Estrategias y tácticas de marketing de guerra implementadas por las

Estrategias y tácticas de marketing de guerra
implementadas por las principales empresas cerveceras
en Argentina
Identificación a través de un estudio comparativo multicaso
Graciela Beatriz González
Ingeniera Agrónoma, FAUBA, 1985
Magister de la Universidad de Buenos Aires, área Agronegocios y Alimentos
Programa de Agronegocios y Alimentos
Escuela para Graduados Alberto Soriano
Facultad de Agronomía-UBA
2008
II
COMITÉ CONSEJERO
CONSEJERO PRINCIPAL:
Raúl Pérez San Martín
Ingeniero Agrónomo, UBA
Master en Agronegocios y Alimentos, UBA
III
JURADO DE TESIS
Presidente: Raúl Pérez San Martín
Título Profesional: Ingeniero Agrónomo, UBA
Título Académico: Master en Agronegocios y Alimentos, UBA
Miembro: Lautaro Pérez Rocha
Título Profesional: Ingeniero Agrónomo (Orientación Agrícola-Ganadera) y
Licenciado en Letras
Título Académico:
Doctor in Business Administration (Especialización Marketing, Candidato, 2009)
Northcentral University (NCU), Estados Unidos
Master in Agribusiness (MBA en Agronegocios), Universidad de la República,
Facultad de Agronomía, Uruguay.
Miembro: Claudia Altieri
Título Profesional: Licenciada en Administración, UBA
Título Académico: Master en Administración, UBA
Fecha de aprobación de la tesis: 12 de Marzo de 2008
IV
DEDICATORIA
“A mis amores: Marcelo y Melina”,
“A Sebas”,
“A mis padres”
V
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer en esta ocasión a todas aquellas personas que en diferentes
momentos de mi vida han contribuido a mi crecimiento profesional.
En primer lugar deseo agradecer a mi muy querido Maestro Héctor Ordóñez
quien me enseñó a entender el complicado mundo de los Agronegocios y con
quien compartí años de cátedra. Ya pasaron casi dos años de su muerte y
extraño como el primer día su genialidad y el humor que desplegaba en sus
clases, a las que tuve el privilegio de asistir. Ni la película más bella, hubiese
generado en mí, el enorme placer que sentía al presenciar sus clases. A vos
querido negro: mi eterno agradecimiento. Mi afecto, a Silvia, su mujer.
En segundo lugar, quiero mencionar a todo un grupo muy querido, con el que he
compartido gran parte de mi vida laboral y al que quiero mucho: Jorge Neme,
Néstor Murgier, Miguel Huerga, Alejandro Rodríguez, Jesús Leguiza, Antonio
Morlio, Gabriel Parellada y Marcelo Posada. A cada uno de ellos mi
agradecimiento.
A Jorge Neme porque me distinguió para que lo acompañe en su gestión como
Coordinador del Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP), lo
cual significó para mí un gran honor.
A Jesús Leguiza y Antonio Morlio los conocí allá por principios de los 90, el
primero, en ese entonces, Subsecretario de la Nación y el segundo cuando era
coordinador del PROSAP; con ambos fue creciendo una relación de afecto que
perdura.
A Gabriel Parellada y Marcelo Posada, que si bien llegaron a mi vida laboral en
los últimos años enriquecieron mi formación profesional.
Por último a mis queridos Miguel Huerga, Néstor Murgier y Alejandro Rodríguez,
para los cuales no puedo tener frases que se refieran a la razón porque cuando
pienso en ellos prima siempre el corazón: los tres son grandes amigos.
Por otro lado, es el momento de mencionar a la querida Universidad de Buenos
Aires, institución que dio al mundo varios premios Nobel con un régimen de
educación pública y gratuita de la que me beneficié y me permitió conocer
grandes gestores y académicos, entre los que destaco a Fernando Vilella,
visionario de la educación universitaria argentina, gran innovador y responsable
de la excelencia que hoy sigue teniendo la FAUBA. Hago extensivo mi
agradecimiento a sus colaboradores más cercanos: Sebastián Senesi y a mi
tutor de tesis, Raúl Pérez San Martín, quien tuvo la enorme generosidad de
guiar mi trabajo y por quien además siento un profundo respeto profesional.
Este párrafo, lo reservé para mis amigas, todas, sin excepción, brillantes
profesionales, conocidas dentro de mi círculo íntimo como “las brujas”. Con
todas tuve el placer de compartir trabajos, monografías, clases y están siempre
presentes a la hora de rescatar los recuerdos más hermosos de mi vida personal
y profesional. Ellas son: Ana Di Giulio, Muncha Díaz Cano, Consolación Otaño,
Carolina Aráoz y Ana Barembuem. A ellas mi cariño incondicional.
VI
Por último, deseo reservar mis disculpas para aquellos que seguramente olvidé
citar, como así también aclarar que el orden de mención no ha respondido a
ningún patrón protocolar, índice alfabético, ni nada que se le parezca. El mismo
fue surgiendo naturalmente a medida que fluían los recuerdos.
VII
INDICE GENERAL
1
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................... 1
2
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
2.1
ESTRUCTURA DEL TRABAJO ....................................................................... 1
2.2
PLANTEO DEL PROBLEMA ........................................................................... 1
2.3
JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA ............................................... 6
2.4
OBJETIVO DEL TRABAJO.............................................................................. 6
2.4.1 Objetivo General ........................................................................................... 6
2.4.2 Objetivos específicos .................................................................................... 6
2.5
HIPÓTESIS GENERAL y AFIRMACIONES PROPOSITIVAS......................... 7
2.5.1 Afirmación propositiva 1................................................................................ 7
2.5.2 Afirmación propositiva 2................................................................................ 7
2.6
3
DELIMITACION DEL CAMPO DE ANALISIS.................................................. 7
METODOLOGÍA ........................................................................................... 8
3.1
EL TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 8
3.2
EL METODO DE INVESTIGACION................................................................ 10
3.2.1 El método de Estudio de Caso Múltiple ...................................................... 10
4
MARCO CONCEPTUAL............................................................................. 12
4.1
PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS..................................................... 12
4.1.1 El marketing como filosofía de empresa..................................................... 12
4.1.2 El posicionamiento como una guerra de percepciones .............................. 12
4.1.3 El marketing pensando en los actores claves ............................................ 13
4.1.4 El marketing fuertemente enfocado hacia la competencia ......................... 13
4.1.5 Análisis de las fuerzas competitivas ........................................................... 14
4.1.6 El marketing estratégico. El posicionamiento ............................................. 16
4.1.7 El marketing operativo ................................................................................ 18
4.1.8 El marketing de Guerra ............................................................................... 18
4.1.9 Las estrategias posibles en el Marketing de Guerra .................................. 21
5
EL SECTOR EN DONDE SE INSERTAN LOS CASOS ............................ 24
5.1
EL SECTOR .................................................................................................... 24
5.1.1 Producción, Mercado y Consumo Mundial ................................................. 24
5.1.2 Producción, Mercado y Consumo Nacional................................................ 26
5.1.3 Estudio del Microambiente.......................................................................... 30
5.1.4 Análisis del Microambiente competitivo. Las Cinco Fuerzas de Porter...... 31
5.1.5 Análisis FODA............................................................................................. 33
6
ESTUDIO MULTICASO .............................................................................. 35
6.1
LOS CASOS ................................................................................................... 35
6.1.1 Quilmes ....................................................................................................... 35
VIII
6.1.2
6.1.3
6.1.4
Isenbeck ...................................................................................................... 43
Brahma........................................................................................................ 46
Schneider .................................................................................................... 48
6.2
ANALISIS DE LOS CASOS ........................................................................... 51
6.2.1 Hipótesis General........................................................................................ 51
6.2.2 Afirmación propositiva 1.............................................................................. 52
6.2.3 Afirmación propositiva 2............................................................................. 53
7
CONCLUSIONES ....................................................................................... 55
8
NUEVA AGENDA DE INVESTIGACION.................................................... 60
9
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................... 61
IX
INDICES DE CUADROS
Cuadro 1. Cambios de titularidad de las empresas que conforman el sector cervecero
Argentino - 1995-2006 ........................................................................................................ 1
Cuadro 2. Porcentaje de participación de mercado de las principales marcas
comercializadas en Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires ................. 3
Cuadro 3. Participación de mercado por empresa ........................................................... 30
X
INDICES DE FIGURAS
Figura 1. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.............................................................. 15
Figura 2. Matriz de estrategias posibles (Ries & Trout) ................................................... 22
Figura 3. Consumo per cápita en el mundo ..................................................................... 26
Figura 4. Producción nacional de bebidas – Año 2005 .................................................... 27
Figura 5. Evolución de la producción de cerveza............................................................. 28
Figura 6. Matriz FODA...................................................................................................... 33
Figura 7. Matriz de estrategias de marketing de guerra................................................... 51
Figura 8. Matriz de posicionamiento y tácticas de las marcas en estudio ....................... 52
Figura 9. Matriz con ejemplos de cervezas dirigidas a segmentos específicos............... 54
XI
DECLARACIÓN
“Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,
original, producto de mi propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique
explícitamente las contribuciones de otros), y que este material no lo he
presentado en forma parcial o total, como una tesis en ésta u otra institución”
XII
ABREVIATURAS
SAGPyA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos
DNA: Dirección Nacional de Alimentos
CCU: Compañía cervecera Unida
CABA: Ciudad Autónoma de Buenos Aires
GBA: Gran Buenos Aires
FIEL: Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas
1
1
RESUMEN EJECUTIVO
La cerveza es un producto que en el mundo, ha alcanzado su madurez comercial, lo
cual significa que el comercio y el consumo per cápita se mantiene estable. Sin
embargo, existe un reducido número de países que presentan un comportamiento
diferente, entre los que se encuentra Argentina.
Esta situación, de alta potencialidad de consumo interno, viene constituyendo una
oportunidad para la industria, lo cual ha producido una fuerte corriente de
inversiones, originando cambios societarios y fusiones entre las empresas del
sector.
Este dinamismo de la industria desencadenó una alta concentración del mercado en
manos de pocas empresas, con fuerte predominio de una de ellas, creando un
“clima de tensión” inductor de innovaciones comerciales, con despliegue de
estrategias y tácticas enmarcadas en el denominado “marketing de guerra”.
El propósito principal de la presente tesis es identificar estrategias y tácticas de
guerra comercial implementadas por la industria cervecera argentina, a través de un
estudio comparativo multicaso entre las principales marcas que aquí se
comercializan: Quilmes, Brahma, Isenbeck y Schneider.
El resultado de la investigación valida las teorías del marketing de guerra,
demostrando que en ambientes de alta competitividad se genera que la marca líder
(Quilmes) despliegue una estrategia de tipo Defensiva, para contrarrestar el ataque,
estrategia de tipo Ofensivo, de la segunda marca (Isenbeck), actualmente tercera en
el mercado. Esta situación, a su vez es aprovechada por la tercera marca
(actualmente segunda), Schneider, la que implementa la estrategia de Guerra por
Flanqueo.
A diferencia de las anteriores se presenta Brahma. Esta marca no ha necesitado y
por ende no ha desarrollado ninguna estrategia de marketing de guerra. Sin
embargo viene ejecutando diferentes tácticas comunicacionales que le han
permitido alcanzar un fuerte posicionamiento en el mercado.
Por último, se destaca que dicha investigación aspira a contribuir a demostrar la
efectividad de algunas estrategias y tácticas aplicadas en ambientes de “alta
tensión” y constituirse de esta forma en un importante catalizador de cambios de
enfoque empresarial por parte de algunas agroindustrias que basan su
competitividad en fuertes inversiones en marketing.
PALABRAS CLAVES
Marketing de guerra, industria cervecera, estrategia, posicionamiento, tácticas,
promoción y publicidad.
2
ABSTRACT
Beer is a product whose level of consumption in the world has reached its maturity;
this means that the amount of beer consumption per capita stays stable.
Nevertheless, a reduced number of countries display a different behavior. Argentina
is among one of these.
Beer consumption has been increasing steadily since the 90’s, and this highly
domestic consumption has created an opportunity for the brewery industry to make
substantial business investments, mergers and acquisitions.
Eventually, this active industry dynamism has resulted in the concentration of the
beer market in the hands of few companies. One of these companies’ brands has
reached a good position with strong market predominance. This situation has
triggered off an atmosphere of competitive tension which has driven to develop
product and business innovations and also the unfolding of marketing tactics and
strategies called “marketing warfare”.
The key objective of this research is to identify business warfare tactics and
strategies implemented by the Argentine brewery industry. This has been done
through a multi-case study of the main brands that are commercialized in our
country: Quilmes, Brahma, Isenbeck and Schneider.
The result of this research validates the theories of warfare marketing, which
demonstrate that, within a highly competitive environment, the leader brand
(Quilmes) unfolds a defensive marketing strategy in order to counterattack the
second brand (Isenbeck) which practises an offensive marketing warfare strategy.
Isenbeck is currently third in market position. The third brand (Schneider), currently
the second leading brand in the market, profits from this situation and deploys
flanking marketing warfare.
On the other hand, Brahma, another leading (or popular) brand-under the current
circumstances-has not had to develop any marketing warfare strategy. With the
development of several simple marketing communication tactics, Brahma has been
able to reach an excellent market positioning.
Finally, it is important to point out that this research not only aims to give evidence
which demonstrates the effectiveness of some strategies and tactics applied in a
“high tension” environment but also to become a valuable comparative tool for some
agro firms which usually rely their competitiveness capacity on large marketing
investments.
KEY WORDS
Marketing Warfare Strategies, beer, strategies and tactics, positioning.
1
2
INTRODUCCIÓN
2.1
ESTRUCTURA DEL TRABAJO
La presente tesis se focaliza en la identificación de estrategias y tácticas de guerra
comercial implementadas por las principales empresas que componen la industria
cervecera argentina. Para ello, se utilizó el método de estudio comparativo
multicaso, bajo el marco teórico del marketing de guerra.
Los ejes conceptuales que se desarrollaron son: estrategia, posicionamiento,
segmentación, diferenciación y variables del marketing táctico, fundamentalmente
promoción, y publicidad.
En el capítulo I se plantea la situación actual del sector, los objetivos del trabajo, la
delimitación del sistema y las hipótesis.
En los capítulos II y III se consignan los aspectos metodológicos y el marco teórico
utilizado para llevar adelante el trabajo.
El capítulo IV contiene el desarrollo del trabajo: la descripción del sector y los casos.
A continuación, el capítulo V presenta los resultados alcanzados.
Por último, en el capítulo VI se exponen las conclusiones y las cuestiones
pendientes o futuros trabajos de investigación.
2.2
PLANTEO DEL PROBLEMA
En la última década, la industria cervecera argentina, ha recibido nuevas corrientes
de inversiones, habida cuenta de las perspectivas promisorias que presenta el
consumo interno en Argentina.
Estas inversiones se fueron plasmando como fusiones o compra de paquetes
accionarios y ocasionaron un importante proceso de concentración de la industria.
(Véase cuadro N 1).
Cuadro 1. Cambios de titularidad de las empresas que conforman el sector
cervecero Argentino - 1995-2006
Marcas
Quilmes
Titularidad de la
empresa
Titularidad de la
empresa
Titularidad de la
empresa
Período
1995/2000
Año 2003
Año 2006
Grupo Bemberg
(Quinsa)
Quinsa-Ambev
Grupo Inbev (Fusión de la
Brasileña Ambev con la belga
La brasileña compra en mayo Interbrew) compra las acciones
del 2002 el 37% de las
2
Marcas
Titularidad de la
empresa
Titularidad de la
empresa
Titularidad de la
empresa
Período
1995/2000
Año 2003
Año 2006
acciones
Bemberg.
Heineken
En 1984, el grupo
holandés
Heineken
adquirió el 15 por
ciento de las acciones
de
Cervecería
y
Maltería Quilmes, lo
que le permitió al
grupo
Bemberg
obtener la licencia de
la marca internacional
para
producirla
y
distribuirla
en
la
Argentina. En 1997 se
comienza a producir
localmente
Palermo
Grupo Bemberg
del
Grupo del grupo Bemberg
Grupo Inbev (Fusión de la
Brasileña Ambev con la belga
Interbrew) compra las acciones
del grupo Bemberg
La Comisión Nacional de
Defensa
al
Consumidor
CNDC por ley antimonopolio
obliga
al
grupo
a
desprenderse de Bieckert y
Palermo , indicando que el
comprador no podía ser una
cervecera que opere en
territorio nacional
Grupo Inbev.
El grupo mexicano FEMSA
(embotelladora de Coca Cola
en Argentina y dueña en
México de las cervezas Doble
equis, Sol y Tecate.) estaría
interesado en la compra de
esta planta
Liberty
Grupo Bemberg
Grupo Inbev
Iguana
Grupo Bemberg
Grupo Inbev
Bieckert
85% de las acciones 85% grupo Bemberg.
El grupo mexicano FEMSA
fueron adquiridas por
estaría interesado en la compra
CNDC
por
ley de esta planta
el Grupo Bemberg a La
antimonopolio obliga al grupo
Bieckert S.A.
a desprenderse de Bieckert y
Palermo , indicando que el
comprador no podía ser una
cervecera que opere en
territorio nacional
Andes
Grupo Bemberg
Grupo Inbev
Norte
Grupo Bemberg
Grupo Inbev
Isenbeck
Warsteiner
Brahma
Compañía Cervecera Grupo Quinsa-Ambev
(Holding Ambev)
Schneider
C.C.U.(Grupo Luksic)
Warsteiner
Grupo Inbev. El grupo
mexicano FEMSA estaría
interesado en la compra de
esta planta
3
Marcas
Titularidad de la
empresa
Titularidad de la
empresa
Titularidad de la
empresa
Período
1995/2000
Año 2003
Año 2006
Budweiser
El
Grupo
chileno CCU (grupo Luksic)
Luksic se asoció con
AnheuserBusch
(EEUU)
Santa Fe
CCU (grupo Luksic)
Espiga de Oro
CCU (grupo Luksic)
Salta
CCU (grupo Luksic)
Córdoba
Stabio S.A.
Río Segundo
CCU (grupo Luksic)
San Carlos
Cervecería San Carlos
S.A.
Cervecería San Carlos
S.A.
Cervecería San Carlos
S.A.
Aguila Blanca
Pilsen 1884
CCU (grupo Luksic)
Fuente: Elaboración propia en base a datos extraídos del Análisis de la cadena de la
cerveza realizado por la SAGPyA, DNA y notas publicadas en diarios de circulación nacional,
2000/06.
Este proceso no ha tenido interrupción y es así, como se alcanza en el año 2006,
que prácticamente cuatro marcas, con predominio de una de ellas, abarquen el total
de las ventas de Capital Federal y el Conurbano Bonaerense.
Cuadro 2. Porcentaje de participación de mercado de las principales marcas
comercializadas en Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires
Grupos
% de participación en el
mercado CABA y G B A
(Año 2006)
Grupo Bemberg
(Quilmes-Brahma)
72
CCU (Schneider)
16
Warsteiner (Isenbeck)
12
Fuente: Diario Clarín- Suplemento Económico, 2006
4
En el ámbito Nacional, Quilmes y Brahma (que pertenecen al mismo holding)
participan con el 72 % del mercado, le sigue en importancia Schneider con el 16% e
Isenbeck con el 12%.
