11. Líderes y seguidores

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Los nuevos líderes saben desmitificar al líder. Tienen claro que son
simultáneamente líderes y seguidores, ya que el buen liderazgo es
un rol que se alterna y se construye con otros.
Por Carlos March
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NUEVOS LÍDERES
C
arlos nació a la vida hace cuarenta y un años. Se deslumbró con Cecilia, con quien
se casó hace quince años y volvió a deslumbrarse hace dos años, con quien hoy es
su segunda mujer: su hija Emilia.
Estudió hasta que se dio cuenta y luego se dedicó a leer desordenadamente y a escribir de forma más desordenada aún. Nació a la democracia en 1983, iniciando una
militancia que lo llevaría por el camino de la sociedad civil organizada: presidió el centro
de estudiantes del colegio secundario durante sus dos últimos años de estudio y en 1989
se incorporó como voluntario a la naciente fundación Poder Ciudadano. La dirigió entre los
años 2000 y 2005, momento en el que se incorporó como representante de la Fundación
AVINA en Buenos Aires. Integra cuatro comisiones directivas de entidades sociales: Help
Argentina, Fundes, Poder Ciudadano y Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE).
Vive la transformación social por la dignidad humana desde lo que más le gusta hacer:
articular referentes sociales, empresarios, políticos, espacios y proyectos.
Conoció de cerca el cinismo empresarial, por eso intenta acompañar a los empresarios
comprometidos con la generación de riqueza en marcos de inclusión social y equidad en
el acceso a las oportunidades. Conoció de cerca la perversidad política, por ello se compromete con los representantes y dirigentes que impulsan el bien común.
Tiene sueños lejanos y cercanas pesadillas. Intenta correr los límites de la sociedad
sin violar la frontera de la calidad personal. Sus aprendizajes los recogió de las causas
que persiguió y de las acciones que lo alcanzaron. Tuvo pequeños logros colectivos y
grandes fracasos personales. De la vida, tiene muy pocas cosas claras. Será por eso que
vive contento.
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Ante todo me opongo rotundamente a que se me endilgue el mote de líder. Me siento
mucho más a gusto si se me percibe como un articulador. Eso es lo que hago, articular conocimiento, personas, recursos, estrategias, ideas, intuiciones, sueños y pesadillas.
Todo con el objetivo de aportar valor al bien público, al bienestar general y a la dignidad
humana.
Para ello intento interpelar y disputar poder. Pero por ahora estoy en la etapa de conocer las lógicas de los que operan el modelo que muchos anhelamos transformar. Si los
partidos políticos fuesen menos partidos y más políticos, sin duda me contarían entre sus
filas. Pero hay pocas cosas que sienta más alejadas de mi vida que la perversidad del
dirigente político y la militancia ingenua o cínica.
En fin, la sociedad civil, con todas sus debilidades, todavía es un espacio que se desenvuelve en un marco de valores que nos permite alinear la impronta personal al interés
común. Es el espacio del poder hacer. Veremos que resulta. Nos vemos en el próximo
libro.
El líder lúcido es aquel que se prepara toda su vida para ser liderado. Porque se es líder
en esa pequeña porción de tiempo en la que se logra impregnar con la propia impronta a
la sociedad o al grupo de pertenencia. El resto de las horas, días y años transcurren en asimilar las improntas ajenas. Se es hijo durante mucho tiempo antes de ser padre. Se es jefe
o jefa de hogar y, a la vez, empleado o empleada. Se es líder en algún deporte y al mismo
tiempo hincha de algún equipo. Se es escritora y lectora. Se es fabricante y consumidor. Se
puede liderar un grupo de música y venerar al ídolo de rock al mismo tiempo. Porque ser
líder y seguidor no son condiciones contradictorias sino absolutamente complementarias.
