Guía para Diseñar Proyectos

IPPF/RHO Herramientas | 01 | Diciembre 2002
Guía para Diseñar
Proyectos Orientados a Resultados
y Redactar Propuestas Exitosas
Agradecimientos
Similar a la redacción de una propuesta para un proyecto, el
desarrollo de este manual se hizo de manera colaborativa con
varios departamentos e individuos de la Federación Internacional
de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
(IPPF/RHO). El razonamiento original que se utilizó en la
preparación de tres talleres de redacción de propuestas y
evaluación de proyectos que se condujeron entre 2000 y 2002 para
el beneficio de asociaciones miembro de la IPPF/RHO anglo,
hispano y francoparlantes, provino de la Dra. Victoria Ward y el Dr.
Lorenzo Martínez. Los participantes en los talleres proporcionaron
sugerencias útiles sobre el marco lógico y los formatos para la
redacción de propuestas.
Esta publicación fue iniciada y organizada por Eva Bazant, quien
también escribió ciertas secciones. Rebecca Koladycz, Claudia
Gras, Lorenzo Martínez y Rupal Sanghvi también contribuyeron
secciones de la guía. Todas estas personas también participaron de
manera esencial en las revisiones de este manual. Judith Helzner e
Isabel Morales examinaron y revisaron las secciones relativas al
género y la sustentabilida, respectivamente. El modelo conceptual
para un proyecto diseñado para reducir la incidencia de embarazos
no deseados y de infección de VIH/ITS en la gente joven a través de
la provisión de servicios acogedores para la gente joven fue
elaborado por la Oficina de Evaluación de la IPPF/RHO para un taller
de capacitación en evaluación.
Quisiéramos agradecerles a los siguientes revisores por su valiosas
sugerencias: Suzanne Petroni de la Fundación Summit, Heather
Stone de la Fundación Turner, Dona Da Costa Martínez de la
Asociación de Planificación Familiar de Trinidad y Tobago, Sheila
Middleton de la Asociación de Vida Familiar de Belice, y William
Bacon del Margaret Sanger Center International de Planned
Parenthood of New York City.
Finalmente, queremos agradecer a Marina McCune por traducir el
manual de inglés a español, a Eduardo Gómez por editar ambas
versiones, y a Rafael Jiménez y Zhenja LaRosa por el diseño gráfico
del manual.
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Índice
Índice
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Puntos clave para lograr el éxito en el desarrollo de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
A.
Diseño de Proyectos
1. Evaluación de Necesidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Desarrollo de un Modelo Conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. Elaboración de un Marco Lógico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
B.
¿Qué es un Marco lógico?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Marco Lógico de la IPPF/RHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Cómo Escribir el Objetivo General de un Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Cómo Redactar Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Elección de Actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Identificación de Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Determinación de los Métodos de Verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Determinación de la Frecuencia de Recopilación de Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Redacción de Secciones para una Propuesta
1. Portada de la Propuesta y Lista de Contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Introducción y Justificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Objetivo General y Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Monitoreo y Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. Personal Fundamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Puntos Fuertes e Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10. Sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12. Anexos a la Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C.
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23
24
25
26
27
28
30
31
32
33
38
Anexos a Esta Guía
1. Lista de Verificación para la Redacción de Propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2. Directrices para la elaboración de un documental conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Acerca de la IPPF/RHO
La visión de la IPPF/RHO es promover la salud sexual
y reproductiva y los derechos de la mujer, del hombre
y de la gente joven a través de una red de asociaciones
locales y mundiales. La IPPF/RHO es una de seis
Oficinas Regionales de la Federación Internacional de
Planificación de la Familia y es la secretaría para 45
asociaciones miembro en el Hemisferio Occidental. La
IPPF/RHO ofrece a sus asociaciones miembro
asistencia técnica y entrenamiento en una variedad
de áreas programáticas y de capacitación, entre ellas
la redacción y evaluación de propuestas. Para obtener
más información, visite nuestro sitio Web,
www.ippfwhr.org o comuníquese con nosotros por
correo electrónico al info@ippfwhr.org
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Introducción
Introducción
Existen urgentes temas sociales y de salud en su de incluirse en la propuesta, se dan ejemplos, y se
comunidad y su organización desea dirigirse a ellos. proporcionan consejos acerca de lo que buscan los
Tal vez usted se pregunte, “¿Cómo puedo diseñar un
donantes en una propuesta.
proyecto que tenga éxito y convencer a un donante El formato de propuesta presentado aquí abarca los
para que lo financie?”
elementos que buscan muchos donantes. No
Esta guía reúne los procesos de diseño de proyectos y obstante, es importante recordar que muchos de ellos
de redacción de propuestas con el propósito de tienen sus propios formatos que pueden diferir del
ayudarle a diseñar un proyecto orientado a resultados que se presenta aquí, y deben seguirse al pie de la
y que sea atractivo para los donantes. Aunque la guía letra.
esta dirigida a organizaciones que buscan financia- Los ejemplos en esta guía se relacionan con proyectos
miento para un proyecto de alcance mediano a de salud sexual y reproductiva (SSR) y son basados en
grande, algunas de las sugerencias en la guía son una vasta experiencia de trabajo de la IPPF/RHO con
también útiles cuando se elabora un documento sus asociaciones miembro y con otras organizaciones
conceptual o un proyecto más pequeño.
no gubernamentales en América Latina y el Caribe.
En esta guía se presentan las herramientas que se Los principios presentados en esta guía pueden ser
pueden utilizar para diseñar un proyecto, y se busca útiles para organizaciones que desarrollen cualquier
desde el comienzo integrar un plan de monitoreo y tipo de proyecto, busque o no busque financiamiento
evaluación. También se describen qué secciones han para ella.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
3
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Puntos Clave para Lograr el Éxito en el Desarrollo de Propuestas
Puntos Clave para Lograr el Éxito en el
Desarrollo de Propuestas
¿Así que tiene un proyecto en mente? Antes de comenzar el
proceso de diseño de su proyecto y elaboración del documento
de propuesta, considere estas “claves para lograr el éxito”.
La colaboración
Recomendamos que en las organizaciones donde las
actividades de programación, evaluación y finanzas se
conducen en oficinas separadas, el personal con conocimiento
en estas áreas desarrolle el proyecto de manera conjunta. Hoy
en día, tanto los gerentes de programa como los financiadores
se preocupan de los resultados de un proyecto y los efectos que
éste tendrá en las poblaciones meta. Para mostrar los
resultados, un proyecto debe enfatizar el monitoreo y la
evaluación desde el comienzo. Incluir a un empleado con
conocimiento de finanzas también permitirá que el proyecto
tenga estimados realistas de los costos.
Es más fácil diseñar y desarrollar un proyecto y una propuesta
cuando diferentes empleados de la organización aportan ideas
y adoptan las diversas labores. Se debe designar a una persona
como la principal organizadora del proyecto para que reúna
toda la información recibida de los otros colaboradores. Para
empezar el proyecto, se necesita llevar a cabo una reunión de
planificación y de intercambio de ideas con todos los colaboradores en su organización.
Cada vez más, las organizaciones que trabajan para promover
la salud y el bienestar están formando alianzas o colaborando
entre sí para llegar a más personas, enfrentar una variedad de
necesidades relacionadas, o combinar sus aptitudes, destrezas
y recursos. Considere con qué otros grupos su organización
querrá colaborar.
Tal vez desee colaborar con expertos externos u otras organizaciones que tengan experiencia con una clase de trabajo en
particular o con una población meta a la que usted desea servir,
o con representantes de esa población. Incluir a los posibles
beneficiarios le ayudará a determinar sus necesidades y decidir
si el proyecto será adecuado.
Elabore un plan de trabajo para el desarrollo de
proyectos
Cuando se desarrolla un proyecto, el equipo del proyecto debe
fijar las fechas para la finalización de las diferentes labores
descritas en esta guía y asignar las labores a las personas
apropiadas.
4
Elabore un documento conceptual
Muchos donantes no aceptan propuestas no solicitadas, pero
sí aceptarán o requerirán una “carta de petición” o un
“documento conceptual”. Estos documentos son mucho más
cortos que las propuestas (generalmente son de dos a cuatro
páginas). Al revisar estos documentos, los donantes pueden
determinar si el proyecto cuadra con sus prioridades de
financiamiento. Escribir primero una carta de petición o un
documento conceptual le ahorrará tiempo a usted porque
tendrá que preparar propuestas completas solamente para
aquellos donantes que estén interesados en su proyecto. Vea el
formato de un documento conceptual al final de esta guía.
Concéntrese en los financiadores
Cuando usted elabore un documento conceptual o una
propuesta, puede ser que tenga en mente un donante en
particular. Si no lo tiene, a medida que va desarrollando la
propuesta, lleve a cabo una investigación preliminar sobre
potenciales donantes para su proyecto.
Para identificar a los donantes locales o internacionales que
quizás estén interesados en su proyecto, considere a aquellos
donantes que han financiado en el pasado a su organización o
a organizaciones que hacen trabajo similar al suyo, y a
donantes que estén interesados en su zona geográfica. Para
obtener información sobre fundaciones en los Estados Unidos,
un recurso excelente es el Foundation Center
(www.fdncenter.org).
Cuando desarrolle su propuesta, recuerde los intereses y
requisitos específicos de los donantes potenciales y piense en
las razones por las cuales el donante pueda estar interesado en
su proyecto u organización. Solicite de los donantes
potenciales y examine documentos con información sobre sus
programas, prioridades y requisitos, tales como normas para
propuestas o publicaciones. Busque y visite el sitio Web del
donante. Indique en su propuesta que su proyecto
complementa y no duplica algún otro trabajo que el donante ha
financiado en el pasado.
Usted tendrá que tomar la iniciativa al venderles la idea del
proyecto a los donantes. Si tiene preguntas, necesita aclaración
o quiere discutir sus ideas, comuníquese con ellos. A algunos
donantes les place la oportunidad de comunicarse con los
beneficiarios potenciales, mientras que a otros no. Esto
depende de muchos factores, por ejemplo, el número de
funcionarios y beneficiarios que tiene un donante. El contacto
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Puntos Clave para Lograr el Éxito en el Desarrollo de Propuestas
personal puede ser fundamental en el desarrollo de una buena
relación con un donante.
Es también importante recordar que, mientras los donantes
reciben un gran número de propuestas para proyectos, sólo
pueden financiar un número limitado de ellos. ¿Por qué debe el
donante financiar el proyecto de su organización y no el de otra
organización aspirante? Su propuesta debe describir de manera
concisa los problemas urgentes que su proyecto abordará y
convencer al donante que su organización puede llevar a cabo
el proyecto con éxito.
Verifique que haya claridad y uniformidad
En las diferentes etapas del desarrollo de una propuesta, tal vez
desee contratar a alguien que conozca su organización, pero
que no esté envuelto en el proceso de redacción, para que haga
sus comentarios sobre la propuesta, proporcione observaciones, y piense en las preguntas que un donante potencial
pueda tener. Una vez que se finalice la propuesta, es
indispensable corregir el documento y revisarlo para que haya
uniformidad en la terminología y en los conceptos,
especialmente cuando varias personas han participado en su
preparación.
Los donantes están cada vez más interesados en compartir con
otros donantes el financiamiento de un solo proyecto. Los
donantes pueden solicitar que las organizaciones ejecutora
contribuyan parte del dinero o que
hayan contribuciones de otras
fuentes. Su solicitud de fondos
puede ser más interesante para un
Considere las siguientes
donante si puede mostrar que otros
preguntas para identificar
donantes ya se han comprometido
un donante potencial
o han expresado interés en el
proyecto propuesto.
Si enviará su propuesta a un
donante que tiene su propio
formato para la redacción de
propuestas, siga el formato al pie de
la letra. La probabilidad de que
logre obtener financiamiento del
donante aumentará considerablemente si usted presenta toda la
información que éste solicita. Un
donante puede especificar qué
secciones han de incluirse en la
propuesta, el número de páginas y
qué anexos debe adjuntar que
describan el trabajo de su organización.
•
•
•
•
•
•
•
¿Cuáles son sus prioridades y valores
organizacionales?
¿Qué tipo de proyectos ha financiado
el donante en el pasado?
¿Dónde ha financiado proyectos?
¿Hay gastos que el donante no
financia?
¿Cuáles son las normas del donante
para propuestas?
¿Cuál es la fecha de entrega de la
propuesta?
¿Cuáles son los niveles presupuestarios que el donante financiará?
Tenga en cuenta que la mayoría de
los donantes tienen fechas límite
para aceptar propuestas, que
dependen de las fechas en que se llevarán a cabo sus
reuniones de junta directiva. Averigüe cuándo son las fechas
límite.
