otra visión sobre las subastas inversas

OTRA VISIÓN SOBRE LAS SUBASTAS INVERSAS
Por José Manuel Iáñez
En la revista “Gremi” de julio-agosto 2004, el conocido experto y querido amigo
Ricard Casals hacía un análisis sobre el uso de la subasta inversa por parte de
algunos grandes clientes del sector gráfico, en el que califica dicho mecanismo
de negociación como perverso, para concluir, finalmente, que “no es
recomendable [para los impresores] entrar en el juego de las subastas
inversas”.
Creo que el lector coincidirá conmigo en que la táctica del avestruz no suele
ser la más eficaz en el ámbito empresarial. Escribo estas líneas no tanto para
delimitar, analizar o, en su caso, refutar las objeciones del referido artículo
como para poner de manifiesto las causas de la inevitable difusión de las
subastas inversas y cómo éstas pueden ser también una oportunidad para el
sector gráfico.
En resumen, las objeciones del citado artículo a la subasta electrónica se
centran en que la misma transforma en producto-mercancía lo que debería ser
un servicio gráfico, al considerar el precio como único criterio de decisión,
forzando los precios a la baja y conduciendo a ofertas imprudentes a los
impresores. Aún más, es perjudicial para el cliente, bien porque utiliza la baja
oferta de un proveedor desconocido para obtener un descuento superior de su
impresor habitual, ocasionándole a una pérdida de rentabilidad que pone en
peligro el futuro de un buen proveedor, bien porque adjudica el negocio a un
proveedor desconocido, con el costo de adaptación entre las partes –
problemas de calidad, plazos,...– que es habitualmente necesario.
A efectos sistemáticos, he dividido este artículo en tres apartados. En el
primero, se analizará el marco estratégico de lo que llamaremos “la nueva
función de compras” y la influencia de la tecnología sobre la misma, siendo
este análisis de carácter general. En el segundo, veremos las implicaciones del
marco general en la relación cliente-industria gráfica. Por último, analizaremos
la situación inversa, cuando es la industria gráfica quien se relaciona con sus
proveedores mediante el uso de nuevas tecnologías.
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La negociación electrónica está aquí para quedarse
¿Tanto han cambiado los departamentos de compras de los clientes en un
plazo relativamente corto como para que las subastas de compra se
generalicen, al menos entre cierto tipo de clientes? La respuesta es sí. La
globalización, la concentración empresarial y la difusión del conocimiento y de
las tecnologías han tenido como resultado la mejora de productividad en las
empresas. En muchos sectores es difícil conseguir nuevas ganancias en el
propio proceso productivo, por lo que las mejoras se buscan en otras áreas, y,
muy particularmente, en la de compras. La función de compras se ha
transformado en una de las principales bolsa de mejora disponibles, y las
empresas exigen que sean una fuente de ventajas competitivas.
Esta visión estratégica de la función de compras se ve reafirmada por un
estudio de la Asociación Española de Responsables de Compras y
Aprovisionamiento, según el cual una mejora de un 1% en los costes de una
empresa típica tiene un impacto sobre el beneficio del 7,5%. [El estudio está
disponible
en
la
propia
web
de
la
asociación:
http://www.aerce.org/upload/articulos/5compras.pdf.]
La subasta de compras no es sino un ejemplo más de la influencia de las
nuevas tecnologías en los procesos empresariales, influencia que comenzó con
las actividades de venta (e-commerce) y que se ha ido ampliando a todas las
actividades de las empresas (e-business).
El e-learning, el portal del
empleado, el e-marketing, e-purchasing o e-sourcing son actividades de la
empresa todas ellas comprendidas del concepto de empresa conectada en red
que representa el e-business.
