como el prestigio de la institución en la sociedad y la personalidad de quien la dirige suelen tener importancia en la generación del clima interno, sin embargo, es posible analizarlo también desde la percepción subjetiva de quienes conforman la organización. Las dimensiones que nos permiten analizar el clima son: Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 55 1. 2. 3. 4. 5. El grado de autonomía individual de los agentes La estructura social impuesta a la posición ocupada La orientación hacia la recompensa La consideración , el afecto y el apoyo que se les brinda La orientación hacia el desarrollo y progreso en la ocupación. Sin embargo y aún cuando quienes conducen la institución atienden los aspectos arriba señalados, no siempre se logra el establecimiento de un clima propicio, por ello los gestores institucionales deben estar preparados para encontrarse con situaciones de conflicto. Hoy se ha dejado de pensar como un problema individual y en términos negativos ya que la concepción actual nos permite plantear también los aspectos beneficiosos que el conflicto puede producir El conflicto no es una mera adición de procesos individuales sino interactivos III.3- Conflicto intraorganizacional A pesar de ser el conflicto una realidad frecuente en las relaciones humanas y por lo tanto en las instituciones, durante mucho tiempo y en medio de ambientes estables y de escasa complejidad las escuelas sostuvieron una concepción negativa acerca del conflicto, “haciéndolo sinónimo de violencia, destrucción, irracionalidad e intentando evitarlo a toda costa”2 Se lo planteó como si se tratara de una disfunción comunicacional (Hawthorne) y usualmente se lo ocultaba para “proteger” a la escuela de su influencia. En algunos casos se dijo que el mismo era causado por la disfuncionalidad en la personalidad de algunos sujetos. Hoy se ha dejado de pensar como un problema individual y en términos negativos ya que la concepción actual nos permite plantear también los aspectos beneficiosos que el conflicto puede producir cuando se manifiesta y promueve cambios en las instituciones al activar procesos adaptativos. Delimitaremos el conflicto intrainstitucional al aspecto psicosocial del mismo que analiza la interacción del/os individuo/s con la sociedad en que están inmersos, que es en este caso, la institución educativa. Este tipo de acción es siempre desarrollada por individuos en los que aparece el fenómeno de la relación interpersonal. Con esto queremos significar que el conflicto no es una mera adición de procesos individuales sino interactivos (el refrán popular señala: “Cuando uno no quiere, dos no pueden”). Pese a las dificultades que plantea la definición del mismo, podemos avanzar al señalar los elementos analizadores institucionales que deben incluirse para considerar su existencia: 2 Peiró, M. “Psicología de la organización” Tomo 2, UNED, Madrid, 1992, p. 473. 56 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 • La alteración de la conducta normativa • La ruptura de los mecanismos reconocidos para la toma de decisiones • El ataque al establecimiento y a la cooperación. A nivel de los individuos y entre los miembros que participan del conflicto, se encuentran presentes: • • • • La percepción del conflicto en ambas partes La oposición entre esas partes El bloqueo de una parte a los objetivos de la otra La distribución de los recursos de cualquier índole (que siempre son escasos) • La intencionalidad o bien la conducta manifiesta de oposición. Podemos señalar entonces que el conflicto es un tipo de comportamiento que se produce en el seno de una institución educativa cuando dos más partes están en oposición ya sea por el resultado de la privación proveniente de las actividades de la otra parte o por las disfuncionalidades que produce la mutua interacción. Según los casos se pueden señalar grados en el potenciad del conflicto tales como simple incompatibilidad de objetivos o las distintas formas de compartir recursos hasta la interferencia en las actividades. Las expresiones del conflicto pueden ser: Latentes y representan actitudes, sentimientos hostiles que se acumulan (conflicto larvado). O bien puede ser Manifiestas en comportamientos conflictivos y de oposición Según la ubicación de los actores en la estructura organizativa de la institución educativa podemos reconocer distintos tipo de conflictos a saber: Conflicto intrapersonal: se manifiesta en una sola persona Conflicto Interpersonal: Puede adoptar distintos aspectos como ser intragrupal, intergrupal e interorganizacional. En nuestras organizaciones suele darse comúnmente el intragrupal cuando miembros de distintos niveles, departamentos o cátedras intentan lograr sus objetivos y estos a veces resultan incompatibles con los de otro nivel. Un ejemplo concreto es el uso de espacios, la distribución el tiempo y los recursos. También es conocido entre nosotros los