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Evaluación de Necesidades
A. Diseño del Proyecto
1. Evaluación de Necesidades
¿Qué es una evaluación de necesidades?
Una evaluación de necesidades a menudo es el punto de
partida de la conceptualización e implementación de
proyectos. Ella permite la identificación de las necesidades de
la comunidad o población meta y ayuda en el diseño y la
elaboración de una estrategia para abordar esas necesidades
de manera apropiada.
Las evaluaciones de necesidades generalmente se llevan a
cabo para dos propósitos:
(1) Pre diseño del proyecto. Se usa a menudo una
evaluación de necesidades para ayudar a la organización
a comprender plenamente el problema y buscar la forma
de abordarlo. Una evaluación de necesidades antes del
proyecto identifica los temas o factores, presentes en una
comunidad, organización o lugares donde se proporcionan servicios, que podrían interferir con o facilitar una
intervención propuesta. En condiciones ideales, las
estrategias de ejecución del proyecto deben basarse en
los resultados de una evaluación de necesidades.
(2) Línea de base. Una línea de base se conduce para
recolectar datos acerca de una población meta antes o al
comienzo de un proyecto o intervención. Se usa para
establecer información preliminar o datos con los cuales
se pueda medir el cambio. Los indicadores específicos de
una línea de base posteriormente se comparan con
aquéllos obtenidos al finalizar el proyecto para
determinar los efectos del proyecto.
Si las evaluaciones de necesidades están bien diseñadas,
pueden utilizarse para ambos fines.
Puede ser que su organización necesite buscar financiamiento
antes de llevar a cabo la evaluación de necesidades y recopilar
los datos de base antes de la etapa de implementación de su
proyecto. En este caso, tendrá que incluir en su propuesta
costos para la evaluación de necesidades.
En la práctica, la evaluación de necesidades a menudo se usa
para refinar las estrategias del proyecto; elaborar mensajes
para actividades de información, educación y comunicación
(IEC); y adaptar mejor el proyecto a las necesidades de la
comunidad.
Metodologías
Antes de diseñar una evaluación de necesidades y para elegir
las metodologías de evaluación que utilizará, considere el
tiempo a su disposición, la información con la que ya cuenta, y
los recursos (técnicos, financieros y humanos) necesarios para
ejecutar las diferentes metodologías.
Métodos cuantitativos y cualitativos pueden usarse para
conducir evaluaciones de necesidades. El siguiente cuadro
enumera diferentes tipos de fuentes de datos.
Fuentes de datos cuantitativos
•
•
•
•
¿Cuándo ha de realizarse una evaluación de
necesidades?
En un mundo ideal, la evaluación de necesidades sería
realizada antes de escribir la propuesta, pero con frecuencia
esto no ocurre por una serie de razones. Su organización puede
haber trabajado extensamente con los mismos temas en
poblaciones similares o puede contar con una evaluación de
necesidades basada en estudios anteriores.
6
estadísticas de servicio
encuestas
inventarios de suministros y equipos
informes de proyectos y evaluaciones
Fuentes de datos cualitativos
•
•
•
•
•
grupos focales
entrevistas semiestructuradas
entrevistas a informantes clave
observaciones
revisión de materiales y documentos
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Evaluación de Necesidades
¿Quién debe participar en la evaluación de
necesidades?
¿Cómo está vinculada la evaluación de
necesidades a la redacción de propuestas?
Una evaluación de necesidades puede ser realizada por los
directores del programa e investigadores internos, o por investigadores que trabajan fuera de su organización. Al llevar a cabo
su evaluación de necesidades, es imprescindible incluir a
beneficiarios potenciales (tales como gente joven) y colaboradores.
Siempre que sea posible, los hallazgos o resultados
importantes de una evaluación de necesidades deben
resumirse en la sección de “Introducción y Justificación” de su
propuesta de proyecto. Una descripción breve de la evaluación
de necesidades y otros hallazgos posteriores fortalece su
identificación del problema y refuerza la capacidad de su
organización de abordarlo.
Una metodología que se puede usar para incluir a la población
meta es la Evaluación Rural Participativa (ERP), en la cual los
mismos beneficiarios recopilan los datos y conducen el
análisis. Esta metodología puede usarse para evaluar la calidad
de los servicios existentes y cómo son utillizados, las
necesidades de salud de la comunidad, y los conocimientos,
actitudes y comportamiento de la población meta. Las técnicas
de recopilación de datos para ERP incluyen lo siguiente:
Técnicas de recolpilación de datos para
Evaluación Rural Participativa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
lluvia de ideas
jerarquización y calificación
jerarquización de matrices
calendarios
diagramas de flujo de consultorios
cronogramas
gráficos de actividades
mapas del cuerpo humano
mapas sociales
mapas de censo
La descripción de una evaluación de necesidades que se
llevará a cabo como parte del proyecto debe estar incluida en
las secciones de “Actividades”, “Monitoreo y Evaluación” y
“Presupuesto” de su proyecto.
Otros recursos sobre la evaluación de necesidades
Chambers R. The origins and practice of participatory rural appraisal.
World Development 1994;22(7):953–69.
De Koning K, Martin M, eds. Participatory research in health: issues and
experiences. London: Zed Books; 1996.
Patton M. Qualitative evaluation and research methods. London: Sage
Publications; 1990.
Soriano F. Conducting needs assessments: a multi-disciplinary approach.
Thousand Oaks: Sage Publications; 1995.
Witkin BR, Altschuld JW. Planning and conducting needs assessments: a
practical guide. Thousand Oaks: Sage Publications; 1995.
Una de las principales ventajas de esta metodología participativa es que incluye desde el comienzo a miembros de la
comunidad, a otras personas directamente interesadas y a
colaboradores potenciales clave. Al promover la participación
activa de estos individuos en la evaluación, el análisis y la
identificación de necesidades y prioridades, no sólo son
empoderados sino que también pueden convertirse en colaboradores en todas las actividades posteriores.
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Desarrollo de un Modelo Conceptual
2. Desarrollo de un Modelo Conceptual
Otro paso inicial en el diseño de un proyecto exitoso es
desarrollar un modelo conceptual de su proyecto. Aunque este
paso a menudo se omite, es una herramienta importante para
asegurar que el diseño de su proyecto sea uniforme, coherente
y basado en teoría. El modelo conceptual sirve como cimiento
para su proyecto y le ayudará cuando esté escribiendo los
objetivos y seleccionando los indicadores apropiados.
¿Qué es un modelo conceptual?
Un modelo conceptual, a veces llamado marco conceptual, es
una declaración de cómo el proyecto propuesto logrará en
teoría los resultados deseados. Su modelo conceptual debe
explicar cómo las intervenciones propuestas resultarán en el
cambio deseado. Aclara la relación entre las estrategias de
intervención, los resultados esperados y el objetivo general de
su proyecto al demostrar la conexión teórica que existe entre
ellos. El modelo conceptual a menudo se presenta como un
diagrama con flechas que indican la dirección del cambio.
Muchos tipos diferentes de modelos conceptuales están
disponibles en la bibliografía de salud sexual y reproductiva.
Un modelo conceptual que se ha usado ampliamente en el
campo de la salud reproductiva es el modelo de
Conocimientos, Actitudes y Prácticas (CAP). Este marco
conceptual considera teóricamente que las estrategias
diseñadas para aumentar los conocimientos afectarán las
actitudes, que luego conducirán a cambios positivos en el
comportamiento de individuos.
Otros modelos basados en las teorías de cambio de comportamiento (por ejemplo, el Modelo de Creencias en Salud y la
Teoría de Acción Razonada) han ganado mayor aceptación en
años recientes. Estos modelos incorporan la idea de que las
intervenciones tienen que lograr más que simplemente
aumentar el conocimiento para cambiar las actitudes y el
comportamiento—tienen que enfatizar el desarrollo de
prácticas y aptitudes.
Una vez que haya examinado las teorías de cambio de comportamientos u otras teorías que se relacionen con su área programática, necesitará determinar si su proyecto podrá utilizar
alguna de ellas. Quizás decida que uno de los modelos teóricos
en la bibliografía es apropiado para su propio proyecto, o que
tendrá que elaborar su propio modelo conceptual.
Resumen de un modelo conceptual
Estrategias/
Intervenciones
8
➔
Resultados
intermedios
➔
Objetivo general
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Desarrollo de un Modelo Conceptual
Cómo elaborar un modelo conceptual para su
proyecto
La información recopilada de la evaluación de necesidades
será útil para el desarrollo de su modelo conceptual. Si usted
no ha realizado una evaluación de necesidades, deberá
documentar la siguiente información: el entorno, incluyendo
los factores culturales que con probabilidad desempeñarán
una función en su proyecto; el problema que se propone
abordar; las teorías pertinentes al comportamiento de salud;
sus ideas acerca de cómo piensa resolver los problemas; y los
resultados de investigaciones que se relacionen con sus ideas.
Los modelos conceptuales a menudo se ilustran gráficamente y
se presentan con una trayectoria de izquierda a derecha para
mostrar la relación entre las intervenciones, los resultados
intermedios y el objetivo general. Sin embargo, al desarrollar su
modelo conceptual, debe comenzar identificando el objetivo
general de su proyecto, o sea, los problemas generales que
abordará (en la extrema derecha del diagrama). Segundo, debe
identificar los resultados intermedios (en el medio del
diagrama) que ejercerán un efecto en el problema y que son
factibles de realizar. El reto es diseñar intervenciones
relevantes (en el lado izquierdo) para lograr estos objetivos.
La trayectoria entre las casillas gráficas en su modelo
conceptual del proyecto (representada por flechas) tiene que
ser clara y realista. En el mejor de los casos, ésta debe basarse
en evidencia empírica, o por lo menos en la lógica, en la teoría
o en la experiencia de los directores del programa o los
miembros de la población meta.
Un problema común al diseñar un nuevo proyecto es que el
personal tiende a pensar primero en las intervenciones, y luego
desarrollan el objetivo general y los objetivos específicos para
que estén de acuerdo con esas intervenciones. Recuerde que
las intervenciones siempre deben provenir de los objetivos:
desarrolle un modelo conceptual, primero identificando el
problema y los cambios que se necesitan para reducir el
problema, y luego diseñe las intervenciones que llevarán a esos
cambios. Estos pasos le ayudarán a evitar esta común equivocación.
La siguiente página muestra los objetivos de un modelo
conceptual de un proyecto diseñado para reducir la incidencia
de embarazos no deseados y de infección de VIH/ITS en la
gente joven, a través de la prestación de servicios acogedores
para gente joven. Si usted lo desea, puede reproducir el
formato usado para este modelo conceptual y utilizarlo para
guiar el proceso de desarrollo de su propio modelo.
Otros recursos para el desarrollo del modelo conceptual
DiClemente RJ, Crosby RA, Kegler MC. Emerging theories in health promotion practice and research: strategies for improving public health. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers; 2002.
Earp JA, Ennett ST. Conceptual models for health education research and
practice. Health Education Research 1991;6(2):163–71.
Glantz K, Lewis FM, Rimer B, eds. Health behavior and health education:
theory, research, and practice. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers; 1997.
Para identificar el objectivo general de su proyecto, pregúntese:
•
¿Cuáles son los problemas específicos que afectan a la
población meta?
•
¿Cuáles de estos problemas son factibles de cambiar y
nuestra organización podrá contribuir a afectar?
Para identificar los resultados intermedios de su proyecto,
pregúntese:
•
¿Qué cambios deben ocurrir en la población meta para
reducir el problema?
Para ayudar a identificar las intervenciones de su proyecto,
pregúntese:
•
¿Qué actividades podremos llevar a cabo para ayudar a
realizar estos cambios?
•
¿Por qué pensamos que nuestras actividades resultarían
en a estos cambios?
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9
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¿Llevarán directamente
las acciones del Paso 3a
a los cambios en el
Paso 2 o hay algún otro
paso lógico entre el uno
y el otro?
¿Qué puede hacer su
programa para que se
logren los cambios en
el Paso 2?
Adquerir anticonceptivos,
en particular condones.
Capacitar a todo el personal
del consultorio en cómo
trabajar con jóvenes.
Remodelar los consultorios
para satisfacer los criterios
de lo que la gente joven
considera acogedor.
Realizar actividades de
alcance comunitario para
promover los consultorios a
la gente joven.
Los consultorios tienen una
amplia gama de métodos
anticonceptivos
disponibles, en particular
los condones.
El personal del consultorio
tiene conocimientos,
aptitudes y actitudes
positivas para trabajar con
jóvenes.
