Problema psicológico muy extendido

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opinión
el observador
Martes 4 de diciembre de 2012
Problema psicológico muy extendido
E
l gobierno tiene un
problema psicológico”,
“La presidenta cree que la
realidad es como ella cree
que es”. Son declaraciones de Nelson Castro a El Observador
(http://www.elobservador.com.uy/
noticia/238017/el-gobierno-argentinotiene-un-problema-psicologico/)
que de inmediato suscitaron en mí
una reacción casi instintiva: ojalá ese
problema psicológico fuera exclusivo
del gobierno argentino y su presidenta.
Porque por lamentable que sea ni los
gobiernos son eternos ni sus gobernantes son inmortales. El drama es que se
trata de un problema psicológico muy
extendido, que muy concretamente
suele afectar con virulencia al mandamás de casi todas las organizaciones.
No es mi intención defender, disculpar ni siquiera comprender a Cristina
Fernández de Kirchner ni su modo de
ejercer el poder. Sí lo es decir que lo que
escandaliza a tantos es muy similar a
lo que ellos mismo suelen hacer en sus
respectivos puestos de dirección, seguramente que con menos consecuencias
nefastas porque su poder es mucho
más limitado. Tampoco es mi intención hacer una exposición sobre la apasionante cuestión gnoseológica que
sostiene que siempre que conocemos
de algún modo estamos interpretando,
y por tanto es una ingenuidad pretender que lo que vemos es “la” realidad.
Toda percepción de lo real implica
unos filtros visuales, emocionales y
cognitivos, fruto de nuestras creencias
más arraigadas y experiencias vitales,
que nos dan una interpretación determinada de la realidad, hasta de los
números, que pueden admitir varias
lecturas (y esto no es relativismo: como
sostiene Ortega, la perspectiva forma
parte de la realidad, imposible imponer
la propia como si fuera la única).
Sí me propongo reflexionar sobre
un problema muy extendido que es
confundir los datos de la realidad con
las interpretaciones, que no pueden
faltar, pero que nunca deberían ocupar
el lugar de los hechos. Algo que se les
enseña desde el primer momento a
quienes se incorporan a programas
para un desarrollo directivo cuando
se los introduce en el método del caso:
ThE sóTano
eduardo
espina
eduardoespina2003@yahoo.com
Por
Juan José
García
profesor del iEEM
una cosa son los datos, los hechos, y
otra distinta es la interpretación que se
hace, que se exige para poder dar una
solución a un determinado problema.
Porque atenerse exclusivamente a los
datos no da ninguna solución: hay que
interpretarlos para ensayar una salida
a los problemas. Pero este ejercicio
saludable para ejercitar la prudencia
directiva no es tan sencillo hacerlo en
la vida diaria. Aunque suscite algún
apasionamiento determinado caso, el
clima del aula es un clima aséptico. Por
mucha convicción que pueda generar
una solución, siempre hay alternativas,
y el interés que se pone en la discusión
no deja de ser un interés “ficticio”, no
real, que responde a una situación
“virtual”, recreada en el aula. Terminada la sesión, las decisiones tomadas no
tienen ningún efecto sobre la vida real.
No ocurre así cuando tenemos que
resolver problemas candentes, en los
que muchas veces estamos totalmente
involucrados, con unas decisiones que
nos afectan realmente también en el
futuro, y donde las experiencias pasadas actúan como auténticas alarmas.
Aquí el apasionamiento no es potenciado para darle viveza a una clase,
sino que surge impetuoso a pesar de
que muchas veces nos gustaría en estas
situaciones ser más “pecho frío” sin
conseguirlo. Y por tanto es muy difícil
que un dato de la realidad que interpretamos como un peligro no nos parezca
una auténtica amenaza. Así como una
oportunidad no la percibamos como
un éxito inmediato. Y esa diferencia
tan clara entre realidad y percepción
a nivel académico pierde nitidez en el
mundo cotidiano de la vida real. De ahí
a confundir la realidad con lo que creemos que es la realidad hay una delgadísima línea en la que predominan los
grises. Por otra parte, a cualquiera que
tenga que dirigir se le pide visión de
futuro y convicción en lo que hace. En
este sentido es verdad que los eternos
Hamlets no sirven como directivos:
no se pueden dar el lujo de instalarse
en la duda. Lo que no implique que un
buen directivo no pueda dudar por
momentos, sobre todo antes de tomar
una decisión. Pero es claro que en
determinado momento debe detener
la deliberación y hacer algo. Habrá
reflexionado, y así podrá dar razón de
sus decisiones; lo que no puede hacer,
porque el tiempo apremia, es postergar
indefinidamente sus decisiones: no
tiene más salida que actuar, que hacer
algo concreto. Y a la hora de hacer algo
decididamente, con convicción, ¿cómo
garantizar que no sea la convicción
de un fanático? ¿Cómo eludir el riesgo
de actuar como un déspota?, el riesgo
permanente de una persona de acción.
Escribir no es demasiado difícil,
y por escrito se puede decir de todo
porque el papel aguanta cualquier
cosa, como sentencia la sabiduría
popular. Pero aunque corra el riesgo de
hacer una “teoría” improcedente que
poco tiene que ver con la realidad, me
atrevería a decir que hay una piedra de
toque con la que podemos aproximarnos a un discernimiento entre la acción
de una persona convencida, decidida
y valiente, porque se expone a equivocarse, y la de un fanático; algo así como
si fuera posible distinguir entre un
visionario y un delirante. Y esa piedra
de toque (aquellas con las que antiguamente se golpeaban los metales para
discernir por el sonido que daban qué
tipo de metales eran) es la capacidad
de escuchar. Sobre todo de escuchar a
quienes opinan de un diferente. Y no
solo escuchar, sino tener la capacidad
de dar razones desapasionadas que
fundamenten la decisión contraria que
se toma. Porque escuchar no implica
plegarse a las opiniones de los otros.
