DISEÑO DEPARTAMENTAL

DISEÑO DEPARTAMENTAL
1.
CONCEPTO:
El diseño departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos
o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e integración
existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudió que la diferenciación
puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la
distribución jerárquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o
divisiones especializadas dentro del nivel jerárquico de la empresa. La diferenciación
vertical ya se estudió en el capítulo anterior, dedicado al diseño organizacional; la
diferenciación horizontal será el tema de este capítulo.
El diseño organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque
es macro, mientras que el diseño departamental se refiere al nivel intermedio, y su
enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de la
empresa (nivel institucional) y la ejecución de las tareas mediante la aplicación de los
recursos disponibles (nivel operacional).
2.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Cuando una empresa es pequeña y está constituida por pocas personas, no es
necesaria una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas
empresas no requieren diferenciación ni especialización para diferenciar el trabajo de
una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican
las actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para
transformarlas en responsabilidades departamentales o de división.
El concepto de departamento designa un área, una división o un segmento de una
empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.)
tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. En consecuencia, el término
departamento o división se emplea con significado genérico y aproximativo: puede ser
un órgano de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una
unidad de investigación y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la
termino logia departamental se toma en serio e indica relaciones jerárquicas bien
definidas. Un superintendente se encarga de una división; un gerente, de un
departamento; un jefe, de una sección; un supervisor, de un sector. En otras
empresas, la terminología es simplemente casual y poco ordenada. De ahí la dificultad
de lograr una terminología universal.
El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la
empresa. A medida que ocurre la especialización en el trabajo y que aparecen
funciones especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades
agrupándolas en unidades mayores. De ahí se deriva el principio de homogeneidad:
las funciones deben asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la
homogeneidad de contenido para lograr operaciones más eficientes y económicas.
Las funciones son homogéneas en la medida en que su contenido presente
semejanzas entre sí. El diseño departamental es más conocido como
departamentalización o diseño por divisiones.
La departamentalización, característica típica de las grandes empresas, se relaciona
con el tamaño de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa
crece, sus actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el
director. Esta tarea de supervisión puede facilitarse asignando a diversos
departamentos la responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.
El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de tipos. Los
principales tipos de departamentalización son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Funcional
Por productos y servicios
Por base territorial (geográfica)
Por clientela
Por proceso
Por proyecto
Matricial
Cada uno de estos tipos de departamentalización se estudiará en detalle a
continuación.
a.
Departamentalización Funcional
También denominada agrupación por función, departamentalización por funciones o
incluso estructura funcional, es la organización basada en funciones que requieren
actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna
clasificación funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc.
La agrupación por áreas funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo
o función de trabajo- refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de
escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo
de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la
especialización, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su
área de especialización, supervisándolos mediante personas de su propia especialidad
o estimulando su interacción social,
PRESIDENTE
Director
de producción
Director
de finanzas
Agrupación por áreas funcionales
Ventajas
Director
de ventas
La departamentalización funcional presenta diversas ventajas. La principal de éstas
consiste en reflejar una diferenciación lógica de las áreas funcionales siguiendo el
principio de la especialización ocupacional de los especialistas (personal especializado
en finanzas, producción, ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y
prestigio de las funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal.
Limitaciones
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de
generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro
lado, la superespecialización puede conducir a que el personal clave adopte puntos de
vista estandarizados, y limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional
reduce la coordinación entre las áreas funcionales de la empresa, puesto que el
énfasis en las especialidades precisas distrae la atención del resultado global de la
empresa: los individuos enfocan los esfuerzos en sus propios medios y no en los
objetivos globales de la empresa. Una de las principales limitaciones de la estructura
funcional es que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La
tendencia natural es llevar los problemas de coordinación hacia los niveles más
elevados de la organización.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrática. La actividad tiende a ser más
formal, lo cual requiere una estructura administrativa más compleja (más análisis para
formalizar el trabajo), jerarquía con mayor número de niveles y más ejecutivos.
Cuando la tecnología y las condiciones ambientales externas son cambiantes e
imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptación rápida y flexibilidad a
cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado
porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que
requieren ejecución constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en
empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan
inalterables durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los más altos niveles
de orientación hacia el interior de la empresa, e introversión administrativa, lo cual
demuestra la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.
b.