La cerveza Quilmes pertenece al grupo de la familia Bemberg. Otto Peter Bemberg,
fundador de la empresa, nació en Colonia, Alemania y posteriormente se instaló en
Argentina, junto a su hijo Otto Sebastián y con la ayuda de capitales franceses,
levantaron en Quilmes la primera fábrica de cerveza utilizando las últimas
tecnologías de la época. En 1888 se inauguró la planta con la marca Quilmes, que
rescató la antigua denominación de la zona.
A partir de los años 90, los cambios de hábitos de consumo, en que se experimentó
una tendencia creciente hacia el consumo de cerveza, generaron una fuerte
expansión del sector, provocando una demanda insatisfecha, especialmente en
temporada estival.
A partir del ’94 comienza el desembarco de nuevas compañías, comenzando por
Budweiser (Anheuser- Busch líder mundial), Brahma (Grupo AmBev), Isenbeck
(Warsteiner), y Schneider (Grupo Luksic C.C.U). Esta nueva realidad del mercado,
coincidió con la compra de Bieckert por parte del grupo Bemberg (Quilmes).
El grupo creció a ritmo vertiginoso, hasta que en el año 2002 se inicia un proceso de
negociación con el holding AmBev (capitales belgas y brasileños). El grupo
Bemberg controla el 75 % de la cerveza que se vende en Argentina. También
domina América Latina y es la principal embotelladora de Pepsi Cola en la región. A
principios del año 2006 se completó dicha compra cuando Imbev (Fusión de Ambev
con Interbrew) compró por 1.800 millones de dólares una parte de Quinsa, el
holding que engloba a Quilmes y que actúa en Argentina, Bolivia, Uruguay,
Paraguay y Chile. Imbev busca hacer de Quilmes, la mayor marca del rubro en
Latinoamérica.
Según analistas del sector, las ventas en la región pueden crecer 10 veces más
rápido que en Europa. Esta situación cambia el liderazgo mundial e ImBev, con la
compra de principio de 2006 se convierte en la cervecera más importante del mundo
por su volumen de negocios.
Este constante proceso de concentración del sector y del ingreso de nuevos
jugadores de “peso internacional” produjeron un fuerte clima de tensión que se
tradujo en el despliegue de estrategias y tácticas englobadas en el “marketing de
guerra” que alcanzaron en ocasiones hasta litigios de carácter legal entre los
diferentes grupos de interés.
Esta nueva dinámica de “alta competencia” en el mercado, abre un campo de
análisis dentro de los agronegocios, que revoluciona el núcleo de atención del
marketing. El cliente pierde peso relativo y aparecen los competidores como el
objetivo principal del marketing.
A modo de resumen se puede decir:
5
ƒ
ƒ
ƒ
El consumo de cerveza en Argentina está en franco crecimiento, tornando el
mercado atractivo para nuevas inversiones.
Las fusiones y cambios societarios surgidos a partir de las nuevas inversiones
generaron un proceso de concentración con un importante clima de tensión
El ambiente de alta competencia originó un cambio en el eje de atención de las
empresas pasando del cliente a los competidores
6
2.3
JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA
La industria cervecera, dentro del universo de industrias de alimentos y bebidas, se
caracteriza por realizar fuertes inversiones en marketing. Por ejemplo, CCU
(segunda dentro del sector) invierte 80 millones de dólares al año (“FIEL”, 2006).
Esto denota que las compañías cerveceras han entendido que la competencia
comercial no se restringe a una lucha entre productos, y que el campo de batalla ya
no son los mercados, sino que involucra principalmente la mente del consumidor y
por eso sus esfuerzos deben dirigirse a detectar y conquistar un espacio único
(Wilensky, 1997).
Sin embargo, en algunas industrias en particular se verifican fuertes conflictos entre
grupos de interés que permiten observar una mutación en el eje de atención del
marketing: “la mente del consumidor” pierde relevancia y en contraposición ocupa el
primer plano de atención “la competencia”. Es así entonces, como aparece un
nuevo capítulo de estudio en el marketing denominado Marketing de Guerra, cuyo
entendimiento contribuye a mejorar el enfoque y desempeño de la gestión
empresarial y por lo tanto aporta conocimiento para su crecimiento en el mercado.
El estudio de las diversas estrategias y tácticas elegidas por las compañías
cerveceras puede contribuir a demostrar la efectividad o no de algunas de ellas y
constituirse de esta forma en un importante catalizador de cambios de enfoque para
algunas agroindustrias de naturaleza similar.
2.4
2.4.1
OBJETIVO DEL TRABAJO
Objetivo General
El propósito de la presente tesis es identificar estrategias y tácticas de marketing de
guerra, empleadas por la industria cervecera para la comercialización de sus
principales marcas en Argentina.
2.4.2
Objetivos específicos
Objetivo específico 1:
Identificar el posicionamiento de cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso.
7
Objetivo específico 2:
Identificar los espacios de mercado que dejan las grandes empresas y el
surgimiento de nuevas marcas para esos nichos.
2.5
HIPÓTESIS GENERAL y AFIRMACIONES PROPOSITIVAS
Las principales 4 marcas que participan del mercado argentino adoptan acciones de
guerra comercial. La marca líder elige una estrategia defensiva, la segunda marca
una estrategia ofensiva y la tercera y cuarta la estrategia de flanqueo o de guerrilla.
(Ries & Trout, 1986).
2.5.1
Afirmación propositiva 1
Dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del consumidor. (Ries &
Trout, 1989). Cada una de las marcas tratadas en el estudio comparativo multicaso
tienen un posicionamiento específico.
2.5.2
Afirmación propositiva 2
Las principales empresas cerveceras absorben casi la totalidad del mercado, pero
dejan pequeños nichos que pueden ser cubiertos por otras empresas. (Ries & Jack
Trout, 1986).
2.6
DELIMITACION DEL CAMPO DE ANALISIS
El análisis se focaliza en las 4 principales marcas comercializadas en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires: Quilmes, Brahma, Isenbeck y
Schneider. Las mismas concentran en conjunto prácticamente la totalidad de las
ventas del mercado interno. El período de análisis del sector se centra desde 1990 a
primer trimestre 2006.
8
3
3.1
METODOLOGÍA
EL TIPO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación utilizado en esta tesis es de tipo cualitativo, ya que dicho
método es más sensible que los de tipo cuantitativo a la hora de analizar cambios
(Cassell & Symon, 1984).
“La investigación cualitativa es aquella donde se estudia la calidad de las
actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una
determinada situación o problema. La misma procura por lograr una descripción
holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un
asunto o actividad en particular”. (Vera Vélez, Lamberto, p. 1
http://ponce.inter.edu/cai/reserva/lvera/INVESTIGACION_CUALITATIVA.pdf)
Según Sterns et al., 1988, los métodos tradicionales de investigación, basados
principalmente en encuestas y análisis de datos, son limitados cuando el objetivo es
analizar los agronegocios.
Dicha afirmación se basa en que a partir de la década del “80”, las empresas de
agronegocios y alimentos han realizado alianzas entre ellas y concentrado
mercados, imposibilitando de esta forma la toma de muestras al azar de grandes
poblaciones. Esto dificulta la validez estadística de los resultados. Otro aspecto, es
que la investigación en este sector muchas veces tiene por objetivo el servir de
base a la toma de decisiones de la gerencia, lo cual implica analizar desde las
motivaciones que sustentan las decisiones hasta el contexto en donde se toman las
mismas. Estos estudios multidimensionales requieren de enfoques alternativos de
análisis.
En el año 1997, Peterson desarrolla el concepto de “epistemología fenomenológica”
partiendo de trabajos de investigación realizados por Yin (1989) y Bonoma (1985)
que surge como una alternativa al positivismo, en donde se desarrolla el método
científico y se formulan hipótesis susceptibles de validación, con el objeto de
desarrollar una teoría general y cuantificar el fenómeno.
Peterson (op. cit.) señala que el conocimiento positivista es inútil para desarrollar
estudios en un ambiente tan cambiante como son los agronegocios, ya que los
fenómenos de interés no pueden ser separados de su contexto, ni tampoco de los
actores involucrados en los fenómenos.
Peterson (op.cit.) considera que el conocimiento fenomenológico surge de un
proceso de reflexión que se construye en forma previa a la acción (toma de
decisión) En la misma línea de pensamiento, se encuentra Schon (1995) quien
considera que el conocimiento fenomenológico surge de someter a la crítica y poner
a prueba las teorías, ante un determinado problema y supuestos llevando de esta
9
forma a una cartera de respuestas situacionales. El conocimiento fenomenológico
es concreto porque se origina en la complejidad de la acción.
Por otro lado y habida cuenta que el conocimiento fenomenológico es a la vez
inductivo y deductivo, el investigador académico debe observar la situación
propiamente dicha y las acciones adoptadas. Debe asignar significado a estas
observaciones a través de la clasificación y la comparación basadas en la teoría y/o
lógica de la situación en sí, y formular una hipótesis tentativa sobre la acción, sus
causas y sus resultados.
Peterson (op.cit.) menciona que entre los métodos preferidos para conducir una
investigación de tipo fenomenológico se encuentran de manera no excluyente, los
estudios de caso, que se enmarcan dentro de lo que se denomina observación noparticipativa.
Según Daniel Conforte (1999), los estudios de caso son instrumentos que sirven
para la discusión académica sobre los aspectos que hacen a la toma de decisiones
por parte de una firma ante la existencia de un problema.
Sterns et al. (op.cit.) mencionan que los objetivos de los estudios de caso pueden
ser: (1) realizar una investigación aplicada a la resolución del problema, (2)
desarrollar una nueva teoría, y/o (3) validar la teoría existente.
Los estudios de caso han demostrado ser muy eficientes en la enseñanza de
habilidades y pensamiento crítico o de mayor nivel: estimula la discusión, promueve
el pensamiento analítico, y alienta a los lectores a verificar hipótesis. Según la
literatura sobre casos de estudio (Campbel: 1975; Morgan & Smirich, 1980,
McClintok et. al., Yin, op.cit.; Bonoma, op.cit.; Campomar , 1991, entre otros) la
investigación de los casos de estudio tiene un determinado conjunto de objetivos de
epistemología y métodos que han sido desarrollados y confirmados en un amplio
rango de situaciones académicas y de solución de problemas.
Sterns et.al.(op.cit.) aclaran que cuando el propósito de la investigación es tratar un
problema específico confrontando un tomador de decisión y/o firma, los métodos de
casos de estudio pueden resultar el enfoque más apropiado para tratar la
investigación.
Yin (op.cit.) y Lazzarini (1997) también observan que los estudios del caso tienen
por objeto contextualizar y profundizar el estudio del problema en un universo
delimitado. Yin (op.cit,) observó que los casos no son muestras representativas, sino
tesis experimentales. Las preguntas de la investigación y las unidades de análisis –
o sea, las firmas, los individuos – deberían ser elegidas a propósito, para
representar y confrontar las fronteras de los conocimientos actuales del tema de
investigación.
Según Yin (op.cit.) existen cuatro diseños básicos para la investigación de casos de
estudio, dependiendo del número de casos individuales que se van a considerar y
de las unidades de análisis. De allí, es que surge que un estudio puede basarse en
un caso único o en múltiples casos, con una o más unidades de análisis
10
En relación con los diseños de casos, únicos o múltiples, Yin (op.cit.) destaca que el
diseño del caso único es eminentemente justificable solamente cuando el caso
representa un test crítico de una teoría existente, un evento raro o único, o cuando
el caso tiene como propósito revelar un nuevo conocimiento. En cambio, el estudio
de caso múltiple, es particularmente útil en la verificación de teorías existentes,
donde cada caso puede asemejarse a un experimento en el laboratorio.
3.2
3.2.1
EL METODO DE INVESTIGACION
El método de Estudio de Caso Múltiple
Para indagar acerca de las estrategias y tácticas utilizadas por la industria cervecera
se consideró conveniente utilizar la metodología del “Estudio de caso múltiple”. Este
diseño de investigación permite un fuerte conjunto de comparaciones, a pesar del
pequeño número de formas totales involucradas en el estudio.
Yin (op.cit.) destaca que cuando se desea entender un fenómeno complejo, en un
ambiente comercial con sus propias reglas de juego, en el que existe un alto nivel
de relaciones e intercambios entre los participantes del sistema analizado, estudiar
un caso y compararlo con otro de igual categoría contribuye al conocimiento
científico, ya que constituye un método potencial de búsqueda de información. El
Estudio de Caso es particularmente aplicable cuando se desean obtener
generalizaciones analíticas y no estadísticas que puedan contribuir a un
determinado marco teórico. Sin este enfoque, el Estudio de Caso no es útil y se
transforma simplemente en la historia o memoria de una empresa/sujeto.
Lazzarini (op.cit.) afirma que los estudios de caso (simple o múltiple) son los
métodos más apropiados para el estudio de eventos contemporáneos, ya que se
basa en la observación directa y en las entrevistas sistemáticas. Esto es
sustancialmente diferente a un análisis histórico en donde la información es indirecta
ya que no cuenta con la evidencia de las dos fuentes citadas (observación y
entrevistas).
Para la elaboración del estudio comparativo multicaso se utilizó el método de
observación directa (no-participativa), habida cuenta que no fue posible entrevistar a
las empresas. Para ello se utilizó todo el material comunicacional de las mismas
tales como páginas web, publicidades televisivas y gráficas, implementado durante
el período de investigación. En los casos en que se cita material anterior al período
analizado, el mismo se obtuvo de los archivos de un programa televisivo
denominado “El show del Clio”.
El trabajo de investigación consistió principalmente en la realización de un
monitoreo y seguimiento exhaustivo de los artículos de diarios y revistas y una
compilación del material gráfico y televisivo de cada una de las empresas. Esta
recopilación posteriormente fue analizada bajo el marco teórico del marketing de
guerra.
11
En síntesis:
ƒ
Se considera que el estudio de caso, tanto simple como múltiple, constituye el
método mas apropiado para el estudio de eventos contemporáneos, ya que está
basado en la observación directa y las entrevistas sistemáticas.
ƒ
Como el objetivo es analizar comportamientos y cambios, el método de
investigación seleccionado es el estudio comparativo multicaso que
se
encuadra en los métodos cualitativos y permite observar un fuerte conjunto de
comparaciones.
ƒ
Los estudios de casos se pueden utilizar para: realizar una investigación
aplicada a la resolución del problema, desarrollar una nueva teoría o validar la
teoría existente.
En esta tesis se intenta validar una teoría existente.
12
4
MARCO CONCEPTUAL
4.1
PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS
En el imaginario colectivo existe la idea de que el marketing consiste en hacer
publicidad, muchas veces de forma "poco ética", para vender un producto
indiscriminadamente. Sin embargo, el marketing no es sólo publicidad y resulta a
veces difícil de entender el alcance y los conceptos que involucra. Necesidades,
deseos, mercado, demanda, producto, competencia, estrategia, táctica, clientes, son
solamente algunos conceptos que trata esta ciencia.
Sin ánimo de esbozar una única definición de marketing, ya que ni los propios teóricos
del tema se ponen de acuerdo, se conviene en que el marketing en una empresa
tiene como propósito fundamental lograr que los clientes actuales y potenciales
compren sus productos o servicios.
Sin embargo, a partir de la Segunda Guerra Mundial, con la revolución tecnológica, la
expansión de las telecomunicaciones y el proceso de globalización, se produce una
transformación del entorno que ha provocado cambios de paradigmas. A saber:
4.1.1
El marketing como filosofía de empresa
Este concepto, si bien fue desarrollado por varios autores, encuentra en el Lic.
Alberto Wilensky (1997) una fuerte impronta. Este autor define al marketing bajo un
aspecto más abarcativo e introduce el concepto de filosofía de empresa,
reemplazando de esta forma la vieja concepción en donde la firma cuenta con un
departamento de marketing autónomo sin retroalimentación con las diferentes
unidades (producción, calidad, exportación, etc.) de la empresa.
Este cambio en la forma de conceptualizar el marketing, involucra una ampliación en
el campo de análisis de esta ciencia, incorporando como núcleo duro no solo el
cliente externo sino los recursos humanos de una organización, habitualmente
denominados “clientes internos”.
4.1.2
El posicionamiento como una guerra de percepciones
El término "Positioning", adaptado al español como "Posicionamiento", se ha
convertido en el tema más importante del mercadeo actual. El mismo nace en 1972
y es atribuido a los autores Al Ries & Jack Trout.
Según estos autores, el Posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o
servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia
especialmente diseñada para proyectar la imagen específica de ese producto,
13
servicio, idea, marca o hasta de una persona u organización, con relación a su
competencia.
El posicionamiento se refiere a como se ubica el producto en la mente de éstos. El
enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino
manipular lo que ya está en la mente y revincular las conexiones que ya existen.
Es importante tener claro que la estrategia de diferenciación se encuentra en el
producto físico propiamente dicho, mientras que el posicionamiento es una
construcción subjetiva o una realidad inventada por el consumidor (Levy, 2001)
Es así entonces, como las firmas ya no sólo luchan por colocar sus productos en el
mercado sino que además y principalmente deben desarrollar estrategias para
penetrar en la mente del consumidor.
El nuevo consumidor, a la hora de elegir un producto/servicio, se basa en sus
percepciones y en muy pocos productos toma como referencia las características
objetivas y verificables del mismo.
4.1.3
El marketing pensando en los actores claves
El tercer concepto revolucionario es esgrimido por Roberto Serra, 2004 en su libro
“El nuevo juego de los negocios”. Amplía aún mas el campo de atención del
marketing incorporando el concepto de “actores claves”, redefiniendo de esta forma
quién es el sujeto de la estrategia de posicionamiento de una empresa.
El autor demuestra la importancia que tiene en el mundo de los negocios que una
empresa se encuentre posicionada, pero no sólo en la mente del cliente, sino en la
mente de los stakeholders (actores involucrados directa o indirectamente con la
empresa). El autor desarrolla el concepto de posicionamiento extendido a la mente
de los involucrados en los sectores conexos: entidades bancarias, organismos de
investigación, instituciones académicas, organismos gubernamentales, etc. Este
nuevo enfoque provee un plus de crecimiento a la organización como producto de
una ecuación de vinculación satisfactoria con las instituciones relacionadas.
4.1.4
El marketing fuertemente enfocado hacia la competencia
El cuarto término, es el marketing de guerra. Si bien este concepto fue desarrollado
y estudiado hace varias décadas por autores como Al Ries & Jack Trout, en la
actualidad ha cobrado una importancia relevante debido al ambiente altamente
competitivo en que se desenvuelven los negocios. En el marketing de guerra, sin
descuidar al cliente, el análisis y la intervención se focaliza en la posición relativa de
la empresa respecto de su competencia.
Si bien, toda la comunidad científica vinculada con el marketing coincide en la
necesidad de estudiar necesidades y deseos de los consumidores, también se
14
concuerda en que el conflicto de intereses por parte de grupos empresariales es en
la actualidad el foco más importante del marketing.
Esbozado los grandes cambios de paradigma, y con el propósito de brindar un
marco teórico que permita explicar los casos objeto de esta tesis, se profundizan a
continuación dos de los cuatro conceptos consignados: el posicionamiento y el
marketing de guerra, ambos estrechamente vinculados.
Al Ries & Jack Trout, autores que han trabajado sobre los tópicos mencionados,
explican el funcionamiento de los mercados, realizando una analogía con dos
juegos deportivos diametralmente diferentes, el golf y el ajedrez.