Líder es aquel que ve. El que ve el horizonte cuando al resto lo tapa el bosque. El que
ve con quién debe aliarse para conformar la masa crítica necesaria para alcanzar los objetivos. El que ve cómo aplicar sus ideas a la acción. El que ve cómo convertir los propios
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El espacio del poder hacer
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principios en convicción ajena. Y, sobre todo, líder es aquel que tiene la capacidad de
verse a sí mismo.
Pero simultáneamente, líder es aquel que ve cuándo correrse de sí mismo. El que
ve a quién seguir con la claridad de saber que lidera también cuando es liderado. El
que ve que su liderazgo no siempre debe ser proactivo, porque la calidad de líder es
una cualidad que sólo se adquiere cuando el otro la otorga. No se puede liderar sin el
consentimiento y legitimación del liderado. El liderazgo es interactivo y simultaneo: se
lidera al otro y, al mismo tiempo, desde el otro.
El liderazgo se construye sólo cuando, superada la fachada del carisma, se logra
levantar los cimientos de la calidad del vínculo; de la articulación de agendas y espacios colectivos; de la construcción del campo de fuerza para que la necesidad se
convierta en demanda; y de la creación de potencia para la disputa de poder.
Calidad del vínculo
Como dijimos, líder es el que ve. Y lo que primero tiene que ver el líder es que el
liderazgo depende de la calidad y del sentido del vínculo.
La calidad del vínculo se basa en el nivel de reciprocidad que alcanza la relación.
Y para que exista reciprocidad debe existir simetría de poder, equidad en el dar y reconocimiento en el recibir. Si el poder es asimétrico, se pasa del liderar con autoridad al
liderazgo autoritario. Si el dar es inequitativo, se pasa del liderar desde la generosidad
al liderazgo de ostentación. Si al recibir no hay reconocimiento, se pasa del liderar
agradecido al liderazgo mesiánico. Estas calificaciones del liderazgo no dependen de
la calidad intelectual sino de la calidad humana del líder, un bien cada vez más escaso
cuando se trata de medir el tejido social.
El sentido del vínculo se define en el sentido de pertenencia a un liderazgo. El líder
que no da sentido a la promesa de valor de su liderazgo pone a la deriva las cualidades
de su visión y las calidades de la relación con quienes le otorgan tal carácter. El líder
no es aquel que logra que el resto lo siga desde el dogma o el que replica modelos y
sistemas, sino que el liderazgo lúcido es el que contagia sentido para que cada uno
pueda apropiarse de ese flujo de saberes y valores, para vivenciarlo, y enriquecer y
ejercitar su propia impronta. El líder transfiere sentido para en algún momento también ser liderado.
El líder lúcido es el que utiliza la construcción colectiva, de agendas o de espacios,
para potenciar su liderazgo y para enriquecerlo siguiendo a otros. El liderazgo requiere entender que las agendas estratégicas con posibilidades de lograr impacto social
necesitan, para su definición, involucrar a múltiples actores con perfiles de amplia diversidad, y una vez estipulada, exige la conformación de espacios colectivos que sean
superadores de la propia visión y de la propia organización. Liderar la agenda social
no es lo mismo que dirigir desde la propia agenda. Liderar un espacio colectivo no es
lo mismo que conducir una organización. Ser líder desde lo colectivo implica dotarse
de una gran “inteligencia social”.
Daniel Goleman, en su libro La inteligencia social, señala: “Aquí el panorama
va más allá de la psicología de una persona (las capacidades que un individuo tiene
adentro) hacia una psicología de dos personas (lo que surge cuando nos relacionamos). […] Los ingredientes pueden organizarse en dos amplias categorías: la conciencia social, lo que percibimos sobre los otros, y la facilidad social, lo que hacemos en
consecuencia con esa conciencia”.
