TOC – Teoría de las Limitaciones 09.10.07 Introducción • A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT. – No hay una técnica escrita de implantación del JIT. • Lentitud en la publicación de metodologías. – QFD (1972) hasta el 78 no se escribió en japonés y hasta 1994 no apareció en inglés. Introducción • En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba. – Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de Hockey). • Aparece la figura de Goldratt. Eliyahu Goldratt • Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera. – Novela que describe sus teorías. – Tuvo gran acogida en el País Vasco. • En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”. – Bisturí en manos de un buen cirujano. Meta de una Empresa • ¿Cuál es la meta de una empresa? – – – – ¿Reducir costes? ¿Supervivencia? ¿Aumentar la tasa de mercado? ¿Mejorar el servicio a los clientes? Meta de una Empresa • Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. – Es una inversión que hacen los empresarios. • Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas. Obstáculos a la meta • Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”. – Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide. • Principal -> limitaciones del sistema (constraints en inglés). – Recursos con capacidad insuficiente. • En el caso de producción son los cuellos de botella. – Marcan el ritmo de la producción. • Puede ser el mercado, una política,... – Otro obstáculo es Murphy. • “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”. 1 u/h 4 u/h C1 (1) 5 u/h 4 u/h A 10 u/h C2 (1) 1 2 3 4 5 Fundamentos del DBR • El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. – Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. • Para solucionar este síndrome. – Aumentar el WIP (inventario en proceso). – Tener exceso de capacidad. E1 1 E2 2 3 E3 E4 E5 4 tiempo Fundamentos del DBR • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría. Fundamentos del DBR • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría. – La distancia entre los saldados variará. • Algunos serán capaces de recuperar el terreno. – Lo mismo sucede en las empresas. • Algunos recursos se retrasarán (averías,...) Fundamentos del DBR • El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción. 1.- Identificar el cuello de botella. 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella. 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.- Identificar el cuello de botella • El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada. – Analizando el cociente carga/capacidad. • carga = t. de procesamiento + t. de cambio. • capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. – También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante. Ritmo de producción 4 u/h 1 u/h C1 (1) 5 u/h 4 u/h 10 u/h C2 (1) A Decidir cómo explotar el CDB • Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. – No interesa que se pare el cuello de botella. • Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. • Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica. – Sólo habrá que vigilar este recurso. Subordinar • No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber. • La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea. Subordinar • En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia. • El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema. • Será el tambor (Drum) de la planta. Subordinar • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. – Aumentará el número de cambios. • Bajará el factor de utilización. • El DBR es un sistema PULL-PUSH. – El CDB tira de materias primas. – El CDB empuja a los productos al final. Subordinar • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. – Aumentará el número de cambios. • Bajará el factor de utilización. • El DBR es un sistema PULL-PUSH. – El CDB tira de materias primas. – El CDB empuja a los productos al final. Subordinar • Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. • Se recurre a un Buffer de tiempo. – ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella? Subordinar • El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea. Subordinar • Dimensionamiento del buffer. – No hay fórmula matemática. • Tiempo de preparación. • Averías. • Flexibilidad. – Generalmente se estima. • Un turno, 8 horas,... Elevar el cuello de botella • Para mejorar -> eliminar el CDB. – Actuar sobre las ineficiencias de la máquina. • Reducir tiempos de cambio. • Evitar que pasen defectuosos. – Buscar otra máquina. – Subcontratar. • Comprar en lugar de producir. Ultimo paso de DBR • Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación. – No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. – Busca la mejora continua. • Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado. Puntos débiles del DBR • Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. • El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones. – Empresas con muchos productos sin rutas fijas. – Mix de producción diferente. • Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva. – La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas. ¿Por qué no se difunde TOC? • Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común. – ¿Por qué no se han difundido? • La cultura del cuello de botella está muy extendida. • Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió. – Algunas en 3 años mataron las mejoras. • La Meta se convirtió en un libro de culto. – Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado. • Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida. Fundamentos de la TOC • Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda. – Entonces el DBR ya no sirve. • Los pasos fundamentales sí. • Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC). – – – – – 1.- Identificar el limitación. 2.- Decidir cómo explotar el limitación. 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. 4.- Elevar el limitación. 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino continuar. TOC – Teoría de las Limitaciones 09.10.07