conflictos entre los miembros de los Consejos de Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 57 El conflicto es un tipo de comportamiento que se produce en el seno de una institución educativa cuando dos más partes están en oposición Es importante conocer las variables que intervienen en la generación de conflictos Administración o Juntas Directivas y las autoridades educativas propiamente dichas. A veces las presiones son también del entorno social y representan normas, valores culturales, sindicales y hasta de carácter político Estructura del conflicto diádico Es importante conocer las variables que intervienen en la generación de conflictos para que estos no aparezcan imprevistamente y el directivo institucional no se encuentre instrumentado para su abordaje. Los modelos conductales de las partes que actúan en el desarrollo del conflicto son el resultado de distintas condiciones que pueden resultar evidentes ante la conducción educativa, entre las que podemos mencionar: a) Predisposiciones comportamentales: Se relaciona con la personalidad de los actores. b) Presión social: Se suma a la predisposición personal el reclamo grupal para la obtención del objetivo del grupo. A veces las presiones son también del entorno social y representan normas, valores culturales, sindicales y hasta de carácter político. Estas presiones suelen actuar como desencadenantes, es decir pasar a manifiesto, un conflicto latente. c) Estructura de incentivos: refiere al resultado de la acción de lo que pueda obtenerse a partir de la resolución favorable del conflicto. Si no hay búsqueda de incentivo, es probable que el conflicto aborte espontáneamente. d) Dependencia entre las partes: Puede darse una dependencia de carácter funcional o simplemente jerárquica y no necesariamente la dependencia es percibida de la misma forma por ambas partes. Unida la interdependencia a los intereses comunes se puede avanzar a situaciones de colaboración, pero si los intereses son contrapuestos lo que emerge es el conflicto de competición, y su desarrollo dependerá de la regulación normativa del sistema. e) Reglas y procedimientos que regulan el sistema: La claridad en las normas delimitan alternativas aceptables para la resolución de los conflictos, estas normas pueden ser informales, pero DEBEN ser ampliamente aceptadas previamente. En general se apoyan en canales comunicacionales. Pueden aparecer procedimientos de negociación y a veces en casos extremos situaciones de mediación y arbitraje externo. En determinadas situaciones el conflicto y su resolución representan un avance en el desarrollo institucional Hemos señalado que en determinadas situaciones el conflicto y su resolución representan un avance en el desarrollo institucional. Al respecto podemos señalar las siguiente características: 58 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 Aspectos Funcionales Incrementa la motivación en las partes Incrementa cohesión grupal Provoca cambios necesarios Obliga a mejorar decisiones Obliga a clarificar posiciones Aspectos Disfuncionales Tiene un costo personal muy alto Produce inadecuada distribución de recursos Provoca distorsión de objetivos Reduce el funcionamiento normal Podemos cerrar el tema, planteando la necesidad del manejo del conflicto por parte de la conducción educativa indicando que sólo puede lograrse si el gestor enfrenta el conflicto y analiza con las partes en cuestión los componentes señalados oportunamente. Sin embargo, y dada la importancia de una correcta organización institucional es conveniente señalar algunos aspectos que facilitan la resolución de los conflictos basados en condiciones organizacionales exitosas para el funcionamiento de las instituciones educativas. Entre ellas podemos mencionar: • Metas (Misión, visión, objetivos): deben ser explícitas, claras, conocidas por todos, comprendidas y respetadas. • Funciones (quien es quien en la institución): deben estar definidas, con responsabilidades claras y acordes a función, desempeñadas y no superpuestas. • Reglamentaciones : Establecidas, explicitadas, conocidas y respetadas. • Procedimientos : Definidos y conocidos. En la institución, todos saben quien toma las decisiones sobre cada rubro. • Participación : Explicitada y equilibrada. Acorde con responsabilidad institucional. • Comportam iento: Profesional y con compromiso institucional. • Pertenencia: Identificación institucional, sinceridad puertas adentro, prudencia en las críticas (en lo posible constructivas, no personales). IV- El proceso decisional La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta y la peor de todas es ninguna. Theodore Roosevelt El responsable de la conducción de una institución educativa no debe ser un mero ejecutor de las políticas generales porque el desarrollo de los procesos de enseñanza aprendizaje y el equili- Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 59 La definición de