Es cierto que han existido malas prácticas a la hora de celebrar subastas de
compra, con malos resultados para el proveedor y el propio comprador. Pese a
ello, tanto las empresas desarrolladoras de las tecnologías como las
consultoras que organizan eventos de compra y los propios clientes han
aprendido, y hoy en día se puede garantizar una tecnología y una metodología
que realmente reduce sus costes cuando se dan las condiciones necesarias.
Indudablemente, si la subasta consigue la reducción de costes, el comprador la
usará.
Centrándonos en las compras y aprovisionamiento, debemos distinguir al
menos dos tipos de soluciones basadas en nuevas tecnologías: las orientadas
a la
propia negociación entre compradores y proveedores, conocidas como
soluciones de e-sourcing, y las destinadas a facilitar el aprovisionamiento a
partir de un catálogo disponible para el comprador, denominadas soluciones de
e-procurement. Sin ser esto siempre así, podemos considerar que las
condiciones de compra se fijan mediante el e-sourcing, y los resultados
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Alta
Impacto financiero
PRODUCTOS
ESTRATÉGICOS
PRODUCTOS
RUTINARIOS
“CUELLOS DE
BOTELLA”
Baja
PRODUCTOS
APALANCADOS
Baja
Alta
Riesgo / Complejidad de la negociación
(menor número proveedores)
Fig. 1. Matriz de Kraljic.
obtenidos por la negociación se pueden entrar en sistema de e-procurement
para facilitar los futuros pedidos de los compradores o usuarios autorizados.
Las subastas electrónicas son una de las herramientas de e-sourcing,
posiblemente la más conocida y polémica. Pero existen otras herramientas de
negociación electrónica, tales como las solicitudes de presupuesto, de
propuestas o de información, más conocidas por sus siglas en inglés RFQ,
RFP y RFI (de Request for Quotation, Proposals o Information,
respectivamente). Mientras en estas últimas las ofertas de unos proveedores
no son conocidas por el resto y pueden incluir factores adicionales al precio, la
subasta inversa se caracteriza por la competencia en tiempo real y bajo criterio
exclusivo de precio.
Debemos preguntarnos qué características debe tener una negociación para
que pueda desarrollarse mediante subasta, bajo la mera consideración del
precio. Comencemos dando un vistazo a la matriz de Kraljic [“Harvard Business
Review”, 61, 1983] y las pautas de comportamiento del comprador en función
de en qué cuadrante se pueda incluir el bien o servicio a adquirir (Figura 1). La
matriz de Kraljic es la base de las estrategias de los actuales departamentos de
compras. En función del riesgo/complejidad y del impacto financiero de la
compra, las recomendaciones generales son:
Productos estratégicos: alianzas y desarrollo del proveedor – largo plazo
Productos apalancados: comprar al mejor precio (compras “spot”) – corto
plazo
Productos rutinarios: mejora de procesos administrativos – automatización
“Cuellos de botella”: búsqueda de sustitutivos o de nuevas fuentes de
suministro.
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Según este análisis, la respuesta del cliente no dependerá tanto de la voluntad,
esfuerzo o grado de disposición del proveedor, como de dónde se ubica la
necesidad del comprador. Todo proveedor ubicado a la izquierda de la matriz
está amenazado, y la amenaza será mayor cuanto más arriba esté en el
gráfico, siendo la única estrategia posible para un proveedor situado arriba y a
la izquierda la del liderazgo en costos.
NO
APLICABLE
Subasta
Inversa
Impacto financiero
Alta
Casi todas las actuales soluciones de e-sourcing disponen de diferentes
modalidades de negociación en función de la necesidad concreta. Obsérvese
en la figura 2 la zona de aplicabilidad de la subasta inversa en función del bien
PRODUCTOS
PRODUCTOS
APALANCADOS
APALANCADOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
Solicitud
Solicitud de
de
Presupuesto
Presupuesto
(RFQ)
(RFQ)
Baja
PRODUCTOS
PRODUCTOS
RUTINARIOS
RUTINARIOS
Solicitud de
Propuestas
(RFP)
“CUELLOS
“CUELLOS DE
DE
BOTELLA”
BOTELLA”
MRO
Baja
Alta
Riesgo de la negociación
(menor número proveedores)
Fig. 2. Aplicación de las diferentes modalidades de
negociación del e-sourcing a la matriz de Kraljic, para una
a negociar, para una empresa media. RFQ, RFP o MRO son otras
herramientas de e-sourcing disponibles, para cuya descripción y detalle de
funcionamiento puede el lector remitirse a http://www.itbid.org/.