En un partido de golf, todos los jugadores están en el campo con un objetivo común,
pero la jugada de uno de ellos no interfiere en la del otro. En contraposición, en el
ajedrez cada jugada de un jugador está orientada no solamente a mejorar su
posición sino a complicarle el juego al contrincante.
En mercados muy competitivos, las estrategias y acciones de las empresas se
asemejan a un partido de ajedrez. Este concepto fue reafirmado por John Nash,
premio Nobel 1996. Durante sus estudios universitarios, había reflexionado sobre el
hecho de que habiendo realizado la mejor jugada de ajedrez, hubiera perdido un
partido. Este disparador dio origen a toda una corriente de investigación que
desembocó en la teoría de los juegos cooperativos y no cooperativos.
Estos aportes dejan en claro que una empresa en su etapa diagnóstica, previa a la
elaboración de un plan de marketing, debe efectuar un estudio exhaustivo de la
competencia.
4.1.5
Análisis de las fuerzas competitivas
En el tema estudio de la competencia, los mayores aportes fueron realizados por
Michael Porter, quien a través del Análisis Estructural (también denominado 5
fuerzas de Porter) nos provee de un instrumento metodológico de gran utilidad para
tal fin.
15
Figura 1. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Competidores potenciales
Competidores sector industrial
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre los competidores existentes
Sustitutos
Fuente: Extraído de Porter, M (2000)
Este instrumento facilita la comprensión sobre las fuerzas competitivas que afronta una
organización, constituyendo dichas fuerzas la competencia actual o potencial de firmas
similares, la competencia que generan los productos sustitutos, y el poder de
negociación frente a los proveedores y los compradores del producto o servicio. A
saber:
ƒ
Análisis de la rivalidad competitiva. Permite comprender la estructura actual del
sector y la rivalidad entre las empresas, como así también la vulnerabilidad o grado
de exposición de cada grupo frente a las acciones de los otros grupos o empresas.
Se tienen en cuenta los factores de interdependencia, diferenciación de producto,
número de grupos estratégicos, sus tamaños y la distancia estratégica entre
grupos. Se focaliza la investigación en los objetivos futuros, supuestos, estrategias
actuales, capacidades y la verosimilitud de sus mensajes y acciones con categoría
de señales.
ƒ
Amenaza de nuevos competidores. A través de este análisis se puede inferir el
atractivo del sector: rentabilidad, barreras de ingreso y de salida, reacción de los
competidores actuales.
ƒ
Poder de negociación de los proveedores. Para analizar el poder de
negociación de los proveedores, se deberán identificar los tres principales
componentes del costo y se efectúa el estudio a partir de ellos. Se analiza los
factores que hacen a la distinta capacidad negociadora de los distintos grupos
frente a los principales grupos de proveedores comunes o diferentes.
ƒ
Poder de negociación de los compradores. Se eligen los principales canales de
venta y se efectúa el estudio a partir de ellos.
16
ƒ
Amenaza de sustitutos. Se analiza el sector y la posición relativa, o vulnerabilidad
de cada grupo estratégico frente a la amenaza de sustitutos (cercanos y lejanos).
Analizada la posición competitiva de la empresa en el mercado y con el estudio del
consumidor y/o cliente, una organización se encuentra en condiciones de
confeccionar la matriz FODA.
La matriz FODA, entre otras funciones, permite definir las posibilidades y forma de
vincular la empresa con el mercado. El plan de marketing deberá proponer la forma
de explotar las debilidades y de defenderse de las fortalezas de cada uno de los
contrincantes. Es así entonces, como se puede definir un plan de marketing como “un
conjunto de acciones únicas, de duración determinada y formalmente organizadas, en
donde se asignan recursos escasos para alcanzar un objetivo comercial.”
4.1.6
El marketing estratégico. El posicionamiento
Los planes se estructuran en dos etapas, la primera de ellas de índole estratégica y la
siguiente de características operativas, lo que da origen a “el marketing estratégico” y
“el marketing operativo, táctico o también llamado mix”.
En el marketing estratégico se establecen los lineamientos o rumbo que adoptará un
plan, mientras que el marketing operativo se basa en las maniobras que se deben
realizar para poder llevar adelante la estrategia elegida.
En la etapa estratégica del plan se definen tres lineamientos principales: (a) La
Segmentación, (b) La Diferenciación y (c) El Posicionamiento.
La segmentación es el proceso mediante el cual se identifica y selecciona un
mercado homogéneo, a fin de crear un producto o servicio que satisfaga las
necesidades de ese grupo de consumidores. La diferenciación, por su parte, según
Phillip Kotler (1996), surge de la identificación de las posibles ventajas competitivas,
a nivel de producto, servicio, personal e imagen.
Si bien Michael Porter desarrolla el concepto de estrategias genéricas (Líder en
Costo, Diferenciación o Enfoque de Alta Segmentación) autores como Trout &
Rivkin (2001) revolucionan en este aspecto demostrando que hoy es necesario
trabajar siempre en la estrategia de diferenciación.
Por último, la tercer variable a definir –y la más importante- dentro del marketing
estratégico, es el posicionamiento. Algunos autores, como Alberto Wilensky (1997),
definen el posicionamiento como la intersección entre la diferenciación y la
segmentación.
Esta intersección es la ventana existente en la mente del consumidor respecto el
producto o servicio o una construcción subjetiva o una realidad inventada por el
consumidor (Levy, 2004).
17
Para entender el posicionamiento es necesario entender la mente del consumidor y
su funcionamiento. La mente de un consumidor opera en forma similar a una
computadora, almacenando información que decide guardar. Sin embargo, a
diferencia de la computadora, la mente no acepta todo lo que se le introduce. La
mente tiende a aceptar solo la nueva información que se relaciona con sus
conocimientos y experiencias previas y filtra todo lo demás.
De acuerdo con George A. Miller, (1982) Psicólogo graduado en la Universidad de
Harvard, la mente humana puede administrar sólo siete marcas (unidades,
nombres) por categoría: las siete maravillas del mundo, los números de teléfono de
7 dígitos. Por esta razón es muy importante “posicionar” un producto para poder
aumentar las ventas. Milind M. Lele, (1995) afirma que un consumidor en el largo
plazo solamente recuerda entre dos y tres marcas de un producto o servicio.
Dado que los consumidores toman un gran número de decisiones todos los días,
deben necesariamente agrupar en su mente los productos para simplificar la
decisión de compra. La posición del producto, es la percepción que tiene el cliente
sobre los atributos del producto en relación con los de marcas competitivas (p.e.
Volvo = Seguridad, Rolex= Status).
Los principales tipos de posicionamiento son:
ƒ
ƒ
ƒ
Líder: es la primera empresa en llegar a la mente del consumidor (EJ: Coca
Cola, Quilmes, Marlboro, etc.)
Segundo en el mercado: se posiciona “en contra del líder”, la idea es desplazar
a su competidor. (p.e.Pepsi vs Coca Cola, Isenbeck vs Quilmes, etc.)
Posicionamiento según atributo (calidad, precios altos y bajos, envase, etc.),
edad, sexo, momento del día, distribución, tecnología, economía, extensión de
línea.
Los pasos para definir el posicionamiento son:
ƒ Determinar cuáles son los atributos principales del producto que reciben una
respuesta diferenciada por parte de los consumidores.
ƒ Conocer la posición que ocupan los competidores en el espacio definido de los
productos, en base a los atributos principales que han sido identificados
anteriormente. Confección de mapas de posicionamiento.
ƒ Decidir cuál es el mejor posicionamiento para el producto. Para esto hay que
investigar cuáles son las ventajas competitivas, para basar en ellas la elección
del posicionamiento.
ƒ Una vez elegida la posición para nuestro producto, es decir, la forma en que
queremos que sea percibido por los consumidores potenciales, es necesario
comunicarlo al mercado. La publicidad o la fuerza de venta constituyen las
acciones que permiten comunicar la ventaja competitiva para fijarla en la mente
de los consumidores.
Philip Kotler, identifica seis estrategias de posicionamiento:
ƒ
Estrategia basada en los atributos del producto.
18
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Estrategia basada en la solución que aporta el producto a los consumidores.
Estrategia basada en las condiciones de uso.
Estrategia en base a la identificación de categorías de usuarios.
Estrategia de posicionamiento respecto a otros productos.
Estrategia basada en la introducción de una nueva categoría de producto.
Los conceptos citados se pueden esquematizar de la siguiente forma:
Análisis del Marketing
Clientes
Compañía
Competidores Colaboradores
Selección del
mercado objetivo
Segmentación
del mercado
Entorno
Posicionamieno
Producto / Servicio
Estrategia
Creación
de valor
El mix de marketing
Producto & Servicios
Captación
de valor
Mantenimiento
del valor
Distribución
Promoción
Tácticas
Precio
Adquisición de
clientes
Retención de
clientes
Modelo
Valor
Beneficios
Fuente: Dolan, R (2000). Harvard Business School.
4.1.7
El marketing operativo
Definir el tipo de posicionamiento permite a una organización elegir su plan de
acción comercial para comunicar dicha estrategia, es así como se apela al
marketing operativo (táctico o mix). El mismo se encuentra conformado por un
conjunto de maniobras factibles de efectuarse para transmitir el posicionamiento
elegido.
Estas maniobras fueron propuestas por McCarthys en la década de los 50 y
tomadas posteriormente por Kotler, de allí que se las denomina las “4 Pes de
Kotler”.
4.1.8
El marketing de Guerra
Retomando la similitud entre la actividad empresarial y un partido de ajedrez y entre
este último y la guerra, es que surge el “marketing de guerra”. En la actualidad el
correcto uso del planeamiento táctico y estratégico, se ha vuelto de carácter
fundamental para la supervivencia de las Organizaciones.
19
El interrogante que se presenta es si las prácticas militares (Táctica y Estrategia)
son comparables o aplicables al mundo de los negocios y al marketing.
La revolución tecnológica, la globalización y la explosión de las telecomunicaciones
hacen que los negocios ingresen en un clima de tensión y se vuelvan cada vez más
competitivos.
Esta nueva realidad, refleja que el marketing y los negocios en la actualidad, están
mucho más enfocados hacia los movimientos e información de la competencia que
en el cliente en sí mismo. Esto no implica la desatención del mismo, sino ganar la
batalla al competidor, ocupar la mejor posición estratégica posible en la mente de
los clientes y mantenerla a través del tiempo mediante distintas tácticas.
Esta tesis intenta identificar estrategias y acciones comerciales en una industria
altamente competitiva, como lo es la cervecera y demostrar la analogía entre el
ámbito de los Negocios y la Guerra.
Las reglas del juego han cambiado, y lo seguirán haciendo cada vez más rápido,
casi de manera vertiginosa y las organizaciones así como las personas que las
manejan, deberán estar preparadas para actuar ante nuevos escenarios.
Autores asociados a la Administración, tales como Kenichi Ohmae, Peter Drucker,
Jean Jacques Lambin y Michael Porter, entre otros, en la última década, han
profundizado el tema en torno a la transformación empresarial u organizacional.
Ralph D. Sawyer (2004), un destacado hombre de negocios, autor de varios libros y
publicaciones, alega en su obra titulada "El Arte de la Guerra" que esta debe ser
evitada por todos los medios. Su propuesta es vencer sin librar batalla. Para lograrlo
hay diferentes tácticas; como ser: desbaratar los planes de los enemigos, deshacer
sus alianzas estratégicas, etc. Estas acciones, implican el planeamiento de una
fuerte estrategia de inteligencia. El autor recomienda no entrar en combate
comercial, sino usarlo como última alternativa, sólo cuando la empresa se encuentra
ante una amenaza extrema y cuando la victoria es segura.
A la vez, Toffler (1972) nos habla sobre "Las Guerras Relámpago de las Empresas"
y dice: "En este nuevo y complejo flujo, las empresas pueden utilizar la
“extrainteligencia” para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran
batido con anterioridad; lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras
ya de dónde vendrá el nuevo asalto competitivo".
Desde una óptica un poco más bélica y agresiva, para tener éxito, la empresa debe
orientarse al competidor (Ries & Trout, 1986). Debe buscar puntos débiles en las
posiciones de sus competidores y después lanzar ataques de Marketing contra esos
puntos". Estos dos autores, quienes han basado su libro en los pensamientos de
Karl Von Clausewitz (“De La Guerra”, 1832), piensan que a medida que las
corporaciones experimentan diferentes formas de aumentar las ventas recurren
cada vez más a las estrategias bélicas, incrementando así el nivel de competitividad
y de conflicto en el escenario o sector en el que se desempeñan.
20
El marketing de guerra asemeja a los competidores con los enemigos, al
mercado con el campo de batalla y a los clientes con el territorio a conquistar
o defender. Von Clausewitz (1780-1831) en el libro mencionado afirma que la
guerra es una forma de relación humana. La guerra no pertenece al campo de las
artes o de las ciencias, sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes
intereses. Sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro arte lo
comparáramos al comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades
humanas, y se parece mucho a la política, la que a su vez, puede ser considerada
como una especie de comercio en gran escala. (Clausewitz, 1832)
Von Clausewitz, establece principios que rigen cualquier planteamiento militar y que
por ende son extensivos al ámbito del marketing:
ƒ
ƒ
El principio de la fuerza
La superioridad de la defensa
El principio de la fuerza, establece que en una lucha frontal en igualdad de
condiciones, el más grande, termina siendo el vencedor. La superioridad de la
fuerza y por ende sus mayores recursos crea una ventaja tan grande que supera a
la mayoría de las cualidades diferenciales que se pueda tener.
El segundo principio, la superioridad de la defensa, dice que es más fácil
permanecer en la cima que alcanzarla. Siempre es más fácil mantener un cliente
que quitárselo a otro. Un ataque toma tiempo y, por sorpresivo que sea, la fricción
siempre favorece al que defiende. Hay una regla empírica que establece que para
que una fuerza atacante triunfe debe tener una superioridad de por lo menos tres a
uno en el punto de ataque. Un aspecto que en este mundo global hay que
considerar con cuidado al intentar conquistar nuevos mercados. Por otro lado, los
que defienden deben estar alertas a las posibles amenazas provenientes de
cualquier dirección.
Por otra parte, una guerra comercial es una guerra intelectual, por lo tanto hay
que tener en cuenta que es necesaria una comunicación eficaz, de lo contrario
no se dispara el deseo y en consecuencia faltaría la motivación que origina la
demanda por nuestro producto. En un mundo globalizado y con las nuevas
tecnologías de información, el “know how” en general suele estar al alcance de
todos, y por eso la guerra no es de productos sino que es por las percepciones de
los consumidores.
Resumiendo: en el campo de batalla de nuestros días, el arma clave es: la
Comunicación. Esto trae como consecuencia que una vez definida la estrategia
comercial, las acciones de guerra puedan identificarse a través de la comunicación.
Es por esto, que esta variable del marketing-mix es la más asimilada con la función
específica del marketing, ya que no basta con tener un buen producto, a un buen
precio, listo para ser entregado puntualmente, sino que además el consumidor debe
conocerlo para poder elegirlo y tomar la decisión de compra.
21
Dentro de las políticas de comunicación se agrupan varias técnicas para dar a
conocer un producto. Podemos citar:
ƒ
la venta personal: la promoción se realiza mediante la presentación personal por
parte de un vendedor,
ƒ
la publicidad: es una forma de promoción pagada normalmente a través de
medios de comunicación,
ƒ
la promoción: la promoción suele consistir en acciones específicas mediante
ofertas puntuales (p.e. descuentos, sorteos, 2 x1, regalos, etc.),
ƒ
las relaciones públicas: son acciones destinadas a obtener una imagen
favorable y permanente de la empresa o producto,
ƒ
la propaganda: a diferencia de la publicidad, la propaganda es de naturaleza
política
Las acciones de comunicación deben establecerse en función de la relación
beneficio/costos, debiéndose elegir lo mas adecuado para cada caso en particular,
en función del segmento, la capacidad financiera de la empresa, el tipo de producto,
la escala de proyecto, etc.
La comunicación, como toda táctica, se subordina al lineamiento estratégico elegido
(posicionamiento). Para establecer un posicionamiento, primero se deben estudiar
las posiciones que ocupan los competidores y las ventajas relativas que las
posiciones ocupadas le dan a cada uno.
Dado que esto implica estudiar la mente del consumidor, algo que por si mismo es
muy complicado, la investigación de mercado ha tenido un aporte metodológico
realizado por Roberto Serra que permite detectar qué posiciones controla cada uno
de los competidores y de esta forma determinar las áreas disponibles.
4.1.9
Las estrategias posibles en el Marketing de Guerra
Una vez definida la posición propia y la de los competidores es importante
determinar la estrategia a adoptar. Según Trout y Ries hay cuatro estrategias
posibles que una empresa puede adoptar, dependiendo de la posición relativa que
la empresa y el producto ocupen respecto de sus competidores.
22
Figura 2. Matriz de estrategias posibles (Ries & Trout)
GUERRA A LA
DEFENSIVA
GUERRA A LA
OFENSIVA
GUERRA DE
FLANQUEO
GUERRA DE
GUERRILLA
Cada cuadrante representa un tipo diferente de Marketing de Guerra y decidir
el cuadrante en el que vamos a ubicarnos es la primera decisión que debe
adoptar una empresa.
Lo que determina la estrategia a adoptar no es el tamaño propio sino el de la
competencia.
Si se es líder hay que actuar como tal, su responsabilidad principal es defender el
sector. Un tributo que tiene que pagar el líder es que, quiera o no, promociona a la
categoría en su conjunto.
Si se es el segundo o tercero la consigna será atacar. Atacar siempre al líder, pues
es el que tiene la mayor porción y el que va a notar menos una pérdida de cuota.
Hay que tener muy claro cuándo atacar y cuándo defenderse; cuándo atacar
frontalmente, hasta dónde y en qué aspectos y cuándo por los flancos o con una
estrategia de guerrilla.
Los principios que rigen cada estrategia son los siguientes:
Guerra a la Defensiva
ƒ
ƒ
ƒ
Sólo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva.
La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo. Para
fortalecer su posición el líder debe introducir nuevos "productos" que hagan
obsoletos a los existentes.
Los movimientos de la competencia deberán ser bloqueados siempre.
Cabe aclarar una obviedad: líder hay uno sólo en cada categoría. En ese sentido
Von Clausewitz dice "Cuando no es posible la superioridad absoluta, hay que
producir una, relativa, en el punto decisivo, aprovechando de forma eficaz lo que se
tiene".
Guerra a la Ofensiva
ƒ
ƒ
Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo allí.
La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder. Lo que
deben hacer los números 2 ó número 3, es evitar acciones en la línea en la que
el líder es más fuerte.
23
ƒ
El ataque deberá lanzarse en un frente tan estrecho como sea posible. Al no
disponer de la superioridad absoluta, la clave es concentrarse y crear una
mayoría relativa.
Para la mayoría de los directivos de marketing, ataque y defensa son actitudes
naturales. El líder defiende, los demás atacan.
Guerra de Flanqueo
ƒ
ƒ
Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no
esté en disputa.
Aquí conviene recordar el 3er Principio de la Guerra a la Defensiva: La
persecución es tan importante como el ataque mismo.
El Flanqueo puede apoyarse en alguna de las variables del marketing, las famosas
4 Pes. Así el flanqueo puede ser:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Por Producto: El flanqueo por producto puede apoyarse en características
físicas (tamaño, color, envase, etc.) o en características de uso (facilidad,
rapidez, bajas calorías, etc.).
