Procés de treball

Índex
01
02
03
04
05
Introducció
Objectius
Procés de treball
Resum de la diagnosi
Proposta estratègica
Introducció
01
Introducció
Els mercats són una part molt important del comerç de la ciutat
des de fa molts segles. Representen no només el lloc on la gent
compra productes alimentaris i no alimentaris, sinó també el lloc
on es pot trobar el cor de la ciutat.
Quan les cadenes de distribució alimentaria encara no havien
evolucionat, els petits comerciants eren a la ciutat l'única font per
a la compra dels productes. Així mentre els artesans es van reunir
en àrees específiques de les ciutats, els comerciants, ramaders i
agricultors es van reunir en un lloc específic, els "mercats".
Aquest fenomen es troba a tot Europa, i en especial a Catalunya i
a Barcelona.
A causa de la capacitat de generar tràfic de
persones, els mercats van tenir un impacte molt
rellevant en el seu entorn des dels seus inicis,
donant una gran empenta a l'obertura de
botigues, artesans i altres negocis.
Malgrat els seus inicis homogenis, el model de
mercat van anar divergint degut a la
industrialització primer i a l'evolució dels formats
de comerç minorista després.
Introducció
Valors promoguts des dels mercats
En aquest context històric, Barcelona ha apostat per desenvolupar els mercats dins un model mediterrani que uneix persones i comerç, i
que promou així no només la transacció comercial sinó també les relacions humanes. És en aquest context que els mercats tenen un
paper especial en la construcció de la ciutat i de la seva organització social, econòmica i urbana. La majoria de les famílies tenen un
mercat a menys de 10 minuts de casa. Comprar al mercat reflecteix un estil de vida que està totalment compromès i connectat amb el
model mediterrani. És un estil que va adquirint més adeptes cada dia, que segueixen els conceptes d'aliments saludables, la producció
local i un ambient amigable.
Al llarg de la seva evolució, les demandes dels ciutadans s'estan incorporant en els serveis del mercat que ajuden a millorar el que
ofereixen, així com per ser més competitiu. Així, les darreres dècades, els mercats han millorat les seves infraestructures, modernitzat les
parades i els serveis logístics i de gestió de residus associats i s’han promogut nous serveis com el lliurament a domicili, estacionament,
pagament amb targeta, etc.
Els Productes
Fresc
Qualitat I varietat
Salut
Les persones
Professionalització Tracte personalitzat
Espai de trobada
Els espais
Proper I sostenible
Remodelació d’edificis
El territori
Integració I cohesió social
Motor econòmic
Xarxa social I comercial
Model Barcelona 40 localitzacions
Referència internacional
Model de gestió IMMB
El comerç i els mercats de Barcelona
Els mercats municipals tenen un impacte econòmic molt significatiu en l’economia de la ciutat.
En primer lloc, els mercats actuen com a locomotores d’atracció de tràfic de gent al barri, fet que contribueix al
desenvolupament i manteniment de una xarxa comercial fora del mercat que en complementa la oferta. De fet, en la
majora dels casos, els eixos comercials de Barcelona coincideixen territorialment amb els mercats doncs es
complementen en la oferta comercial. El 38% dels clients del mercat declara haver comprat també a les botigues en
l’entorn del mercat (a la seva àrea de influència), havent fet una despesa de 13,3€ de mitjana en aquestes botigues (22€
a l’any 2009), fet que contrasta amb el tiquet mitjà de despesa al mercat del mateix client que es situa de mitjana als
14,7€, pràcticament al mateix nivell.
!
Els mercats municipals a Barcelona al
2011 va donar feina a 7.500 persones
i va tenir un impacte econòmic de
990.347.000€, el 76% correspon
alimentació fresca, el 12% a no
alimentari, el 10,5% als supermercats
i el 1% als bars i restaurants.
Tenint en compte les dades anteriors,
es pot estimar que l’impacte indirecte
en el comerç que està situat a l’entorn
del mercat oscil·la entre els 990 i els
1.700 milions d’euros addicionals.
Comerç Barcelona
Mercats
%mercats/comerç
Centres Cotització
16.429
2.656
16,2%
Establiments
35.000
3.128
8,94%
Treballadors (aprox.)