Centrando de nuevo nuestra atención sobre la subasta inversa, disponemos ya
de suficientes experiencias como para poder extraer conclusiones a partir de
las mismas:
El éxito de una subasta, entendido como ahorro obtenido por el comprador,
depende de dos factores clave: la capacidad de definir el bien mediante
especificaciones claras y no ambiguas (“alta especificabilidad”), y que se
oriente a un mercado de oferta, es decir, donde los proveedores sean
muchos y compitan entre ellos por conseguir el pedido (“competencia alta”).
Empíricamente se demuestra una relación directa entre importe del pedido y
ahorro obtenido, de modo que a mayor volumen, mayor ahorro porcentual.
Por tanto, es preferible para el comprador planificar y agrupar necesidades
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de un cierto periodo de tiempo y subastar todo el negocio conjunto, a
realizar subastas puntuales.
Sólo se debe invitar a participar en una subasta a proveedores conocidos y
homologados por el cliente, que compitan en condiciones de igualdad. Las
reglas de adjudicación han de estar claras antes del comienzo de la
subasta, y la comunicación posterior a proveedores no debe demorarse
innecesariamente.
En la figura 3 podemos ver los requisitos de aplicación tanto de las subastas
inversas como del resto de herramientas de negociación electrónica presentes
en un sistema de e-sourcing, bajo los parámetros de especificabilidad y nivel de
competencia entre proveedores.
Alta
Subasta
Inversa
Solicitud de
Presupuesto (RFQ)
Solicitud de
Propuestas
(RFP)
MRO
Baja
Nivel de Competencia
Como conclusión, si un producto puede ser perfectamente definido, la rivalidad
entre proveedores es alta y el importe es suficiente, más pronto que tarde será
objeto de subasta on-line por el comprador, pues la experiencia demuestra que
se obtienen ahorros sustanciales y el riesgo en que incurre el comprador ha
sido minimizado si la subasta se realiza entre sus proveedores homologados.
Baja
Alta
Especificabilidad
Fig. 3. Herramientas de negociación electrónica con
proveedores en función a la especificabilidad y nivel de
competencia entre proveedores.
Aunque hasta ahora el uso de la negociación electrónica o e-sourcing ha sido
limitado, centrado en grandes empresas y contratos, y utilizando subastas
organizadas y dirigidas por consultoras especializadas, la tendencia actual es
hacia la amplia difusión de las herramientas tecnológicas, y al autoservicio
directo del comprador sin necesidad de intervención de un tercero. Esto
originará que muchas negociaciones tendrán lugar en Internet, aunque no
necesariamente en forma de subasta inversa.
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La negociación electrónica de los clientes con el impresor
Si aplicamos anteriormente expuesto al mercado gráfico, el panorama que
surge es desalentador para muchos impresores, pues, con mucha frecuencia,
estarán ubicados en la zona de los productos apalancados de la matriz de
Kraljic de sus clientes.
Adicionalmente, se suelen cumplir las condiciones de especificabilidad y
competencia necesarias para la negociación mediante subasta inversa.
Muchos clientes tienen capacidad para dar a la imprenta un pliego de
especificaciones perfectamente detallado.
Muchos productos gráficos tienen una descripción clara y relativamente
sencilla.
Las imprentas homologadas por cada cliente suelen disponer de similar
maquinaria y capacidad técnica.