Los consultorios son
“acogedores” para la gente
joven.
La gente joven sabe dónde
están los consultorios y qué
servicios se ofrecen.
➔
3b.
3a.
La gente joven sexualmente
activa usa la anticoncepción correctamente, en
particular los condones.
La gente joven tiene las
aptitudes para negociar y
usar la anticoncepción, en
particular los condones.
Se asesora a la gente joven
en cómo usar metodos de
anticoncepción (en
particular condones) y se
proporcionan anticonceptivos.
La gente joven está
satisfecha con los servicios
que reciben en los consultorios.
La gente joven visita los
consultorios.
➔
Reducción de la
incidencia de embarazos
no deseados e ITS/VIH
en la gente joven
sexualmente activa,
de 10 a 24 años de edad,
en Ciudad X
➔
¡COMIENCE AQUÍ!
¿Qué cambios deben
occurir, para que se
logre el objetivos a
largo plazo?
¿Cuál es el
objetivo general
a largo plazo?
1.
2.
Ejemplo de un Modelo Conceptual: Servicios acogedores para la gente joven
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Desarrollo de un Modelo Conceptual
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
3. Elaboración de un Marco Lógico
Después de desarrollar un modelo conceptual para su proyecto,
un paso importante es preparar un marco lógico para el
proyecto. Le recomendamos que complete el marco lógico
antes de comenzar a escribir la propuesta. El personal de
programas y de evaluación debe colaborar en el diseño del
marco lógico.
Elaboración de un marco lógico
a. ¿Qué es un marco lógico?
A continuación se presenta un ejemplo del marco lógico usado
por la IPPF/RHO, seguido por una descripción de cómo llenar
las diferentes secciones del formato de marco lógico.
Al igual que el modelo conceptual, el marco lógico es un
método para organizar gráficamente su proyecto. De hecho, el
modelo conceptual puede servir de herramienta en la creación
del marco lógico, el cual a su vez será indispensable para
escribir varias secciones de su propuesta, entre ellas las
secciones de “Objetivo General y Objetivos Específicos”,
“Actividades” y “Monitoreo y Evaluación”.
Muchas organizaciones internacionales de desarrollo, como la
IPPF, el FNUAP y USAID, tienen sus propios formatos de marco
lógico. Aunque en esta guía presentamos el formato de
IPPF/RHO, es importante averiguar si su donante potencial
requiere un formato especial. Si ése es el caso, siga las instrucciones del donante al pie de la letra.
Cuando elabore el marco lógico, refiérase al modelo conceptual
que preparó. Si revisa el modelo conceptual de derecha a
izquierda, podrá fácilmente escribir en el marco lógico el
objetivo general del proyecto, los objetivos específicos y las
actividades.
Mientras que el modelo conceptual representa una visión
teórica de su proyecto, el marco lógico aporta detalles de lo que
su proyecto realizará, cómo lo hará y cómo sabrá si lo ha
realizado. Además de ayudarle a escribir la propuesta, el marco
lógico le será útil cuando ponga en práctica su proyecto porque
le proporcionará un resumen visual detallado del proyecto y
cómo será evaluado. Un marco lógico incluye:
•
Qué problema ayudará a resolver (objetivo general)
•
Qué desea lograr con el proyecto (objetivos específicos)
•
Cómo propone hacerlo (actividades)
•
Cómo sabrá que los objetivos se han logrado
(indicadores de resultados y de proceso)
Los siguientes elementos son también útiles en un marco
lógico:
•
Métodos para verificar los indicadores (fuentes de datos)
•
Con qué frecuencia recopilará los datos (frecuencia)
•
Quién recopilará los datos (personal, departamento y/u
organización responsables)
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
11
12
2.4
2.3
2.2
2.1
1.4
1.3
1.2
1.1
Actividades fundamentales
Objetivo 2:
Actividades fundamentales
Objetivo 1:
Objetivo general:
Título del proyecto:
Resultados:
Proceso:
Indicadores
Resultados:
Proceso:
Indicadores
b. Marco Lógico de la IPPF/RHO
Métodos de
verificación
Métodos de
verificación
Frecuencia
Frecuencia
Persona
responsable
Persona
responsable
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
Proyecto de investigación y difusión—Objetivo
general:
c. Cómo escribir el objetivo general de un
proyecto
El objetivo general del proyecto se refiere a un cambio general
que se espera a largo plazo, a menudo exagerado, como por
ejemplo un cambio en el comportamiento de salud pública de
una población o un cambio en políticas públicas. Debido a las
limitaciones en su alcance, su cobertura geográfica, y los
recursos disponibles, un proyecto por sí mismo no podrá
generalmente lograr el objetivo general, pero contribuirá a su
logro. Por lo tanto, normalmente no se espera que usted será
capaz de medir cambios a este nivel.
Aumentar la capacidad de organizaciones que sirven a la
gente joven de poner en práctica programas más eficaces
de educación de pares para prevenir la infección del VIH
en gente joven sexualmente activa (de 15 a 24 años de
edad).
El siguiente cuadro presenta un objetivo general mal escrito.
Objetivo general mal escrito
Recomendaciones para escribir el objetivo general:
•
Aumentar los conocimientos acerca de la salud sexual y
reproductiva en México.
Mencione el principal problema social o de salud
Identifique la población meta y su ubicación
Use terminología clara y concisa
Explique la terminología que use. Un término o frase particular
quizá sea comprendida por su organización, pero no por
personas fuera de ella. En este caso, incluya una definición en
paréntesis o en una nota al pie de la página. Por ejemplo, si su
proyecto procura mejorar la “inserción social de madres adolescentes”, aclare el significado con “(continuación de
escolaridad, participación en actividades generadoras de
ingresos y acceso a servicios de salud)”.
Los siguientes son buenos ejemplos de objetivos generales de
proyectos en salud sexual y reproductiva. Ejemplos de
objetivos específicos, indicadores y actividades correspondientes a estos objetivos generales se presentarán más
adelante en la guía.
Proyecto de VIH—Objetivo general:
Reducir la incidencia de infección del VIH en gente joven
de 15 a 24 años de edad en el País X.
Proyecto de anticoncepción de emergencia—
Objetivo general: Reducir el embarazo no deseado,
el aborto en condiciones de riesgo, y la morbilidad en
¿Por qué está mal escrito?
•
Este objetivo general no se refiere al principal problema
social o de salud que ha de abordarse. El personal de la
organización debe preguntarse, “¿Por qué es importante
aumentar los conocimientos? ¿Qué creemos que sucederá
si se aumentan los conocimientos?”
•
Este objetivo general no proporciona información acerca de
la población meta; es demasiado general.
¿Cómo puede mejorarse este
objetivo general?
Mejorar la salud sexual y reproductiva de
jóvenes de 15 a 24 años de edad en la Ciudad X,
mediante la reducción del embarazo no deseado
y las infecciones de transmisión sexual,
incluyendo la infección del VIH.
mujeres que experimentan violencia basada en género
en la Comunidad Y.
Proyecto de promoción y defensa relacionadas
al aborto en condiciones de riesgo—Objetivo
general:
Reducir la mortalidad y morbilidad materna relacionadas
con el aborto en condiciones de riesgo a través de
cambios en leyes y políticas para favorecer el acceso a
servicios legales de aborto seguro para las mujeres del
País Z.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
13
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
d. Cómo redactar objetivos específicos para
su proyecto
Los objetivos específicos se refieren a los cambios parciales
deseados en la población meta o en su entorno, y describen los
resultados esperados de su proyecto. Mientras que un proyecto
contribuirá sólo parcialmente al objetivo general, los objetivos
específicos deben ser realizables y cuantificables dentro del
alcance del proyecto. Los objetivos específicos deben
especificar intervenciones, recursos y duración.
Verbos apropiados para los objetivos específicos
•
•
•
•
•
Disminuir
Aumentar
Fortalecer
Mejorar
Realzar
Verbos inapropiados para los objetivos específicos
Es importante que los objetivos sean reales, no sólo
que impresionen, ya que los objetivos sin fundamento
le roban credibilidad a todo el proyecto.
representante de una organización donante
Durante la etapa de implementación del proyecto, el personal
deberá recopilar datos para determinar si los objetivos
descritos en la propuesta se están alcanzando o se han
logrado.
Cuando escriba los objetivos específicos de su proyecto,
refiérase al modelo conceptual. Los objetivos del proyecto son
representados en la sección de resultados parciales del
modelo. Objetivos específicos bien escritos identifican:
•
A QUIÉN se llegará
•
QUÉ cambio se logrará
•
EN QUÉ PLAZO se logrará el cambio
•
DÓNDE (en qué ubicación)
Los objetivos específicos deben ser:
•
•
•
•
•
Específicos, para evitar interpretaciones distintas
Cuantificables, preferiblemente con medidas
numéricas, para poder monitorear y evaluar el
progreso
Apropiados a los problemas, al objetivo general y para
su organización
Realistas: realizables, pero estimulantes y significativos
Con una duración específica para lograrlos
Cuando escriba los objetivos específicos, use verbos de acción
que indiquen un cambio y la dirección que tomará ese cambio.
Evite verbos que se refieran a las actividades o a las estrategias
de implementación. Verbos apropiados e inapropiados se
presentan a continuación.
14
•
•
•
•
•
Capacitar
Proporcionar
Producir
Establecer/crear
Conducir
Los siguientes ejemplos de objetivos específicos corresponden
a los ejemplos de objetivos generales presentados
anteriormente.
Proyecto de VIH—Objetivo específico:
Para fines del primer año del proyecto, aumentar los
conocimientos y aptitudes del personal en cinco consultorios en la Ciudad X, sobre cómo proveerles consejería a
clientes jóvenes (de 15 a 24 años de edad) sobre la
prevención de la infección del VIH, enfatizando el uso de
condones y cómo negociar su uso.
Proyecto de anticoncepción de emergencia—
Objetivo específico:
Durante un período de dos años en los centros de
prestación de servicios en la Comunidad Y, aumentar el
acceso a la anticoncepción de emergencia entre mujeres
que hayan experimentado violencia basada en género.
Proyecto de promoción y defensa relacionadas
al aborto en condiciones de riesgo—Objetivo
específico:
Al final del proyecto de tres años, aumentar los conocimientos de legisladores y funcionarios del Ministerio de
Salud, grupos de mujeres y otras organizaciones no
gubernamentales, acerca de las consecuencias y la
prevalencia del aborto en condiciones de riesgo en el
País Z y las estrategias para abordar el tema (anticoncepción de emergencia, atención postaborto y servicios
de aborto de menor riesgo).
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
Proyecto de investigación y difusión—Objetivo
específico:—Objetivo específico:
En los objetivos específicos del proyecto, las metas
deben ser justificadas
Al final del proyecto de dos años, aumentar la disponibilidad de información acerca de la eficacia de programas
de educadores pares basados en la comunidad,
comparado con aquéllos basados en centros clínicos,
para incrementar el uso de condones en la gente joven
sexualmente activa (de 15 a 24 años de edad).
Cuando se establecen los objetivos específicos, a veces es
posible especificar el monto del cambio que se espera, en otras
palabras, se pueden establecer metas numéricas. De hecho,
algunos donantes pueden requerir que se definan estas metas
numéricas en el proyecto. Cuando esto no sea un requisito, las
metas deben especificarse solamente si los datos de base
están disponibles y la meta se basa en experiencias adquiridas
previamente.
El siguiente es un ejemplo de un objetivo específico mal escrito.
Objetivo específico mal escrito
Capacitar a 60 educadores pares para promover la habilidad
de practicar la actividad sexual de menor riesgo.
¿Por qué está mal escrito este objetivo?
•
Este objetivo se refiere a una estrategia o actividad, no a
un cambio que se espera en la población meta. ¿Por qué la
organización desea capacitar a educadores pares? ¿Qué
cambio se busca?
•
Este objetivo no está restringido por el tiempo: ¿en qué
período se espera que se produzca el cambio?
•
No se especifica la población meta: ¿entre quiénes y dónde
ocurrirá el cambio? Para este proyecto, ¿se logrará el
cambio en los educadores pares o en las personas a las
que llegarán los educadores?
•
La terminología no está clara: ¿qué significa para esta
organización la habilidad de practicar actividad sexual sin
riesgos? ¿Cómo reconocerá la organización que esto ha
ocurrido? Por ejemplo, ¿lo reconocerá cuando miembros de
la población meta se abstengan de tener relaciones
sexuales, o cuando las esté practicando con un solo
compañero fiel, o estén usando condones correcta y
sistemáticamente?