75.000
7.500
10,0%
Facturació (milers €)
9.750.000
990.347
10,2%
Sup. Comercial (m2)
3.833.529
109.500
2,85%
Sup. Comercial (m2) Alimentació
792.699
105.383
13,3%
Objectius
Resum metodològic
02
Objectius
Els nous reptes
El comerç de proximitat, i en concret els mercats municipals, viuen actualment una pressió important des de diferents
vessants: econòmica, normativa, social i de la competència, aguditzada per la situació de recessió econòmica.
Així, els mercats, després d’un enfocament adreçat a la modernització de les seves instal·lacions, serveis i oferta al
ciutadà, es plantegen quin ha de ser el camí a seguir els propers anys.
Aquest nou entorn els demanda una reformulació de les seves maneres de funcionar, d’enfocar-se al ciutadà, de
barrejar-se amb l’entorn social de la ciutat i d’organitzar-se professionalment que són la base de la formulació del
present pla estratègic.
Així doncs, el present pla té com a objectius:
!
•
Establir una visió dels mercats, consensuada amb els diferents agents que
s’hi relacionen, amb l’horitzó del 2025
•
Identificar els objectius a assolir amb la finalitat d’encaminar els mercats
cap a la visió establerta.
•
Definir les estratègies necessàries per aconseguir cadascun dels
objectius identificats, mesurant la participació dels diferents agents,
inversions necessàries, indicadors d’èxit i responsables de les accions que
acompanyen a cada estratègia.
Procés de treball
03
Procés de treball: Diagnosi
L’anàlisi estratègica s’ha realitzat a partir de una doble metodologia:
• PESTLE: Anàlisis enfocat a sis factors externs a l’organització: polítics, econòmics, socioculturals,
tecnològics, legals i factors ambientals. • DAFO: L’anàlisi dels factors interns de les fortaleses i debilitats que ofereix el DAFO, complementa
l’anàlisi extern realitzat amb la metodologia anterior.
El procés complert en aquesta primera fase te tres passes.
El primer corresponent a l’anàlisi PESTLE que dona lloc a la identificació de les oportunitats i amenaces
externes, el segon incorpora l’anàlisi intern del DAFO. Finalment, el tercer suma tots dos elements per
donar lloc a la diagnosi estratègica final, segons es pot veure al següent esquema:
Pas 1:
Factors PESTLE
Pas 2
Factors Interns DAFO
Pas 3:
Diagnosi Estratègica
Procés de treball: Visió
Ignoranti, quem portum petat, nullus suus ventus
est - Cap vent és favorable per qui no sap a quin
port va (Sèneca, 1-65 d.C.)
El resultat de l’anàlisi anterior s’ha concretat en un document de diagnosi de la situació actual. A partir de
les seves conclusions, s’ha procedit a fer una proposta d’escenaris possibles de desenvolupament
estratègic de mercats a futur. S’han proposat escenaris realistes però prou diferents entre si com per tenir camins de desenvolupament
diferenciats.
La decisió de quin és l’escenari final desitjat, serà
presa amb el consens dels integrants dels diferents
grups de treball i correspon a la decisió més
important en relació al desenvolupament del
present pla estratègic.
Model Actual
Ignoranti, quem portum petat, nullus suus ventus
est - Cap vent és favorable per qui no sap a quin
port va (Sèneca, 1-65 d.C.)
Procés de treball: Pla Estratègic
Un cop definida la visió dels mercats a 2025,
caldrà concretar el pla d’acció per avançar
envers la direcció consensuada mitjançant un
model fractal el qual avança cap al detall de la
planificació de una forma ordenada i rigorosa.
Així, el procés parteix de la visió consensuada i
determina quins són els objectius que la
defineixen de una forma concreta. Alhora, els
objectius es marcaran en diferents àmbits
d’actuació i caldrà establir-los no només des del
punt de vista conceptual sinó també quantitatiu
mitjançant la determinació de metes
específiques per a cada objectiu.
Visió estratègica
Mesura 1
Com a següent pas, caldrà definir quines
estratègies permeten assolir cadascuna de les
metes establertes.
Finalment caldrà definir les mesures concretes
que quantifiquen les estratègies indicades.
Activitat 1
Objectiu 1
Objectiu ...
Mesura …
Mesura N
Acció 1
Acció ...
Activitat ...