Al abordar la conciencia social, Goleman señala: “La conciencia social se refiere
a un espectro que va desde percibir de manera instantánea el estado interior de una
persona a comprender sus sentimientos y pensamientos y a captar en situaciones sociales complicadas. Incluye: empatía primaria: sentir con los otros, leer señales emocionales no verbales; armonización: escuchar con absoluta receptividad, armonizarse
con una persona; precisión empática: comprender los pensamientos, los sentimientos
y las intenciones de otra persona; conocimiento social: saber cómo funciona el mundo
social”.
Refiriéndose a la facilidad social, Goleman describe: “Solamente percibir cómo se
siente otra persona, o saber lo que piensa o cuál es su intención no garantiza interacciones fructíferas. La facilidad social se erige sobre la toma de conciencia social para
permitir interacciones fluidas, eficaces. El espectro de la facilidad social incluye: sincronía: interactuar fluidamente a un nivel no verbal; autopresentación: presentarnos
eficazmente; influencia: moldear el resultado de las intereracciones sociales; preocupación: preocuparse por las necesidades de los demás y actuar en consecuencia”.
En síntesis, si partimos de la base de que los espacios y agendas colectivas se
construyen desde lo que cada uno resigna de sus propios intereses —como individuo
o como organización—, para permitir la construcción de la agenda y el espacio colectivos, la inteligencia social se torna un insumo fundamental en el diseño del liderazgo,
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Articulación de agendas y espacios colectivos
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porque es lo que permite entender que lo importante es liderar el proceso social que
puede surgir de un espacio colectivo, y no el propio espacio que el líder conforma. Un
modelo de liderazgo refinado es entender que la empatía nos permite liderar desde la
resignación. Y muchas veces ese resignar nos lleva a ser liderados dentro del espacio
colectivo compartido.
Campos de fuerza
El liderazgo surge para consolidar modelos o para transformarlos. En ambos casos, el líder que impulsa esos procesos debe mostrar la sensibilidad suficiente para
detectar las necesidades colectivas o surgir desde ellas. Y a partir de allí, debe mostrar
visión y capacidad estratégica para que esas necesidades se transformen en demandas sociales. La necesidad es la explicitación de un derecho. La demanda implica
la organización de ese derecho para ser convertido en política pública. Y si bien la
categoría de demanda requiere de la existencia de un liderazgo, la explicitación de
necesidades se basa en que muchos seguidores hagan visible el derecho colectivo
vulnerado o no atendido.
El liderazgo que requieren los procesos de demanda debe ser capaz de construir
los campos de fuerza necesarios para producir consolidaciones o transformaciones.
Se requieren campos de fuerza porque el liderazgo, entendido como flujo, debe ser
canalizado en espacios dinámicos e intangibles, que permitan administrar el flujo de
intereses individuales, que terminen en la organización de las fuerzas sociales y en la
materialización de intereses colectivos.
El liderazgo es un flujo que surge de la persona pero ancla, por lo general, en una
organización. Y una organización, por más vertical que sea, es un flujo de liderazgo y,
al mismo tiempo, es una corriente de seguidores. Ese flujo de proactividad del líder y
de militancia legitimante es el campo de fuerza que debe generar la potencia necesaria para la transformación o la consolidación. Así como el líder marca rumbos, los
seguidores lideran su legitimación.
Entender el liderazgo como flujo y no como materia ni potestad nos parece clave
para comprender este capítulo, por lo que más adelante abordaremos cuatro cualidades del liderazgo, entendido éste como una corriente que fluye y no como una calidad
que se impone.
Desde los liderazgos se pueden sostener procesos y también medir resultados.
Pero sostener un proceso no necesariamente genera impacto. Lo que garantiza impacto transformador y aprendizaje, más allá del resultado, es la capacidad que tengan
los líderes de generar potencia, incluso –y podríamos decir que sobre todo– cumpliendo roles de seguidores. Porque sin potencia puede encararse un proceso pero
difícilmente se alcance impacto.
Dos de las principales potencias a aplicar son: la potencia del liderazgo lúcido, y la
potencia difusa que produce el líder cuando se deja liderar. Veamos.