Por Precio
Por Distribución
La “P” de Publicidad o Promoción: es, la herramienta fundamental con la que se
“hará saber” cuál es la diferencia de la firma, del producto o del servicio.
Guerra de Guerrillas
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.
No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.
Estar preparado para retirarse ante cualquier imprevisto.
El tamaño permite mayor flexibilidad; tanto para salir de un negocio que
comienza a ir mal como para entrar en uno nuevo que ofrece oportunidades.
Finalmente, es importante destacar que para cada entorno hay que elaborar un
Cuadro Estratégico realista y objetivo, situando a la empresa en el cuadrante que le
corresponda en función del tamaño de la competencia. Cuando nos movemos en
un entorno global hay que tener en cuenta que cada mercado puede ser totalmente
diferente, y la situación relativa de cada contrincante puede variar, incluso de forma
dramática.
En síntesis, dentro de los marcos teóricos básicos que se podrían aplicar para
analizar los casos, el análisis estructural de Porter es excelente instrumento de
diagnóstico pero carece de aportes que orienten la intervención dentro del sistema.
A diferencia se encuentra el marketing de Guerra de Ries & Trout que suministra
elementos en este sentido, orientando la estrategia (tipo de guerra) en función de su
posición competitiva dentro del sector (tamaño de la empresa y tamaño de sus
competidores).
24
5
EL SECTOR EN DONDE SE INSERTAN LOS CASOS
5.1
5.1.1
EL SECTOR
Producción, Mercado y Consumo Mundial
La producción mundial de cerveza ronda los 1.300 millones de hectolitros (FAO,
Anuario de producción, 2004). El primer productor es EEUU con 230 millones (17%);
le sigue China con una participación del 12%; Alemania con 9%; Brasil con el 7% y
Japón con un porcentaje muy cercano a éste último. Argentina ocupa el lugar
número 23 con el 1%.
El volumen de intercambio mundial es incipiente, siendo tan sólo de 48 millones de
hectolitros. El primer exportador es Holanda con 12 millones, seguido por México y
el principal importador es EEUU que concentra casi el 25% de las compras, le
siguen el Reino Unido, Italia, Francia y Alemania.
De los volúmenes consignados, se desprende que prácticamente el total producido
se consume en el país productor y solamente ingresan en el mercado internacional
volúmenes muy limitados, que en su mayoría se restringen a intercambios entre
países limítrofes o de algunas cervezas especiales.
Con relación al mercado europeo las características son diferentes según se trate
de Europa Oriental u Occidental. Los mercados de esta última se encuentran
firmemente consolidados y en estado de madurez, teniendo que enfrentar la
competencia de una variedad de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Tanto el ciclo de vida maduro como la aparición de productos sustitutos explican los
bajos índices de crecimiento en el consumo de cerveza y más aún en algunos
países los ratios han sido negativos.
En Europa Oriental, han influido otros factores en el desarrollo de sus industrias
cerveceras. Los cambios en las formas de gobierno han dado comienzo a una serie
de programas de reforma económica que impulsaron y dieron vida a nuevas
industrias y negocios. El proceso de reconstrucción llevó a las diversas industrias a
responder a esos cambios de situación, económica y tecnológica, lo cual produjo un
foco de atracción para la inversión privada que también incluyó en su apuesta al
sector cervecero.
Con relación al consumo, según información de la Dirección Nacional de Alimentos
de la SAGPyA, se destaca que en la mayoría de los países con tradición cervecera,
el hábito de consumo tiene tres características muy importantes:
El consumo es de tipo individual.
El factor estacional no es tan relevante.
El consumidor es fiel a cervezas en detrimento de otras bebidas
25
En cuanto a los diferentes mercados que componen los bloques del Este y del
Oeste de Europa, las mayores expectativas están puestas en el crecimiento que
pueda presentarse en los países orientales, en la medida que las economías se
vayan estabilizando y las compañías cerveceras encuentren un foco atractivo para
la inversión y el impulso de sus marcas.
En tanto en el bloque occidental, todos los mercados se encuentran en la etapa de
madurez y el crecimiento esperado es principalmente por el factor demográfico,
aunque los mismos afrontan un riesgo alto por las amenazas que devienen con la
aparición de bebidas sustitutas.
EEUU, por su parte, es un país que cuenta con la particularidad de presentar
marcadas diferencias en los índices de consumo per cápita, alcanzando los más
altos niveles en los Estados de Nevada con 130 lts. y New Hampshire con 118 lts.,
siendo el Estado de Utah el que muestra el nivel mas bajo con 47 lts. per cápita.
Este último consumo responde a razones religiosas, ya que ese Estado es sede de
la Iglesia de Jesucristo de los últimos días cuyos devotos no toman bebidas
alcohólicas.
La industria creció un 1,8 % en los últimos 7 años, pero el consumo per cápita bajó
un 4,8 % en el mismo período.
El consumo mundial de cervezas, durante la década del noventa, aumentó
considerablemente, en especial en las regiones emergentes: el crecimiento en Asia
fue del 155% y en América del Sur del 74%. Asimismo, se espera una importante
expansión del mercado en China (SAGPyA, 2000).
El consumo per cápita presenta diferencias marcadas entre países, alcanzando en
algunos, como es el caso de Irlanda, valores de 200 lts/hab/año y en otros, como
Argentina, valores de 35 lts/hab/año (2005).
A continuación puede observarse un gráfico con los diferentes consumos para un
conjunto representativo de países (año 2001).
26
Figura 3. Consumo per cápita en el mundo
En distintos países con tradición en el consumo de cervezas, se pueden citar como
características particulares la alta variedad en gustos y sabores existente, como por
ejemplo en Alemania, donde se puede optar por más de 300 marcas locales y
especificar el año y el estilo (Revista Viva , 2001). Además existe la particularidad
de la presencia de cervecerías regionales “microbrewery” belgas o alemanas
produciendo más de 700.000 litros anuales cada una.
Las diferencias tan marcadas en el consumo entre países responden en alguna
medida a cuestiones culturales y climáticas. No obstante y dado que no es un
producto que cuente con limitantes de acceso por precios, dichas diferencias se
transforman en importantes señales de mercado para la corriente de nuevas
inversiones de la industria.
5.1.2
Producción, Mercado y Consumo Nacional
A diferencia de lo que se observa en el contexto mundial, el sector cervecero
argentino cuenta con ciertas particularidades que lo transforman en un agronegocio
promisorio, atrayendo en consecuencia una nueva corriente de inversiones.
En la década del ’90, según un estudio de la Dirección de Industrias Alimentarias de
la SAGPyA, se produjeron importantes cambios en la industria nacional de bebidas.
La estabilidad económica, la apertura de la economía y el auge de la gran
distribución fueron determinantes para el aumento del consumo. Las inversiones en
la actividad alcanzaron los US$ 3.322 millones, más del 7% del total invertido en la
industria manufacturera Argentina. Esta corriente de inversiones ha continuado a la
fecha de cierre de este trabajo de tesis, ya que según un informe de FIEL, por
27
ejemplo la compañía CCU anunció un plan trienal 2007-2009, que se iniciará con 90
millones de dólares (sin contar los 80 millones de dólares de inversión en marketing)
destinados a ampliar la capacidad productiva en casi todas sus áreas de productos
en Chile y Argentina. Quilmes por su parte invertirá 20 millones de dólares en la
ampliación de su establecimiento Tucumán ubicado en Acheral, 15 millones de
dólares en la segunda etapa de la planta almacenadora y secadora de granos en la
localidad bonaerense de Tres Arroyos, cuya primera etapa comprometió recursos
por 10 millones de dólares, entre otras.
Este comportamiento se halla asociado a la modificación de los patrones de
consumo. La expansión de productos más naturales, fundamentalmente aguas,
gaseosas light y jugos refrigerados, el reemplazo de bebidas alcohólicas de mayor
graduación por otras más suaves, claras y gasificadas, y el continuo lanzamiento de
nuevos productos, conforman un perfil de mercado dinámico y de gran
potencialidad.
Figura 4. Producción nacional de bebidas – Año 2005
Producción de bebidas (miles de hectolitros)
Gaseosas
Cerveza
Vinos
Licores
Fuente: FIEL, Sector Bebidas, Informe semestral Agosto 2006
La producción nacional de cervezas se incrementó el 50% desde 1990 a 1997,
continuando esa tendencia con un aumento del 8% desde 1997 al 2005.,
alcanzando los 13.774 hectolitros. Esta expansión se relaciona con los cambios en
los hábitos de consumo, que llevan a preferir bebidas de baja graduación alcohólica
y en lo posible con burbujas.
La facturación del sector promedió en el año 2000 los 720 millones de dólares
(SAGPyA, 2000) y actualmente asciende a 825,7 millones de dólares (FIEL, 2006).
28
Figura 5. Evolución de la producción de cerveza
Evolución de la producción nacional
miles de hectolitros
14.000
13.500
13.000
12.500
12.000
11.500
11.000
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
años
Fuente: FIEL . Sector Bebidas, Informe Semestral Agosto 2006
Por su parte, las exportaciones argentinas, en su año pico (2005) alcanzaron tan
solo al 2% de la producción, aunque el sector está actualmente desarrollando su
capacidad exportadora. El producto se exporta en envases de vidrio o latas,
concentrándose las ventas en el MERCOSUR. Cerca del 60% de las mismas se
destina a Paraguay, país que tiene un consumo superior al de Argentina (35
lt/hab/año).
El incremento de las exportaciones en el año 2005 fue en valor del 61,5 %
comparado con el 2004 y obedeció, sin embargo, a la entrada del producto a nuevos
mercados tales como Canadá, Portugal, Costa Rica, Australia, Congo y Japón
(FIEL, 2006).
La radicación en el país de firmas multinacionales y el incremento de la capacidad
productiva durante los últimos años, llevaron a una caída del 60% en las compras
externas. Las importaciones no superaron en la última década el 2% (menos de
200.000 hectolitros) de la elaboración nacional y se restringió a algunas marcas
orientadas a satisfacer a segmentos de consumidores de alto poder adquisitivo,
tales como Antártica (Brasil), Dressler (Alemania), Millar (EE.UU y Brasil), Corona
Extra y Tecate (México), Grolsch (Holanda), Guiness (Irlanda, Patricia y Pilsen
(Uruguay), Samuel Smith (Reino Unido), Sapporo (Japón).
Los supermercados e hipermercados, en general, son importadores directos de
algunas de las marcas mencionadas.
29
El consumo cervecero argentino tuvo, en el 2005, un valor cercano a los 14 millones
de litros, que corresponde a aproximadamente 38 litros per cápita.
El crecimiento experimentado hacia estos años se debe principalmente a los
cambios en los hábitos de consumo y a un marcado incremento de la demanda,
especialmente en los meses de abril a septiembre, quitando estacionalidad a la
demanda a lo largo de todo el año
Los Hábitos de consumo se pueden caracterizar de la siguiente manera:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Hombres: consumidor tradicional de cerveza. Se produjo un incremento del
consumo por parte de los jóvenes en los últimos tiempos.
Mujeres: incorporación más reciente como consumidora fuerte, sobre todo en las
jóvenes. Asume carácter de emancipación cuando se asocia al consumo en
público (mujeres jóvenes y de mayor edad).
Se produce un mayor consumo en los fines de semana.
En general en encuentros con amigos.
Se da el consumo principalmente en las “picadas” y en menor medida en las
comidas.
Es difícil identificar al consumidor de cerveza con una determinada clase social,
dado que su consumo está generalizado. Sí se diferencian los segmentos por
las marcas consumidas. El nivel ABC1 se caracteriza por consumir marcas
premium e importadas; el segmento C2C3, mayor consumidor, elige marcas
nacionales siendo determinante en su elección el costo - beneficio, ya que por
un precio módico adquiere un producto rico. La clase baja basa sus elecciones
en el factor precio.
La franja de edad mayoritaria es entre los 18 y 45 años, siendo el grupo de los
más jóvenes (hasta 25 años), los mayores consumidores.
En general, el consumidor de cerveza no demuestra una lealtad de marca muy
pronunciada, sino que principalmente selecciona y evalúa el producto a través
de su sabor. Por otro lado, es una bebida muy relacionada con la noche,
reuniones familiares y entre amigos, festejos y espectáculos.
Comúnmente, este producto es consumido en pubs, boliches, bares, restaurants y
en el hogar; es adquirido en kioscos, en el lugar donde se consume y el
supermercado.
Respecto a la compra, generalmente se decide en el momento de consumir el
producto.
En cuanto al envase, algunos consumidores valoran aquello que le proporciona
mayor comodidad. Así, prefiere elementos tales como la tapa a rosca o “abre fácil” y
la retornabilidad. Otros en cambio, apelan a productos más tradicionales, botella de
vidrio con tapa sellada.
Las situaciones que caracterizan el consumo, se pueden tipificar en las siguientes:
ƒ Hombres adultos: en la casa, en bares, con amigos, en cualquier momento. Se
da también el consumo en soledad.
ƒ Hombres jóvenes: consumo grupal, en pareja, a veces esporádico, es casi nulo
el consumo en soledad.
30
ƒ
Mujeres adultas: en la casa, con amigas, en bares es muy esporádico.
El consumo per capita de 33 litros, en el año 2000, continuó creciendo hasta
alcanzar en el año 2005 los 35 litros. El consumo podría incrementarse como
consecuencia de:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Una mayor presión de la oferta.
Nuevas alternativas en cuanto a marcas y sabores (Light, sin alcohol, más
graduación alcohólica).
Caída del consumo de vino común.
Incorporación de nuevos consumidores (jóvenes y mujeres)
Del análisis presentado respecto al mercado local queda claro entonces cómo el
“negocio cervecero argentino” pasa a transformarse en una alternativa de inversión
altamente interesante. Es así entonces como se suceden una serie de inversiones,
compra-venta de paquetes accionarios y fusiones dentro de la industria
Dada la composición de la industria cervecera, es importante analizar las fuerzas
competitivas de los diferentes grupos estratégicos, para lo cual se realizó un estudio
del microambiente, el cual se presenta a continuación:
5.1.3
Estudio del Microambiente
Grado de concentración del sector cervecero
El sector cervecero argentino está altamente concentrado ya que existen en él
pocas empresas que tienen una participación elevada en el mercado, quedando el
resto repartido en un número amplio de competidores de dimensiones menores.
Tal como se expresó, en los últimos años las empresas han cambiado de titularidad,
pero tomando como ejemplo el primer trimestre del año 2006, la composición es la
siguiente.
Cuadro 3. Participación de mercado por empresa
Grupos
Grupo Bemberg
% de participación en el
mercado (2006)
72
(Quilmes-Brahma)
CCU (Schneider)
16
Warsteiner (Isenbeck)
12
Fuente: Elaboración propia, 2006
Tamaño e importancia del sector
La importancia del sector cervecero con respecto al PBI argentino nos permite
clasificar al mismo como un sector Estratégico Consolidado, debido a que se
31
explotan tecnologías maduras, intensivas en capital y a que su producción posee
una demanda en crecimiento constante. Como consecuencia, las empresas más
importantes con una gran cuota de mercado, se aseguran una demanda futura. Su
participación en el consumo global de bebidas es del 13%.
Ciclo de vida de la industria
Cabe mencionar que el Sector Cervecero en Argentina se encuentra en la etapa de
Crecimiento. Dicha etapa se caracteriza por un alto nivel de competencia, la que
puede explicarse por los siguientes motivos:
™ Número reducido de competidores intervinientes en el sector.
™ Nivel de ventas en crecimiento. Este hecho se ve reflejado en que el crecimiento
anual promedio del sector es del 3% aproximadamente.
™ Intensa competencia restringida a nivel comunicacional/promocional, con
diferencias entre los productos, precio y distribución cada vez más sutiles.
™ Como consecuencia del punto anterior, se realizan fuertes inversiones en
promoción y publicidad, teniendo como objetivo la diferenciación y la
preservación de la lealtad a la marca.
5.1.4
Análisis del Microambiente competitivo. Las Cinco Fuerzas de Porter
Según el Trabajo elaborado por la Cátedra de Estrategia Empresaria (1) de la
Universidad del Litoral, correspondiente al análisis estructural del sector cervecero,
las 5 fuerzas de Porter son las siguientes:
Amenazas de ingreso
Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son
altas las barreras de ingreso al mismo debido a:
Diferenciación de productos: Se debe principalmente a la lealtad que existe de los
clientes a las diferentes marcas como se puede apreciar en el caso de la cerveza
Quilmes, cuyo market share es superior al 60% y el resto del mercado se reparte
entre las restantes marcas.
Requisitos de capital: En relación con el punto anterior, se puede ver que para que
una nueva empresa pueda ingresar a este sector, deberá desembolsar grandes
cantidades de capital en marketing si desea desarrollar una estrategia agresiva de
penetración.
Acceso a canales de distribución: Al ser este un producto de consumo masivo, la
nueva empresa deberá estar en condiciones de desarrollar un canal de distribución
adecuado para asegurar que el producto llegue al cliente.
. Grupo Nº 9, integrado por los alumnos: Angerosa, Aquino, Elías, Galán y Goicouria. Profesora: CPN
Francisca S. de Dusso. Universidad del Litoral
1
32
En general, la estrategia de la mayoría de las empresas para ingresar al mercado
cervecero argentino consiste en la adquisición de empresas nacionales existentes
para de ese modo reducir los riesgos que implicarían la instalación de una nueva
empresa en el país.
Competidores existentes
Este sector es muy competitivo debido a que existen muy pocas empresas que
manejan el mercado, pero sobresale la presencia de Quilmes quien, al poseer el
mayor Market Share es quien en general impone su liderazgo, coordinando la
industria cervecera mediante distintas estrategias.
Principalmente, las estrategias de las distintas empresas se basan en el manejo de
las siguientes variables:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Precio.
Publicidad.
Promociones
Diferenciación del producto.
Presión de Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que puedan desempeñar la misma función
que el producto en análisis, por lo que se requiere precisar los significados
asociados a la cerveza:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
El encuentro/ reunión de amigos, lo social.
El fútbol, pasión e identificación popular.
El refresco joven/ del boliche, función de gaseosa adulta.
El momento de relax, el descanso, la pausa.
A partir de este análisis, se puede identificar a los siguientes productos sustitutos:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Vino común de mesa.
Fernet.
Aperitivos con alcohol.
Gaseosas.
Estos productos son considerados de consumo masivo, en los que el nivel
socioeconómico no es visto como una variable importante de segmentación. En
general, no representan una gran amenaza para el sector cervecero ya que la
cerveza tiene una alta participación en el sector bebidas (aproximadamente el 13%).
El aumento del consumo se da a expensas de la caída del consumo de vino común
de mesa. (SAGPyA, DNA, Informe Bruzzone, 2000)
Poder Negociador de los Compradores
Los principales compradores de este producto son los consumidores finales,
quienes son cada vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor
33
variedad. En general, poseen un alto poder negociador ya que pueden cambiar de
marca si no se encuentran satisfechos.
Otros compradores importantes son los hipermercados y las grandes cadenas de
supermercados, quienes realizan compras en grandes volúmenes, lo que les
permite contar con un gran poder negociador, ya que son ellos quienes establecen
los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc. Como consecuencia de
esto, muchas veces las empresas, para tener presencia en esos comercios, deben
adecuarse a dichas exigencias.
