Sesión 2 Estilos de liderazgo

LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO
Sesión 2 Estilos de liderazgo
Lección 2.1 Visión general
Objetivo
En esta sesión compararás los principales estilos de liderazgo e identificarás tu
estilo personal.
En esta sesión
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Lección 2.2 Introducción
Estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos
que los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores (Lussier & Achua,
2005).
Como se verá en esta sesión, si bien un líder tenderá a cierto estilo, es posible que
cambie de estilo de acuerdo con las circunstancias.
Rasgos
Los rasgos de la personalidad son las disposiciones persistentes e internas que
hacen que el individuo piense, sienta y actúe, de manera característica y
distintiva.
Los teóricos de los rasgos rechazan la idea de la existencia de unos cuantos tipos
muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias
características o rasgos, tales como: dependencia, ansiedad, agresividad y
sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado
que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la
sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si
esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos
concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.
Destrezas
Las destrezas o habilidades son el grado de competencia de un sujeto concreto
frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha
alcanzado el objetivo propuesto en la destreza, se considera que ésta se ha
logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco
depurada y económica. Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o
desarrollada o combinada, y al grado de mejora que se consiga en ella mediante
la práctica, se le denomina talento
Comportamiento
La palabra comportamiento o conducta generalmente se refiere a las acciones de
una persona, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto,
voluntario o involuntario. En general se puede considerar que un
comportamiento es cualquier interacción entre una persona y su ambiente
El enfoque conductista
De los tres elementos mencionados se considera como fundamental el
comportamiento, ya que es el patrón de conducta más constante y que
caracteriza a los líderes. De aquí se genera el llamado enfoque conductista del
liderazgo (Kinicki & Williams, 2006).
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Introducción, continuación
Investigaciones
En esta sesión se revisarán las siguientes investigaciones acerca de los estilos de
liderazgo:
•
Investigaciones de la Universidad de Iowa
•
Investigaciones de la Universidad de Michigan
•
Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio
•
Investigaciones de la Universidad de Texas
A continuación se describe cada una de ellas.
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Lección 2.3 Investigaciones de la Universidad de Iowa
Estilos de liderazgo
Estas investigaciones de la década de los treinta, realizadas por Kurt Lewin y su
equipo, identificaron dos estilos básicos:
•
El estilo autocrático
•
El estilo democrático
Ilustración 2-1 Fotografía de Kurt Lewin
En seguida se explica cada uno de estos estilos.
El estilo autocrático
El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de cerca.
Este líder:
•
Determina todas las normas del grupo.
•
Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para
finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general
del grupo.
•
Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo.
•
Es subjetivo en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar,
excepto al demostrar las técnicas.
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Investigaciones de la Universidad de Iowa, continuación
El estilo democrático
El líder democrático alienta la participación de los trabajadores en las decisiones,
trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa
muy de cerca a los empleados.
Este líder:
•
Alienta y ayuda a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.
•
Indica los pasos generales encaminados a una meta y alienta la realización
general de los planes.
•
Deja la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo.
•
Es objetivo en sus elogios y críticas y participa en las actividades del grupo,
sin intervenir demasiado.
Puntos a destacar
Por lo general, el estilo de un líder se ubica en algún sitio entre ambos estilos.
Con las investigaciones de la Universidad de Iowa se inició un periodo de estudio
sobre el comportamiento, más que sobre los rasgos.
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Lección 2.4 Investigaciones de la Universidad de Michigan
Estilos de liderazgo
Estas investigaciones se realizaron desde mediados de la década de los cuarenta
hasta mediados de la década de los cincuenta, y buscaban determinar el
comportamiento de los líderes efectivos. Las investigaciones fueron dirigidas por
Rensis Likert, en el centro de investigación por encuestas de la Universidad de
Michigan, con el objetivo inicial de determinar la efectividad del liderazgo.
Ilustración 2-2 Fotografía de Rensis Likert
El modelo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo:
•
El estilo centrado en el trabajo
•
El estilo centrado en los empleados
En seguida se explica cada uno de los estilos de liderazgo.
El estilo centrado en el
trabajo
La conducta centrada en el trabajo o en la tarea se refiere a la medida en que el
líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder
dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas
claras, mientras que el administrador les indica qué deben hacer y cómo tienen
que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta. Cumplir con los
estándares es una función importante.