¿Cómo puede mejorarse este objetivo?
Al final del proyecto de tres años, aumentar el uso
de condones en la gente joven sexualmente activa
(de 15 a 24 años de edad) en la Comunidad X.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Por ejemplo, si una Encuesta Demográfica y de Salud u otra
encuesta basada en la población reveló que la prevalencia
anticonceptiva en mujeres de edad reproductiva en la localidad
donde usted desea trabajar es de 10 por ciento , y un proyecto
similar en el pasado logró un aumento de 5 puntos en el
transcurso de dos años, quizá usted decida elegir un aumento
similar para su proyecto (de 10 a 15 por ciento) o un aumento
algo mayor si se formula la hipótesis de que las estrategias en
su nuevo proyecto resultarán en ese aumento. Si usted no
dispone de datos confiables o una gran experiencia previa en la
cual pueda basar sus metas, no incluya metas numéricas.
Tenga cuidado al especificar una meta numéricas en su objetivo
específico. Si la meta no es realista, su proyecto podría
considerarse un fracaso si la meta no se cumple—aun cuando
los resultados obtenidos sean impresionantes e importantes.
Recomendaciones para establecer los objetivos
específicos:
•
Piense qué significa el éxito para su proyecto y cómo se
manifestaría
•
Refiérase a los resultados intermedios en su modelo
conceptual
•
Describa la población meta y el cambio deseado en ella
•
Incluya la ubicación y el plazo para cada objetivo
Para poder evaluar el impacto de su proyecto —es decir,
determinar qué cambios pueden ser atribuidos directamente a
las intervenciones de su proyecto— tendrá que contar con
experiencia y recursos apropiados para emprender un diseño
experimental que le permitirá hacer inferencias. Si usted tiene
los recursos y el personal a su disposición para implementar
una metodología de evaluación más rigurosa, consulte los
libros y artículos sobre el diseño de investigaciones proporcionados al final de esta sección.
Una vez que haya redactado sus objetivos generales y
específicos, puede empezar a considerar las actividades y los
indicadores que incluirá en su marco lógico.
15
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
e. Elección de las actividades
En el marco lógico de IPPF/RHO, las actividades se enumeran a
la izquierda y están vinculadas a un objetivo determinado. Las
actividades son las que su organización y colaboradores
proponen realizar para lograr sus objetivos. El término
“actividad” generalmente se refiere a una labor específica.
Cuando a las actividades se les refiere de forma amplia o
cuando se agrupan, a veces se llaman “estrategias” o
“intervenciones”.
Cuando diseñe actividades, considere las aptitudes y la
experiencia de su organización y sus colaboradores. Al llevar a
cabo las actividades, familiarícese con proyectos similares que
se hayan realizado en el pasado para aprender de sus éxitos y
retos.
Una recomendación es enumerar las actividades por número y
por orden cronológico (esto le ayudará a referirse a ellas en la
propuesta o en informes posteriores).
Los siguientes son ejemplos de actividades relacionadas con
los objetivos generales y específicos presentados
anteriormente.
Proyecto de VIH—Actividades:
1.1 Elaborar una lista de verificación de consejería para
la prevención del VIH con la ayuda de expertos
reconocidos que trabajan en el tema del VIH, consejeros y
personal del consultorio.
1.2 Llevar a cabo tres sesiones de capacitación de diez
horas cada una para el personal del consultorio acerca de
la transmisión y prevención del VIH, las necesidades
especiales de la gente joven, la negociación del uso de
condones y las técnicas de asesoramiento.
Proyecto de defensa y promoción relacionadas
al aborto en condiciones de riesgo—
Actividades:
1.1 Establecer alianzas con grupos de mujeres y otras
ONG interesadas en el tema del aborto en condiciones de
riesgo; planear y llevar a cabo actividades de sensibilización, incluyendo una campaña de defensa y promoción
de la causa.
1.2 Desarrollar una campaña de promoción de la causa
—definir el mensaje, establecer objetivos generales y
específicos de la campaña, y diseñar estrategias para
llegar a la audiencia y monitorear la campaña— la cual
incluye la elaboración de boletines de prensa, hojas
informativas, presentaciones y otros materiales.
Proyecto de investigación y difusión—
Actividades:
1.1 Crear instrumentos de recopilación de datos,
seleccionar centros y definir los criterios para la selección
de educadores pares.
1.2 Seleccionar y capacitar a los educadores pares en el
currículo y en cómo recopilar datos.
1.3 Implementar sesiones de educación de pares para
200 jóvenes sexualmente activos en cada centro, y
monitorear la recopilación de datos.
1.4 nalizar los datos y elaborar un informe de investigación y publicaciones.
1.5 Diseminar las publicaciones entre organizaciones al
servicio de la gente joven.
Proyecto de anticoncepción de emergencia—
Actividades:
f. Identificación de los indicadores
1.1 Realizar sesiones de capacitación para sensibilizar
a la policía, organizaciones de mujeres, jueces y otro
personal de derecho, y profesionales de salud en ciertas
localidades sobre la anticoncepción de emergencia
(modalidad de uso, efectos secundarios comunes,
acceso) y sobre la importancia de la identificación y
referencia oportuna para la anticoncepción de
emergencia para mujeres que han experimentado
violencia basada en género. Proporcionar a estas organizaciones estuches de anticoncepción de emergencia.
Un indicador es una medida de un concepto o comportamiento.
No es necesariamente el concepto mismo, sino el reflejo de ese
concepto. Por ejemplo, un concepto abstracto como la igualdad
de género requerirá que se encuentren medidas específicas y
concretas que reflejen la igualdad de género, como la
proporción hombre-mujer de educadores pares o la proporción
de los materiales de IEC que utilicen lenguaje sensible al
género. Los principales tipos de indicadores son los
indicadores de proceso y los indicadores de resultados.
1.2 Durante la sesión de asesoramiento de salud sexual
y reproductiva, ofrecer asesoramiento e información
sobre métodos de anticoncepción de emergencia a todas
las clientes identificadas como víctimas de violencia
basada en género.
16
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
Los indicadores de proceso
Estos indicadores aportan evidencia para determinar si el
proyecto va en buen camino para lograr un objetivo. Los
indicadores de proceso suministran la información acerca de
las actividades que están siendo implementadas, como por
ejemplo qué y cuántas actividades se llevaron a cabo y quién
participó en ellas. Dado que los indicadores de proceso proporcionan información acerca de la implementación de las
actividades, éstos deben recopilarse a lo largo de todo el
proyecto.
También se puede obtener información de proceso o
información cualitativa que responda a la pregunta, “¿Cuán
bien se llevaron a cabo las actividades?”. Sin embargo, como el
cambio no se puede medir por medio de datos cualitativos, la
información de proceso en sí no es técnicamente un indicador.
No obstante, la manera en que se implementan los servicios y
las actividades es un tema importante que puede influir en el
logro de los objetivos. Por lo tanto, incluir información
cualitativa relativa a la recopilación de datos puede ser
esencial.
El monitoreo de proyectos consiste en recopilar indicadores de
proceso y examinarlos periódicamente. Los indicadores de
proceso y la información cualitativa también pueden proporcionar información importante para la evaluación final del
proyecto. A menudo, los datos de proceso pueden revelar las
razones por las cuales un proyecto de intervención funcionó o
no funcionó.
Los indicadores de resultados
Estos indicadores proporcionan información para determinar si
algún cambio esperado ocurrió, durante el proyecto o en la
población. Los indicadores de resultados miden los cambios
que las actividades de su programa están tratando de producir
en su población meta (en otras palabras, miden si los objetivos
se lograron). Este tipo de indicador a menudo se establece
como un porcentaje, tasa o proporción, y permite ver lo que se
logró con relación a la población meta (el denominador de la
ecuación).
Los indicadores de resultados deben ser un reflejo directo de
sus objetivos. Dado que los indicadores de resultados proporcionan evidencia para determinar si se logró un objetivo, cada
objetivo tiene que incluir al menos un indicador de resultados.
Cuando seleccione indicadores, asegúrese de que sean claros
y precisos. Las definiciones se deben proporcionar para
cualquier terminología usada. Si los indicadores se escriben
como porcentajes, tanto el numerador como el denominador
deben especificarse. El siguiente ejemplo ilustra qué queremos
decir.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Ejemplo de un indicador que está mal
establecido, donde el denominador no se
especifica
El porcentaje de gente joven que sabe tres
modalidades de transmisión del VIH.
En este ejemplo, el numerador es el número de
gente joven que sabe tres modalidades de
transmisión. ¿Cuál es el denominador? ¿Es el
número total de jóvenes en el programa? ¿En la
comunidad? ¿En el país?
Ejemplo de un indicador bien establecido,
donde el denominador sí se especifica
El porcentaje de la gente joven que
participó en la sesión de capacitación que
sabe tres modalidades de transmisión del
VIH.
En este ejemplo, el numerador es el número de
jóvenes que saben tres modalidades de
transmisión. El denominador es el número
total de jóvenes que participaron en las
sesiones de capacitación.
Aunque los indicadores miden el cambio, éstos no deben
indicar la dirección del cambio. Por ejemplo, en lugar de
escribir el “aumento en la edad en que tuvo lugar la primera
relación sexual”, escribir la “edad en que tuvo lugar la primera
relación sexual, en hombres y mujeres de 10 a 19 años de edad
en la Ciudad X”. Luego, los datos indicarán si esta edad
aumentó, disminuyó, o permaneció igual.
Refiérase a su modelo conceptual para ayudarle a escoger los
indicadores apropiados. Mire cuidadosamente la sección de
resultados del modelo —en otras palabras, ¿qué debe suceder
en la población meta para que contribuya a lograr el objetivo?
Pregúntese, ¿cuál sería una señal de que esas cosas han
sucedido?
Al buscar indicadores para cada parte del modelo, usted
probablemente identificará varios. Su próximo paso será
seleccionar los indicadores más apropiados, recordando los
recursos disponibles para recopilar y analizar los datos. Es útil
recordar que el donante esperará que usted le proporcione
datos e información acerca de cada indicador en su marco
17
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
lógico, así que debe incluir sólo aquéllos que son factibles y
que mejor reflejarán el resultado que intenta medir. Piense
cuáles
indicadores
verdaderamente
proporcionarán
información útil al personal del proyecto para saber si éste va
encaminado hacia el logro de los objetivos (indicadores de
proceso) y para determinar si los objetivos se han logrado
(indicadores de resultados).
Si su proyecto incorpora una perspectiva de género, puede
desglosar los indicadores por género, según convenga. (Para
obtener más información sobre la inclusión de una perspectiva
de género en su propuesta, vea la sección B-7.) También puede
considerar la posibilidad de desglosar los datos por edad. Por
ejemplo, un indicador podría ser el “número de jóvenes, por
edad y por sexo, que completaron las sesiones educacionales
de seis semanas sobre la prevención de la infección por el VIH”.
Esto le ayudará a saber si usted está atrayendo a más mujeres
que a hombres, o viceversa, permitiendo a su proyecto ajustar
sus estrategias de reclutamiento según sea necesario. También
le ayudará a saber si usted está llegando a la gente joven, o al
grupo de edad que se está proyectando.
Temas para considerar cuando se seleccionan los
indicadores:
ocurrido en la población meta. Tiene que haber al menos un
indicador de resultados para cada objetivo.
Indicadores de proceso versus indicadores de
resultados
A veces es difícil determinar si un indicador es un indicador de
proceso o de resultados, porque un indicador de proceso para
un objetivo quizá sea un indicador de resultados para otro. Por
ejemplo, el indicador “número de servicios clínicos prestados a
la gente joven de 15 a 24 años de edad, por tipo de servicio”
puede ser un indicador de proceso (ya que suministra
información acerca de las actividades que se ejecutan), pero si
el objetivo es aumentar el acceso a servicios clínicos, el número
de servicios proporcionados podría ser un indicador de
resultados. Lo que es importante recordar es que el indicador se
relacione con el objetivo.
Siempre que sea posible, use la amplia gama de indicadores
que ya se han diseñado para los proyectos de salud sexual y
reproductiva. Sírvase ver las referencias al final de esta sección
para leer las listas de ejemplos de indicadores.
Los siguientes son ejemplos de indicadores de proceso y de
resultados relacionados con los objetivos generales, los
objetivos específicos y las actividades descritas anteriormente.
•
Relevancia
•
Disponibilidad de información
Proyecto de VIH—Indicadores:
•
Facilidad en la medición
Indicadores de proceso:
•
Comprensibilidad
•
Recursos (dinero, experiencia del personal y tiempo)
•
Interés de los donantes
•
•
•
Se elaboró una lista de verificación de consejería relativa
a la prevención de la infección por el VIH.