Potencia del liderazgo lúcido: se centra en la capacidad que tiene el líder de aplicar
potencia a los procesos sociales para definir su rumbo. Refleja la aptitud en definir estrategias para disputar poder y la actitud con la que administre el poder en la medida
que lo vaya obteniendo. Un liderazgo lúcido no es el que interpela el poder ajeno, sino
las propias capacidades. Un liderazgo lúcido no es el que trata de imponer su propia
lógica, sino el que interpreta la lógica de aquellos que operan el modelo que se aspira
a transformar. Sólo siendo concientes de las propias capacidades y conocedores de
los paradigmas ajenos, estaremos en condiciones de generar la potencia necesaria
para la disputa de poder.
Potencia del líder liderado: la otra potencia que genera el líder, paradójicamente,
no se crea cuando lidera, sino cuando pasa a ser liderado. Es lo que podemos denominar “potencia difusa”. Pero difusa no desde el sentido de dispersa, diluida o liviana,
sino desde la revalorización de la densidad intangible, de la potencia invisible y del
poder virtual.
El liderazgo es útil socialmente cuando se construye en pos de un objetivo común. Ese objetivo, muchas veces para ser alcanzado, requiere que el liderazgo alterne
y sean otros líderes o el fluir de la realidad –el otro gran flujo, además del liderazgo– quienes marquen el rumbo. En esos casos, el líder lúcido sabe que su liderazgo
también es ejercido cuando da un paso al costado. Hay cientos de ejemplos de líderes
que, incluso, han perdido para ganar. El líder lúcido sabe cuándo ejercer liderazgo
visible y cuándo dejar que sea el contexto el que lidere activamente. El líder lúcido
conoce perfectamente la diferencia entre ostentar liderazgo y detentar poder. Ser el
líder de un resultado no es ejercer el liderazgo de un proceso. Muchas veces el líder
necesita ser liderado para recuperar la perspectiva sobre sus propias estrategias. El
líder, al ser liderado, recobra perspectiva, y eso implica optimizar la potencia de su
visión. El líder lúcido debe confundirse entre sus seguidores –y también entre aquellos
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Potencia aplicada
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que desea transformar– para evitar confundirse entre sus estrategias. El secreto de un
líder transformador es que no lo vean llegar, porque lo visible se neutraliza, en cambio,
lo difuso es invisible a la lógica del modelo imperante, que necesariamente, está preparado tan sólo para operar desde y sobre lo que comprende, lo que le es tangible y
puede materializar en una decisión.
Cuatro cualidades del liderazgo como flujo
El líder es un instrumento del liderazgo. El ídolo transgeneracional de la canción
melódica, Roberto Sánchez, conocido como Sandro, acuñó una frase: “uno no puede
comprarse lo que vende”. Esto implica que una persona lidera cuando simultáneamente irradia y recibe el flujo del liderazgo. Porque el liderazgo es comunicación en
acción. Y como todo hecho comunicacional, requiere de un emisor y un receptor, que
en el propio proceso comunicacional alternan permanentemente roles. El líder que
cree que el liderazgo es un traje hecho a su medida pronto se encontrará desnudo o
lo que es peor, descubrirá multitudes vestidas con el mismo traje.
El liderazgo entendido como flujo ocupa espacio pero no lugar, es el territorio intangible de la sinceridad del vínculo y del intercambio justo. El liderazgo fluye de quien
lidera pero, al mismo tiempo, se alimenta del contexto y de quienes conforman la
comunidad liderada. El flujo de liderazgo es la dinámica interna de un sistema de sutiles diferencias externalizado en equidades que terminan por construir el bien común
socializado. Liderar es distribuir dignidad. Ser liderado es dignificarse en el otro y con
los otros. El flujo de liderazgo es impronta en acción. El ser seguidor es liderar el flujo
legitimador del liderazgo.