El estilo centrado en los
empleados
La conducta centrada en el empleado, en las personas o en la gente, en cambio,
se refiere a la medida en que el líder se concentra en la satisfacción de las
necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones
interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica
con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto, y al mismo tiempo busca su
bienestar.
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Lección 2.5 Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio
Estilos de liderazgo
Estas investigaciones se iniciaron a mediados de la década de los cuarenta en la
Universidad Estatal de Ohio bajo la dirección de Ralph Stogdill. Su objetivo fue
determinar cuáles son los estilos de liderazgo efectivos. Dicha investigación fue
realizada con un instrumento conocido como: Cuestionario de Descripción del
Comportamiento del Líder (LBDQ).
Los estudios llevaron a encontrar dos estilos de liderazgo distintos, que fueron
llamados:
1. Estructura de inicio. Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinónimo del
estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que se cumpla la
tarea.
2. Comportamiento de consideración. Este estilo de liderazgo es, en
esencia, idéntico al estilo de liderazgo centrado en los empleados, pues
procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las
relaciones interpersonales.
En virtud de que el líder puede contar con una estructura inicial o de
consideración alta o baja, se concibieron cuatro estilos de liderazgo:
•
Estructura baja y consideración alta
•
Estructura y consideración altas
•
Estructura y consideración bajas
•
Estructura alta y consideración baja
En seguida se explica cada uno.
Estructura baja y
consideración alta
Los líderes recurren a la cumunicación bidireccional y suelen compartir la toma
de decisiones. Sin embargo, ponen poca atención al cumplimiento de los
objetivos y pueden ser poco eficientes en este sentido.
Estructura y
consideración altas
Los líderes recurren a una actividad participativa, teniendo siempre en la
perspectiva la consecusión de los objetivos de la organización. De este modo,
motivan a sus seguidores y extraen lo mejor de ellos, sin descuidar el
cumplimiento de las metas.
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Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio,
continuación
Estructura y
consideración bajas
Los líderes no presentan una actividad participativa y tampoco dan un
seguimiento cuidadoso y efectivo al cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización.
Estructura alta y
consideración baja
Los líderes recurren a la comunicación unidireccional y toman las decisiones de
forma unilateral, sin consultar a sus seguidores o empleados. Por otro lado, son
efectivos en el cumplimento de las tareas que tienen asignadas.
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Lección 2.6 Investigaciones de la Universidad de Texas
Estilos de liderazgo
Estas investigaciones se realizaron a inicios de la decada de los sesentas en la
Universidad de Texas bajo la dirección de Robert Blake y Jane Mouton, con sus
estudios concibieron la Rejilla Gerencial (Managerial Grid©), una técnica para
mejorar la eficiencia de los ejecutivos. Posteriormente en 1991 se convirtió en la
Rejilla de Liderazgo (Leadership Grid©). La rejilla o matriz del liderazgo se basa
tanto en los estudios de la Universidad Estatal de Ohio como en los de Michigan,
y tienen las dos dimensiones, la de interés por la producción e interés por la
gente, que cuando se muestra un alto interés por la gente y un alto interés por la
producción nos conduce a los líderes de equipos.
La Rejilla de Liderazgo (Leadership Grid©) identifica cinco estilos de liderazgo,
que son:
•
Líder empobrecido
•
Líder de autoridad y obediencia
•
Líder de club campestre
•
Líder de medio camino
•
Líder de equipo
En seguida se explica cada uno.
Líder empobrecido
El líder se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo
exigido para permanecer en el puesto.
Líder de autoridad y
obediencia
El líder muestra gran intéres por la producción y poco por la gente. El líder se
concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si
fueran máquinas.
Líder de club campestre
El líder tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza
en mantener una atmósfera amigable sin considerar lo sificiente la producción.
Líder de medio camino
El líder mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la produción y la
gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral
satisfactorios.
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Investigaciones en la Universidad de Texas, continuación
Líder de equipo
El líder muestra gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por
lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados.
De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, en general, el estilo de liderazgo más
adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.
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Lección 2.7 Liderazgo que da resultados
Situación actual
Como se podía esperar, los teóricos del comportamiento creían que el estilo de
líder de equipo sería el más efectivo. En este estilo, el trabajo es cumplido
teniendo a la gente comprometida y es vinculada teniendo una participación en
el propósito de la organización, la cual a cambio genera relaciones de confianza y
respeto.