Departamentalización por Productos o Servicios
La organización basada en los productos o servicios incluye la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados (output) de la
empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o servicio se
agrupan y asignan a un departamento específico para coordinar las actividades
requeridas en cada tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta
estrategia es proporcionar unidades semiautónomas para operar dentro de grandes
empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer
determinado producto o servicio deberán ser asignadas al mismo departamento,
aunque no sean semejantes.
La estructura por productos y servicios es muy común en empresas de gran escala
que tienen varias líneas de productos o servicios. En general, al comienzo, las
empresas que adoptan esta estructura se organizan por áreas funcionales. Al crecer la
empresa, los gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamaño, la tarea
gerencial se vuelve muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de
aumentar el número de gerentes subordinados directamente. En este punto, la
reorganización por divisiones de productos fue la estrategia correcta establecida en la
General Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la
administración de la cúpula delegue autoridad a producción, ventas, finanzas, etc., es
decir, en funciones relacionadas con determinado producto o línea de productos cuyos
gerentes tienen la responsabilidad de conseguir utilidades.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados
(outputs), lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los equipos, el
conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinación.
DIRECCION
División
farmaceútica
Analgésicos
Antibióticos
Jarabes
División
Veterinaria
Vacunas
Medicamentos
División
química
Pigmentos
Fosfatos
Insecticidas
Agrupación por líneas de productos
Ventajas
La departamentalización por productos o servicios proporciona una serie de ventajas.
La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar
su desempeño mediante el éxito del producto o servicio; el ejecutivo de cada
departamento se orienta hacia los aspectos principales de su producto o servicio pues
esta estrategia enfatiza en costos, ganancias, programación y consideración sobre el
producto, ya que pone la máxima atención y esfuerzo en un producto o línea de
productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel departamental;
facilita la coordinación interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven
secundarias y están sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovación, el
crecimiento y la diversificación de productos o servicios, así como la flexibilidad, pues
las unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo del
cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El
enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en
la estructura organizacional interna de la empresa.
Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos
de asesoría, la organización pasa de una departamentalización por funciones a una
departamentalización por productos. Ahí ocurre el cambio: la departamentalización por
productos es más autocontenida, presenta menor costo de coordinación, y es
autosuficiente. Una unidad será autosuficiente en la medida en que las condiciones
necesarias para el ejercicio de sus actividades sean independientes de lo realizado en
las demás unidades de la organización. En ese momento, goza de autonomía e
independencia frente a las demás.
Limitaciones
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son
innumerables. Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en
un solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los
dispersa en subgrupos orientados hacia los productos o servicios. Dado que la
competencia técnica del especialista depende de la interacción con otros especialistas,
la excelencia técnica de los especialistas orientados hacia el producto se debilita o se
vuelve obsoleta. Está contraindicada para circunstancias ambientales estables y para
pocos productos o líneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo
operacional en estas situaciones. Además, los empleados tienden a ser más
inseguros, por la posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera profesional.
Esta estructura hace énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización.
Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas de diferentes
disciplinas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un desempeño mejor del
producto o servicio. Además, cada departamento tiene autonomía y autosuficiencia en
sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. Si la
empresa tiene una tecnología estable, son más apropiadas la departamentalización
funcional y la organización lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnología
adaptativa, son más indicadas la departamentalización por producto y una fuerte
estructura de staff.
c.
Departamentalización por Áreas Geográficas
La organización basada en la situación geográfica o territorial requiere diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con la localización del sitio donde se
desempeñará el trabajo, o el área de mercado servida por la empresa. La
presuposición implícita en esta estructura es que, donde los mercados estén
dispersos, la eficiencia se mejorará si todas las actividades relacionadas con la tarea
se agrupan en un área geográfica específica. En consecuencia, las funciones y los
productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base de
intereses geográficos.
La departamentalización por base territorial la utilizan las empresas que cubren
grandes áreas geográficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para
empresas de gran escala cuyas actividades están dispersas física o geográficamente.
Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del país donde
tienen la sede. Es más indicada para las áreas de producción (operaciones) y de
ventas y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite
descentralización.
DIVISIÓN
DE
OPERACIONES
Región
centro
Agencia
de Brasilia
Región
sur
Agencia
de Belo
Horizonte
Agencia
de Recife
Región
norte
Agencia
de Belém
Agencia
de Sao
Paulo
Agencia
de Porto
Alegre
Agrupación por localización geográfica en los niveles 2 y 3.