También se pueden mencionar los distribuidores independientes, quienes se
reparten zonas geográficas, no contando con exclusividad en la misma, por lo que
disminuye considerablemente su poder negociador.
Poder Negociador de los Proveedores
En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son
la malta, agua potable, jarabe de maíz de alta maltosa, lúpulo y levadura. Se puede
decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el
Sector Cervecero muy concentrado, no tienen muchas opciones de clientes. Entre
Quilmes y Ambev, poseen el 70% de la producción de malta, por lo que con la
fusión de estas dos empresas, la provisión de este insumo quedó muy concentrada,
razón por la cuál el resto de las empresas cerveceras perderán un gran poder de
negociación con estos proveedores.
5.1.5
Análisis FODA
Figura 6. Matriz FODA de la industria cervecera
Fortalezas
Experiencia de las empresas en el mercado de las
cervezas
Alta disponibilidad y calidad de la materia prima
Moderna tecnología de elaboración
Desarrollo en la diferenciación de productos y
presentaciones
Adecuada articulación de la cadena
Alta calidad de producto
Fuertes inversiones marketing
Organizaciones con buenos niveles gerenciales
Sólida presencia en el interior del país de gran parte
de ellas.
Amplia red de distribución en territorio nacional
Debilidades
Alta competencia entre empresas lo que imposibilita
generar cooperación interempresarial, clusterización
del sector y por ende capital social.
Oportunidades
Expansión del mercado, debido a la caída del
consumo de vino
Debido a la intensa recesión sufrida en el país,
aumentó el número de consumidores que deciden su
compra en función del precio
Tendencia a la desestacionalización del consumo
Alta potencialidad de consumo
Devaluación de la moneda permite ingreso del
producto en nuevos mercados (extra-regionales)
Amenazas
Recesión económica e inestabilidad del contexto
político de la Argentina, por lo que los consumidores
se han vuelto más sensibles al precio debido a la
pérdida de poder adquisitivo.
La entrada, de nuevas empresas al sector, ha
intensificado la competencia; por lo que es necesario
un fuerte control de las políticas a aplicar, cuidando
de no generar una guerra de precios.
34
En resumen,
ƒ
La producción mundial de cerveza ronda los 1.300 millones de hectolitros, con
un flujo comercial que tan sólo alcanza los 48 millones de hectolitros. Casi todo
lo que se produce se consume en forma local y solamente ingresan en el
mercado internacional pequeños volúmenes entre países limítrofes y en su
mayoría de cervezas especiales.
ƒ
El mercado mundial de cervezas se encuentra firmemente consolidado y en
estado de madurez, teniendo que enfrentar la competencia de una variedad de
bebidas sustitutas (alcohólicas y no alcohólicas). Solamente un reducido
número de países presenta una situación diferente.
ƒ
La madurez del mercado se refleja en los consumos actuales en donde el
consumo per cápita por ejemplo de Irlanda alcanza valores de 200 lts/hab/año y
en otros países, como Argentina, tan solo 35 lts/hab/año (2005).
ƒ
Las diferencias tan marcadas en el consumo entre países responden en alguna
medida a cuestiones culturales y climáticas, pero fundamentalmente a cambios
de consumo promovidos desde la publicidad.
ƒ
Argentina es un país promisorio ya que el consumo vienen aumentando por los
cambios en los hábitos de consumo, con marcado incremento de la demanda,
especialmente en los meses de abril a septiembre, una mayor presión de la
oferta, nuevas alternativas en cuanto a marcas y sabores, caída del consumo de
vino común e incorporación de nuevos consumidores (jóvenes y mujeres)
ƒ
El “negocio cervecero argentino” pasa a transformarse en una alternativa de
inversión altamente interesante. Es así entonces como se suceden una serie de
inversiones, compra-venta de paquetes accionarios y fusiones dentro de la
industria
ƒ
Este sector es muy competitivo debido a que existen muy pocas empresas que
manejan el mercado, pero sobresale la presencia de Quilmes quien, al poseer el
mayor Market Share es quien en general impone su liderazgo. Las barreras de
ingreso son altas por las fuertes inversiones requeridas.
35
6
ESTUDIO MULTICASO
6.1 LOS CASOS
Para analizar el mapa de grupos estratégicos en el sector cervecero de la Argentina,
se tomaron los datos correspondientes a las principales marcas de cerveza que
existen en el país, Quilmes, Brahma, Isenbeck y Schneider. Si bien Quilmes y
Brahma se fusionaron en un mismo grupo estratégico, en el pasado constituían
marcas competidoras.
Con relación a su comportamiento cabe señala que la marca Quilmes presenta una
alta cobertura geográfica nacional (64,60 %) y grandes inversiones en
comercialización. Brahma, cuenta con fuertes inversiones en Marketing y posee una
reducida cobertura geográfica (16,90 %). Isenbeck y Schneider con el 20 % del
mercado argentino, no presentan importantes inversiones en Marketing.
Dado que líder es el que define los términos de la competencia y por ende el tipo de
conflicto, es que se identifica un conflicto del tipo Ganar-ganar a Guerra limitada2
(en este caso limitada a la publicidad) en la medida en que el sector evoluciona y el
crecimiento se torna más lento.
El análisis particular de estas marcas se consigna a continuación con un grado
importante de detalle. Dado que no se pudo acceder a entrevistar a las empresas
cerveceras, la investigación se realizó utilizando método de observación directa
(no-participativa). Para ello se utilizó todo el material comunicacional de las
empresas (Páginas web, publicidades televisivas y gráficas) implementado durante
el período de investigación, más artículos de diarios y revistas. En los casos en que
se cita material anterior al período analizado, el mismo se extrajo del análisis de
publicidades suministradas por un programa televisivo denominado “El show del
Clio”.
6.1.1
Quilmes
Quilmes: www.quilmes.com.ar
2
Milind M. Lele, define cuatro tipos de conflictos: Ganar-Ganar, Ganar-Perder, Perder-Perder y Guerra
Limitada (Desarrollo del Apalancamiento estratégico, 1995).
36
La cerveza Quilmes pertenece a la empresa Cervecería y Maltería Quilmes. La
marca argentina ya lleva más de un siglo de vida. La bebida sin alcohol (Malta)
nació en 1888 de la mano de su fundador Otto Bemberg. La Empresa debe su
denominación a la localidad donde se ubicaba la planta, cuyo nombre proviene de
un pueblo aborigen que habitaba el territorio de la actual Argentina: Quilmes. En la
actualidad, la Cervecería y Maltería Quilmes –el tradicional grupo Bemberg– tiene
plantas en Zárate y Llavallol, Pcia. de Buenos Aires, y en Corrientes, Mendoza y
Tucumán, con un volumen de ventas en la Argentina de 564,4 millones de dólares
sólo en cervezas. Pero tuvieron que pasar varias décadas para que la cerveza
Quilmes, con un continuado de campañas publicitarias exitosas y algunos traspiés
de fondo, se convirtiera en la marca favorita de los argentinos. En la actualidad, los
datos indican que Quilmes tiene una participación de entre un 60 y un 65 por ciento
del mercado argentino (la cifras del porcentaje varían de acuerdo a la inclusión, o
no, de toda la cartera de productos de la empresa). Las otras marcas elaboradas y
distribuidas por Cervecería y Maltería Quilmes son: Andes, la tradicional Bieckert, la
holandesa Heineken, Iguana, Imperial, Liberty (cerveza sin alcohol), Norte (en sus
tres variedades: Blanca, De Lujo y Negra), la cerveza negra Palermo, Quilmes Light
y Quilmes Bock. En los últimos años se incorpora Brahma a la cartera.
La imagen de Quilmes
La imagen de la cerveza Quilmes está compuesta por: la etiqueta con dos franjas
celestes y una blanca en el medio, el logo de Quilmes en letras negras, debajo la
palabra Cristal y, por último, un envase de vidrio oscuro que refuerza el amarillo de
la cerveza. Elementos que forman parte de la simbología de Quilmes: la espuma
blanca, el chopp con el mango de la Q, el color amarillo de cerveza, la Quilmes de
un litro, el color azul ahora celeste de la marca, la tapita de lata y su posterior ruido
al destapar la botella.
La marca comenzó a asociarse con uno de los valores más tradicionales en la
Argentina: el fútbol. La estrategia de Quilmes y su alianza con los clubes deportivos
incluyen el esponsoreo de los eventos deportivos, las promociones vinculadas con
los clubes y la publicidad en las camisetas.
Según los datos provenientes de la misma Quilmes, la empresa invertía anualmente
una cifra promedio de US$ 2,5 millones para la publicidad en el fútbol. Pero la
relación con el deporte no termina en el fútbol, Quilmes también realiza alianzas con
el rugby o la equitación. En la actualidad, Quilmes es el sponsor oficial de la
Selección Argentina de Fútbol.
Actualmente su agencia de Publicidad es Young & Rubicam.
Con relación al consumo y consumidores, las campañas de Quilmes estiman que su
consumidor es el típico argentino. Lo consideran alegre, moderno y de espíritu
joven.
El gran logro de Quilmes fue adaptarse a las nuevas tendencias del consumo como
“lo light” y acercarse cada vez más al consumidor y al gusto argentino, al punto de
que hoy en día la marca Quilmes es sinónimo de Argentina. En su continua
37
búsqueda realizó importantes modificaciones: la etiqueta de Quilmes en la
actualidad es celeste y blanca, como los colores de la bandera argentina.
Para alcanzar este punto, Quilmes tuvo que saber cómo piensa y ver cuáles son las
costumbres típicas del argentino en relación al consumo de cerveza. Las
publicidades de Quilmes muestran cómo es esa relación.
Reseña histórica
Quilmes es la cerveza de los argentinos. Para ocupar ese puesto la marca tuvo que
afianzar su imagen a lo largo de varias décadas, con campañas de publicidad cada
vez más ingeniosas.
En la primera mitad de siglo, la marca se fue afianzando en el consumo de los
argentinos, pero no como la bebida central, ya que esa posición era ocupada por su
gran competidor: el vino. En la década de 1910, la gráfica de Quilmes, con el estilo
de los afiches de Tolousse Lautrec, mostraba en un costado a una joven con un
gran jarrón de cerveza en la mano y, en la parte central, colocado de manera
transversal, el nombre de Quilmes con el titular “Es la mejor cerveza”.
Ya en los años locos, en la segunda década del siglo XX, la estrategia publicitaria
fue lanzar al mercado vasos, abanicos, posavasos y ceniceros con el logotipo de la
marca. Para tal ocasión, también se creó una letra de tango con el nombre de la
marca. Después vendrían los comerciales para la radio y los anuncios en los diarios.
Como la gráfica de Quilmes de 1949, donde se la anunciaba como “La mejor
cerveza”.
Estrategias: Quilmes en la mesa familiar
Pero serían las campañas publicitarias de televisión de la década del sesenta las
que construirían la imagen de Quilmes actual. En un principio, los comerciales de
televisión apuntaban a que los consumidores reconocieran el producto y la marca de
Quilmes Imperial, una cerveza para la mesa familiar, donde se mostraba el envase
de litro del producto con la voz del presentador.
El gran eslogan de Quilmes en 1963, “Sube, sube la espumita”, se convertiría en
jingle hasta ser la música identificatoria de la marca, que acompañaría a las
campañas publicitarias de mediados de los sesenta y de la década siguiente. La
imagen de la marca era desarrollada en esos tiempos por la agencia Solanas, quien
trabajaría con Quilmes hasta comienzos de los años ‘80.
La imagen de marca mostraba a Quilmes como la bebida de consumo familiar: en
las publicidades aparecía la típica familia argentina y distintas situaciones que se
producían a la hora de comer. Desde las estrategias de publicidad se apelaba a
acompañar todo tipo de comidas con Quilmes, con frases como “Pastas, ¿a qué
hora almorzamos?” y el remate final de “Hora Quilmes”. Estas campañas asociaron
las distintas horas de las comidas – cena y almuerzo– con la “Hora Quilmes”, donde
lo importante no era tanto la comida sino la hora de “tomar una Quilmes”. En su
38
mayoría, los comerciales mostraban el consumo de Quilmes en el hogar, a la hora
del almuerzo y la cena.
El gran logro de Quilmes fue ir construyendo en el imaginario del consumidor el
consumo de cerveza asociado a la vida cotidiana. A partir del eslogan “Sube, sube
la espumita”, se apeló a la idea de sensualidad de la cerveza Quilmes con modelos
como Raquel Satragno.
En la década siguiente, la imagen de Quilmes debía ser renovada, porque el
consumo de cerveza iba más allá del consumo familiar. Los consumidores tomaban
cerveza cuando salían, en fiestas, en reuniones sociales e incluso en picnics.
Aunque “Sube, sube la espumita” seguía siendo considerado el gran acierto y
seguían apareciendo comerciales con actores reconocidos como Luis Sandrini,
Alfredo Alcón, Graciela Borges, Elsa Daniel y Jorge Barreiro.
También se aplicaron nuevas estrategias para captar al espíritu joven. Desde la
publicidad, la marca se asoció al glamour estilo James Bond, con picadas de autos
en la ruta o deportes al aire libre.
Quilmes se renueva
Sin lugar a dudas, el gran éxito de Quilmes es su eslogan “El sabor del encuentro”,
de finales de los ‘70. El logro de este eslogan fue captar en una sola frase la esencia
de la marca, no sólo comparable al de una bebida sin alcohol sino como la cerveza
que se toma para disfrutar un momento: la cerveza para compartir con los amigos,
con los familiares, con los compañeros del trabajo o con la chica linda que paseaba
por la calle. Pero el éxito más importante de la estrategia publicitaria “El sabor del
encuentro” fue mostrarle al consumidor que ya no era necesario un motivo, como
acompañar una comida, para tomarse una Quilmes.
En la década del ‘80, las estrategias apuntaron a renovar y actualizar la imagen de
Quilmes. Uno de los motivos fue la caída en el consumo de cerveza. Según las
cifras estimadas por especialistas del sector, en 1981 el consumo de cerveza era de
6,9 litros anuales per cápita, mientras que en 1971 la cifra era de 12,6 y en la
década anterior de 10,8 Pero a partir de 1982 se produciría en la industria de las
bebidas el gran “boom de las cervezas”, cuando la cerveza pasaría de ser de una
bebida consumida por un público adulto a ser la bebida de los jóvenes. En este
reposicionamiento de las bebidas alcohólicas, entrarían otras categorías, como es el
caso de Gancia, marca que en la actualidad tiene amplia aceptación en ese
segmento (afianzada desde el lanzamiento de la línea del Pronto Shake). Pero no
todos lograrían el éxito alcanzado por Quilmes. En este sentido, se produjeron dos
desplazamientos: en primer lugar, la cerveza desplazó el consumo tradicional del
vino; en segundo, la cerveza, gracias a su nuevo posicionamiento entre
consumidores jóvenes, empezó a competir directamente a la categoría de las
gaseosas.
El objetivo era llegar a los nuevos jóvenes, quienes tenían nuevos códigos de
consumo. La nueva etiqueta de Quilmes era “Cristal”. Las comerciales de Quilmes
ya no mostraban a actores famosos de antaño y poco a poco se fue dejando de lado
39
el estilo glamoroso de los ‘70. La estrategia desde las distintas publicidades fue
acercarse a la gente. Y, en particular, a los jóvenes. La tarea no era sencilla, pero la
creatividad estuvo a la orden del día. La imagen de la marca fue desarrollada por
Tesinas El interior también existe: el mercado de la cerveza.
Quilmes, pasión de multitudes
A partir de la publicidad en las camisetas de fútbol de los clubes más importantes
(Boca, River, además de Vélez y, obviamente, Quilmes), la marca comenzó a
asociarse con uno de los valores más tradicionales en la Argentina: el fútbol. La
estrategia de Quilmes y su alianza con los clubes deportivos incluyen el esponsoreo
de los eventos deportivos, las promociones vinculadas con los clubes y la publicidad
en las camisetas. En la actualidad la camiseta de River Plate tiene como esponsor a
Budweiser y la de Boca Junior´s a Pepsi).
Esto llevó a Quilmes a auspiciar máximos eventos deportivos como “La Copa
Quilmes” y a estrategias publicitarias para su transmisión. En marzo de 1997, el
Congreso sancionó la ley 24.788, que prohibe “toda publicidad o incentivo de
consumo de bebidas alcohólicas que se dirija a menores de 18 años, utilice a
menores, sugiera que el consumo mejora el rendimiento físico o intelectual, utilice
eso como estimulante de la sexualidad o de la violencia, o no incluya en letra y lugar
visible las leyendas: Beber con moderación y Prohibida su venta a menores de 18
años”.
Más allá de las reglamentaciones de la ley, las disposiciones no afectaron a la
publicidad de la cerveza y sobre todo a la pareja Quilmes-fútbol. Esta relación ha
sido una de las más fructíferas, porque no sólo los consumidores ven a sus ídolos
deportistas con la camiseta del club en la cancha de fútbol, sino también en la
transmisión de los partidos por televisión y a su vez, los fanáticos del deporte
compran las camisetas del equipo favorito con el logo de la marca.
El nuevo sabor del encuentro
En la búsqueda de nuevos caminos, Quilmes contrató nueva agencia de publicidad
y la imagen de la marca pasó a manos de J. W. Thompson hasta 1997. A partir de
ese año, Quilmes pasaría a ser desarrollada por la agencia Agulla y Baccetti (A&B).
Actualmente su agencia de Publicidad es Young & Rubicam.
El gran logro de Quilmes fue adaptarse a las nuevas tendencias del consumo como
“lo light” y acercarse cada vez más al consumidor y al gusto argentino, al punto que
hoy en día la marca Quilmes es sinónimo de Argentina.
Para ello, Quilmes tuvo que entender cómo piensan los argentinos y ver cuáles son
sus costumbres típicas en relación al consumo de cerveza. Las publicidades de
Quilmes muestran cómo es esa relación. En la gráfica de 1999 se muestra el
estante de un bar donde se colocan todos los vasos y ceniceros apilados de
Quilmes, con dos filas de ceniceros, una llena y la otra casi vacía; la frase dice Visto
en todos los bares. Y, luego, en muchísimos departamentos. En otra gráfica del
40
mismo año, se muestran tres vasos ordenados en fila llenos de cerveza al tope,
detrás un joven llenando el último vaso y contando con la mirada hasta la última
gota; la frase dice “Presión no tiene el que patea un penal en la final del mundo.
Presión, lo que se dice presión, tiene el que sirve el último trago de Quilmes y tiene
que dividirlo en partes iguales”.
La agencia McCann-Erickson. En los ’80, Quilmes era la marca del estilo de vida de
los jóvenes, algo que se ve claramente en un spot de mediados de la década que
muestra a un grupo de jóvenes construyendo una cabaña en la nieve en plena
montaña. En otro, la marca Quilmes se convertía en la diosa de las fiestas, pues la
choppera (el aparato “vertedor” de cerveza) de Quilmes iba al domicilio. En estas
nuevas situaciones, la marca ya no estaba en el hogar sino en pubs, fiestas y
recitales de rock, entre otros sitios.
La fiesta de los González y los García3
El anuncio de Quilmes: es otra metáfora de "El sabor del encuentro", eslogan de la
marca; la apelación a dos de los apellidos más populares enlaza con sus profundas
raíces en el país, y por su duración y despliegue es la superproducción que se
espera del líder del mercado.