Activitat N
Objectiu N
Acció N
Procés Participatiu: Grups de Treball
• El procés de desenvolupament del pla estratègic es planteja com un
procés participatiu • S’han establert quatre tipologies de grup de treball, en funció de la
seva rellevància i operativitat en el desenvolupament del pla.
1. Cercle Intern
2. Cercle Executiu: C. Intern IMMB + 6 persones clau
3. Cercle Consultiu: • Estructurat en tres grups de treball, •
Grup de Treball 1: Renovació dels barris mitjançant
la política pública dels mercats •
Grup de Treball 2: Sostenibilitat, Medi ambient i
proximitat •
Grup de Treball 3: Ocupació, emprenedoria i
desenvolupament econòmic • IMMB present a tots els grups de treball
• Cada grup de treball amb 6-8 persones
4. Cercle Plenari: Grup de treball format per més de 100 persones.
Calendari General del Pla Estratègic
Primeres Convocatòries
Cercle Intern - 9, 16 i 28 de Gener
Cercle Executiu - 22 de Gener
Cercle Consultiu - 4,5 i 6 de Febrer Cercle Plenari - 25 de Febrer
Properes Convocatòries
Cercle Executiu:
21 Març, 18 Juliol i 24 Octubre (data
definitiva a consensuar en funció de les
agendes dels participants)
Cercle Consultiu:
11,12,13 Març
20,21,22 Maig
8,9,10 Juliol
7,8,9 Octubre
(dates definitives a consensuar en
funció de les agendes dels participants) Cercle Plenari:
18 de Novembre (per confirmar)
Objectius de les reunions
CERCLE EXECUTIU
1- Definir la visió i els objectius
estratègics del Pla Estratègic de Mercats
de Barcelona. 2- Revisió dels objectius estratègics
finals del Pla Estratègic de Mercats de
Barcelona i de les mesures plantejades.
3- Revisió de les mesures i accions del
pla estratègic.
4- Presentació del pla general, a partir
dels objectius, mesures i accions
determinades. Presentació de les
principals activitats que configuren cada
acció, revisió general del pla.
CERCLE PLENARI
1- Desenvolupar les mesures i principals
accions del pla estratègic.
2- Presentació del pla general, a partir
dels objectius, mesures i accions
determinades (sense detalls). Presentació
de les principals activitats que configuren
cada acció, revisió general del pla.
CERCLE CONSULTIU
1- Plantejar els objectius estratègics un
cop revisats els resultats de la diagnosi i a
partir dels objectius estratègics. 2- Repassar dels objectius definitius i
determinar les mesures a portar a terme
per al compliment de cadascun dels
objectius identificats.
3 - R e p a s s a r o b j e c t i u s i m e s u re s
definitives i Identificar les accions a portar
a terme per complir amb les mesures
consensuades -1r grup de mesures-.
4 - R e p a s s a r o b j e c t i u s i m e s u re s
definitives i Identificar les accions a portar
a terme per complir amb les mesures
consensuades -2n grup de mesures-.
5- Presentació del pla general, a partir
dels objectius, mesures i accions
determinades. Presentació de les
principals activitats que configuren cada
acció, revisió general del pla.
Resum de la diagnosi
04
Anàlisi de factors externs (PESTLE)
Anàlisi de factors interns
Polítics
Resum global: DAFO
Diagnosi estratègica: Factors externs
Medi-­‐
ambientals
Econòmics
!
!
Els mercats són un ens immers en un entorn en
constant evolució i que s’ha vist sacsejat de manera
molt significativa per una recessió econòmica
prolongada que ha modificat els hàbits de compra del
ciutadans i les estratègies de la competència.
mercats
Legals Factors Polítics:
• Tempos de la ciutat
• Model de comerç de Barcelona
Tecnològics
!
Factors Econòmics
• Impacte econòmic del comerç
• Cadena de subministrament
• Impacte de la recessió econòmica
• Competència
!
Factors Sociològics i culturals
• Experiència de compra
• Hàbits de compra a Barcelona
• Àrees comercials de Barcelona
• Estils de vida i tendències de compra
• Les tendències demogràfiques
• Turisme i compres
• Showcooking
Socials
Factors Tecnològics
• Smartcommerce i comerç electrònic
• Smartcommerce i entorn digital
• Tecnologia aplicada als aliments en la fase final de la cadena
• Tecnologies de la cadena de subministrament
!