Ventajas
La departamentalización territorial (o por área geográfica) presenta diversas ventajas.
Es interesante cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la empresa
depende del ajuste a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de
estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las
condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son especialmente
importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en
la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologías y
estándares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difícil
solución y exigen la organización por base territorial. Por su naturaleza, la
adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de supervivencia y
mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta múltiples
factores externos.
Al igual que en la organización por productos o servicios, la organización territorial
permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeño, enfatizando
en el comportamiento regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a
pensar en términos de éxito en las operaciones del territorio, en vez del éxito de un
departamento funcional especializado o de un producto especifico, como ocurre en las
otras alternativas de agrupación. Es un tipo de diferenciación indicado para empresas
orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas funciones
(como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede
principal. Si las condiciones y características locales fuesen cambiantes y dinámicas,
el diseño departamental en la base territorial permite adaptación rápida y tópica a las
variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o división opera en un
territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de división puede
tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentándose en la
proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La organización territorial se
orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en términos físicos, y no
a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).
Limitaciones
Las restricciones a la agrupación territorial son numerosas. El enfoque territorial deja
en segundo plano la coordinación entre los departamentos, perjudicando en cierta
manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonomía y
libertad ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de
poder dentro de la organización, puesto que las áreas de la empresa que fuesen
geográficamente más amplias (mercadológica o producción) podrían tener a su favor
un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el
enfoque territorial significa mayores inversiones y duplicación en ciertos tipos de
recursos (como personal, instalaciones, equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre
las diversas regiones cubiertas por la empresa.
Aplicaciones
La preocupación estrictamente territorial es una característica típica del área
mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de
producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente para
utilizar mejor los recursos locales). Las demás áreas de la empresa (finanzas y
recursos humanos investigación y desarrollo) se vuelven secundarias y difícilmente
pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones. La agrupación territorial aumenta
el problema de control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica
se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de
consumidores o usuarios (mediante el área mercadológica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de producción (mediante el área de producción
descentralizada).
d.
Departamentalización por Clientes
La organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la
diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o agencia para
la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes (edad, nivel
socioeconómico, hábitos de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia
totalmente centrada en el cliente, que refleja el énfasis en el consumidor del producto
o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con
diferentes tipos de clientes que presentan características y necesidades diferentes. La
departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que
puedan servir a un diferente tipo de cliente, cuando diferentes clientes requieren
diferentes métodos y características de ventas, diferentes servidos adicionales, etc.
Cuando fuese vital para la empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura
centrada en el cliente será la opción más indicada.
La agrupación por clientela generalmente ocurre en el área mercadológica e incluye
ventas y crédito.
DIVISIÓN
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
PARA MUJERES
Sección
de
perfumería
Sección
de ropa
interior
DEPARTAMENTO
PARA HOMBRES
Sección
de modas
Sección
de trajes
Sección
de calzado
DEPARTAMENTO
PARA NIÑOS
Sección
de trajes
Sección
de
juguetes
Agrupación por clientela en una tienda.
Ventajas
La agrupación por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situación del
cliente es el aspecto más importante para la empresa. Constituye el enfoque más
sensible al entorno, por parte de la empresa, cuyo énfasis se orienta más hacia el
cliente que hacia sí misma. Se recomienda cuando el negocio depende de diferentes
características de productos o servicios que varían conforme al tipo y la necesidad del
cliente. El cliente es más importante que los productos o los servicios, que deben ser
adaptados a él y a sus necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra
empresa o el gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los
miembros a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes y permite
concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de
los diferentes canales mercadológicos.
Limitaciones
La departamentalización por clientela tiene desventajas, en especial cuando las demás
actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la
preocupación compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los demás objetivos de
la empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc., en función de la
satisfacción del cliente.
e.
Departamentalización por Proceso
Denominada también agrupación por proceso o departamentalización por fases del
proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Está restringida
prácticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de
servicios, en especial en las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y
agrupación se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribución física y la disposición racional del equipo utilizado. La
estrategia de agrupación y diferenciación está determinada por el proceso de
producción de bienes y servicios.