Para poder irradiar y recibir el flujo de liderazgo, el líder debe manejar cuatro
dimensiones: las dimensiones de lo disperso, de lo difuso, de lo pragmático y de la
generosidad.
• La dimensión de lo disperso: el liderazgo que se concentra en la persona del líder
tiene dos debilidades: el propio líder pasa a ser la medida del liderazgo y la visión
del liderazgo pone foco en la impronta del líder. En estos casos, así como el árbol
tapa al bosque, el líder tapa a la sociedad. El liderazgo disperso sólo lo ejerce el
líder lúcido que mantiene, en todo momento, la necesaria perspectiva sobre su
persona y adquiere la habilidad de potenciar su yo en el nosotros.
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• La dimensión de lo difuso: el líder debe romper con el concepto de tiempo y espacio. Rompe el tiempo, porque líder no es el que se adueña del presente, sino
el que toma prestado el futuro. Líder no es aquel que escribe el hoy, sino el que
describe el mañana. El líder es el que encuentra la forma de abrir el camino del
tiempo para llenarlo de contenidos que el resto irá descubriendo en el devenir.
Pero el líder lúcido sabe que no es propietario de la eternidad, sino apenas un
inquilino de lapsos. Y también rompe el espacio, porque el límite del liderazgo
no responde a una frontera marcada, sino a una brecha donde la alternancia
de líderes es lo que garantiza que la impronta personal sume a la construcción
social desde una rotación virtuosa, dinámica y cíclica. Sin rotación, es la sociedad la que queda sometida a la construcción del líder. El líder debe promover la
alternancia de liderazgos hasta convertir la impronta personal en un flujo virtuoso, porque sólo la rotación de líderes da forma a la impronta social; dinámico,
porque no es lineal ni vertical sino “caórdico” (responde a un caos que logra
ordenarse en pos de objetivos comunes); y cíclico, porque nadie lidera permanentemente, pero esa rotación no impide que el líder que cede su lugar, retorne
para liderar uno o varios ciclos.
• La dimensión de lo pragmático: el pragmatismo es lo que le permite al líder definir con consistente amplitud el marco de valores y el entorno conceptual por
donde circulará el flujo de liderazgo. Y es lo pragmático lo que también marcará
la diversidad de actores que formarán parte del espacio continente que es todo
liderazgo. El líder pragmático es de por sí un líder lúcido, porque sabe que se
encuentra al límite del cinismo, de la incoherencia y de la inconsistencia. El pragmatismo aleja del dogmatismo con la misma fuerza que puede acercar al disvalor. La única forma de evitar esto último es que desde el ejercicio del liderazgo
se tenga claro que la amplitud de los valores encuentra su límite en la dignidad
humana, y que el límite de la diversidad de actores se define en la calidad humana de cada uno de ellos. Cualquier seguidor puede formar parte de un liderazgo
si quienes ejercen el liderazgo están dispuestos a dejarse liderar por ese seguidor
en algún momento del proceso.
• La dimensión de la generosidad: liderar es aceptar ser superado. Liderar lúcidamente es apostar a que el otro sea la impronta superadora del propio liderazgo.
Liderar es ayudar a surgir y acompañar la expansión del liderazgo ajeno, incluso,
a costas de perder el espacio propio, porque debe liderarse para construir lo
colectivo y no lo privado. La generosidad del líder se mide de la siguiente forma:
hay generosidad cuando el capital social acumulado por un líder se pone a en-
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tera disposición para garantizar el acceso equitativo a las mismas oportunidades
de las que éste pudo disponer, incluyendo el valor agregado aportado desde su
propio liderazgo.