•
Perspectiva de género
Número y porcentaje del personal clínico, por cargo, por
consultorio, que participa en las sesiones de capacitación.
Perspectiva de gente joven
Indicadores de resultados:
Es mejor seleccionar varios indicadores para cada objetivo, ya
que los objetivos generalmente tienen diferentes dimensiones.
Sin embargo, seleccione un número manejable de indicadores,
teniendo en cuenta la disponibilidad de la información y los
recursos que estarán disponibles durante su proyecto (tanto
humanos como monetarios). Después de una discusión con el
personal del proyecto y otros colaboradores, elija sólo los
mejores indicadores.
El marco lógico debe ser sencillo y útil para su proyecto. Es más,
no es necesario tener un indicador para cada actividad. Los
indicadores de proceso se relacionan directamente con las
actividades, pero es fácil seleccionar más de lo necesario o
aconsejable. Tener demasiados indicadores sobrecargará el
proyecto con la recopilación y el análisis de datos. Los
indicadores de resultados deben relacionarse directamente con
sus objetivos, y proporcionar a los directores del programa y a
los donantes la información sobre los cambios que han
18
•
Porcentaje del personal que participó en las sesiones de
capacitación que tienen actitudes favorables hacia los
temas del VIH y conocimientos correctos sobre los
mismos (con una calificación de al menos 150 en la
Escala de actitudes sobre el SIDA), por consultorio.
•
Porcentaje del personal que participó en sesiones de
capacitación que demuestran correctamente cómo usar
un condón, por consultorio.
Proyecto de anticoncepción de emergencia—
Indicadores:
Indicadores de proceso:
•
Número de personas sensibilizadas/capacitadas en
anticoncepción de emergencia por categoría: educadores
pares, mujeres que han experimentado violencia basada
en género, proveedores de servicios, consejeros, grupos
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
de mujeres, oficiales de policía, personal legal.
•
•
Número de jóvenes sexualmente activos que atienden
sesiones de educación de pares que dijeron haber
usado un condón en su última relación sexual, por edad,
sexo y tipo de ubicación (basado en la comunidad o en
el centro clínico).
Número de mujeres identificadas en las consultas de
SSR como víctimas de violencia basada en género, por
tipo de violencia.
Indicadores de resultados:
•
•
Número de estuches para anticoncepción de emergencia
(que incluyen condones, paquete de anticoncepción de
emergencia, y materiales de IEC) distribuidos a otras
organizaciones, por tipo de organización.
Porcentaje de mujeres identificadas como víctimas de
violencia basada en género que recibieron anticoncepción de emergencia.
Indicadores de resultados:
•
Número de publicaciones y presentaciones acerca de los
resultados de la investigación, por tipo.
•
Número de organizaciones que recibieron resultados del
estudio.
El siguiente es un ejemplo de un indicador mal establecido.
Proyecto de defensa y promoción relacionada
al aborto en condiciones de riesgo—
Indicadores:
Ejemplo de un indicador mal establecido
Aumento en el porcentaje de personas que usan un condón.
Indicadores de proceso:
•
Número de cuñas acerca del tema del aborto emitidas en
los medios masivos de comunicación por el personal y
socios del proyecto, por tema y por tipo de medios de
comunicación (imprenta, televisión y radio).
•
Número de personas que participan en actividades de
sensibilización, por tipo de actividad (foros comunitarios, eventos patrocinados por los medios masivos de
comunicación, grupos de discusión política), y por tipo
de participante (formuladores de políticas, representantes de grupos de mujeres, representantes de ONG).
Indicadores de resultados:
•
Porcentaje de personas que participaron en las
actividades de sensibilización que pueden identificar
tres consecuencias del aborto en condiciones de riesgo,
por tipo de participante.
•
Porcentaje de personas que participaron en las
actividades de sensibilización que pueden identificar
tres estrategias para abordar el aborto en condiciones de
riesgo, por tipo de participante.
Proyecto de investigación y difusión—
Indicadores:
Indicadores de proceso:
•
Número de educadores pares capacitados, por edad,
sexo y tipo de ubicación (basado en la comunidad o en
el centro clínico).
•
Número de jóvenes sexualmente activos que atienden
sesiones de educación de pares, por edad, sexo y tipo
de ubicación (basado en la comunidad o en el centro
clínico).
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
¿Por qué está mal establecido este indicador?
•
El indicador no debe especificar la dirección del cambio.
(La dirección se especifica en el objetivo.)
•
Este indicador no es preciso porque no especifica el
tiempo en el cual se medirá el uso de condones — ¿se
examinará el uso de condones durante la primera relación
sexual, la más reciente relación, o en cada relación?
•
El denominador (población de base) no está bien especificado: ¿entre quiénes se medirá el uso de condones?
¿entre todas las personas del mundo, todas las personas
en el país, todas las personas en la comunidad, todas las
personas que participan en el proyecto, personas de cierta
edad? ¿Incluirá sólo esas personas que ya son
sexualmente activas?
¿Cómo puede mejorarse este indicador?
El porcentaje de jóvenes sexualmente activos
(de 15 a 24 años de edad) participantes en el
proyecto que notifican haber usado un condón en
la última relación sexual, por edad y por género.
19
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
g. Determinación de los métodos de
verificación
Es muy probable que usted usará metodologías tanto cuantitativas como cualitativas para recopilar los datos para sus
indicadores. Aunque ambos tipos de metodologías proporcionan información importante acerca de su proyecto, recuerde
que los donantes seguramente requerirán algunas pruebas
cuantitativas que demuestren que se lograron los objetivos del
proyecto.
El uso de datos cualitativos y cuantitativos fortalecerá
enormemente el diseño de las evaluaciones. El siguiente
cuadro ilustra las características de los métodos cuantitativos y
cualitativos, la finalidad de cada tipo de métodología y
ejemplos de fuentes de datos
Características de las metodologías cuantitativas y cualitativas
Características
Metodologías cuantitativas
Metodologías cualitativas
•
•
•
•
•
•
No requieren muestras grandes
No pueden usarse para generalizar
los resultados a una mayor
población meta
No requiere experiencia en análisis
estadístico (pero debe emplear un
análisis sistemático)
Finalidad
Los datos cuantitativos miden las
acciones, las tendencias y los niveles de
conocimientos. Este tipo de datos
responde a las preguntas ¿Cuántos?
¿Cuánto? ¿Con qué frecuencia? Datos
cuantitativos son típicamente
"cerrados"; o sea, las variables o los
temas se predefinen antes de empezar la
recopilación de datos.
Los datos cualitativos proporcionan
información acerca de las actitudes,
percepciones y motivaciones. Este tipo
de datos se usa para responder al ¿Por
qué? Por consiguiente, son
generalmente estructurados de manera
flexible para que la información surja
espontáneamente.
Fuentes de datos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
20
Requieren muestras relativamente
grandes
Pueden usarse para generalizar los
resultados a una mayor población
meta (cuando se toman muestras
probabilísticas)
Requieren algún conocimiento de
análisis estadístico
Registros del programa
Estadísticas de servicio
Encuestas a nivel del programa (con
proveedores, clientes, etc.)
Encuestas a nivel de población
(local, regional o nacional)
Entrevistas a fondo
Estudios de casos
Grupos focales
Estudios de observación
Estudios de clientes simulados
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Diseño del Proyecto: Elaboración de un Marco Lógico
h. Decisión de la frecuencia de recopilación
de datos
Cuando decida con qué frecuencia se recolectarán los datos
para su proyecto, considere los recursos disponibles (recursos
humanos y financieros). Tomará tiempo crear las herramientas
e instrumentos de evaluación, administrarlos y analizar e
interpretar los datos. La recopilación de datos debe ser
suficientemente frecuente para poder identificar y corregir los
problemas durante la ejecución del proyecto, pero no tan
frecuentes que le resulta imposible usar los datos. Quizá desee
recopilar los datos más a menudo en las etapas iniciales de la
ejecución del proyecto para poder usar los datos para que le
informen en la planeación subsiguiente. Cuando esté
finalizando su marco lógico, también debe pensar quién
recolectará y analizará los datos; estas actividades deben estar
incluidas en su plan de trabajo para el proyecto.
En la sección de evaluación de necesidades, mencionamos la
recopilación de datos de base. Cuando sea posible, se debe
recolectar datos de base para entender el grado de cambio que
occure durante el período de la intervención. Para reiterar, los
datos de base:
•
Proporcionan información acerca de la situación antes
de la intervención
•
Pueden provenir de múltiples fuentes (como estadística
de servicio o encuestas)
•
Implican una comparación entre la situación antes y la
situación después de la intervención
•
Deben acompañarse con dates de una encuesta final
para hacer una comparación.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Otros recursos para el diseño de objetivos, indicadores y planes de monitoreo y evaluación
Buckner B, Tsui AO, Hermalin AI, McKaig C, eds. Guide to methods of
family planning program evaluation, 1965–1990. Chapel Hill: The EVALUATION Project, Carolina PopulationCenter, University of North Carolina at
Chapel Hill; 1995.
Adamchak S, Bond K, MacLaren L, Magnani R, Nelson K, Seltzer J. A guide
to monitoring and evaluating adolescent reproductive health programs.
FOCUS on Young Adults, Tool Series 5. Washington (DC): Pathfinder
International;
2000.
(Disponible
en
formato
PDF:
http://www.pathfind.org/.)
The EVALUATION Project. Indicators for reproductive health program evaluation. Chapel Hill: The EVALUATION Project, Carolina Population Center,
University of North Carolina at Chapel Hill; 1995. (Disponible en formato
PDF: http://www.cpc.unc.edu/.)
Bertrand J, Escudero G. Compendium of indicators for evaluating reproductive health programs. Chapel Hill: MEASURE Evaluation, Carolina
Population Center, University of North Carolina at Chapel Hill; 2001.
(Disponible en formato PDF: http://www.cpc.unc.edu/measure/.)
Fisher A, Laing J, Stoeckel J, Townsend J. Handbook for family planning
operations research design. 2nd ed. New York: Population Council; 1991.
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Portada de la propuesta y lista de contenidos
B. Redacción la propuesta
Si usted ha seguido esta guía desde el comienzo, ahora conoce los principios para diseñar un proyecto y los pasos preparatorios,
entre ellos la realización de una evaluación preliminar de necesidades, un modelo conceptual y un marco lógico. Ahora podemos
empezar a discutir cómo escribir las diferentes secciones de la propuesta para que usted pueda conseguir financiamiento para su
proyecto.
La magnitud de la propuesta dependerá de la naturaleza y el tamaño del proyecto que desea ejecutar. En general, para un proyecto
más pequeño de un par de años de duración, la propuesta quizá pueda ser de 8 a 10 páginas de largo (excluyendo los anexos).
Para un proyecto grande, de varios años de duración, la propuesta puede ser más larga. Los donantes pueden especificar en sus
normas si hay un límite en el número de páginas de las propuestas. Esté seguro de adherirse a estas normas, ya que algunos
donantes ni siquiera considerarían una propuesta si no se cumplen los requisitos.
1. Portada de la propuesta y lista de contenidos
La portada de su propuesta debe proporcionar información
fundamental y debe presentarse de manera profesional. En la
portada de la propuesta, incluya:
•
Nombre y logotipo de su organización
•
Nombre del proyecto
•
Nombre del donante potencial
•
Fecha de la sumisión
•
Persona(s) de contacto en su organización, con
información de contacto (incluya todos los medios de
comunicación, por ejemplo, dirección postal, números
de teléfono y fax, dirección electrónica y sitio Web)
•
Opcional: duración del proyecto, total del presupuesto y
cantidad que está solicitando
No encuaderne su propuesta ni use cubiertas plásticas.
Muchos donantes ven esto como excesivo y dañino para el
medio ambiente. Presente sencillamente la propuesta en papel
blanco y engrapada. Esto ayudará al personal de la organización donante a que produzcan fotocopias para otras
personas. También debe enviar una copia de la propuesta al
donante por correo electrónico, lo cual facilita que el personal
pueda compartir la propuesta con otros. La calidad y claridad
de la redacción hará que su propuesta resalte y le demostrará
al donante que usted se ha preparado con detenimiento.
Si su propuesta consta de más de cinco páginas, incluya una
lista de contenidos. Esto ayudará al donante a saber qué puede
esperar del documento y le demostrará que usted ha
considerado diferentes aspectos a medida que diseñaba su
proyecto, como la sustentabilidad del mismo y estrategias de
evaluación. A veces es útil crear una lista de contenidos antes
de empezar a escribir la propuesta, para usarla como esquema
en su redacción. Agregue los números de página en la lista de
contenidos una vez que haya finalizado la propuesta.