DEPARTAMENTO
DE HILADO
Sección de
preparación de la
materia prima
Sección de lavado
de la materia prima
Sección de
cardado
Entradas
Sección de telares
Salidas
Secuencia de proceso productivo
Agrupación por proceso
Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboración
de un producto o servicio especifico para determinado cliente, sea éste interno o
externo. En consecuencia, es un ordenamiento de extremo a extremo en las
actividades, en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin y entradas y salidas
identificadas con claridad l. La estructura del proceso se orienta a la acción y no es
jerárquica ni vertical, como en la estructura funcional. Los procesos difícilmente se
conocen en las empresas, pues las personas responden por departamentos o
unidades de trabajo (como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es responsable
por el proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso debe corresponder a la
adopción del punto de vista del cliente interno o externo, lo cual origina una cadena de
valor: cada empleado se orienta hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena)
hasta que por fin el proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este
enfoque.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología utilizada por la empresa
en su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de
datos, donde las instalaciones son demasiado costosas y complejas y la distribución
física de las máquinas y de los equipos define la agrupación de personas y los
materiales que van a ser procesados.
Ventajas
La ventaja de la departamentalización por proceso es la ganancia económica
proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnología, que se convierte en el
foco y punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.
Limitaciones
Cuando la tecnología utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de departamentalización peca por absoluta falta
de flexibilidad y adaptación.
Reingeniería de procesos
La reingeniería es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinición
radical; significa reestructuración total de los procesos empresariales para alcanzar
drásticos mejoramientos en el desempeño, la calidad, los costos, la velocidad y la
atención. No es sólo un mejoramiento de los procesos, sino su reestructuración
radical, drástica y fundamental. La reingeniería trata de sustituir la
departamentalización funcional o por productos por la departamentalización por
procesos, es decir, la orientación vertical o jerarquizada por la orientación horizontal.
En consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos.
f.
Departamentalización por Proyectos
La organización basada en proyectos implica la diferenciación y agrupación de las
actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en empresas que elaboran
productos que exigen gran concentración de recursos y tiempo prolongado para
fabricarlos. Es el caso de los astilleros navales que producen navíos, las obras de
construcción civil (edificios) o industrial (fábricas o hidroeléctricas) que exigen
tecnología compleja, personal especializado y reunión de recursos diferentes durante
la elaboración del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación
individual y detallada y un extenso periodo para la ejecución, cada producto se trata
como un proyecto especial por encargo. Esa estrategia de organización adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir: se destacan y
concentran unidades y grupos de empleados durante un largo periodo, en proyectos
específicos, y se asignan los recursos necesarios para cada proyecto.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible
y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las
necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse durante
determinado periodo. Como el proyecto está definido generalmente por el cliente, de
acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada
tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema básico. La
agrupación por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de
coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores
para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que las involucra por
completo.
Ventajas
La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización
temporal por producto, cuando éste asume proporciones enormes y requiere
inversiones y recursos elevados, tecnología especifica y periodos prolongados para
planearlo y ejecutarlo.
GERENTE DEL
PROYECTO
Ingeniero del
proyecto
Encargado de
compras del
proyecto
Ingeniero de
control del
proyecyo
Contador del
proyecto
Jefe de ejecución
del proyecto
Agrupación de proyectos
Aplicaciones
La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo
tecnológico. Es el caso de actividades de investigación y desarrollo en empresas del
ramo electrónico, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc.,
cuando el proyecto se refiere a la investigación y desarrollo de un nuevo producto,
para colocarlo más tarde en la línea de producción. La principal tarea consiste en
reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administración
por proyectos está centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un
producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos
y de especialistas diferentes para atender especificaciones predeterminadas,
orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de los
clientes.
El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es
muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí misma, como ocurre en las
industrias de construcción (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamaño) y en
actividades de investigación y desarrollo. En términos situacionales, si la tecnología es
autocontenida (esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u órganos
para desempeñarse eficazmente), la estructura por proyecto es la más indicada.
Fuerza de tarea
Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de tarea de
dimensiones y duración más limitadas que la de proyecto. La fuerza de tarea está
constituida por un equipo heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, desligados
de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea especifica y
compleja que exige abordajes y enfoques diferentes.
CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Clases de
departamentalización
Agrupación por
Ventajas
Desventajas
Actividades o funciones.
División
del
trabajo
por
especialización orientada hacia el
interior de la organización.
Mayor
especialización
de
personas y recursos. Ideal
Para actividades rutinarias y
estables.
Poca
cooperación
interdepartamental.
Contraindicada para ambientes
cambiantes e imprevisibles.