Factors Normatius
• Efectes de la directiva de serveis
• Horaris comercials
• Productes de proximitat
!
Factors Mediambientals
• Gestió de residus
• Eficiència Energètica
Anàlisi de factors externs (PESTLE)
Anàlisi de factors interns
Resum global: DAFO
Diagnosi estratègica: Factors interns
Cadascun dels factors interns s’examinarà en funció d’aquells vectors que es consideren més significatius:
Recursos i avantatge competitiva
• Proposta de valor dels mercats
• Model de gestió: IMMB
• Coneixement i know how
• Impacte econòmic dels mercats
• Els mercats no alimentaris
!
Processos
• Remodelació dels mercats
• Promoció i Comunicació
• Fidelització
• Horaris als mercats
• Serveis dels mercats
!
Valors i Cultura
• El paradista
• Moviment associatiu als mercats
• El client del mercat
Anàlisi de factors externs (PESTLE)
Anàlisi de factors interns
Resum global: DAFO
Diagnosi estratègica: Resum - DAFO
Oportunitats
••Lideratge del comerç a Barcelona encara no està definit i
mercats pot assumir-ne el rol
••Coordinar accions de promoció de la compra als mercats
amb Mercabarna
••Participar en projectes d’innovació sobre quartes games i
allargament vida peribles
••Cooperació amb el barri i eixos comercials per crear una
experiència de compra competitiva més enllà de la que
pugui oferir el propi mercat
••Proximitat i fidelitat del consumidor
••Estils de vida del consumidor alineats amb alguns dels valors
dels mercats
••Enfocar productes i serveis als nous estils de vida i
necessitats del consumidor
••Compra de cap de setmana familiar i lligat a l’oci
••Compra online, estratègia digital i programes de fidelització
de clients.
••Atractivitat del turisme cap als mercats ••Aproximació al canal HORECA mitjançant nous canals
••Incorporació de noves experiències com el showcooking a
l‘experiència del consumidor
••Normativa de venda de proximitat com a valor afegit ••Nous canals de venda i promoció digitals accessibles a la
PiME en condicions similars que a les grans empreses
••Impuls de la vessant gastronòmica de l’alimentació
Amenaces
••Necessitat de planificació de certes activitats degut als
tempos de la ciutat
••Altres agents institucionals busquen liderar el comerç a
Barcelona
••Pèrdua de protagonisme dels mercats com a client dels
majoristes de Mercabarna
••Caiguda consum pot afectar a la viabilitat de alguns
comerços
••Competència en l’experiència de compra de centres
comercials
••Percepció del mercat com a preu elevat
••Evolució demogràfica: envelliment clients actuals i necessitat
de reposició
••Elevat % de turistes pot crear diferents necessitats a cobrir
pel mateix paradista
••Aparició de canals alternatius de venda propers al concepte
del mercat però més adaptats al client
••Liberalització en la creació de nous establiments comercials
que provoquin la fuga de compra ••Liberalització dels horaris comercials
••Perdre el pas en l’entorn digital
••Reducció d’operadors pot generar comportaments d’oligopoli
en preus i oferta
Anàlisi de factors externs (PESTLE)
Anàlisi de factors interns
Resum global: DAFO
Diagnosi estratègica: Resum - DAFO
Fortaleses
••Varietat i qualitat de producte. Àmplia gama de preus als
mercats.
••Proposta de valor adaptada a las tendències de consum
••El mercat és reconegut com el cor i vida del barri
••El mercat és la locomotora de desenvolupament comercial del
barri
••Mercat és un referent del producte fresc a la ciutat
••Model de gestió integrat en un organisme únic amb capacitat
de coordinar accions i liderar el desenvolupament dels mercats
••Coneixement i know-how líder mundial en el àmbit dels
mercats
••Alt impacte positiu, econòmic i de treball, en les seves àrees
d’influència
••Alt percentatge de mercats remodelats amb models de
participació dels paradistes en la definició i amb finançament
públic-privat
••Departament de comunicació corporativa i de suport a la
promoció i dinamització dels mercats
••Presència sòlida als nous canals digitals
••Alta fidelitat dels clients
••Paradista amb experiència i ben valorat
Punts Febles
••Funció pública dels mercats ha canviat. Necessitat de redefinició
••La manca de sentit de xarxa, provoca que els Mercats no assumeixi el paper
de motor del comerç de Barcelona i pugui cedir el lideratge a altres ens.