La competencia en el sector es enorme, con un claro exceso de capacidad
productiva instalada sobre todo en Catalunya.
Incluso cuando el producto gráfico es estratégico para el cliente, como en el
caso de las editoriales, se siguen verificando las condiciones de alta
especificabilidad y nivel alto de competencia.
Al reflexionar, nos damos cuenta de que, con independencia de las
tecnologías, son estas circunstancias las que han conducido durante los
últimos años a una sustancial reducción de precios, comprometiendo el futuro
de muchas imprentas. Las subastas electrónicas no hacen sino aprovechar,
para lógico beneficio del comprador, estas circunstancias, pero ni las han
creado ni éstas cambiarían a corto plazo si no se usaran las subastas.
Cuando en el análisis de la matriz de Kraljic cierto producto gráfico le aparece
al cliente en el cuadrante superior izquierdo, es muy difícil convencerle de que
realmente se trata de un servicio con valores añadidos, incluso aunque
podamos no sólo demostrar que existen sino cuantificarlos. Para el director
general de una empresa cliente, 50.000 ejemplares de un folleto DIN A4 en
color de 16 páginas sobre estucado de 150 gm2 son simplemente sólo eso. La
calidad, el cumplimiento del plazo o el buen servicio son un prerrequisito, no un
valor añadido.
Aunque dura para el proveedor, la subasta es justa y tiene la ventaja de su
transparencia. El resultado no son sólo obligaciones para el proveedor, sino
también para el cliente. Frente a una subasta a la que haya sido invitado, aquí
tiene el lector unos consejos útiles y sencillos:
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Exija que las reglas estén claras desde el inicio; por ejemplo, si finalmente
el impresor que realiza la mejor oferta ganará el contrato o queda a
discreción del cliente.
Guarde copias en papel de las condiciones y especificaciones publicadas,
así como de las dudas planteadas, pues posteriormente puede no tener
acceso al entorno de la subasta.
Si tiene algún punto oscuro o meramente discutible, no dude en plantearlo
antes de la celebración de la subasta. Pregunte si debe incluir pruebas y
cuántas, si se ha de esperar la presencia de algún representante del
comprador para comenzar a imprimir, condiciones de empaquetado o
entrega, forma y plazo de cobro,... ¡No deje ningún aspecto sin especificar y
no deje de aplicar el coste de ningún concepto que deba repercutir!
Si tiene alternativas que le favorezcan a usted y favorezcan al cliente,
plantéelas claramente. El cliente siempre puede aplazar la subasta o
modificar sus términos y especificaciones, de forma que sea usted
beneficiado.
El cliente también debe cumplir rigurosamente las condiciones de la
subasta. Por ejemplo, si las condiciones indican que el cliente suministra
ficheros con PDF listos para imprimir, exija que sea así.
No sienta temor alguno por aplicar cargos extra por trabajos o tareas extra.
Si el comprador manifestara alguna reticencia, documénteselo de forma
amigable pero firme, mediante sus propias especificaciones y condiciones
publicadas.
Tenga claro su coste y su margen. Si no conoce con precisión su coste,
haga una primera oferta y no la mejore (véase el proveedor “verde” de la
figura 4). Decida previamente cuál es su límite de beneficio mínimo y, sobre
Fig. 4. Gráfico del desarrollo de una subasta real de estuches de cartoncillo
para una industria farmacéutica donde participan 5 proveedores.
Obsérvese
la enorme
diferencia entre las ofertas iniciales y finales de
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España
algunos proveedores y la competencia desencadenada entre dos de ellos.
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todo, evite “calentarse”.
Coincido con Ricard Casals en cuanto a las recomendaciones: el impresor ha
de conocer y buscar la optimización de sus costes y lograr un alto grado de
eficiencia. En una palabra, con productos que el cliente o el mercado considere
indiferenciados, ha de buscarse el liderazgo en costos (¡no en precios!).