Haga que su propuesta resalte por la
calidad y claridad de la redacción,
demuéstrele al donante que se ha
preparado con detenimiento.
Si la persona de contacto estará fuera de la oficina por
cualquier período de tiempo después de que la propuesta se
haya presentado, se recomienda que designe a otra persona
quién pueda responder a las preguntas del donante.
22
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Resumen Ejecutivo
2. Resumen Ejecutivo
El espacio recomendado para el Resumen Ejecutivo es una
página (o dos páginas para una propuesta más grande).
¿Por qué debe escribir un Resumen Ejecutivo? Los donantes
reciben un gran número de propuestas, y al leer el Resumen
Ejecutivo, los donantes pueden determinar si su proyecto les
interesa. El Resumen Ejecutivo debe ser convincente —una
invitación para que el donante siga leyendo en detalle— y debe
contar con un buen resumen de los elementos esenciales de la
propuesta. Un Resumen Ejecutivo bien escrito demuestra que
usted sabe de qué se trata su proyecto porque destaca los
elementos fundamentales. Al escribir un Resumen Ejecutivo
convincente, usted en realidad estará ayudando al donante,
cuyos propios funcionarios a menudo tienen que escribir
resúmenes para su Junta Directiva de las propuestas que han
recibido.
El Resumen Ejecutivo debe escribirse al final, después de que
usted haya terminado de escribir la propuesta entera y sabe las
respuestas a las preguntas enumeradas arriba. A veces surge
una tentación de escribir el Resumen Ejecutivo mientras los
colegas en su organización revisan el cuerpo principal de la
propuesta. Aunque por falta de tiempo a veces esto sea
necesario, es prudente darle al Resumen Ejecutivo la misma
atención y revisión cuidadosa que se le ha dado al resto de la
propuesta. Recuerde que a veces el Resumen Ejecutivo es la
única sección de la propuesta que alguien encargado de tomar
decisiones tendrá tiempo de leer. El Resumen Ejecutivo debe
colocarse justo después de los Contenidos de la propuesta.
El Resumen Ejecutivo es un resumen de toda la propuesta. Esto
significa que debe incluir descripciones breves de la
información clave de cada sección de la propuesta. El texto del
Resumen Ejecutivo debe responder a las siguientes preguntas:
•
¿Quién (qué organización) está solicitando una
subvención?
•
¿Por qué la está solicitando?
•
¿Qué problemas abordará y dónde?
•
¿Cuánto tiempo durará el proyecto?
•
¿Cuáles son sus objetivos generales y específicos?
•
¿Cómo alcanzará esos objetivos? (¿Cuáles son las
actividades?)
•
¿Qué resultados espera lograr?
•
¿Cuál es el presupuesto del proyecto? ¿Cuánto está
solicitando del donante? ¿Hay fondos de contrapartida
que está ofreciendo su organización u otra organización?
•
¿Cómo continuará su proyecto una vez se terminen los
fondos (sustentabilidad)?
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
23
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Introducción y Justificación
3. Introducción y Justificación
El espacio recomendado para la sección de Introducción y
Justificación es de dos a tres páginas.
La introducción de una propuesta debe cubrir dos temas: el
problema que el proyecto intenta abordar, y la credibilidad y las
calificaciones de la organización que planea implementar el
proyecto. Es mejor pensar en cada tema como un asunto
independiente y cubrir el primero a fondo antes de proceder
con el otro. Cubra los siguientes puntos cuando describa el
problema y la organización.
IPPF acerca de los derechos sexuales y reproductivos
(http://www.ippf.org/carta) enumera 12 derechos que se
basan en las convenciones de los derechos humanos, el
Programa de Acción de la Conferencia Internacional
sobre Población y Desarrollo de 1994 y otros
documentos.
•
Discuta el tipo de proyecto que se necesita para abordar
el problema.
•
Proporcione un resumen breve del proyecto propuesto,
incluyendo información sobre los beneficiarios y los
resultados esperados (no más de un párrafo).
•
Describa las características salientes de la ubicación del
proyecto (población urbana, rural, dispersa, etc.). Puede
proporcionar un mapa del área donde tendrá lugar el
proyecto con relación al resto del país o a los principales
centros de población.
Describa el problema o la necesidad del proyecto:
•
Transmita un sentido de urgencia. ¿Por qué debe el
donante prestarle atención al problema que usted
describe? Sea minucioso pero breve.
•
Proporcione estadísticas actualizadas y los resultados de
otras investigaciones más recientes. Presente
estadísticas a niveles internacional, nacional y local.
Aproveche la información obtenida de la evaluación de
necesidades, si ésta se ha llevado a cabo. Cite cada
estadística o hallazgo con una nota al pie de la página,
al final del capítulo, o entre paréntesis. Los donantes
quizá deseen saber qué tan reciente es su información y
la credibilidad de sus fuentes. Si las únicas estadísticas
disponibles parecen no ser actualizadas, mencione que
son las más recientes, si de hecho son las únicas
estadísticas disponibles.
Cada segmento de la aplicación muestra la
credibilidad de la organización, e información no
actualizada o defectuosa puede ser la diferencia
entre una impresión positiva o negativa.
Describa la organización que propone abordar el
problema:
•
Una comprensión y definición del problema deben
conducir lógicamente a una descripción de por qué el
problema le interesa a su organización.
•
Defina los pasos tomados en el pasado por su organización, otras ONG y gobiernos para abordar el problema.
Presente los logros, así como las necesidades
pendientes.
•
Describa su organización, incluyendo la fecha en que se
estableció, su misión, las metas y en particular las
aptitudes o experiencias que tiene, que la cualifican
como una buena candidata para el proyecto propuesto.
Su objetivo es convencer al donante a que invierta en su
organización, indicando que tiene la capacidad de llevar
a cabo el proyecto con éxito.
•
Mencione otras organizaciones colaboradoras que
participarán en el proyecto, si las habrá. Muchos
donantes están interesados en financiar colaboraciones,
para así poder disponer de la experiencia de diversas
organizaciones, aumentar a escala los programas, y
obtener un mayor rendimiento de su inversión. Si usted
se propone colaborar con otro grupo, ¿cómo colaborará?
Describa su participación anterior con otros colaboradores y por qué estas alianzas tuvieron éxito.
•
Explique, si es el caso, cómo los beneficiarios futuros
participaron en el desarrollo de la propuesta. Por
ejemplo, una propuesta centrada en la gente joven debe
incluir a la gente joven en el desarrollo, la implementación y la evaluación del proyecto.
IPPF/RHO Donante
•
Refiérase a su revisión de teorías y programas que han
tratado temas similares a los que usted intenta abordar,
tomando nota de los resultados y las lecciones
aprendidas, las brechas en los conocimientos, las
estrategias, y áreas programáticas que necesitan
ampliarse o probarse.
•
Describa los derechos sexuales y reproductivos que sean
pertinentes al problema que el proyecto procura abordar.
Por ejemplo, si el proyecto está relacionado con el
aumento del acceso a la anticoncepción de emergencia,
refiérase al Derecho a los Beneficios del Progreso
Científico, al Derecho de Decidir Cuándo Tener Hijos, y al
Derecho a la Información y Educación. El documento de
24
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Objetivos Generales y Específicos
La lista de los Objetivos Generales y Específicos debe ocupar
menos de la mitad de una página.
Antes de escribir la propuesta, se recomienda que usted
complete el marco lógico descrito anteriormente en esta guía.
En esta sección de la propuesta, sencillamente enumere el
objetivo general de su proyecto y los objetivos específicos. Los
objetivos específicos deben referirse al plazo de su proyecto,
4. Objetivos Generales y Específicos
los beneficiarios o poblaciones meta, y la ubicación. Presente
sus objetivos como “Objetivo 1, Objetivo 2”, y así sucesivamente; esto le ayudará a referirse a ellos en otras partes del
documento.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
25
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Actividades
5. Actividades
El espacio recomendado para la sección de Actividades de la
propuesta es de tres a cinco páginas, de acuerdo con el tamaño
y el alcance del proyecto. Esta es una sección importante
porque usted le puede explicar al donante exactamente lo que
hará con la subvención.
Tal como se ha descrito anteriormente en esta guía, las
actividades deben apoyar el logro de los objetivos y deben
estar relacionadas con los indicadores. En esta sección de la
propuesta, aporte más detalles acerca de las actividades
específicas que se llevarán a cabo. Considere las aptitudes y la
experiencia de su organización y sus colaboradores. Gracias a
su evaluación de necesidades, usted debe haberse familiarizado con proyectos similares que se han emprendido en el
pasado.
Sea descriptivo en la sección de Actividades de la propuesta.
Para cada actividad, discuta:
•
¿Cómo se llevará a cabo?
•
¿Por qué eligió esta actividad?
•
¿Quién realizará la actividad?
•
¿Quiénes serán los beneficiarios? ¿Participarán los
beneficiarios en el diseño, la ejecución o la evaluación
de la actividad?
•
¿Cuántos beneficiarios participarán directamente?
¿Cómo los reclutará o atraerá? ¿Cómo puede maximizar
su participación en la actividad?
•
¿Cuándo se llevará a cabo la actividad? ¿Por cuánto
tiempo? ¿Cuál será la frecuencia de la actividad?
(¿Sucederá una vez o se repetirá?)
•
•
¿Qué materiales necesitará para realizar la actividad?
¿Tendrán que prepararse o ya existen los materiales
necesarios? ¿Tendrán que adaptarse los materiales a la
nueva población, y en tal caso, cómo se adaptarán?
¿Colaborará su organización con otras organizaciones
para llevar a cabo la actividad? ¿Cuál será la función de
cada organización?
Las descripciones de las actividades deben explicar claramente
cómo se realizarán los objetivos, y deben ser consistentes con
el presupuesto.
Las actividades para cada objetivo también se enumerarán en
el “Plan de Trabajo” o “Tabla Cronológica” del proyecto. Esta
herramienta es un cuadro que enumera todas las actividades,
las personas que llevarán a cabo el proyecto y cuándo se
realizarán las actividades. Si es un proyecto de varios años, a
veces se especifican las actividades por mes; otras veces, por
trimestre o por semestre del año. La página 39 incluye un
ejemplo de un Plan de Trabajo.
Debido al énfasis que se le da a los programas de jóvenes
dentro del campo de salud sexual y reproductiva y al trabajo
realizado por las asociaciones miembro de la IPPF/RHO,
proporcionamos a continuación algunas consideraciones para
actividades que se pueden realizar en programas para gente
joven.
Consideraciones para actividades en
programas de gente joven
•
•
•
•
•
•
Identificar a la población específica de gente joven
con la que el proyecto trabajará; llevar a cabo una
evaluación de necesidades.
Incluir a la gente joven a lo largo de la vida del
proyecto.
Trabajar con la comunidad, incluyendo los padres.
Fortalecer los vínculos a los programas existentes
para la gente joven.
Usar materiales diseñados por y para la gente
joven.
Asegurar que los servicios sean accesibles a la
gente joven, según lo indique la gente joven
misma.
Fuente: OMS/FNUAP/UNICEF. Action for adolescent
health: towards a common agenda: recommendations
from a joint OMS/FNUAP/UNICEF study group. Ginebra:
OMS; 1997.
26
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Monitoreo y Evaluación
6. Monitoreo y Evaluación
El monitoreo y la evaluación es una parte indispensable de la
propuesta de proyectos, y la sección de Monitoreo y Evaluación
es de gran interés para los donantes. Esta sección aporta
detalles sobre cómo se medirán los efectos de la intervención.
Además, un plan de monitoreo y evaluación bien diseñado
permitirá al personal de proyectos comprender cómo está
funcionando el proyecto y tomar decisiones de programación a
lo largo de todo el proyecto.
Las descripciones de las metodologías de
evaluación deben incluir:
•
Fuentes de información (proveedores, clientes,
líderes de la comunidad, etc.)
La sección de Monitoreo y Evaluación debe responder a las
siguientes preguntas:
•
Instrumentos que se utilizarán (herramientas
existentes o que se desarrollarán)
•
¿Qué indicadores se medirán? (Refiérase al marco lógico)
•
•
¿De dónde provendrá la información o los datos?
Tamaño de la muestra estadística (cuando fuera
apropiado)
•
¿Quién recopilará los datos?
•
Quién recopilará los datos
•
¿Cómo y con qué frecuencia se reunirán los datos?
•
Cuándo se recopilarán los datos
•
¿Cómo y con qué frecuencia se escribirán informes?