La idea es tan simple, y tan buena, que cabe preguntarse cómo no se le ocurrió
antes a nadie. Una pareja, sentada en un bar, resuelve casarse; hasta ahí todo
parece normal. Pero luego el anuncio se precipita deliberadamente en el absurdo: la
novia recuerda que es una García y quiere invitar a toda su familia, y el joven
responde que es un González y que tiene las mismas expectativas.
En un adelanto de las proporciones industriales de la fiesta de casamiento, se ve a
los dos seleccionando a los invitados en la guía de teléfonos, mientras se suceden,
como en una automatizada coreografía, los preparativos en imprentas, sastrerías,
peluquerías y otros comercios.
El público comienza a paladear la boda del año a través de estas escenas, por las
que van desfilando, se presume como invitados, varias celebridades de la televisión,
la música y el deporte apellidados González o García.
El reparto estelar lo integran Yuyito González, los músicos Leo García, Charly
García y Erica García; los futbolistas Turco García, Nacho González y Gallego
González; Nicanor González del Solar y la actriz y conductora de TV Araceli
González.
El anuncio invita a reconocerlos paulatinamente en sucesivas proyecciones; Yuyito
aparece probándose un vestido; Leo García y el Turco, acicalándose en la
peluquería; Charly, Araceli y Nicanor, camino de la fiesta. Un acierto del guión es el
3
Análisis elaborado por Alberto Borrini para el Diario LA NACION
41
encuentro, en la calle, de los dos últimos. "Pero vos te llamás del Solar", objeta ella.
"González del Solar", le recuerda Nicanor.
¿Alcanzará la cerveza?
Las primeras escenas están ambientadas en un bar de La Pampa y Figueroa
Alcorta; las de la peluquería, en un local de la avenida Santa Fe. La sastrería queda
en la calle Jujuy y la imprenta que no da abasto con las invitaciones, en Floresta.
El desenlace es espectacular. Bajando de una colina, situada en Campo de Mayo,
cientos de presuntos García y González corren, como en estampida, hacia el lugar
de la fiesta donde aguardan los novios, que satisfechos por la convocatoria se
preguntan si "alcanzará la cerveza".
La estética del mensaje, en especial algunas escenas que acentúan
deliberadamente el carácter rutinario de las fiestas de casamiento -los invitados bajo
el secador en la peluquería, la impresión de las invitaciones, la elección del
vestuario-, evoca vagamente el estilo impuesto por el director Sedelmaier a la
publicidad de los años 80. La banda sonora, para más, es una canción de esa
época.
"Por lo general, la música de los avisos de Quilmes es nacional -apunta Damián
Kepel, director general creativo de Young & Rubicam, la agencia-, y contribuye a
lograr esa identificación con el país que trasunta la marca. Pero esta vez, con tantos
González y García en escena, no hacía falta insistir en ese aspecto. Además, es la
que se pasa en todos los casamientos."
Kepel añade que, "más que comulgar estéticamente con el espíritu de la década de
los 80, lo que se buscó es que el tono del aviso enfatizara el carácter absurdo de la
historia, y que a la vez los personajes fueran percibidos como García y González de
verdad".
La ficha técnica suministrada por Young & Rubicam es encabezada por Kepel como
director general de un equipo creativo formado por Guillermo Vega, Pablo Fusco,
Juan Frontini y Sebastián Olivieri. La dirección general de cuentas estuvo a cargo de
su titular, Sergio Belgrano, y de Enrico Campochiaro, y los responsables de la
producción fueron Luis Pompeo y Juan Maidana. La dirección se confió a Andy
Fogwill. Por Quilmes actuaron Jorge Mastroizzi, Martín Ticinese y Matías Azpiazu.
El mensaje, calificado de institucional, tiene una duración de 86 segundos, casi el
triple de la de un aviso estándar para televisión, y su realización, en 8 locaciones
diferentes, demandó 5 días.
"García González", el comercial, es en realidad la pieza más espectacular de una
sólida campaña multimedios que incluyen varias frases de radio y tres anuncios en
los medios gráficos, uno de los cuales lleva por título "Tomás García.
42
Tomás González. Tomás Quilmes". El anunciante disfruta con el juego de palabras;
en una campaña anterior, convirtió su eslogan en un nombre femenino: "Elsa Bor de
Lencuentro".
Un mensaje positivo
"Es un mensaje positivo, muy vinculado con la actualidad -resume Kepel-. Hay
mucha acción, mucho movimiento, mucho trabajo. Se podría decir que refleja
también la reactivación de varios mercados."
Entre ellos, el de la publicidad: la agencia debió contratar a 500 personas sólo para
la escena de la colina, trajinar varios barrios porteños y poblar de extras las
locaciones elegidas.
Cerveceras: bajan ventas y sube la espumita
Durante el verano vendieron un 8% menos. Y las principales marcas se lanzaron a
disputar cada consumidor. Algunas llevaron la batalla a tribunales.
Enemigos no nos faltan, armas para pelear tampoco." La frase es de Luis
Spanggemberch, director de Relaciones Institucionales del Grupo Bemberg (dueño
de Cervecería y Maltería Quilmes). Y fue dicha en la inauguración de una nueva
planta en Tucumán, con una inversión de 30 millones de pesos, para un mercado
que mueve 700 millones anuales y donde el consumo se mantiene quieto desde
hace tres años y registró una baja de alrededor del 8% durante el último verano.
Pese a que el verano del 2000 fue uno de los más cálidos, el menor poder
adquisitivo de la gente y un pequeño aumento en los precios de la cerveza, por la
suba del impuesto que paga esta bebida, hicieron retroceder el consumo.
Así las cosas, las principales compañías del sector tratan de robarse consumidores
unas a otras. En Argentina se consume un promedio anual de 34 litros de cerveza
por persona, lejos de los 80 litros europeos o los 95 estadounidenses.
Quilmes -con 11 marcas- busca mantener el 68% de participación de mercado,
mientras sus oponentes disparan con munición gruesa para quitarle el podio.
Brahma, la cerveza más vendida del Brasil (que en caso de concretarse la fusión
con Antarctica se convertiría en la segunda cerveza más vendida del mundo) tiene
el 13% del mercado. Facturó 110 millones en 1999 y espera completar el 2000 con
130 millones. "Este negocio está muy chato. Por eso es clave tener en cuenta que
las guerras de marketing y de precios sirven solamente cuando una compañía es
rentable", comentó Carlos Sluman, gerente de marketing de Brahma Argentina
(2000).
Dentro de esa estrategia se enmarcan las conversaciones entre Brahma y la
alemana Isenbeck (que detenta el 7% de participación) para buscar sinergias.
43
"Desde que llegamos a la Argentina recibimos propuestas para vender, pero está
definido que no. Por eso con Brahma mantuvimos conversaciones para
complementar nuestras actividades: Isenbeck es muy fuerte en Capital, Brahma, en
un nivel de precios más bajo, en el norte del país", definió Juan Pablo Piccardo,
gerente general de Isenbeck Argentina.
"Hoy nuestro principal competidor es Quilmes", disparó Piccardo. Como muestra
vale recordar la guerra publicitaria que mantienen estas dos marcas y que se
trasladó a los tribunales. Todo empezó el 30 de abril de 1999, cuando Isenbeck
inició acciones legales por entender que el comercial "Amigas" de Quilmes era muy
similar al "Padre" de Isenbeck y que "buscaba confundir al consumidor". Sin
embargo, la Justicia revocó el fallo que ordenaba suspender los comerciales.
Isenbeck retiró su comercial de la pantalla y ahora se ve solamente el de Quilmes.
Como respuesta, Isenbeck salió a cuestionar en solicitadas "la ética" de su rival: "En
el fútbol, en las empresas y en la vida hay que saber elegir, no se puede estar con
Dios y con el Diablo al mismo tiempo", sostuvo Isenbeck, en clara alusión al
sponsoreo que hace Quilmes de los archirrivales River y Boca.
6.1.2
Isenbeck
Isenbeck: www.insenbeck.com.ar
La cerveza Isenbeck es de Cervecería Argentina SA (CASA). Isenbeck llegó al
mercado local en 1994, pero el origen de la cerveza lsenbeck data de 1769, cuando
en la región de Westfalia, más concretamente en la localidad de Hamm, la señora
Cramer comenzó a fabricarla.
En la Argentina, CASA elabora y comercializa toda la línea Isenbeck en sus distintos
tamaños, desde el barril de cinco litros hasta la lata de 354 cc. y los envases,
retornables y no retornables. La segunda gran marca es Isenbeck Premium Dark. El
grupo CASA también se encarga de la elaboración de las marcas Diosa Tropical y
Carrefour, pero no de su distribución y marketing.
Isenbeck es una cerveza Premium elaborada con ingredientes naturales sin aditivos
químicos. Los colores de la etiqueta son blanco en la parte superior y amarillo en la
parte inferior, el logo de la marca es el jinete montado a caballo y el nombre de la
marca está en letras rojas. El envase es de vidrio oscuro y, como las botellas de
vino, presenta una etiqueta blanca con franja verde en el cuello. La constitución de
la imagen de Isenbeck está conformada por la espuma blanca, el caballo y el logo.
44
De acuerdo a cifras estimativas, Isenbeck tenía entre un 7 y un 8 por ciento del
mercado de cervezas en la Argentina (los números varían de acuerdo a si se toma
en cuenta el nivel nacional o únicamente Buenos Aires). En un primer momento, las
estrategias de publicidad se focalizaron en el lanzamiento de Isenbeck en la
Argentina, resaltando el atributo de ‘Premium’ de la cerveza. Una vez que la imagen
de la marca se afianzó en el mercado local y los consumidores empezaron a
reconocerla, Isenbeck fue probando nuevas estrategias para relacionar a los
consumidores con la marca.
La estrategia principal de Isenbeck, que le ha dado muy buenos resultados y hasta
premios internacionales, es la innovación y el lanzamiento de productos. En
septiembre de 1998, Isenbeck lanzó al mercado su nuevo packaging: cerveza en
botella de 355 cc, tipo long neck, con tapa twist-off (que se abre al girarla) Este
nuevo envase está dirigido a los consumidores jóvenes, que buscan la practicidad
en el tamaño del envase.
En 1999 el gran logro de Isenbeck fue lanzar un nuevo envase para la tradicional
botella de litro: se presentó un envase no retornable y con tapa a rosca. La imagen
de Isenbeck para este lanzamiento fue desarrollada por la agencia McCannErickson. La campaña publicitaria Tapa Rosca apeló al recurso del humor. En los
spots, tanto de radio como de TV, se escuchaba a un locutor comentando en tono
humorístico los atributos de la nueva tapa a rosca, haciéndose un gracioso enredo
con la pronunciación de la “r” de rosca, que no le salía.
A partir de la estrategia del lanzamiento del producto, Isenbeck lanzó el “Desafío
Tapa a Rosca”. Las estrategias de Isenbeck no sólo se realizan para grandes
lanzamientos de productos: la marca también busca llegar al consumidor afianzando
ocasiones especiales como para el “Día del amigo”, con la promoción de dos
cervezas con la compra de una.
Las estrategias publicitarias que precedieron a esta se focalizaron en un ataque
frontal hacia la empresa líder del mercado (Quilmes) que finalizaron en litigios
legales.
Isenbeck apunta a personas de 20 a 30 años a las que les agrada darse un gusto
con algo mejor y con una diferencia mínima en la relación precio/calidad.
Isenbeck, contra la fusión entre Quilmes y Brahma
La cervecera Isenbeck solicitó en marzo del 2000 a la Secretaría de Defensa de la
Competencia que rechace la fusión entre Quilmes y AmBev, dueña de Brahma de
Argentina. Uno de los argumentos es que Quilmes produce el 38% de la malta local
y Brahma el 42%, con un potencial "bloqueo de insumos" a quienes no producen
malta, como la propia Isenbeck. Se trata de la segunda cervecera europea que libra
batalla a la fusión Quilmes-AmBev. La otra es Heineken, con un recurso ante la
corte en Luxemburgo. La fusión está sujeta a la aprobación de Defensa de la
Competencia, a cargo de Hugo Settembrino.
45
Lunes 03 de abril de 2000 - Diario Clarín
Alianza Ambev- Quilmes, en el banquillo
En mayo de 2002 el anuncio de un acuerdo entre la brasileña Ambev (productora en
Brasil de Brahma, Antártica y Skol, entre otras) y la argentina Quinsa (controlante de
Quilmes Cristal, Bieckert, Andes y Pilsen, también entre otras) conmovió al mercado
cervecero. Luego de los pasos previos que incluirían intercambio de activos
industriales de Ambev por acciones de Quilmes y compra de acciones de Quinsa de
parte de la brasileña por US$ 346,38 millones, Ambev tendría 36,09% de los
derechos de voto y 37,50% del interés económico de Quinsa.
Este acuerdo encontró escollos en el ámbito internacional por una presentación de
Heineken, dueña de parte del paquete accionario de Quinsa. Y en el ámbito
nacional, por un pedido de Isenbeck para evitar una posición dominante en el
mercado. Mientras un tribunal internacional analiza el caso, Quinsa decidió dejar en
suspenso hasta febrero de ese año la oferta de Ambev. De todos modos, de llevarse
a cabo, implicaría cambios en las relaciones actuales entre las cerveceras y en sus
estrategias de comunicación.
Mientras en Quilmes prefieren no opinar sobre el tema hasta que no se expida la
Comisión de Defensa de la Competencia, en Brahma, Martín Buompadre, gerente
de Marketing, estima que hablar sobre la incidencia en el mercado “es hacer
futurología. Puedo imaginar un montón de cosas que tienen más que ver con
fantasías que con información real”. En cuanto a si influirá en la política de
comunicación explica: “En Brasil se dio el caso de la fusión de Brahma, Skol y
Antártica, tres marcas muy fuertes, y la administración de las marcas se mantiene
con absoluta independencia. Estoy seguro que la libertad de Brahma va a ser total”.
Desde Isenbeck, Gabriel Cedrone afirma: “Está probado que en cualquier mercado
del mundo donde las participaciones superan cierto índice, aparecen actitudes
monopólicas que no favorecen en nada al consumidor a largo plazo. Pero en el
fondo no es que tengamos alguna preocupación más allá de la de defender al
consumidor y nuestra posición. En definitiva, cada vez que hay concentraciones,
hay oportunidades. Bienvenida sea la competencia”.
Tanto en Schneider como en Budweisser prefieren esperar para dar una opinión
sobre el acuerdo.
Martes 2 de julio de 2002 – Diario Clarín
La cerveza Quilmes ya pasó a estar totalmente en manos brasileñas
AmBev, que es dueña de Brahma, completó una compra que había iniciado en
2002. Ayer tomó el control y pagó US$ 1.200 millones más. La cervecera argentina
domina el 75% del mercado local.
Los brasileños compraron Quilmes. ¿Justo antes del Mundial? ¿Cómo se decía
vendido en Portugués?”. Este era el provocador aviso de Isenbeck en 2002. La
competidora de Quilmes buscaba descalificarla en pleno campeonato. Pero en
46
realidad Quilmes terminó de venderse ayer, según informó un comunicado fechado
en Bruselas. El coloso belga-brasileño de bebidas AmBev dueño de Brahma,
anunció que aumentará de 56.7% a 91.18 % su participación en Quilmes,
adquiriendo acciones por US$ 1.200 millones.
Viernes 14 de abril de 2006. Diario Clarín -Silvia Naistat- C.6.1.3
Brahma
Brahma: www.brahma.com.ar
La cerveza Brahma es de Compañía Cervecera Brahma. Es de origen brasileño e
ingresó al mercado argentino a principios de los ‘80 como cerveza importada, pero
fue recién una década después cuando la Compañía Cervecera Brahma se decidió
a fabricar el producto en el país. La primera inversión de Compañía Cervecera
Brahma fue en 1993: montar su propia distribuidora en la Argentina. Al año
siguiente, Brahma construyó su primera planta industrial fuera de Brasil, en la
localidad de Luján, provincia de Buenos Aires. La compañía, en asociación con
Miller, invirtió 140 millones de dólares entre 1996 y 1998, para alcanzar una
capacidad de producción de 500 millones de litros anuales. En la actualidad, la
marca Brahma ocupa un segundo lugar en el mercado de cervezas de la Argentina
con un market-share del 17 por ciento.
Estrategias: el gran desembarco de Brahma
La marca Brahma ya era un producto conocido por los consumidores argentinos por
todas aquellas personas que veraneaban en las playas de Brasil, por las
promociones playeras con remeras y gorros y por las distintas publicidades que
llegaban desde Brasil. Brahma tenía un punto a favor: los consumidores argentinos
ya conocían la marca. Pero esto no era suficiente para alcanzar al grueso de la
población. Para acceder al gusto del consumidor local, la primera estrategia de
Brahma fue aumentar la producción de cerveza en botellas de un litro, a diferencia
de Brasil, donde el consumo está más orientado a las latas y las botellas de ½ litro.
La estrategia principal fue llegar al consumidor con precios bajos. Las campañas
publicitarias fueron, así, acompañadas de promociones y descuentos.
En un primer momento, la imagen de la marca fue desarrollada por la agencia
Quintana/Fischer, Justus (actualmente Sur Comunicación). En las publicidades se
mostraba la etiqueta de Brahma y, como color de fondo, un rojo imponente. El
eslogan de la marca era “Pensó en cerveza, pidió Brahma”. Para las campañas, se
apeló a distintas figuras reconocidas, como la del jugador brasileño de fútbol
Romario y al argentino Gabriel Batistuta. En las gráficas se mostraba a los dos
jugadores con ropa de fútbol, camiseta de Brahma y frases tipo “Como a vos te
47
gusta el fútbol. Como a vos te gusta la cerveza”. En este sentido, la estrategia fue
apelar al deporte con sus figuras más importantes y, por otro lado, demostrar que no
sólo su gran competidor Quilmes tenía el monopolio del fútbol.
Para el seguimiento de estas campañas, la estrategia de Brahma en temporadas de
verano fue la de hacer promociones en la costa atlántica argentina para reforzar la
imagen de la marca y su relación con actividades deportivas.
Nuevas perspectivas
La imagen de Brahma fue desarrollada por la agencia Savaglio TBWA (Actualmente
su agencia es CraveroLanisEuro RSCG –ex de Budweiser), que trabaja el eslogan
“Date el gusto”. Desde las gráficas se invita al consumidor, con frases como Llorá,
Date el gusto y la imagen de la lata de cerveza toda llena de gotitas, con una gota
grande que se desliza por el extremo derecho a modo de una lágrima.
En las campañas, el producto que se publicita es la etiqueta de Brahma en lata de
350 cm³ como el de la cerveza más deseada. Por este motivo, Brahma lanzó sus
comerciales televisivos titulados ‘Baño’, ‘Beso’, ‘Taxi’ y ‘Espalda’. Para Carlos
Sluman, gerente de marketing de Brahma, “el objetivo de los nuevos comerciales es
reforzar el concepto de diversión y placer que el consumo de la cerveza Brahma
brinda a sus consumidores”.
El comercial ‘Taxi’ muestra a dos jóvenes tomando Brahma mientras “se dan el
gusto” de mirar el cuerpo semi-descubierto de una bella chica que está subiendo a
un taxi. En otra pieza de la misma campaña, ‘Baño’, que se desarrolla en una disco,
un joven “se da el gusto” de ver cómo una mujer entra al baño de hombres luego de
que él había cambiado el icono del baño de hombres por el de mujeres. La
estrategia de Brahma está a dirigida a un público joven más trasgresor, sin
inhibiciones para disfrutar pequeños momentos placenteros.