El liderazgo del cuidado
El líder que lidera y es liderado al mismo tiempo basa su actitud en la noción de
cuidado, en el desarrollo de las prácticas tendientes a preocuparse y ocuparse de lo
otro y de los otros, más allá del propio espacio organizacional o personal. Podemos
identificar cuatro categorías de liderazgo, desde el cuidado:
• Cuidado propio: abordado desde un enfoque donde el atender el propio cuidado esté focalizado en irradiar calidad humana. La intensidad de las relaciones
personales en la sociedad parte de los estándares de calidad humana que posean los individuos. La solidez de los lazos en un entramado social está en la
integridad de cada persona, y la coherencia interna se afinca en la probidad con
la que cada miembro cumpla su rol. Pero también hay un síntoma de cuidado
propio que sirve para ponerse a resguardo de situaciones incómodas dentro de
un espacio colectivo. Es lo que Daniel Goleman llama “distancia emocional protectora”. Es la distancia justa que permite estar juntos sin estar confundidos, que
asegura tener claro el límite entre vínculo personal y vínculo social, y entre relación estratégica y relación afectiva. Es lo que nos pone a resguardo de liderazgos
invasivos de terceros, y un freno frente al liderazgo avasallante propio.
• Cuidado ajeno: esta es la actitud de cuidado hacia el otro, hacia aquel que no
pertenece al espacio conjunto, y hacia el diferente. Este tipo de cuidado se manifiesta en la cooperación entre actores diversos y en la apertura de espacios
colaborativos. Incluso, también es posible cooperar con competidores, siempre
que esté bien definido el campo de interacción y el objetivo de la cooperación.
• Cuidado colectivo: es un estado superlativo de cuidado, donde confluyen una
mayoría de actores variados en el cuidado de un bien público. Un ejemplo concreto de este tipo de cuidado es la convergencia de organizaciones de la más
diversa índole en acciones de defensa de los derechos humanos, donde son
múltiples los actores y disciplinas y, por lo tanto, fragmentados los liderazgos
personales.
A manera de despedida
Si alguien dejó su impronta en el universo de las letras fue Jorge Luis Borges,
maestro de la ironía, uno de los recursos dialécticos más elevados del ser humano. La
ironía es una forma excelsa de liderazgo. Requiere que el líder sea emisor y receptor
del mensaje que transmite, al mismo tiempo. Consiste en liderar la conjunción de
provocación y sutileza y, al mismo tiempo, dejarse liderar por la propia ironía para
ponerse en el lugar del receptor y poder asegurarse que no supere el límite de lo tolerable. Como líder provoca una reacción pero al mismo tiempo, como seguidor, se deja
liderar por la reacción del prójimo. Porque la ironía sin contemplar al otro es ofensa o
insulto. La ironía requiere de un flujo de liderazgo que exige supina inteligencia propia
y refinada empatía para comprender la percepción ajena. Ironía es convertirse en líder
y seguidor.
El párrafo precedente es sólo una mínima introducción para compartir con ustedes
el cierre de este capítulo, que dejaremos en manos del genial ciego, que no requería
de ojos porque todo lo veía desde su lucidez: en la siguiente frase, Borges fusiona el
ser líder y el ser seguidor: “Que otros se jacten de los libros que han escrito. Yo me
jacto de los libros que he leído”.
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• Cuidado mutuo: es el que se desprende del pertenecer y se materializa en acciones de solidaridad, entendida no desde el asimétrico vínculo de la caridad,
sino desde la identidad de pertenencia a una unidad compartida. El cuidado
mutuo puede darse hacia el interior del espacio, por ejemplo, avanzando al ritmo
del más lento, achicando las brechas entre los que más capacidad poseen y los
que menos, o distribuyendo la visibilidad del espacio entre todos sus miembros.
Y también puede reflejarse hacia el exterior de la plataforma, por ejemplo, blindando a algún miembro del colectivo frente a presiones políticas o respaldándolo
ante ataques difamatorios. Pero cualquiera sea su expresión, desde el cuidado
mutuo se define la calidad del líder y se resalta las cualidades de los seguidores.
Y es el ámbito que brinda seguridad y confianza para que el que lidera pueda
ser liderado y sienta que desde ese rol, también es valorada su impronta y reconocido su aporte.
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