metas, funciones y procedimentos son alguns aspectos que posibilitan la resolución de los conflictos El responsable de la conducción de una institución educativa no debe ser un mero ejecutor de las políticas generales La decisión no es una simple etapa del proceso de gestión, ella interviene en cada una de las etapas. Decidir implica elegir Quien gestiona debe accionar, por ello decidir es un acto que implica riesgos y cuyo efecto no está garantizado brio de fuerzas en los múltiples escenarios institucionales requieren de quien dirige que se transforme en un decisor eficaz. El planteo del conductor como simple ejecutante o como decisor son los dos extremos variables que se nos presentan en todos los procesos decisionales que se dan en el marco de nuestras instituciones educativas. Algunos autores señalan como resultado de la personalidad, habilidad para la conducción, tipo de conducción o grado de descentralización del sistema escolar el éxito o fracaso de una gestión educativa y no todos advierten que el conductor si bien se encuentra impulsado a ejercer un rol decisional como responsable de la institución a su cargo, también está sometido a un conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su propia capacidad de decidir. La decisión no es una simple etapa del proceso de gestión, ella interviene en cada una de las etapas. Decidir implica elegir. Es la elección entre varias opciones lo que la diferencia de la simple ejecución. Esto resulta central en la gestión ya que cada acción emprendida por quien dirige es una decisión. Todos sabemos los diferentes factores que complican la tarea de elegir, ya que además de respeto por los valores personales, sociales u organizacionales con los que se asume la decisión, se debe luchar con informaciones sobre el tema que pueden ser incompletas, sesgadas, inciertas, contradictorias y/o parciales. Con este bagaje quien gestiona debe accionar, por ello decidir es un acto que implica riesgos y cuyo efecto no está garantizado. Lo mejor que puede concretarse es trabajar sobre las probabilidades de éxito. IV.1- Tipos de decisiones Es interesente reconocer diferentes tipos de decisiones a tomar, algunas relativas a situaciones de conflicto como las que señalamos. Se ha optado por la una clasificación en orden decreciente a la importancia de su impacto en el contexto de la organización: • Decisiones Estratégicas: Son las que generan impacto en la misión institucional y las que realiza la más alta conducción de la organización • Decisiones Administrativas: Son las que planifican, organizan y presupuestan las actividades de la institución, la realiza el personal de conducción de los establecimientos • Decisiones operativas: Son las tomadas en el día a día por los actores a cargo de alguno de los estamentos, niveles o departamentos de las instituciones y refieren a la forma de encarar el trabajo cotidiano. 60 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 Es ineludible hacer referencia a las decisiones programadas y las no programadas con las que cotidianamente debe lidiar quien tiene algún tipo de responsabilidad en la gestión. En este aspecto es importante señalar que los abdícratas no pueden conducir las instituciones. IV.2- Racionalidad en las decisiones El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido largamente expuesto en el marco de todas las organizaciones, y si bien una decisión racional posibilita alcanzar los objetivos propuestos, a veces los consensos sobre estos objetivos no son tan fáciles de lograr (ya sea por la necesidad de aplicar recursos a otros objetivos, ya sea por porque hay resistencia en la fijación de prioridades). Nos encontramos entonces con distintas racionalidades entre las que podríamos enumerar la racionalidad económica, política, administrativa o de cualquier otra índole. Por lo expuesto, una decisión racional desde el punto de vista administrativo, como el cambio en las tareas u horarios de un agente, se considera irracional desde el punto de vista del personal y más aún sindical. Deducimos entonces que una decisión no es buena solamente por ser racional ya que la racionalidad se expresa desde diferentes miradas. Huber Simon 3sostiene que la decisión es un acto deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. Para ello propone la necesidad de efectuar un diseño y selección de las alternativas posibles a través de técnicas que le permitan visualizar ese estado futuro. Desde la conducción de la institución educativa la toma de decisiones invade cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y seguimiento, y el proceso posible para que cumplan el cometido deseado son: • Determinar la necesidad de la decisión (diferencia entre lo deseado y lo logrado en el momento del análisis. Esto se produce no sólo en el proceso de planificación sino en la resolución de situaciones disfuncionales) • Analizar la situación existente • Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar cada una de ellas • Efectuar la elección de la alternativa posible • Evaluar la elección y retroacción 3 Huber Simon, “El comportamiento organizacional” Editorial Aguilar 1984. Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 61 Una decisión no es buena solamente por ser racional ya que la racionalidad se expresa desde diferentes miradas Desde la conducción de la institución educativa la toma de decisiones invade cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y seguimiento El gestor deberá tener en cuenta las distintas racionalidades para llegar al compromiso, reconociendo la influencia que ellas pueden ejercer El gestor deberá tener en cuenta las distintas racionalidades para llegar al compromiso, reconociendo la influencia que ellas pueden ejercer. El límite de la decisión es la naturaleza del ser humano ya que sus capacidades son limitadas al ser regidas por la emotividad. Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisión Es en realidad la determinación del problema ya que es necesario distinguir las causas de los síntomas de la situación disfuncional, pues una mala identificación nos lleva a proponer inadecuadas soluciones. En esto es particularmente importante la distinción del pensamiento sistémico del pensamiento lineal: Pensamiento lineal Pensamiento sistémico El problema existe El problema existe El problema tiene una causa El problema está ligado a una situación El problema exige una sola El problema exige solución solución Es necesario distinguir las causas de los síntomas de la situación disfuncional, pues una mala identificación nos lleva a proponer inadecuadas soluciones La solución resuelve el La solución tiene efectos más allá del problema impacto sobre el problema La solución se mantiene La solución se evalúa analizando los efectos posibles La solución se mantiene La solución puede mantenerse, modificarse o cambiarse totalmente Segunda Etapa: Análisis de la situación Es la que corresponde a la investigación y estudio para comprender la totalidad de factores intervinientes. Las distintas variables nos permitirán explicar la causa del problema o sus efectos. Para el gestor resulta importante en esta etapa la información y los informantes. La información debe sostenerse con hechos reales y observables teniéndose en cuenta que la percepción de los distintos miembros de la organización también representan un hecho y quien informa o recoge la información debe buscar múltiples vertientes, aún de aquéllas personas que pueden sentirse afectadas por el problema o por la extinción del mismo, lo que puede ser causante de otro conflicto. Obtenida la información necesaria deberán determinarse los objetivos ya sea para revertir el problema o para atenuar sus efectos disfuncionales si el mismo se encuadra dentro de la dimensión transorganizacional de la institución. 62 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 Tercera Etapa: Análisis de las posibles alternativas y evaluarlas Muchas informaciones y relevadas en distintas personas brindarán diferentes miradas sobre el mismo objeto de análisis. Es el momento de formular criterios que necesariamente tendrán en cuenta los aspectos misionales de las instituciones. Se abre la etapa de elección entre las posibles alternativas para lograr una solución al problema planteado. Las alternativas deben agruparse y confrontarse con los recursos disponibles ya sean estos financieros, materiales y/o humanos y además el impacto que sobre ellos produciría cada solución propuesta. Se deberá indicar también en cada una las resistencias posibles a su implementación por los actores institucionales. Cuarta Etapa: La Elección de la Alternativa posible El gestor que cuidadosamente condujo las etapas anteriores está en condiciones de proceder a la elección. Esta decisión no le ofrecerá todas las garantías de éxito pero sí le ofrecerá la mayor probabilidad de lograrlo ya que la elección habrá recaído en aquélla acción que permita mejorar la situación planteada y al menos costo institucional posible. Elegir, o sea decidir, se basa en conceptos claves y lógica rigurosa, pero también se presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no necesariamente son negativas, por eso la mejor solución es elegir la alternativa a aplicar como una solución experimental. Quinta etapa: Evaluación de la elección y retroacción El ejecutivo circulará la información obtenida y los objetivos de mejora propuestos y evaluará las primeras etapas de aplicación para modificarla si es necesario, y esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. La intuición y plasticidad del directivo no pueden ser síntomas de debilidad porque no cambiará ante el primer rechazo sino que amortiguará los impactos negativos basándose siempre en los criterios que determinaron el objetivo de mejoramiento. V- La participación El proceso decisional está acompañado de la participación de los miembros de la organización y constituye un elemento eficaz para las instituciones educativas porque incrementa la motivación, promueve la afiliación y proporciona a los actores un sentimiento de realización. Sin embargo a veces y a pesar de su indudable importancia, retrasa procesos y genera conflictos. Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 63 Muchas informaciones y relevadas en distintas personas brindarán diferentes miradas sobre el mismo objeto de análisis Elegir, o sea decidir, se basa en conceptos claves y lógica rigurosa, pero también se presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no necesariamente son negativas La participación es la parte de poder o influencia ejercida por los subordinados en una organización y estimada como legítima para sí mismos y para sus superiores En realidad la participación es la parte de poder o influencia ejercida por los subordinados en una organización y estimada como legítima para sí mismos y para sus superiores. Hemos visto que la decisión es un elemento esencial de la gestión y que la participación es formar parte del poder decisional, pero se incurre en un grave error si la participación se realiza solamente en esta etapa. Mucho más efectiva es la participación en otras etapas de la gestión como la planificación, la organización curricular, el seguimiento del proceso (la palabra control enfada a los docentes). Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestión pero ellas trascienden a sus directivos, por eso y por el grado de complejidad que han alcanzado no resulta suficiente el carisma de quien dirige. Imponer la participación sin un trabajo previo de descentralización administrativa resulta tan o mas disfuncional que la no participación en los procesos. Los modos de participación más comunes son: • La Información: Es el grado elemental de la participación, y es la comunicación a los distintos niveles organizativos de las razones de las decisiones tomadas y de las situaciones no cotidianas que se vivencian. • La consulta: El directivo solicita opiniones, críticas, sugerencias a las personas involucradas. El problema de la misma es que muchos actores al ser consultados cuestionan una decisión tomada que no concuerde con el tenor de su propuesta. • La coparticipación: Implica que las decisiones se toman por consenso y sólo es eficaz con un grado muy importante de profesionalidad de los copartícipes. Imponer la participación sin un trabajo previo de descentralización administrativa resulta tan o mas disfuncional que la no participación en los procesos • La delegación : es el grado de autonomía con que los responsables de distintos niveles, o departamento quienes toman las decisiones en su ámbito de trabajo, resulta importante en las instituciones de gran tamaño con descentralización de funciones y corresponde a decisiones ejecutivas y/u operativas. De todas formas la participación presenta ventajas e inconvenientes y el gestor responsable deberá manejar con equilibrio su aplicación: 64 Revista de Educação do Cogeime • Ano 18 – n. 34/35 – junho/dezembro 2009 Ventajas Inconvenientes Favorece la integración No permite decisiones URGENTES Incrementa la motivación Provoca conflicto entre grupos Promueve la aceptación Algunos la interpretan como abdicación de las decisiones de la autoridad Disminuye el paternalismo Muchos no saben participar y el autoritarismo No todos asumen la responsabilidad Por último resulta conveniente señalar que para que la participación institucional resulte eficaz deben darse condiciones previas para su aplicación y separar las decisiones que requieran urgencia de las que puedan planificarse. La principal resulta de la enunciación y aplicación de ciertas reglas y normas que deben ser respetadas, una buena estructura de funcionamiento en el grupo y una clara definición de los roles de cada uno. Los recursos humanos son más aprovechados cuanLa participación es sólo posible en una do se determina la competencia de los miembros y se los utiliza institución donde en grupos donde sus recursos pueden ser mejor aprovechados. el clima implique Por último la participación es sólo posible en una institución donde confianza para que el clima implique confianza para que los individuos no se sientan malos individuos no se nipulados ni perseguidos por sus opiniones. sientan manipulados Por último, quiero expresar mi opinión sobre las decisiones de ni perseguidos por sus conducción. Entiendo que según las estructuras organizativas de opiniones nuestras instituciones y el grado de dependencia con los Consejos Administrativos y las dimensiones de poder transorganizacionales la mejor participación que podemos tener deberá ser: • Total en la información • Parcial en la consulta y • Personal en la soledad de la responsabilidad que genera la decisión. 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