Brahma no ha abandonado las estrategias promocionales –como la venta del pack
de seis cervezas en lata y dos portavasos de porcelana–, porque ha tenido muy
buenos resultados, tanto en Capital Federal como en el Interior. Un dato muy
importante es que la marca brasileña tiene gran aceptación en ciudades importantes
como Corrientes, Mendoza y Rosario, lo mismo que en la región Norte del país.
En el año 2002, cuando Brahma pasa a manos argentinas, sorprende con la
campaña “RefrescanteMente Brahma” y puso énfasis en el término “refrescancia”.
La inversión fue de $ 5 millones para la cobertura de vía pública en Capital con
gigantografías de 7x7 y 7x3 metros, refugios de colectivos y transiluminados en
subtes. En ellos, la sensualidad y el doble sentido están presentes de una forma
jovial. Además, apostó a la televisión abierta y de cable con un spot en clave de
comedia denominado Vodoo. El valor central de la estrategia es el tema de la
‘refrescancia’, atributo no sólo desde el punto de vista físico sino también emocional.
Brahma tiene una gran penetración en la franja de 18 a 55 años, pero su foco está
puesto en los jóvenes.
48
6.1.4
Schneider
Schneider: www.cervezaschneider.com
La cerveza Schneider pertenece a la compañía CCU. Dicha empresa cuenta con un
amplio know-how que le confieren sus 150 años de tradición cervecera en Chile.
CCU ingresa al competitivo y concentrado mercado argentino en 1995 desarrollando
un plan de expansión que apuntó, primero, a la adquisición de cerveceras
regionales para construir una base firme de negocio, y luego, a la creación de una
alianza con un socio estratégico de nivel mundial que permitiera introducir una
importante marca internacional.
Ambos propósitos fueron alcanzados a través de la compra de las tradicionales
cervecerías de Salta, Santa Fe, y posteriormente, los activos fijos de la ex
cervecería de Córdoba, sumado a la realización de un joint venture con la
multinacional norteamericana Anheuser-Busch para producir, comercializar y
distribuir la prestigiosa cerveza Budweiser en Argentina.
Industria cervecera argentina:
87 % otras cervecerías
13 % CCU
Fuente: Cámara de la Industria Cervecera Argentina.
Las decisiones estratégicas de marketing de Schneider se focalizaron en
reposicionar la marca Schneider en el mercado de Capital Federal y Gran Buenos
Aires y crecer en el mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Para ello, la
estrategia que delinearon fue la siguiente.
Schneider decidió implementar una nueva segmentación, tomando parte del
segmento liderado por Brahma, dirigiéndose a consumidores racionales, que
ponderan una marca conocida con calidad estándar y precio accesible.
El posicionamiento elegido se basó en el producto, denotando que lo que importa
es la cerveza.
Las estrategias de precio, producto y distribución son las mismas utilizadas hasta el
momento.
Para desarrollar la estrategia de comunicación, se seleccionó a la agencia de
publicidad Diálogo (teniendo como director de arte a Gustavo Serrano). Esta
agencia decidió basar la campaña en spot radiales, utilizando el personaje Flavio
Pedemonti (protagonista conocido del programa Todo X $2).
49
El objetivo de comunicación: “romper la tanda con un mensaje disruptivo, un
personaje auténtico y original, evitando la saturación a través de la variedad de
comerciales.”
El segmento seleccionado fueron los jóvenes y adultos de todos los niveles socioeconómicos.
El mensaje era transmitir el concepto de “lo que importa es la cerveza”, buscando
que el consumidor tome distancia del “juego publicitario” y descubra la esencia de la
cerveza.
El medio elegido originalmente fue solamente la radio, para focalizar los recursos y
aumentar la efectividad.
Se pusieron al aire 40 piezas publicitarias, donde se mantuvo la consistencia del
mensaje. En total se hicieron unas 70 frases de radio, todas con el cierre “ lo que
importa es la cerveza”. La Inversión rondó en 750.000 pesos
Fue una campaña con mucha rotación, renovándose para que la gente se pregunte
“¿qué dirá Pedemonti ahora?”.
Según afirmó Gustavo Serrano, la idea de convocar a Flavio Pedemonti para esta
campaña surgió a partir de la complejidad del caso que les presentaron. Primero
analizaron el mercado de las cervezas en general, donde se encontraron con ciertos
datos interesantes. Uno es que la calidad no es tenida como atributo relevante entre
los valores de comunicación. En cambio, el origen es usado como argumento de
jerarquización de la cerveza en otras marcas, sea norteamericana, alemana u
holandesa. Además, encontraron que el consumidor promedio considera que el bajo
precio de una cerveza define su calidad.
El producto que tenían que relanzar no se adecuaba a ninguna de esas tendencias:
es una cerveza de muy buena calidad, con una marca que, si bien tiene
reminiscencias alemanas, es nacional y que tiene un precio relativamente bajo.
Además se trataba de una marca sin historia ni posicionamiento; se estaba
defendiendo en la góndola por el producto en sí. Así que aprovecharon el hecho de
no estar posicionados para ubicar la marca, de algún modo, en contra de los
estereotipos publicitarios ya establecidos. Como voz parlante de la comunicación
querían encontrar una persona “under”, que se “banque” ese discurso; esta idea no
podía realizarse sin un personaje “hecho desde abajo”.
El Análisis de resultados logró que Schneider se hiciera un lugar dentro del
competitivo mercado de las cervezas comercializadas en Capital y GBA.
Los resultados fueron óptimos. En septiembre del 2001 la marca tenía un 2,1 por
ciento de participación de mercado y en noviembre un 4,1. En 90 días quedó tercera
en ventas de supermercado, detrás de Quilmes y Brahma.
50
Se alcanzó un alto grado de recordación de la marca. Se obtuvo un alto índice de
aceptación del producto.
Se consiguió construirle riqueza imaginaria a la marca, fortaleciéndose y alcanzando
presencia, inclusive a nivel de las grandes marcas.
Por la campaña comunicacional llevada a cabo, Schneider ganó el Gran Premio
Mercurio de Plata, entregado por la Asociación Argentina de Marketing.
Por otra parte el grupo CCU y Luksic también adquirió cervecerías regionales. La
planta industrial Cervecerías Santa Fe empezó a elaborar cervezas en 1912.
Antiguamente, Santa Fe era conocida como la “Capital Nacional de la Cerveza”. La
cerveza Schneider se convertiría en muy poco tiempo en la marca favorita de los
consumidores santafesinos y de zonas aledañas. Más tarde, Santa Fe y Schneider
se convirtieron en las marcas tradicionales y se distribuyeron en nuevas provincias.
Las cervezas eran reconocidas por su “calidad de cerveza suelta” y por sus grandes
chopperas de bronce. Cervecerías Santa Fe fue adquirida por Compañía
Cervecerías Unidas (CCU) en 1995; en ese momento las marcas Santa Fe y
Schneider tenían un 8 por ciento del market-share nacional, con una fuerte
presencia en las provincias del interior del país.
Ya en 1994 el grupo Luksic, por medio de CCU, adquirió Cervecería Salta. En su
planta se elabora la cerveza tradicional Salta. En los años siguientes, CCU sumó a
su holding a la Cervecería Córdoba, donde se produce la tradicional cerveza
Córdoba.
En relación al desarrollo de las marcas regionales, Thomás Siedmann, gerente de
marketing de CCU, aclara que “Budweiser es nuestro buque insignia, pero
defendemos a muerte las marcas regionales, que tienen un gran potencial de
crecimiento, debido al fuerte vínculo que establecen con los consumidores locales.
Hace 2 años lanzamos la marca Rosario y ahora estamos reposicionando
Córdoba”.Para las marcas regionales son muy importantes las estrategias
promocionales y de eventos. Uno de los eventos más importantes para la promoción
de cervezas regionales e importadas es la “Fiesta de la Cerveza” (Oktoberfest), que
se realiza cada primavera en la localidad Villa Gral. Belgrano (Córdoba). A su vez,
están las Fiestas Nacionales de la Cerveza que se realizan cada año.
51
6.2
ANALISIS DE LOS CASOS
Del análisis de los casos se puede responder a las diferentes hipótesis planteadas.
A saber:
6.2.1
Hipótesis General
Las principales 4 marcas que participan del mercado argentino adoptan acciones de
guerra comercial. El líder elige una estrategia defensiva, la segunda marca una
estrategia ofensiva y la tercera y cuarta la estrategia de flanqueo o guerrilla (Al Ries
y Jack Trout, Marketing de guerra).
Resultados: Falso.
Figura 7. Matriz de estrategias de marketing de guerra
Ofensiva
Defensiva
Flanqueo
Guerrilla
Ninguno de los casos analizados despliega
estrategia de guerrilla.
No adopta acciones de guerra comercial. La
estrategia de Brahma no se puede considerar de
guerrilla ya que no apunta a un segmento lo
suficientemente pequeños sino que se focalizó en
alcanzar un buen posicionamiento, a través de
una estrategia publicitaria de naturaleza
transgresora.
52
Solamente 3 de las 4 marcas analizadas, despliegan acciones de guerra comercial.
Ellas son Quilmes, Isenbeck y Schneider. Por su parte Brahma –a pesar de su
excelente posición competitiva en el mercado- no adopta acciones de guerra.
Esto encuentra su explicación en los cambios societarios. Brahma en la actualidad
es socia de Quilmes, ambas marcas con otras que integran el mismo grupo
societario (Iguana, Liberty Bieckert, Andes, Palermo, etc.) superan el 75% del
mercado, lo cual está penado por la ley antimonopólica que rige en la Argentina.
Esta situación torna innecesario el crecimiento de la cuota de mercado de Brahma
motivo por el cual la empresa deja que la marca líder sea quien se enfrente en el
campo de batalla. A su vez las marcas que le siguen en el ranking a Quilmes
(Isenbeck y Schneider) enfrentan a la marca que menos impacto siente a la hora de
perder una cuota de mercado, en este caso Quilmes.
Cabe aclarar, que antes de la fusión, Brahma era una peligrosa marca competidora
para Quilmes. En ese período esta última desplegaba una estrategia de tipo
ofensiva, mientras que Brahma por su mayor envergadura elegía estrategia de tipo
defensiva.
6.2.2
Afirmación propositiva 1
Dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del consumidor. (Al Ries
y Jack Trout, Posicionamiento). Cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso tienen un posicionamiento específico.
Se realizaron diferentes focus group en donde pudo verificarse la afirmación
propositiva 1.
Resultado: Verdadero
Figura 8. Matriz de posicionamiento y tácticas de las marcas en estudio
MARCA
POSICIONAMIENTO
TÁCTICAS
Quilmes
Marca asociada a los valores
más tradicionales de Argentina:
el fútbol.
Quilmes es sinónimo de
Argentina.
El slogan “El sabor del
encuentro” capta la esencia de
la marca y conlleva a la idea
que todo momento es ideal
para tomar una Quilmes.
Categoría de posicionamiento:
Líder
Marca
Color celeste y blanco en los colores de la marca (simbología:
bandera argentina)
Chopp con mango Q, resalte de la Q en la marca (simbología
Q Quilmes tradición de la marca)
Envase
Envase de vidrio oscuro, que refuerza el amarillo de la
cerveza, con tapa de lata. El diseño actual respeta la
identidad de la primer botella que tuvo la empresa
(simbología: tradición)
Producto
Cerveza con espuma (simbología tradicional consolida el
posicionamiento original “Sube, sube, sube la espumita”
Publicidad
Publicidades con superproducciones y amplia duración –tres
veces más que un aviso standard-, incorporación de famosos
tales como Diego Maradona, Charly García, Osvaldo Laport,
etc. (simbología: Líder)
53
MARCA
POSICIONAMIENTO
TÁCTICAS
Sponsoreos de clubes, camisetas con publicidad.
publicidades asociadas al fútbol (simbología tradicional)
Sponsor de la Selección Argentina (simbología: Líder y
tradicional)
Isenbeck
Brahma
Schneider
6.2.3
Marca asociada a cerveza
Premium.
Categoría de posicionamiento:
segunda empresas
Producto
Cerveza elaborada con ingredientes naturales, sin aditivos
químicos.
Envase
Botella de vidrio oscuro. Etiqueta blanca y amarilla.
(simbología asociada a la calidad de la cerveza y su espuma)
Opción de envase retornable y no retornable con tapa a rosca
(simbología: practicidad apuntando a un público consumidor
joven)
Publicidades
Asociadas al rugby (simbología: status, premium)
Asociadas a la practicidad del producto e.g. tapa a rosca.
Publicidades gráficas y televisivas atacando a la empresa
líder (simbología: segunda empresa)
Envase
“Refrescantemente”
Bebida refrescante y erótica
Etiqueta roja (simbología asociada a calor)
orientada a un segmento joven Publicidades
transgresor y sin inhibiciones.
Gráficas y televisivas con alto contenido erótico. (simbología:
diversión, placer, deseo)
Promociones playeras , remeras y gorros rojos (simbología
que afianza el color de la marca)
“Lo que importa es la cerveza” Publicidad
Spot radiales, gráficos y televisivos utilizando el personaje
posicionamiento apunta a un
segmento racional de jóvenes y Flavio Pedemonti del programa Todo x 2 pesos. (simbología
apela a un personaje “hecho desde abajo” que rescata la
adultos sin importar su nivel
esencia del producto y toma distancia del juego publicitario
socioeconómico
existente entre las restantes empresas)
Precio
Mejor relación calidad/precio (simbología: racionalidad)
Afirmación propositiva 2
Las principales empresas cerveceras absorben casi la totalidad del mercado, pero
dejan pequeños nichos factibles de ser cubiertos por otras empresas. (Al Ries y
Jouck Trout, Marketing de guerra/Estrategia de guerrilla).
Resultado: Verdadero
En función de los resultados de la afirmación propositiva 1 puede observarse que
las principales marcas dejan espacios factibles de ser cubiertos por otras empresas.
Si nos remitimos a uno de los ejes del posicionamiento que es la segmentación, se
puede corroborar la existencia de espacios disponibles para cervezas dirigidas a
otros segmentos que aquellos a los que apuntan las marcas más importantes del
mercado argentino. Es así como algunos segmentos geográficos o socioeconómicos
han quedado “libres” y fueron cubiertos por diferentes marcas. Ejemplo de ello lo
constituyen las cervezas dirigidas a segmentos de alto poder adquisitivo como Stella
Artois, Iguana, Guinness, Cerveza del Bolsón, Otro mundo, Barba roja, entre otras y
54
las dirigidas a segmentos de bajo poder adquisitivo, como por ejemplo Diosa
Tropical (dirigida a personas que asisten a los boliches tropicales, más conocidos
como bailantas).
Estos ejemplos se amplían si la segmentación es geográfica, es así como aparecen
en el mercado las marcas Salta, Rosario, Córdoba, Santa Fe, entre otras.
Figura 9. Matriz con ejemplos de cervezas dirigidas a segmentos específicos
Ejemplo de cervezas dirigidas a
segmentos de alto poder adquisitivo
Ejemplo de cervezas dirigidas a
segmentos geográficos
55
7
CONCLUSIONES
El propósito principal de la presente tesis es identificar estrategias y tácticas de
guerra comercial implementadas por la industria cervecera argentina, a través de las
principales marcas que aquí se comercializan: Quilmes, Brahma, Isenbeck y
Schneider.
Para esta tesis se utilizó un método de investigación de tipo cualitativo, como son
los estudios de casos, por ser más sensible que los de tipo cuantitativo, cuando el
objetivo es analizar cambios.
Los estudios de casos se pueden utilizar para: realizar una investigación aplicada a
la resolución del problema, desarrollar una nueva teoría o validar la teoría existente.
En esta tesis se intentó validar la teoría existente.
Se considera que el estudio de caso,
método mas apropiado para el estudio
basado en la observación directa y las
utilizó la metodología del “Estudio de
conjunto de comparaciones.
tanto simple como múltiple, constituye el
de eventos contemporáneos, ya que está
entrevistas sistemáticas. En este caso se
caso múltiple”, a fin de lograr un fuerte
Los casos analizados son parte de la industria cervecera argentina, siendo ésta una
de las que más invierte en marketing.
La cerveza un producto cuyo nivel de consumo en el mundo se mantiene estable, lo
que significa que ha alcanzado estado de madurez comercial. Sin embargo, existe
un reducido número de países que presentan un comportamiento diferente.
Argentina, en contraposición con la tendencia mundial, presenta un consumo de
cervezas creciendo en forma sistemática, especialmente a partir de la década del
90, pero teniendo aún un significativo margen para alcanzar su techo de consumo.
Esta situación constituye una oportunidad para la industria, la que ha despertado
una fuerte corriente de inversiones, que originaron cambios societarios y fusiones
entre las empresas del sector, derivando en una fuerte concentración de la industria
en manos de pocas empresas.
Esta alta concentración del sector (Quilmes y Brahma –grupo Bemberg- 72 % del
mercado, Schneider 16% e Isenbeck 12%), genera un “clima de tensión” con un
fuerte despliegue de estrategias y tácticas enmarcadas en el denominado
“marketing de guerra”.
El marketing de guerra, cambia el eje de atención de esta ciencia, ya que se focaliza
en los conflictos entre grupos de interés más que en las nuevas demandas o en los
deseos de los clientes (objeto central del estudio del marketing tradicional).
56
El marketing de guerra asemeja a los competidores con los enemigos, al mercado
con el campo de batalla y a los clientes con el territorio a conquistar o defender.
Los grupos estratégicos del sector cervecero de la Argentina son tres firmas que
suministran al mercado cuatro marcas, Quilmes, Brahma, Isenbeck y Schneider (las
dos primeras pertenecen a un mismo holding).
La cerveza Quilmes pertenece al grupo de la familia Bemberg, quienes levantaron la
primera fábrica de cerveza en 1888, rescatando en la marca la denominación de la
zona. Esta compañía transitó con la marca Quilmes diferentes estrategias que le
permitieron lograr un fuerte liderazgo nacional.
La imagen de la cerveza Quilmes está compuesta por la etiqueta con dos franjas
celestes y una blanca en el medio, el logo de Quilmes en letras negras, debajo la
palabra Cristal y, por último, un envase de vidrio oscuro que refuerza el amarillo de
la cerveza. Elementos que forman parte de la simbología de Quilmes: la espuma
blanca, el chopp con el mango de la Q, el color amarillo de cerveza, la Quilmes de
un litro, el color azul ahora celeste de la marca, la tapita de lata y su posterior ruido
al destapar la botella.
La marca alcanzó su gran éxito con “El sabor del encuentro”, slogan de finales de
los ’70, que logró captar en una sola frase la esencia de la marca: la cerveza ya no
como una bebida que acompaña a las comidas sino para compartir con los amigos,
con los familiares, con los compañeros del trabajo o con la persona que nos agrada.
En la década del ‘80, y con motivo de la caída del consumo, las estrategias
apuntaron a renovar y actualizar la imagen de Quilmes, logrando que la cerveza
pase de ser de una bebida consumida por un público adulto a ser la bebida de los
jóvenes. En este sentido, se produjeron dos desplazamientos: en primer lugar, la
cerveza desplazó el consumo tradicional del vino; en segundo, la cerveza, gracias a
su nuevo posicionamiento entre consumidores jóvenes, empezó a competir
directamente a la categoría de las gaseosas.