Y aquí está la diferencia entre escuchar, prestar atención a las razones
de los otros también en el caso de que
esas personas no las valoremos como
especialmente lúcidas, porque lo que
importa es tener la capacidad de hacerse cargo de otros puntos de vista.
Es verdad que nunca llueve a gusto
de todos, y que será rarísimo que una
decisión le caiga bien a todo el mundo. Pero también es verdad que en
la medida en que se haya hecho este
ejercicio para intentar una ecuanimidad, la decisión seguramente no será
decididamente irritante para nadie. Y
por otra parte este ejercicio de escuchar
de veras imprimirá una honestidad a
la decisión que indudablemente no pasará desapercibida a aquellos a quienes
sean afectados por esta.
La paciencia de Job
P
asaron 16 años desde la
última vez que Peñarol había
salido campeón del Apertura. En el mundo muchas cosas cambiaron desde entonces. El mundo
cambió. Varias personas, familiares
y amigos, han muerto, y la vida
parece más incompleta. Como que
le falta gente imprescindible. Es lo
que siento la mayoría del tiempo.
Por Peñarol pasaron decenas y
decenas de jugadores, una gran variedad de técnicos. La repetición de
derrotas por tantos años seguidos
hicieron creer a unos cuantos que
el último trimestre del año era fatal
para los intereses aurinegros, y más
teniendo en cuenta lo que pasó en el
Apertura de 2011, cuando todo pintaba para una consagración anticipada y no para una debacle en las
jornadas finales, que le terminaron
costando la cabeza al entrenador.
La sequía de tantos años vuelve a
demostrar lo difícil que es conseguir campeonatos en los diferentes
deportes. Un club puede invertir
millones de dólares en la compra
de jugadores y sin embargo eso no
le garantiza salir campeón al final
de la temporada. Pasa en todos los
deportes profesionales. Hay clubes
tradicionales y muy populares que
se han acostumbrado a la sequía
de campeonatos y la toman con un
estoicismo cercano al masoquismo.
Vean si no el caso de los Cubs de
Chicago, fundado en 1876 y uno de
los clubes más populares de la liga
de béisbol estadounidense, que no
gana el campeonato desde hace 104
años. Han hecho todo para romper
el maleficio, invirtieron millones y
millones a lo largo de las décadas, y
sin embargo, nada. El Club Atlas, de
la liga profesional de fútbol mexi-
Cuando alguien no trabaja para sí
mismo, sino que está al servicio de la
realización de algo que está por encima
de sus propios intereses, del engrandecimiento de la propia imagen, de
la obstinación por salirse con la suya,
genera un respeto que es lo máximo
que puede aspirar un directivo.
Es frecuente en los adolescentes
que se comporten según un patrón
publicitario que los incita con el lema
“hacé la tuya”. Es comprensible a esa
edad en que buscan casi con desesperación afirmarse, identificarse dentro
de un comportamiento gregario que es
casi un destino psicológico a esa altura
de la vida. Lo grave es cuando una
persona que debería tener la madurez
propia de un directivo, que implica ser
capaz ante todo de dirigirse a sí mismo,
se encapricha como un adolescente y
pretende afirmar su poder intentando
meter un elefante en una caja de zapatos: el fracaso será seguro.
El problema es que a veces ese
fracaso no es inmediato y aquí está el
riesgo, porque la realidad no siempre
castiga de inmediato. Y hasta podría
llegar a darnos la razón porque solo
vemos lo que nos interesa ver: aunque
da sus voces no hay peor sordo que el
no quiere oír. Pero por otra parte la realidad es insobornable, y no tiene prisa
porque tiene a su favor todo el tiempo.
Y a la larga no perdona: acaba pasando
factura. Porque se puede engañar por
un tiempo con una pretendida eficiencia, pero a la gente no se la engaña
fácilmente. Quizá se dejen manipular,
algunas veces por temor, otras por conveniencia o por debilidad de carácter.
Pero el testigo de la propia conciencia
es un juez insobornable. Claro que hay
que estar dispuesto a escucharlo. Y
¿podrá hacerlo alguien que sistemáticamente se niega a escuchar?
La vida de los hombres no es un
hermoso cuento de hadas, pero si
cada uno se propone abrir sus ojos
y sus oídos a las voces que nos da
la realidad, a través de los sucesos
que nos ocurren o través de lo que
nos dicen los demás, seguramente
estaremos más lejos del fracaso y
más blindados contra las posibles
injusticias con la que somos capaces
de dañar a los demás. l
cano es otro caso insólito. El club de
Guadalajara, y con una de las hinchadas más leales del continente,
fue campeón por última vez en la
temporada 1950-1951. Sus hinchas
no pueden entenderlo y hacen
responsable a la fortuna. Los directivos han traído a técnicos de todo
tipo para lograr un campeonato,
entre otros a Marcelo Bielsa, quien
dirigió al Atlas en dos ocasiones.
Pero ni siquiera así. Entonces, Jorge
da Silva hace historia, rompiendo
una tradición que en Peñarol había
empezado a sonar a maleficio.
Habrá que ver si consigue romper
la otra tradición adversa; la de no
ganar la Libertadores desde 1987. l