Impone responsabilidad
por productos, facilita
la evaluación de resultados.
Flexibilidad e innovación.
Debilita la especialización.
Costo alto. Duplicación.
Hace
énfasis
en
la
coordinación, en detrimento de
la especialización.
Ajuste a las condiciones locales.
Fija responsabilidad por región,
facilita la evaluación.
Debilita la coordinación
de
la
administración
conjunto.
Debilita
especialización.
Tipo o tamaño del cliente.
Énfasis en el cliente.
Orientación hacia el cliente.
Sensible al entorno.
Predispone a la satisfacción de
las exigencias del cliente.
Fija la responsabilidad por
clientes.
Sacrifica los objetivos
de la organización
y vuelve secundarias
las demás actividades.
Procesos
Fases
del
proceso,
producto
operación. Énfasis en la tecnología.
Introversión.
Mejor distribución física
y disposición de los recursos
y de la tecnología estable.
Poca flexibilidad y adaptación a
los cambios y la innovación
tecnológica.
Proyecto
Salidas o resultados respecto del
proyecto.
Énfasis en el proyecto.
Flexibilidad
organizacional
para
ajustarse a cada proyecto.
Mucha
concentración
de
recursos, con plazos definidos,
orientado
hacia
resultados
concretos.
Complejidad.
Discontinuidad e
imprevisibilidad respecto a la
permanencia de las personas y
los recursos. Angustia.
Funcional
Productos
o servicios
Base
territorial
Clientela
Resultados en cuanto
a productos o servicios.
División del trabajo
por los productos
o servicios. Orientación hacia los
resultados.
Localización geográfica.
Énfasis en la cobertura territorial.
Orientación hacia el mercado.
Sensible al entorno.
en
la
La fuerza de tarea es una técnica para resolver problemas generados por la alta tasa
de cambio ambiental o tecnológico. Es un esfuerzo de equipo, que se aglutina para
emprender una tarea específica. La fuerza de tarea tiene dos características básicas y
fundamentales: es transitoria y de corta duración. Se emplea para misiones
específicas en las cuales se determina con claridad qué, por qué, quién, cuándo y
cuánto hacer. Alcanzados los objetivos de las misiones específicas, los miembros
deben retornar a sus unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben
reabsorber a sus integrantes. En consecuencia, la fuerza de tarea se crea para
resolver un problema específico. Está compuesta de personas que representan las
funciones administrativas pertinentes para la solución del problema en cuestión. Cada
miembro tiene igual responsabilidad y poder para aportar su especialidad en la
solución del problema, y se espera que los miembros trabajen como una unidad
cohesionada e integrada. Resuelto el problema, el equipo puede recibir una nueva
tarea o simplemente disolverse. Si el problema es recurrente, el equipo permanece
activo. En muchos casos, la fuerza de tarea tiene un coordinador o encargado que
recibe total autoridad y responsabilidad por la tarea, incluso para recompensar o
castigar a los miembros del equipo. La fuerza de tarea es una técnica para solucionar
y controlar problemas típicos de una época compleja.
Estructura Matricial
Es una de las formas de organización recientemente desarrolladas, cuya utilización ha
tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafío.
También se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la organización
matricial es la combinación de formas de departamentalización funcional y de producto
o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble
entrada. La organización funcional es vertical y la organización por producto o
proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalización empleadas individualmente puede
contener todas las interdependencias necesarias: la organización funcional afecta el
flujo de trabajo mientras la organización por proyecto impide los contactos entre los
especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar
todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las
interdependencias en los niveles más altos de la jerarquía mediante la centralización
exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera
consiste en establecer una estructura dual línea-staff. Los departamentos de línea, que
tienen autoridad formal para decidir, contienen las interdependencias principales,
mientras que los departamentos de staff, cuya autoridad sólo puede aconsejar,
contienen las interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar
esquemas de ligación: la organización preserva la estructura tradicional de autoridad,
pero superpone una sobrecarga de papeles de ligación, como comités, gerentes
coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (véase el cuadro para tratar con las
interdependencias residuales, es decir, las interdependencias secundarias. Cada una
de estas tres maneras favorece una base de agrupación sobre la otra. Muchas veces,
la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear una estructura
matricial la empresa evita preferir una base de agrupación y desechar otra; en vez de
eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la
matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de
poder que distingue la estructura matricial de las demás maneras de enfrentar las
interdependencias.