En los años 90 Quilmes, se transforma en pasión de multitudes, a partir de la
publicidad en las camisetas de fútbol de los clubes más importantes (Boca, River,
además de Vélez y, obviamente, Quilmes), la marca comenzó a asociarse con uno
de los valores más tradicionales en la Argentina: el fútbol.
Sobre finales de los años 90 y en la búsqueda de nuevos caminos, Quilmes renueva
su imagen mostrando aspectos de cómo son y piensan los argentinos.
A principios del 2000 y tratando de afianzar su categoría de líder, la empresa
despliega una publicidad (La fiesta de los García y los González) en donde
participan 500 personas en una superproducción televisiva.
Dentro de la categoría de segunda empresa4, aparece Isenbeck, con una cerveza
de características Premium.
4
A pesar que posteriormente pasa a tener un tercer lugar, por el crecimiento de la marca Schneider
57
La estrategia principal de Isenbeck, que le ha dado muy buenos resultados y hasta
premios internacionales, fue la innovación y el lanzamiento de productos.
Las estrategias publicitarias que precedieron a esta estrategia se focalizaron en un
ataque frontal hacia la empresa líder del mercado (Quilmes) que finalizaron gran
parte de ellas en litigios legales.
La cerveza Brahma, de origen brasileño ingresó al mercado argentino a principios
de los ‘80 como cerveza importada, pero fue recién una década después cuando la
Compañía Cervecera Brahma se decidió a fabricar el producto en el país. En la
actualidad, la marca Brahma ocupa un segundo lugar en el mercado de cervezas de
la Argentina con un market-share del 17 por ciento (72% suma la totalidad de las
marcas del Grupo Bemberg).
La marca Brahma desembarcó en Argentina con la ventaja de ser un producto
conocido por los consumidores argentinos por todas aquellas personas que
veraneaban en las playas de Brasil. El eslogan de la marca era “Pensó en cerveza,
pidió Brahma” y las campañas apelaron al deporte, a través de demostrar en ese
entonces que no sólo su gran competidor Quilmes tenía el monopolio del fútbol.
Esta confrontación con Quilmes se desmorona cuando la empresa pasa a manos
argentinas en el año 2002 adquirida por el mismo grupo cervecero que maneja
Quilmes. Es allí donde despliega una estrategia transgresora con gigantografías
públicas mostrando sensualidad y el doble sentido de una forma jovial, apostando
además a la televisión abierta y de cable con un spot en clave de comedia
denominado Vodoo.
El valor central de la estrategia es el tema de la ‘refrescancia’, atributo que no sólo
remite a conceptos asociados desde el punto de vista físico sino también emocional.
La marca Schneider, que pertenece a la compañía CCU ingresa al competitivo y
concentrado mercado argentino en 1995 desarrollando un plan de expansión que
apuntó, primero, a la adquisición de cerveceras regionales para construir una base
firme de negocio, y luego, a la creación de una alianza con un socio estratégico de
nivel mundial que permitiera introducir una importante marca internacional.
Las decisiones estratégicas de marketing de Schneider se focalizaron reposicionar
la marca Schneider en el mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires y crecer
en el mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Para ello, la estrategia que
decidieron implementar fue una nueva segmentación, tomando parte del segmento
liderado por Brahma, dirigiéndose a consumidores racionales, que ponderan una
marca conocida con calidad estándar y precio accesible.
El posicionamiento elegido se basó en el segmento jóvenes y adultos de todos los
niveles socio-económicos, pero racionales utilizando un mensaje que logre una
diferenciación respecto al resto de las principales marcas.
58
El mensaje era transmitir el concepto de “lo que importa es la cerveza”, buscando
que el consumidor tome distancia del “juego publicitario” y descubra la esencia de la
cerveza. Schneider buscó desacartonar las campañas publicitarias utilizando para
ello un medio relativamente barato como la radio, y apelando a un personaje
humorístico: Flavio Pedemonti, protagonista del programa televisivo “Todo x $ 2”.
Los jóvenes la compran porque es una cerveza que les entró por la comunicación, la
probaron y les gustó. Igual que los adultos quienes, a raíz de la campaña, la
empezaron a tomar porque el precio es más conveniente.
Los resultados fueron óptimos. En septiembre del 2001 la marca tenía un 2,1 por
ciento de participación de mercado y en noviembre de ese mismo año alcanzó un
4,1. En 90 días quedó tercera en ventas de supermercado (16%), detrás de Quilmes
y Brahma. Se alcanzó un alto grado de recordación de la marca. Se obtuvo un alto
índice de aceptación del producto.
Tomando las cuatro estrategias principales que se desarrollan en el marketing de
guerra, guerra a la defensiva, guerra a la ofensiva, guerra por flanqueo y guerra de
guerrillas, queda demostrado que solo tres de las cuatro principales marcas que
participan del mercado argentino adoptan acciones de guerra comercial. Quilmes
empresa líder elige una estrategia defensiva, Isenbeck despliega una estrategia
ofensiva y Schneider elige una guerra por flanqueo. Brahma por su parte, no adopta
acciones específicas de guerra comercial.
Por otro lado y teniendo en cuenta la principal regla del posicionamiento, que
expresa que dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del
consumidor, se puede afirmar que cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso tienen un posicionamiento específico. Si bien las líneas
argumentales que utilizan para vender sus productos las cerveceras Argentinas
especialmente aquellas marcas que reúnen más de 95% del market share, cuentan
con denominadores comunes, tales como la asociación con el deporte, también es
cierto que, más allá de las semejanzas, tanto Brahma como Isenbeck, Quilmes y
Schneider buscan diferenciarse –y lo consiguen– a través de distintos conceptos.
Las estrategias esgrimidas por las empresas con el objetivo de captar al consumidor
son múltiples y variadas: mientras algunas apelan a conceptos como el encuentro
(Quilmes), la ”refrescancia” (Brahma), varias buscan un consumidor más racional
(Schneider) y otras destacan la calidad de sus productos (Cervezas artesanales).
Quilmes, firma líder focaliza la comunicación en torno a ‘El sabor del encuentro’, y
los símbolos argentinos, como el origen de la propia empresa. Las tácticas utilizadas
apelan al humor, compañerismo, camaradería e identificación nacional. La Marca se
encuentra asociada a los valores más tradicionales de Argentina: el fútbol. Quilmes
es sinónimo de Argentina. El slogan “El sabor del encuentro” capta la esencia de la
marca y conlleva a la idea que todo momento es ideal para tomar una Quilmes. Su
categoría de posicionamiento es la del Líder.
Isenbeck, es una marca asociada a cerveza Premium. La diferenciación es una de
las claves de sus acciones comunicacionales. La táctica comunicacional se focaliza
en atacar a la empresa Líder, Quilmes. Mientras esta última apunta a un segmento
59
masivo, Isenbeck, desarrolla el concepto de segmentación asociado a un grupo de
pertenencia más íntimo y con campañas publicitarias y promocionales basadas en la
amistad. . Su categoría de posicionamiento está dentro de la categoría de segunda
empresa.
Brahma, a través de la campaña “RefrescanteMente Brahma”, apostó a un
segmento joven sin inhibiciones con la sensualidad y el doble sentido que reforzó
con la importante campaña televisiva denominada Vodoo. La estrategia es
altamente transgresora y su posicionamiento es la ‘refrescancia’, no sólo físico sino
también emocional.
Schneider, apostando a un segmento racional de jóvenes y adultos sin importar su
nivel socioeconómico logró alcanzar un posicionamiento “lo que importa es la
cerveza”, marcando con el atributo del producto el eje de decisión de un consumidor
de naturaleza racional.
Además de las campañas mencionadas, una herramienta a la que apelan las
empresas es la sponsorización. Lo hacen patrocinando actividades deportivas o
culturales. La sponsorización no genera más que presencia mental de marca y
afianza un vínculo con las personas que la conocen, ingresando en momentos,
lugares y situaciones donde los consumidores viven experiencias distintas y la
pasan bien. Es por eso que en la industria cervecera aspira a “adueñarse” de
grandes acontecimientos nacionales. Por ejemplo, intenta que el evento “ya no sea
el Carnaval de Gualeguaychú, sino el Carnaval de Brahma en Gualeguaychú; lo
mismo con Cosquín Rock, se busca que sea Brahma Cosquín Rock” o Festival
Quilmes Rock en Miami.
Quilmes auspicia el seleccionado argentino de fútbol y al de voley, además de
patrocinar actividades como rugby, tenis, hockey o automovilismo. Isenbeck dedica
estos esfuerzos al rugby y al hockey.
La competencia en el sector aparenta ser feroz. Algunas fuentes admiten que la
relación entre las compañías se da mucho mejor en el sector comercial e industrial
que en el de marketing (Concepto de Guerra Limitada), ya que creen que esta área
maneja información muy estratégica. No obstante, las evidencias muestran acciones
de guerra comercial entre las principales marcas del mercado. Las cuatro
principales firmas orientan la búsqueda del consumidor y su crecimiento en el
mercado a través de diferentes estrategias de penetración basadas en importantes
recursos orientados a la publicidad. Es así como las grandes marcas establecen
acciones de guerra comercial tendientes a desplazar a sus competidoras o captar
sus “fieles” consumidores. Es entonces como el consumidor argentino, a la hora de
elegir una cerveza, está refrendando o desaprobando impulsivamente, una cuidada
y elaborada estrategia de posicionamiento.
Por último, y en este juego de competencias por captar grandes segmentos de
mercado, las grandes empresas dejan espacios lo suficientemente pequeños que
carecen de interés para ellas, los cuales suelen ser aprovechados por pequeñas
empresas a través de la inserción en el mercado de productos altamente
60
diferenciados para segmentos determinados, lo cual dentro de las estrategias
genéricas de M. Porter se denomina “Diferenciación de alto enfoque”.
8
NUEVA AGENDA DE INVESTIGACION
El marketing de guerra es estudiado desde hace varias décadas en el mundo, sin
embargo los estudios de caso en materia de agronegocios se limitaron
internacionalmente a pocas empresas/productos, tales como Coca-Cola VS Pepsi y
Mc Donald VS Burger King, principalmente. Es por ello, que el presente trabajo de
investigación constituye un nuevo aporte para el sector de alimentos y bebidas en
Argentina.
La nueva agenda de investigación debería orientarse a estudios de naturaleza
similar realizados sobre otras industrias agroalimentarias o conexas, cuyo nivel de
concentración sea alto.
Asimismo sería conveniente, seguir estudiando la industria cervecera en esta nueva
etapa en que la empresa Quilmes, “sinónimo de Argentina”, ha sido recientemente
comprada por el holding Inbev, cuyas acciones mayoritarias son de origen belga
(Interbrew).
61
9
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ƒ
Angerosa, Aquino, Elías, Galán y Goicouria. Análisis estructural de la
Industria Cervecera .Grupo Nº 9, tutora CPN Francisca S. de Dusso.
Universidad del Litoral, Licenciatura en Comercialización, Cátedra de
Estrategia Empresarial. [monografía]
ƒ
Arellano Cueva, R. (2002). Comportamiento del Consumidor - Enfoque
América Latina. Editorial McGrawn Hill. [libro]
ƒ
Berger, C. (1988) El Libro del Amante de la Cerveza. Editorial Riverside
Agency. [libro]
ƒ
Bin, Stella: “Sube la Espumita”. Revista Viva del diario Clarín. 1999.
Argentina. [artículo de revista]
ƒ
Cassel, C. & Symon G.. (1994) Qualitative research in work contexts.
Qualitative methods in organizational research: A practical guide. Cassel &
Symon (Eds). Sage Publicactions [libro]
ƒ
D’Andrea, G. y Quelch, J. (2001). Marketing Estratégico en Latinoamérica –
Casos de Estudio. Editorial Prentice Hall. [libro]
ƒ
Enrico, R. (1996). La Guerra de las Colas. Colombia. [libro]
ƒ
Kotler, P; Singh, R. (1980). Marketing Warface in the 1980s. The Journal of
Business Strategy, 1 (3), 30-42.
ƒ
Kotler P., Amstrong G. (1996). Mercadotecnia. Sexta Edición. Editorial
Prentice Hall. México. [libro]
ƒ
Lambin J.J. (1991) Marketing Estratégico. Segunda Edición. Editorial
MacGraw Hill. Madrid [libro]
ƒ
Lazzarini, S.G. (1997) Estudos de caso para fins de pesquisa: aplicabilidade
e limitacoes de método. En: Farina, E. et al (Coord). Estudos de Caso em
Agribusimess. Editorial Pionera. Sao Pablo.
ƒ
Lele, M. (1995). Desarrollo del Apalancamiento Estratégico. Editorial Diaz de
Santos. España. [libro]
ƒ
Leventhal, J. (1999). Amantes de la Cerveza. Editorial Riverside Agency
[libro]
ƒ
Levy A. (2006). Mayonesa. La esencia del marketing. Editorial Granica.
Segunda Edición [libro]
62
ƒ
Levy A. (1996) Marketing avanzado en la Práctica. Granica. [libro]
ƒ
Milgrom P. y Roberts J. Economía, Organización y Gestión de la Empresa.
(1993) Editorial Ariel. Barcelona. [libro]
ƒ
Mintzberg, H. y Quinn, J, (1993). El Proceso Estratégico. Segunda Edición.
Editorial Prentice Hall. [libro]
ƒ
NIELSEN Revista Mercado. (Agosto 2001). Radiografía del Consumo en la
Argentina. Informe Mercado -. [revista]
ƒ
Ponce Romay, Ricardo. El interior también existe: el mercado de la cerveza
Facultad de Arquitectura y Urbanismo. Licenciatura en Publicidad. Tutor:
Héctor Torres. Universidad de Belgrano [Tesina]
ƒ
Porter, Michael E (2000). Estrategia Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. [libro]
ƒ
Porter, M. (1990) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara.
Buenos Aires. [libro]
ƒ
Ries, A. y Trout, J. (1986). Marketing de Guerra. Editorial McGraw Hill. [libro]
ƒ
Ries, A. y Trout, J. (1989) Posicionamiento. Segunda Edición. Editorial
McGraw-Hill. [libro]
ƒ
Ries, A, Trout, J (1985, December) Marketing Warfare. Marketing
Comunications, 10 (11), 23. [artículo de journal]
ƒ
Ries, A; Trout, J. Marketing Warface. The Journal of Consumer Marketing,
3(4), 77. [artículo de journal]
ƒ
Sawyer, R (1997). El Arte de la Guerra Completo, de Sun Tzu & Sun Pin.
Distal. Buenos Aires. [libro]
ƒ
Serra R. Iriarte J. y Fosse G. (2000) El Nuevo juego de los negocios.
Editorial Norma. [libro]
ƒ
Schon, D.A. (1995) The new scholarship requires a new epistemology.
Change. [libro]
ƒ
Sterns, J; D. Schweikhardt & H.C. Peterson. (1998). El uso de casos de
estudio como enfoque para realizar investigación en agronegocios. [artículo
de Journal]
ƒ
Trout ,J. y Rivkin, S. (2001). Diferenciarse o Morir. Editorial McGraw Hill.
[libro]
63
ƒ
Toffler, Al,(1999). El Cambio del Poder. Editorial Sudamericana. Barcelona.
[libro]
ƒ
Von Clausewitz (2003- primera edición 1832-). De la Guerra. Editorial Astri.
[libro]
ƒ
Wilensky, A. (1997). Política de Negocios. Tercera edición. Editorial Macchi.
[libro]
ƒ
Wilensky, A. (2005) La promesa de la marca. Cuarta Edición. Temas Grupo
Editorial. [libro]
ƒ
Wilensky, A. (2006) Marketing Estratégico. Octava Edición. Temas Grupo
Editorial. [libro]
ƒ
Yin, Robert K. (1984). Case study research, design, and methods. 3rd
edition., CA: Sage Publications. Second ed., 1994. Third ed., 2002 [libro]
ƒ
Yin, Robert K. (2002). Applications of case study research. 2nd edition. CA:
Sage Publicactions. Completed case studies discussed in relation to themes
in Yin [libro]
ƒ
Zabala, Héctor “Guerra de Empresas. Caso Cervezas. Quilmes vs.
Isenbeck”, Revista PM&D. Junio 1999. Argentina. [artículo de revista]
ƒ
________”Budweiser quiere extender su liderazgo a la Argentina”. Diario La
Prensa. 11 de diciembre de 1996. Argentina [artículo de diario]
ƒ
________“Algunos de los menos votados creen que sólo es una ilusión”.
Diario La Nación. 5 de abril de 1998. Argentina. [artículo de diario]
ƒ
________“Barones de la cerveza y Espumita y negocios”. Diario Clarín.
Domingo 14 de noviembre de 1999. Argentina. [artículo de diario]
ƒ
________“Boletín Oficial”. Cámara de la Industria Cervecera Argentina.
Diciembre 2001.
ƒ
_________“Budweiser y el sueño de la cerveza global, en The New York
Post”. Diario Clarín. 27 de junio de 1999. Argentina. [artículo de diario]
ƒ
_________“Camiseta puesta”. Revista Target. Octubre de 1998. Argentina.
[artículo de revista]
ƒ
_________“CCU Argentina Exportará Budweiser al Cono Sur”. Diario
Estrategia. Agosto de 2000. Chile. [artículo de diario]
ƒ
_________“Cómo hacen para bajar a Quilmes”. Revista Mercado. Mayo de
2000. Argentina. [artículo de revista]
64
ƒ
_________“Guinness: poder, comunicación y bienestar”. Revista Target.
Mayo de 1997. Argentina. [artículo de revista]
ƒ
_________“La chilena CCU ya produce Budweiser en la Argentina”. Diario El
Cronista Comercial. 11 de diciembre de 1996. Argentina. [artículo de diario]
ƒ
_________“El Consumidor Argentino del 2000”. Revista Mercado. Junio de
2000. Argentina. [artículo de revista]
ƒ
_________“Las cervezas pelean mercado”. Diario Clarín. 14 de junio de
1997. Argentina. [artículo de diario]
ƒ
_________“Las rubias del verano”. Diario La Nación. 27 de noviembre de
1997. Argentina. [artículo de diario]
ƒ
_________“Promos del verano”, Revista Target. Ed. Año 3 Nº 26. Argentina.
[artículo de revista]
ƒ
________“Publicidad, la ley seca”. Revista Target. Mayo de 1997. Argentina.
[artículo de revista]
ƒ
________“Quilmes se conforma con madrugar”, Revista Target. Ed. Nº 4 de
1997. [artículo de revista]
ƒ
________“Sabor del desencuentro”. Revista Target. Junio de 1999.
Argentina. [artículo de revista]
ƒ
________“Sube la Espumita”. Clarín Económico. 19 de marzo de 2000.
Argentina. [artículo de diario]
ƒ
________“Verano caliente”. Revista Target. Diciembre de 1997. Argentina.
[artículo de revista]
Otras fuentes consultadas:
ƒ
Quilmes: www.quilmes.com.ar
ƒ
Brahma: www.brahma.com.ar
ƒ
Isenbeck: www.insenbeck.com.ar
ƒ
Schneider: www.cervezaschneider.com
ƒ
FAOSTAT: www.faostat.fao.org
65
ƒ
Investigación Cualitativa http://ponce.inter.edu/cai/reserva/lvera/
ƒ
Publicidades televisivas y gráfica de Quilmes.
ƒ
Publicidades televisivas y gráficas de Brahma.
ƒ
Publicidades televisivas y gráficas de Isenbeck.