••Possible lentitud en adaptació a les necessitats reals dels consumidors i
paradistes. Resistència al canvi
••Marc normatiu poc adaptat a la nova realitat de consum i competència. ••Poca pressió real pel compliment de les normatives vigents (p.ex. horaris)
••Organització de l’IMMB amb necessitat de renovació durant el període
2015-2025
••Tensió de recursos a l’haver de compartir les tasques tècniques internes amb
consultoria externa
••Mercats molt diferents i no hi ha una categorització dels mercats lligada a les
necessitats i tipologies dels clients
••Altes inversions necessàries per a la renovació dels mercats. Equipament,
funcionalitat i normativa han d’anar més de la ma en el futur
••Cost manteniment de mercats no prou compartit amb concessionaris
••Limitada capacitat de portar a terme accions conjuntes per la manca de
pressupost i la reduïda coordinació entre els diferents mercats
••El preu com a factor competitiu no és associat als mercats
••Manca de programes de fidelització i captació conjunta de clients
••Horaris heterogenis i poc adaptats a les necessitats reals del consum
••Serveis heterogenis a cada mercat
••Excés d’aïllament del mercat envers el barri i el seu entorn
••Associacions de comerciants poc professionalitzades
••Manca de actuacions en xarxa continuades entre els diferents mercats
••Necessitat de millora de l’especialització i professionalització dels venedors,
especialment en el relleu generacional.
Proposta estratègica
05
Proposta estratègica: VISIÓ
La visió estratègica dels mercats de Barcelona es desenvolupa al voltant de tres grans conceptes:
Mercats són ànima
Mercats són sosteni
bilitat
Mercats són motor
Visió dels mercats
1. Ànima: Els mercats són un referent de la vida als
barris de Barcelona i proporcionen una
experiència no només de compra sinó també de
convivència als ciutadans.
2. Motor: Els mercats lideren el comerç de cada
barri, alhora que lideren el model de mercat urbà a
nivell internacional. El mercat és una peça clau en
el desenvolupament econòmic i en la creació de
feina a cada barri.
3. Sostenibilitat: Els mercats són sinònim de valors
associats a la sostenibilitat social, mediambiental i
cultural.
Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS
Els conceptes proposats a la visió, es desenvolupen en la formulació de tres objectius estratègics cadascun, un dels
quals – el ciutadà- és compartit per tots els conceptes des de diferents perspectives.
1
Barcelona
Vivència
Mercats són ànima
Social
ra
Mercats són sostenibilitat
Entorn
ció
Patrimoni
Ciutadà
g
te
In
3
n
Co
um
2
s
Mercats són motor
Desenvolupament
1. Ànima: • Part essencial del comerç de barri i bandera del “model
Barcelona”
• Lloc de generació de vivències i experiències úniques.
• Referent en la vida social i lloc de trobada del barri.
2. Motor: • Líders del comerç a Barcelona i del model de mercat urbà a
nivell internacional.
• Clúster de desenvolupament econòmic local i de la generació
de llocs de treball al barri.
• Enfocats a les necessitats del consumidor i en constant
predisposició a adaptar-se a les seves necessitats.
!
3. Sostenibilitat: Lideratge
• Lloc de integració de les diferents cultures i sensibilitats en el
seu entorn • Font de difusió i manteniment del patrimoni i la diversitat
agrícola i ramadera catalanes
• Compromís i difusió dels valors de respecte i compromís de la
distribució alimentaria amb l’entorn.
Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS
1. Ànima: • Part essencial del comerç de barri i bandera del “model Barcelona”
• OP: Cooperació amb el barri i eixos comercials per crear una experiència de compra competitiva més enllà de
la que pugui oferir el propi mercat
• AM: Necessitat de planificació de certes activitats degut als tempos de la ciutat
• AM: Liberalització en la creació de nous establiments comercials que provoquin la fuga de compra • AM: Liberalització dels horaris comercials
• FO: Alt impacte positiu, econòmic i de treball, en les seves àrees d’influència
• FE: Excés d’aïllament del mercat envers el seus entorn
!
• Lloc de generació de vivències i experiències úniques.