•
Quién analizará los datos y cómo
Para preparar esta sección de la propuesta, usted necesitará:
•
Referirse al marco lógico (que debe adjuntarse a la
propuesta como un anexo) y describir los indicadores,
medios de comprobación (fuentes de datos y metodologías de recopilación de datos), y la frecuencia con que
se recopilarán los datos.
•
Describir cómo se pondrá en práctica el plan de
monitoreo y evaluación.
•
Describir los recursos humanos que se usarán para
monitorear y evaluar el proyecto, incluyendo el personal
o departamento de la organización responsable por la
recopilación y el análisis de datos y los consultores o
asistencia técnica que usted necesitará.
•
Describir las metodologías de evaluación que se usará
para cada indicador o tipo de indicador (organizado por
metodología).
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
•
Informar al donante sus planes de entrega de informes y
la frecuencia con la que se entregarán, recordando que
los donantes pueden tener sus propios requisitos para
ello.
Recuerde que la sección de Monitoreo y Evaluación de su
proyecto debe estar conforme con el presupuesto. Por ejemplo,
si la sección de Monitoreo y Evaluación declara que funcionarios de la organización trabajarán en las actividades de
evaluación, luego debe haber una línea presupuestaria para
cubrir los montos correspondientes a sus sueldos, o los
sueldos deben catalogarse como financiados por otro donante
u organización colaboradora. De la misma forma, si usted se
propone realizar grupos focales o llevar a cabo una encuesta,
incluya los costos pertinentes en el presupuesto.
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Género
7. Género
El espacio recomendado para esta sección es de media página.
Alternativamente, su proyecto podría abordar las inquietudes
de género a través de todo el documento, especialmente si los
asuntos en materia de género se encuentran entre los
componentes fundamentales del mismo. Esta sección debe
resumir cómo abordará su proyecto los temas relativos al
género y a la salud sexual y reproductiva, descritos a
continuación.
El género se refiere a las expectativas y normas compartidas
dentro de una sociedad acerca del comportamiento, las
características y las funciones apropiadas de los hombres y las
mujeres.1 Las funciones de género son construidas o
determinadas por la sociedad, y pueden cambiar. En cambio, el
sexo se determina biológicamente y por lo general es
permanente. El poder en las relaciones sexuales es frecuentemente desequilibrado en base al género, y las mujeres tienen
generalmente menos poder que los hombres. El poder basado
en el género puede tener un efecto directo en la salud sexual y
reproductiva: Los desequilibrios de poder pueden interferir con
la capacidad de la mujer de negociar el uso de condones con su
compañero, contribuir a la violencia dentro de la pareja, e
influir en la manera en que la mujer utiliza los servicios de
salud.2
La falta de igualdad basada en el género, las nociones sociales
e individuales de las identidades masculinas y femeninas, las
desigualdades de poder en las relaciones sexuales y otros
factores relacionados con el género desatan el comportamiento
sexual en condiciones de riesgo, que resulta en un aumento de
la vulnerabilidad de las mujeres y los hombres a las infecciones
de transmisión sexual, incluso la infección del VIH, y al
embarazo no deseado. Un examen de lo que se ha aprendido
hasta la fecha acerca del poder basado en el género indica que,
aunque quedan muchos retos, abordar la función del poder
basado en el género como una característica integral de los
programas de salud sexual y reproductiva es considerablemente benéfica tanto para las mujeres como para los
hombres.3
Para que un proyecto sea eficaz en mejorar la salud sexual y
reproductiva de las mujeres y los hombres, se necesita abordar
los asuntos fundamentales en materia de género. Escriba
acerca de cómo incorporará usted una perspectiva de género
en su proyecto. Por ejemplo, si su proyecto está buscando
hombres y mujeres interesadas para que sean promotores
pares, ¿qué temas tendrá que abordar para animar a los
hombres y a las mujeres a que participen? Si su proyecto
establecerá un centro para hombres y mujeres jóvenes, ¿cómo
podrá garantizar que tanto los hombres como las mujeres
jóvenes tendrán acceso y oportunidades? ¿Elaborará
estrategias para satisfacer las necesidades de ambos sexos?
28
Por ejemplo, ¿tienen las mujeres o las niñas dificultades de
disponibilidad de tiempo, de seguridad personal o de atención
de niños, que puedan interferir con su participación? ¿Cómo
abordará el proyecto estas dificultades?
¿Garantizará su proyecto que los materiales didácticos
procurarán cambiar los estereotipos de género en vez de
reforzarlos? ¿Se capacitará al personal y proveedores de su
proyecto en los asuntos relacionados con el género y cómo
éstos se relacionan con los problemas de salud? ¿Se capacitará
al personal y proveedores en los derechos de los clientes,
incluyendo la confidencialidad? Durante las sesiones de
asesoramiento ¿considerarán los proveedores la dinámica de
poder dentro de una pareja? ¿Refleja el personal de su proyecto
la constitución de género de la población que usted se propone
servir?
El análisis de las consideraciones en materia de género
también está vinculado a la evaluación. Usted quizá quiera
evaluar la satisfacción de los beneficiarios del proyecto de cada
género y solicitar su participación y comentarios durante el
curso del proyecto. En general es una buena idea recopilar los
datos para sus indicadores por género (por ejemplo, número de
promotoras pares femeninas y número de promotores pares
masculinos). Además, información narrativa sobre los asuntos
en materia de género ayuda a garantizar que los informes vayan
más allá de lo cuantitativo.
Referencias
1 Gupta GR. Gender, sexuality, and HIV/AIDS: the what, the why and the
how. Plenary address at the XII International AIDS Conference, Durban,
South Africa, 2000 July 9-14.
2 Parker R. Comments. Power in sexual relationships: an opening dialogue among reproductive health professionals. New York: Population
Council; 2001. p. 9.
3 Blanc, AK. The effect of power in sexual relationships on sexual and
reproductive health: an examination of evidence. Studies in Family
Planning 2001;32(3):189–213.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Género
El siguiente es un extracto de la Escala de Sensibilidad al Género de la IPPF/RHO, en el cual se describe un programa ideal de
integración de la prevención del VIH e ITS en los servicios de planificación familiar para mujeres, que incorpora la sensibilidad al
género. Cuando diseñe su proyecto, preste atención a los puntos siguientes. ¿Trata su proyecto estos aspectos de género?
Programa relativo al género ideal para la integración de la
prevención del VIH e ITS en los servicios de planificación familiar
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Identifica una gama amplia de factores individuales y sociales que hacen a las mujeres vulnerables al VIH. Ej. Ayuda
a la usuaria a determinar su necesidad actual a través de una evaluación de sus necesidades y prácticas.
Desarrolla destrezas para la toma de decisiones y la negociación en las relaciones sexuales, incluyendo el uso del
condón y las necesidades personales.
Explica la transmisión del VIH y analiza con la usuaria sus prácticas sexuales, así como sus preferencias y su
orientación sexual, para que pueda determinar su propio riesgo.
Reconoce el ambiente social que contribuye a la vulnerabilidad de las mujeres y prioriza no sólo los temas
relacionados, sino también a las mujeres más vulnerables; y trabaja para crear las condiciones necesarias para
reducir su vulnerabilidad.
Utiliza como herramienta de motivación el enfoque en los derechos—el derecho a estar saludable y libre de
enfermedades, libre de embarazos no deseados y libre de coerción y de violencia.
Ayuda a las mujeres a reconocer y superar el abuso y el desequilibrio de poder basado en género, los cuales afectan
su capacidad para tomar decisiones y llevar a cabo las acciones necesarias para prevenir la infección de VIH y otras
consecuencias perjudiciales.
Explora el riesgo de las ITS y de otras infecciones del tracto reproductivo con todas las usuarias, de una manera
confidencial, y proporciona el tratamiento correspondiente.
Ayuda a las mujeres a tomar decisiones independientes y bien informadas sobre la manera en que quieren llevar su
vida sexual, sin distinciones basadas en su estatus de VIH.
Ofrece oportunidades a las mujeres para dialogar individualmente y en grupos sobre los factores que contribuyen a la
transmisión de ITS/VIH, como la violencia basada en género, la dependencia, etc.
Colabora con otros grupos de mujeres para desafiar construcciones sociales que crean desequilibrios de género, con
el fin de mejorar las vidas de las mujeres.
Explora el tema de la violencia basada en género con todas las mujeres que asisten a la clínica para obtener
consejería sobre el VIH y pruebas de detección del virus. Ofrece servicios específicos a todas aquellas mujeres que
hayan sido identificadas como víctimas de la violencia basada en género, y evalúa sus riesgos, no sólo con respecto a
las ITS/VIH, sino también en lo que se refiere a su bienestar mental y físico, e interviniendo también en otros temas
de salud reproductiva tales como el embarazo no planificado.
Fuente: IPPF/RHO. ¿Qué tan sensibles al género son sus servicios de VIH y planificación familiar? (Escala de VIH y Género).
Nueva York: IPPF/RHO; 2002.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
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Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Personal Fundamental
8. Personal Fundamental
El espacio recomendado para esta sección es de una página o
menos.
Un donante interesado querrá estar convencido de que el
proyecto tendrá éxito, y que los recursos humanos son
adecuados para las labores propuestas. En esta sección de la
propuesta, describa:
•
¿Quiénes trabajarán en el proyecto?
•
¿Qué responsabilidades tendrán?
•
¿Qué proporción de su horario usarán para trabajar en el
proyecto?
•
¿Qué calificaciones tienen?
Recuerde que los cargos que desempeñe el personal
fundamental del proyecto deben cuadrar con el presupuesto
del proyecto. Si la sección de Personal Fundamental indica que
el coordinador del proyecto dedicará 50 por ciento de su tiempo
trabajando en el proyecto, entonces incluya en el presupuesto
los detalles financieros para este coordinador de proyecto.
Si los voluntarios constituirán una porción significativa de los
recursos humanos necesarios para la finalización de las
actividades, entonces éstos deben incluirse como personal
fundamental, y sus responsabilidades y calificaciones deben
especificarse. Los educadores pares, por ejemplo, a menudo
son voluntarios.
Si hay personal fundamental que trabajará en el proyecto pero
que no está incluido en el presupuesto, entonces indique quién
y cómo será financiado el tiempo de este personal. Si su
proyecto dependerá de la labor de un consultor, incluya
también al consultor en esta sección. Averigüe si usted ya
cuenta con el personal necesario para el proyecto; si nó, tendrá
que identificar y contratar al personal necesario.
30
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Puntos Fuertes e Innovación
9. Puntos Fuertes e Innovación
El espacio recomendado para esta sección es de media página.
Los donantes saben que proporcionarle financiamiento a una
organización no sólo es una oportunidad para abordar temas
importantes, sino también es un riesgo. Para ayudar a
minimizar el riesgo y para asegurarle al donante potencial que
el proyecto alcanzará sus objetivos, es importante declarar
cuáles son los puntos fuertes del proyecto. Éstos pueden ser
puntos fuertes de su organización, de las organizaciones que
están colaborando con la suya, su experiencia con las
poblaciones meta, el hecho de que las estrategias han tenido
éxito en otro sitio, y así sucesivamente.
Además, los donantes a menudo quieren financiar iniciativas
nuevas, proyectos piloto o proyectos con cualidades
innovadoras. Esta sección de la propuesta es el lugar donde
usted puede reiterar lo innovador o interesante de su proyecto
que lo diferencia de otros proyectos. Hable de las características innovadoras del diseño del proyecto, del proceso de
llevar a cabo el proyecto, o de los elementos programáticos. Por
ejemplo, si como parte del proyecto, usted llegará a la gente
joven con nueva tecnología, esto puede considerarse innovador
si no se ha hecho anteriormente. Si usted quiere trabajar con
una población que ha sido ignorada o descuidada antes,
mencione esto. Si su organización está forjando alianzas entre
grupos que nunca han colaborado antes para obtener las
mismas metas, entonces indique esto. Las cualidades
innovadoras de un proyecto también deben destacarse en el
Resumen Ejecutivo y en la sección de Actividades de la
propuesta.
En vez de esforzarse por implementar innovaciones, algunos
proyectos más bien implementan estrategias que han resultado
eficaces anteriormente. En este caso póngale énfasis a los
puntos fuertes del proyecto.
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31
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Sustentabilidad
10. Sustentabilidad
La sustentabilidad se refiere a la capacidad de continuidad de
un proyecto una vez la subvención inicial o el financiamiento
externo haya terminado.
Pensar en la sustentabilidad de un nuevo proyecto puede
parecer difícil. Tal vez se pregunte, “Si el proyecto aún no ha
comenzado, ¿cómo podemos planificar su continuación?”