En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca
autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas áreas de
la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados
por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El
personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona
información, consultoría o recursos.
GERENTES FUNCIONALES
Gerente
de
producción
Gerente
de
Ventas
Gerente
Financiero
Gerente
de recursos
humanos
Gerente de
producto
Producción
Ventas
Finanzas
RH
A
A
A
A
Gerente de
producto
Producción
Ventas
Finanzas
RH
B
B
B
B
Gerente de
producto
Producción
Ventas
Finanzas
RH
C
C
C
C
Gerente de
productos
Organización matricial: funciones y productos,
Ventajas
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la
estructura funcional no hace énfasis en los resultados del negocio ni en la
coordinación; la estructura por producto no permite concentrar la competencia técnica.
La ventaja del diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas
estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas.
La estructura matricial representa una conjunción entre la departamentalización
funcional y la departamentalización por producto.
Director
presidente
Gerente
financiero
Gerente
administrativo
Gerente
de marketing
Gerente
de
producción
Equipo de
marketing de
confecciones
Equipo de
producción
de
confecciones
Equipo de
marketing de
tejidos
Equipo de
producción
de tejidos
Confecciones
Equipo
financiero de
confecciones
Equipo
administrativo
de
confecciones
Tekidos
Equipo
financiero de
tejidos
Equipo
administrativo
de tejidos
Organización matricial: funciones y productos
Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnología y el ahorro
quizá no recomienden la separación de las instalaciones de producción o de la fuerza
de ventas para cada producto: la única manera de garantizar elevado grado de
responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto –con
responsabilidad por la utilidad de un producto o línea de productos- a los gerentes
funcionales que administran los recursos de la empresa a través de sus
departamentos.
La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la
proliferación de la organización matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados
(funcionales y por producto o proyecto) como respuesta a la creciente complejidad
interna asociada al aumento del tamaño de las empresas. Así mismo, está relacionada
con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas tecnologías disponibles para
enfrentar la complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente
turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En
consecuencia, la organización matricial es más compatible con el enfoque situacional:
es un diseño departamental que presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo
mediante la superposición de una estructura de proyectos a una estructura funcional.
En términos generales, cada unidad o miembro individual del staff de la estructura
matricial tiene un jefe funcional y un jefe de proyecto, lo cual viola el principio universal
de la unidad de mando. No obstante, aunque tal violación pueda generar conflictos
disfuncionales. en muchos casos también puede dar óptimos resultados relacionados
con el desempeño.
Limitaciones
El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas:
especialización y coordinación. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de
mando e introduce conflictos inevitables de duplicación de supervisión, altera la
cadena de mando y debilita la coordinación vertical, aunque mejora la coordinación
lateral.
Presidente
Ingeniería
Producción
Ventas
A. Estructura funcional
Presidente
Ingeniería
Producción
Ventas
B. Estructura por producto o por área geográfica
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Presidente
C. Estructura matricial
Tres tipos de agrupaciones estructurales
Aplicaciones
La organización matricial presenta las ventajas de las organizaciones orgánicas. La
matriz constituye una de las maneras más participativas y flexibles y, por su propia
naturaleza, depende profundamente de la colaboración entre muchas personas.
Enfatiza en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre
ellos, y proporciona oportunidades de delegación, mayor contribución personal y
participación en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía.
Opciones departamentales
La departamentalización constituye el tipo de diferenciación que predomina en el nivel
intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a través de
los cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o
posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por
producto, localización geográfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de
interdependencia entre las variables organizacionales más importantes para alcanzar
sus objetivos empresariales.
Presidente
Secretaría
general
Director de
operaciones
Superintendente
de motores
Superintendente
de cambios
Gerente de
fabricación
Supervisor
de
fabricación
Supervisor
de montaje
Director
comercial
Superintendente
de herramienta
Gerente de
mantenimiento
Supervisor
de acabado
Director
administrativo
Agrupación
por
funciones
Agrupación
por
producto
Agrupación
Por
funciones
Agrupación
Por
proceso
Organigrama de una empresa que presenta agrupación conjugada por funciones, por productos, por funciones
y proceso.
3.
Criterios para Evaluar la Departamentalización
Existen criterios para evaluar la departamentalización, basados en la interdependencia.
Los criterios de interdependencia más importantes son cuatro:
1.
2.
3.
4.
Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con
base en la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de
determinada tarea.
Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a
la especialización (que favorece la agrupación funcional), con base en
los contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo.
Favorece la interacción del proceso, a costa de la coordinación del flujo
de trabajo.
Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar
un tamaño capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por
ejemplo, si todos los departamentos de una fábrica requieren
mantenimiento, se agrupan todos en un departamento de
mantenimiento para toda la fábrica, en vez de añadirse un especialista
en mantenimiento a cada departamento. Favorece la economía, ya sea
mediante la concentración o la dispersión de servicios.
Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que
debe realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Las
personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.
Las empresas no utilizan un solo tipo de departamentalización, sino que emplean y
combinan todos los tipos descritos, para sintonizar las diferentes partes con las
diferentes condiciones existentes. En un mismo nivel jerárquico, las empresas adoptan
varios tipos de departamentalización. Es común encontrar una conjugación de los
diversos tipos de agrupación de unidades, sea en el mismo nivel jerárquico o en los
diferentes niveles de las empresas. Los diseños departamentales pueden evaluarse
dentro de un continuo: en un extremo predomina la influencia funcional en el proceso
decisorio y, en el otro, la influencia del producto.
Influencia del producto en las decisiones
Influencia de las funciones en las decisiones
Estructura
funcional
Estructura
matricial
Fuerzas de tareas
Estructura de
productos
Fuerzas de tareas
Continuo de diseños departamentales.
4.
Otras formas de diseño de la organización
La organización multidivisional
(Forma-M) ha aparecido en Europa
Occidental y en los Estados Unidos durante los últimos 50 años. La
organización Multidivisional es una organización de alto rendimiento cuyas
unidades operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este
modo, el producto de cada división es diferente del de otras divisiones, aunque
todas ellas comparten fundamentos comunes, como la tecnología, las
habilidades y la información. Hewlett-Packard está dividida en 50 divisiones
semiautónomas, una de las cuales fabrica instrumentos para hospitales, otra
produce ordenadores, una tercera calculadoras de mano, etc. Cada división
vende a usuarios algo diferentes y aplica métodos diferentes de fabricación,
aunque todas ellas comparten unos fundamentos comunes en ingeniería
eléctrica, emplean métodos de fabricación similares y dependen todas de un
laboratorio central que complementa sus investigaciones propias.
Con este diseño se pretende lograr un equilibrio entre la autonomía de las
divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M presenta toda la
ambigüedad que es común a muchas organizaciones. Es decir, cada división
es parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente
del resto de la organización. IBM encontró que siendo una organización
gigantesca y centralizada, no podía reaccionar con la rapidez debida a un
mercado competitivo y en continuo cambio. Con la Forma-M, se espera que
cada división opere de manera independiente con el fin de maximizar sus
beneficios y que cuente con la autonomía suficiente para adoptar decisiones
oportunas. Pero la Forma-M solamente podrá tener éxito si las divisiones
cooperan en todo lo que tienen en común. El punto clave es asegurarse de que
con ella no se ahogue la creatividad y el rendimiento de una división. Estamos
ante un caso de equilibrio delicado y hasta cierto punto inestable entre
centralización y descentralización.
Organización
Multidivisional
(Forma-M)
Consejero
Delegado
Planificación
a largo plazo
Contabilidad y
finanzas
División de instrumental
hospitalario
Central de ventas
y marketing
División de juguetes
electrónicos
Investigación y
desarrollo
Diseño de
calculadoras
Central de
producción
Estructura en redes de equipos
Las organizaciones exitosas en plena era de la globalización y cambio están
sustituyendo sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos
multifuncionales o interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos,
permanentes, estables e inmutables, los equipos de personas son mudables, ágiles y
flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de
equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegación de
autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autónomos y autosuficientes
para decidir su trabajo, las condiciones de éste, la programación de actividades, la
calidad, las metas y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible
vuelve más competitiva y ágil la configuración en el ambiente global y competitivo de la
actualidad.
La principal característica de la estructura en redes de equipos es su organización
predominantemente horizontal. Los equipos o células de trabajo se disponen en una
organización horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la
jerarquía vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.
Equipo de
estructura
metálica
Equipo de
sistema de
cambios
Equipo de
sistema de
tracción
Manufactura
de
Vehículos
Equipo de
sistemas
eléctricos
Equipo de
asientos y
tapizados
Equipo de
pintura y
acabado
Estructura en redes de equipos.