Evidentemente, otra estrategia posible es la especialización, buscando nichos
de mercado donde la competencia sea menor o nuestras habilidades sean
específicas y superiores a las de los competidores. Cuanto más especializado
esté el proveedor, en menor número de subastas será invitado a participar,
aunque será invitado a negociar de forma creciente mediante RFQ, menos
“agresiva” que la subasta, pero también un tipo de negociación electrónica
dentro del e-sourcing.
Las oportunidades de la negociación electrónica en el sector gráfico
Hasta aquí las amenazas. Tratemos ahora de las oportunidades. Hay una
primera evidente: dado que la mayoría de sistemas de e-sourcing admiten el
autoregistro previo de proveedores, es más sencillo realizar un primer contacto
con muchos grandes clientes, con el consiguiente ahorro de esfuerzo
comercial. Ello no nos lleva automáticamente a ser homologados, pero
logramos que nuestros datos ya figuren en poder de las personas adecuadas.
Invito al lector a bucear en Internet, buscando en las páginas de grandes
empresas para descubrir que muchas de ellas facilitan el contacto a sus
potenciales proveedores.
Alta
Centrémonos ahora en lo que es el contenido primordial de este apartado. Si
no lo ha hecho antes, merecería la pena que dibujara una matriz de Kraljic y
ubicara en ella sus necesidades de los diversos materiales y productos. En la
figura 5 tiene algunos ejemplos.
Impacto financiero
Papel
PRODUCTOS
APALANCADOS
PRODUCTOS
ESTRATÉGICOS
Planchas
Subcontrataciones
Tintas
Energía
Baja
PRODUCTOS
RUTINARIOS
“CUELLOS DE
BOTELLA”
Mat. Oficina
Baja
Alta
Riesgo / Complejidad de la negociación
(menor número proveedores)
Fig. 5. Matriz de Kraljic aplicada a
una industria gráfica.
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Usted, señor impresor, compra papel; de hecho, compra mucho papel. Antes
de hacer el pedido, y sobre todo cuando la compra es importante, usted inicia
una ronda de conversaciones con papeleros y distribuidores. Salvo contadas
excepciones, tres, cuatro o incluso más fabricantes distintos pueden
suministrarle el papel que usted necesita, con características muy similares y
todos los papeles cumplirán las especificaciones de su cliente: ¡es una compra
subastable!
En las situaciones de mercado de papel más estables, quizá incluso usted
podría planificar sus necesidades a medio plazo, para incrementar el valor
negociado y obtener mejores condiciones. ¿Que no quiere correr el riesgo de
tener un único proveedor? No hay problema: realice una subasta por el 65% de
sus compras, y otorgue el 35% restante al segundo mejor proveedor.
Lo indicado para el papel es igualmente aplicable a las tintas o a las planchas,
con un total que muy posiblemente supere el 35% de su cifra de negocios. Con
certeza, si usted subastara sólo el 20% de sus compras, podría obtener
ahorros del 2-3% del total de sus compras.
En general, el sector gráfico no ha prestado la atención que se requiere a la
negociación de compras. Las industrias gráficas carecen en general de
procesos de negociación de compras bien definidos y que el personal
responsable pueda seguir de forma metódica. Vemos cada día compras de
importe elevado negociadas por un operario de gran capacidad técnica y plena
confianza, pero que no tiene los conocimientos y habilidades necesarias para
optimizar dicha gestión. Muchos industriales creen ser buenos negociadores y
mantener un excelente trato con sus proveedores, pero nuestra experiencia
nos indica que la relación establecida no es equilibrada, ni se han definido por
parte del impresor los objetivos a alcanzar de dicha relación.
La introducción en la empresa de sistemas de negociación electrónica viene a
suplir, aun parcialmente, estas carencias. Aporta una metodología uniforme y
basada en las mejores prácticas, mejora radicalmente un proceso que
actualmente no queda documentado y es una excelente excusa para formar al
personal responsable en los fundamentos de la negociación de compras. Es,
casi, una reingeniería de procesos de compra, pero de muy bajo impacto para
el personal y cuyos resultados se pueden cuantificar desde el primer día.