Éstas son las ideas principales. Desafortunadamente, el enfoque de
comportamiento ha fallado para identificar cualquier conjunto de consistencias
de comportamientos que los líderes deberían usar. Más bien, las investigaciones
muestran que los líderes efectivos manifiestan diferentes tipos de
comportamiento en diferentes situaciones.
En ese sentido, Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia Emocional, propone
seis tipos de líderes y señala las circunstancias en que cada uno puede ser más
efectivo.
Estilo coercitivo
Modus operandi:
Demanda que se cumpla de inmediato
En una frase:
“Haz lo que te digo.”
Competencias de inteligencia
emocional:
Deseo de logro, iniciativa, autocontrol.
Cuándo funciona mejor:
En una crisis, al inicio de un proyecto, con
empleados problemáticos.
Su impacto general en el clima
de la organización:
Negativo
Estilo autoritario
Modus operandi:
Moviliza a las personas hacia una visión
En una frase:
“Ven conmigo”
Competencias de inteligencia
emocional:
Auto-confianza, empatía, catalizador de
cambios
Cuándo funciona mejor:
Cuando los cambios requieren una nueva
visión o dirección clara.
Su impacto general en el clima de
la organización:
En general positivo
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Liderazgo que da resultados, continuación
Estilo afiliativo
Modus operandi:
Crea armonía y construye lazos emocionales
En una frase:
“Las personas son primero”
Competencias de
inteligencia emocional:
Empatía, construcción de relaciones,
comunicación.
Cuándo funciona mejor:
Para reducir conflictos en un equipo de trabajo
o motivar a las personas durante circunstancias
de tensión.
Su impacto general en el
clima de la organización:
Positivo
Estilo democrático
Modus operandi:
Promueve el consenso a través de la
participación
En una frase:
“¿Qué piensas de esto??”
Competencias de inteligencia
emocional:
Colaboración, liderazgo de equipos,
comunicación.
Cuándo funciona mejor:
Para construir consensos o sacar lo mejor
de los empleados valiosos.
Su impacto general en el clima
de la organización:
Positivo
Estilo del que marca la
pauta
Modus operandi:
Fija estándares de desempeño altos
En una frase:
“Haz como yo lo hago”
Competencias de inteligencia
emocional:
Conciencia, deseo de logro, iniciativa.
Cuándo funciona mejor:
Para obtener resultados rápidos de equipos
competentes y altamente motivados.
Su impacto general en el clima
de la organización:
Negativo
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Liderazgo que da resultados, continuación
Estilo asesor
Modus operandi:
Desarrolla a la gente para el futuro
En una frase:
“Intenta esto”
Competencias de
inteligencia emocional:
Desarrollo de otras personas, empatía, autoconciencia
Cuándo funciona mejor:
Para ayudar a los empelados a mejorar su
desempeño o desarrollar habilidades para el
largo plazo.
Su impacto general en el
clima de la organización:
Positivo
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Lección 2.8 Algunas sugerencias
Introducción
Antes de poder ser un buen líder, se necesita ser un buen administrador. Y como
al pasar de ser administrador a ser líder, se pueden encontrar otros problemas
que no se han anticipado, en seguida se relacionan algunas sugerencias para
evitar problemas
Expectativas realistas
Los nuevos gerentes frecuentemente se enfocan en los derechos y privilegios de
sus nuevos trabajos y subestiman los deberes y obligaciones que también son
fundamentales.
Arriba, a los lados y
abajo
No sólo debes dirigir a tus subordinados, sino que debes considerar también las
percepciones de tus pares y tus superiores.
Estar en contacto
Adicionalmente, debes construir buenas relaciones con los gerentes en otros
departamentos, ya que ellos tienen los recursos que tú necesitas para realizar el
trabajo. No cometas el error de pensar que tu departamento es el centro del
universo.
Reflexionar
Haz una lista de todos tus jefes anteriores y de sus buenos y malos atributos. Esto
podría producir una lista de qué hacer y qué no hacer, que te pueden servir bien.
Pedir consejo
No debes tener pena de consultar a otros gerentes o gente de organizaciones
profesionales que pueda ayudarte a hacer las cosas mejor.
Evitar el aislamiento
La manera de mantenerse en contacto es hablar diaramente con los directivos,
quizás tener reuniones con el staff y con los empleados varias veces al año, de
manera sistemática.
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