• AM: Competència en l’experiència de compra de centres comercials
• OP: Incorporació de noves experiències com el showcooking a l‘experiència del consumidor
• FO: Presència sòlida als nous canals digitals
!
• Referent en la vida social i lloc de trobada del barri.
• FO: El mercat és reconegut com el cor i vida del barri
• FO: Comunicació corporativa i suport a la promoció i dinamització dels mercats
Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS
2. Motor: • Líders del comerç a Barcelona i del model de mercat urbà a nivell internacional.
• Lideratge de gestió
• FO: Alt percentatge de mercats remodelats amb models de participació dels paradistes en la definició i
amb finançament públic-privat
• FE: Altes inversions necessàries per a la renovació dels mercats
• FO: Model de gestió integrat en un organisme únic amb capacitat de coordinar accions i liderar el
desenvolupament dels mercats
• FE: Organització de l’IMMB amb necessitat de renovació durant el període 2015-2025
• FE: Tensió de recursos a l’haver de compartir les tasques tècniques internes amb consultoria externa
• FE: Possible lentitud en adaptació a les necessitats reals dels consumidors i paradistes
• Lideratge comerç
• FO: El mercat és la locomotora de desenvolupament comercial del barri
• OP: Lideratge del comerç a Barcelona encara no està definit i mercats pot assumir-ne el rol
• FE: La manca de sentit de xarxa, provoca que els Mercats no assumeixin el paper de motor del comerç de
Barcelona i pugui cedir el lideratge a altres ens.
• FE: Limitada capacitat de portar a terme accions conjuntes per la manca de pressupost i la reduïda
coordinació entre els diferents mercats
• FE: Associacions de comerciants poc professionalitzades
• FE: Manca de actuacions en xarxa continuades entre els diferents mercats
• AM: Altres agents institucionals busquen liderar el comerç a Barcelona
• FO: Associacions de comerciants consolidades
• FE: Resistència al canvi
• FO: Paradista amb experiència i ben valorat
Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS
2. Motor (cont.):
• Lideratge entorn
• FE: Pèrdua de protagonisme dels mercats com a client dels majoristes de Mercabarna
• OP: Coordinar accions de promoció de la compra als mercats amb Mercabarna
• OP: Participar en projectes d’innovació sobre quartes games i allargament vida peribles
• AM: Perdre el pas en l’entorn digital
• Lideratge internacional
• FO: Coneixement i know-how líder mundial en el àmbit dels mercats
• Enfocats a les necessitats del consumidor i en constant predisposició a adaptar-se a les seves necessitats.
• FE: No hi ha una categorització dels mercats lligada a les necessitats i tipologies dels clients
• FO: Mercat és un referent del producte fresc a la ciutat
• OP: Atractivitat del turisme cap als mercats • FO: Proximitat i fidelitat del consumidor
• OP: Compra de cap de setmana familiar i lligat a l’oci
• OP: Compra online, estratègia digital i programes de fidelització de clients.
• FE: Percepció del mercat com a preu elevat
• FO: Proposta de valor adaptada a las tendències de consum
• FO: Alta fidelitat dels clients
• FO: Valoració i satisfacció del client amb els mercats
• FE: El preu com a factor competitiu no és associat als mercats
• FE: Manca de programes de fidelització i captació conjunta de clients
• FE: Horaris heterogenis i poc adaptats a les necessitats reals del consum
• FE: Serveis heterogenis a cada mercat
Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS
3. Sostenibilitat: • Lloc de integració de les diferents cultures i sensibilitats en el seu entorn
• FO: Estils de vida del consumidor alineats amb alguns dels valors dels mercats
• OP: Enfocar productes i serveis als nous estils de vida i necessitats del consumidor
• AM: Evolució demogràfica: envelliment clients actuals i necessitat de reposició
• AM: Elevat % de turistes pot crear diferents necessitats a cobrir pel mateix paradista
• Font de difusió i manteniment del patrimoni i la diversitat agrícola i ramadera catalanes
• FO: Producte de proximitat
• FO: Alta gama de varietat de oferta
• FO: Varietat i qualitat de producte. Àmplia gama de preus als mercats.
• FO: Productes de la terra
• Compromís i difusió dels valors de respecte i compromís de la distribució alimentaria amb l’entorn.
• FO: Programes educatius
• FO: Suport a programes d’aprofitament alimentari
• FO: Complicitat entre paradista i consumidor