Hay diversas formas de iniciarse en la negociación electrónica. Debe comenzar
a planteárselo si su negocio factura del orden de 3 M euros, e indudablemente
si supera los 5 M. La mejor fórmula para las empresas del sector gráfico es el
modo “alquiler” de la tecnología, donde el proveedor de la solución de esourcing pone el software y todas las infraestructuras, y el impresor y sus
proveedores sólo necesitan ordenadores con conexión a Internet. Existen
soluciones excelentes a partir de los 6.000 euros/año.
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Otra posibilidad es contratar la celebración de un “evento de compra” para
algún aprovisionamiento concreto. En este caso, la compañía consultora se
encargará de ayudarle con las especificaciones y la formación de proveedores,
hasta la final celebración de la subasta. Los honorarios suelen estar formados
por un fijo no muy elevado más un variable en función del ahorro obtenido, e
incluso sólo a variable, pero depende del bien a negociar.
Los eventos de compra sólo se organizan para volúmenes elevados, del orden
de 50.000 euros o superior en función de la consultora. Son aplicables a
aprovisionamientos puntuales de importe significativo y muy útiles para
negociaciones no habituales, como podrían ser la construcción de una nueva
nave o el suministro y puesta en marcha de toda la red de ordenadores en la
empresa. [Para obtener más información sobre e-sourcing, subastas, RFQ o
eventos de compra, invito nuevamente al lector a visitar http://www.itbid.org]
Otro aspecto a resaltar es la inexistencia en el sector gráfico de centrales de
compra, tan comunes en otros sectores de menor impacto económico. Este es
un indicador más del enfoque poco acertado que los impresores están
realizando de la función compras. La atomización del sector no puede ser la
causa de la ausencia de centrales de compra, pues éstas nacen precisamente
para mejorar los procesos de adquisición y aumentar el poder de negociación
con los proveedores en sectores atomizados.
Con una estructura muy reducida pero apoyada en nuevas tecnologías, una
central de compras gráficas podría gestionar las negociaciones mensuales, o
de la periodicidad que se creyera oportuna, de los principales productos y fijar
las condiciones generales de adquisición para los asociados. Según las
prácticas habituales en las centrales, las condiciones generales luego se
matizarían con las particulares entre cada asociado y el proveedor. A falta de
otras iniciativas, quizá los gremios o asociaciones del sector deberían
considerar actuar como impulsores o catalizadores de las mismas.
Conclusiones
Tanto si ya ha participado en subastas inversas como si no, esta modalidad de
negociación se irá difundiendo de forma muy rápida entre los clientes de
muchos industriales que se dedican a la impresión de libros y folletos en
general. Una correcta calidad y un excelente servicio podrán retrasar algo el
proceso con algunos clientes concretos, pero dentro de un marco general de
clara tendencia a la reducción de precios.
Ante esta situación, comercialmente el impresor debe participar en las subastas
a las que sea invitado con una actuación responsable. Exija claridad en las
reglas y especificaciones, y reciprocidad en el compromiso por parte el cliente.
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No dude en ir bajando su oferta si desea obtener el pedido, pero no baje del
límite que se haya impuesto previamente.
Si el impresor no puede establecer una estrategia para migrar paulatinamente a
un nicho más especializado, deberá actuar firmemente sobre los factores de
productividad, tanto los de producción como los más olvidados, pero no menos
importantes, costos de aprovisionamiento. Sobre estos últimos, se puede
actuar de forma rápida y muy rentable mediante las soluciones de e-sourcing y
sus herramientas, entre ellas la propia subasta inversa.
José Manuel Iáñez – jmianez@itbid.org
Socio-Director de Iáñez & Tapia
http://www.itbid.org
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