Planificar la sustentabilidad del proyecto es importante por las
siguientes razones:
•
Asegura que los beneficiarios seguirán siendo atendidos
•
Le asegura a las agencias donantes que su inversión no
será una pérdida de dinero
•
Convence al donante de que usted ha hecho planes con
prudencia para el futuro de su proyecto
•
Asegura que su organización no perderá lo que ha
invertido (directa e indirectamente)
Aunque es un reto asegurar que las actividades continuarán
después del período de financiamiento, es posible hacerlo.
Para lograrlo, incorpore la sustentabilidad en el diseño del
proyecto desde el comienzo. Podría explorar algunas de las
siguientes estrategias para generar ingresos locales o para
cubrir los costos del proyecto:
•
Integrar el proyecto en el presupuesto de su organización y cubrir sus costos mediante los medios normales
de recaudación de fondos.
•
Buscar otros donantes locales, nacionales o internacionales que puedan patrocinar el proyecto y que
puedan tener interés a largo plazo en el éxito del
proyecto.
•
Firmar convenios o entrar en colaboraciones con otras
instituciones, tales como agencias gubernamentales,
que puedan asumir alguna responsabilidad del proyecto
o puedan financiarlo.
•
Incluir a la comunidad o a los beneficiarios al hacer
planes para la sustentabilidad de un proyecto que los
afecte a ellos.
•
Ofrecerles a la venta a otras organizaciones la
experiencia que su organización ha obtenido elaborando
otros proyectos, por ejemplo, proporcionándoles
asistencia técnica o programas de capacitación.
•
Explorar el subsidio cruzado. Esto significa que las
ganancias de las actividades generadoras de ingresos
(como las ventas de servicios y productos) pueden
subsidiar los déficit de los programas sociales. Por
ejemplo, los consultorios urbanos pueden subsidiar los
32
rurales, o los servicios de urología pueden subsidiar los
servicios de planificación familiar. Para implementar el
subsidio cruzado, la organización necesita tener un plan
de financiamiento institucional sostenido y analizar
frecuentemente el flujo de gastos.
•
Mejorar la eficiencia y reducir los costos.
•
Según convenga, cobrarles a los clientes o usuarios por
los servicios y productos proporcionados.
•
Puede que el proyecto mismo no pueda continuar, pero
algunos de sus aspectos pueden incorporarse en el
trabajo regular de la organización. Por ejemplo, si su
proyecto creara normas para una clase especial de
prestación de servicios, éstas quizá puedan incluirse en
los protocolos y materiales de capacitación generales de
la organización.
En la propuesta, es importante demostrarle al donante que
usted ha pensado acerca del tema y que explorará las
estrategias que son factibles para lograr algún nivel de sustentabilidad. Muestre su compromiso con la sustentabilidad del
proyecto al incluir actividades de sustentabilidad en el plan de
trabajo para el proyecto.
Si hay costos de investigación u otros costos que están
incluidos en el proyecto porque es un modelo diseñado para
proporcionar lecciones en el futuro, es importante señalar esto,
y luego puede continuar con una explicación de cuáles
aspectos del proyecto quizá se mantengan una vez que el
proyecto haya terminado.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Presupuesto
11. Presupuesto
La sección de Presupuesto de la propuesta debe reflejar el
personal y los recursos necesarios para el proyecto. Debe
incluir costos de personal, materiales, equipos y actividades
mencionadas en el proyecto. Esté seguro de incluir los costos
de monitoreo y evaluación. Para algunos donantes, ésta es la
sección más importante de cualquier proyecto, y, junto con el
Resumen Ejecutivo, es lo que muchos donantes leen primero
cuando reciben una solicitud de financiamiento. Asegúrese de
que esta sección sea lo más claro posible. El Presupuesto,
presentado en un cuadro, debe ir acompañado de Notas del
Presupuesto en otra página.
Un funcionario en una organización donante debe poder ver el
Presupuesto y las Notas acompañantes y de ello determinar
todo lo que él o ella necesite saber para tomar una decisión
acerca del proyecto. El Presupuesto debe relacionarse
directamente con las Actividades descritas en la propuesta.
•
A muchos donantes les gusta ver que otros donantes
están contribuyendo al proyecto; por consiguiente, si
existen otros donantes contribuyentes, enumere en una
columna las cantidades que contribuirán a cada línea
presupuestaria.
•
En otra página o páginas, incluya “Notas del
Presupuesto.” Estas notas son una descripción narrativa
del presupuesto que explica claramente al donante lo
que está incluido en cada línea presupuestaria.
Costos
•
Coordinador del proyecto (100%) a $2.000/mes x 12
meses = $24.000
Considere las siguientes recomendaciones sobre el formato del
presupuesto y los costos:
Promotor comunitario (50%) a $500/mes x 12
meses = $6.000
Formato
•
Si un donante tiene un formato de presupuesto especial
que debe ser usado por los solicitantes, tiene que
seguirse al pie de la letra.
•
En la parte superior de la página, incluya el título del
proyecto, el nombre de la organización, y el período del
proyecto.
•
La lista del personal que aparece en el presupuesto
debe estar de acuerdo con los funcionarios descritos en
la sección de Personal Fundamental del proyecto,
usando los mismos títulos o cargos.
•
Las cifras pueden redondearse a la unidad más cercana.
•
Para un proyecto de varios años, proporcione en
columnas separadas los costos para cada año.
•
Para los donantes en los Estados Unidos, los
presupuestos deben presentarse en dólares estadounidenses. Si el presupuesto también incluye los costos en
la moneda local, proporcione la tasa de cambio.
•
El presupuesto que se le envía a un donante con la
propuesta debe ser un resumen y debe caber en una
página. (Usted tendrá que preparar un presupuesto
detallado para sus propias finalidades de programación.) El presupuesto resumido debe mostrar las
principales categorías del presupuesto, las mismas
categorías utilizadas por el departamento de
contabilidad de su organización.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Los costos de personal deben reflejar los sueldos
mensuales, y la proporción de sus horarios de trabajo
que usarán para el proyecto. Por ejemplo:
Nota: Las prestaciones complementarias pueden
mostrarse en una línea presupuestaria separada de
los sueldos, o pueden incluirse en el renglón
salarial.
•
Incluya una línea presupuestaria para los costos
“indirectos” o “generales” normalmente aceptados por
la organización donante. Algunos donantes prefieren no
financiar costos indirectos o generales. Por consiguiente,
es por lo general mejor incluir tantos costos como sea
posible en los costos “directos” (o sea, en las
principales líneas presupuestarias).
•
Si propone una etapa de planificación, asegúrese de
incluir costos asociados con ella.
•
Los costos de equipos deben ser bien investigados y
justificados. En la sección de Actividades y la
descripción del Presupuesto, debe estar claro por qué su
proyecto necesitará equipos nuevos, como vehículos o
un proyector de computadora. Los elementos que
parecen ser costosos y poco razonables, o sorprendentemente de bajo costo, minará la credibilidad de la
propuesta y el proyecto.
•
Haga planes para los aumentos probables de precio en
el futuro. Por ejemplo, si el proyecto durará tres años,
tome en cuenta la inflación y los aumentos de sueldo
cuando se planifiquen los costos de personal. Esto es
esencial para reducir al mínimo las dificultades
presupuestarias más adelante.
33
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Presupuesto
•
Incluya el monitoreo y los costos de evaluación, los
cuales se describen a continuación. Dependiendo de las
actividades de monitoreo y evaluación que llevará a
cabo, puede que usted no necesite efectuar todos estos
costos.
Costos de evaluación para considerar
En la siguientes páginas, se presenta un formato ilustrativo del
presupuesto detallado para los planificadores del programa. En
la próxima página, se presenta un formato ilustrativo del
presupuesto para el donante. El presupuesto para el donante
es un resumen del presupuesto detallado, e incluye solamente
los subtotales de las principales categorías presupuestarias.
Éste es el presupuesto que ha de seguirse cuando se preparen
los informes interinos y finales al donante.
Tiempo del personal de evaluación o consultores para ...
•
•
•
•
•
•
•
Finalizar los planes de monitoreo y evaluación
Desarrollar instrumentos o un protocolo metodológico
Proporcionar asistencia técnica
Llevar a cabo las encuestas u otras actividades de
recopilación de datos
Procesar los datos
Analizar los datos
Realizar la capacitación para actividades de
evaluación
Otros gastos de evaluación para considerar ...
•
•
•
•
•
•
Viáticos y gastos de viaje
Fotocopias o replicación de los instrumentos y
materiales
Actividades de capacitación (alquiler del local,
equipos y materiales)
Honorarios y refrigerios para los grupos focales y
entrevistas
Software de evaluación
Procesamiento de datos (si se procesan en otra
parte)
Indique qué costos serán cubiertos mediante el financiamiento
de contraparte (o sea, financiamiento de otros donantes o de
su organización). Tenga una columna en su presupuesto para
los costos solicitados del donante y otra columna para los
costos de contraparte que su organización y otros donantes
contribuirán. Estos costos de contraparte pueden incluir, por
ejemplo, los costos de tiempo parcial de funcionarios con
experiencia o los costos calculados de equipos en especie.
34
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Costos totales del proyecto
Costos indirectos (especificar porcentaje)
Costos operacionales totales
Evaluación
Materiales y suministros
Gastos operativos
Información, educación y comunicación
Capacitación
Equipos y otros activos
Asistencia técnica
Personal (sueldos y beneficios)
Categoría de gasto
Año 1
Título del Proyecto
Organización
Fecha (Hoy)
Período que abarca (especificar meses, días, años)
Especificar la moneda (incluir la tasa de cambio a dólares estadounidenses)
Año 2
Total
Formato Ilustrativo del Presupuesto para el Donante
Contraparte
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Presupuesto
35
36
Subtotal:
Capacitación
Honorarios de consultores de capacitación
Viaje de consultores de capacitación y viáticos
Viaje de personal de capacitación y viáticos
Suministros y servicios generales de capacitación
Subtotal:
Equipos y otros activos
Vehículos
Equipos audiovisuales
Equipos de oficina
Equipos médicos
Equipos de comunicación
Equipos de computadora y software
Subtotal:
Asistencia técnica
Honorarios de consultores de asistencia técnica
Viaje del personal y viáticos
Viaje de consultores y viáticos
Subtotal:
Personal (sueldos y beneficios)
XX (especificar porcentaje de tiempo)
XX (especificar porcentaje de tiempo)
Categoría de gasto
Costo
por unidad
Título del Proyecto
Organización
Fecha (Hoy)
Período que abarca (especificar meses, días, años)
Especificar la moneda (incluir la tasa de cambio a dólares estadounidenses)
No de
Unidades
Año 1
Donante
Año 2
Donante
Formato Ilustrativo de la Hoja de Trabajo del Presupuesto para
los Planificadores del Programa
Total
2 años
Contraparte
local
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Presupuesto
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Costos operacionales totales
Costos indirectos (especificar porcentaje)
Costos totales del proyecto
Subtotal:
Evaluación
Tiempo de personal de evaluación o consultores para:
Desarrollo de planes de monitoreo y evaluación
Desarrollo de instrumentos y protocolos metodológicos
Provisión de asistencia técnica
Procesamiento de datos
Análisis de datos
Realización de la capacitación en evaluación
Viáticos y gastos de viaje
Fotocopias o replicación de instrumentos y materiales
Capacitación (alquiler del local, equipos y materiales)
Honorarios y refrigerios para los grupos focales y entrevistas
Software de evaluación
Procesamiento de datos (si se procesan en otra parte)
Subtotal:
Materiales y suministros
Materiales de oficina
Suministros de consultorio
Productos básicos
Subtotal:
Gastos operativos
Alquiler y utilidades
Reparación y mantenimiento
Franqueo y despacho
Telecomunicaciones
Honorarios profesionales, auditoría/legal
Subtotal:
Información, educación y comunicación
Publicaciones (impresión y diseño)
Producción (televisión, radio, medios de comunicación)
Documentación (redacción y revisión)
Difusión
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Presupuesto
37
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Anexos a la propuesta
12. Anexos a la propuesta
Adhiera varios anexos a la propuesta. El material en los anexos
complementará el texto de la propuesta. Si desea, un donante
interesado tendrá la opción de examinar los anexos después de
la lectura de la propuesta.
Anexo 1: Modelo conceptual
(descrito anteriormente en esta guía)
Anexo 2: Marco lógico
(descrito anteriormente en esta guía)
Anexo 3: Plan de trabajo
(ver muestra a continuación)
Anexo 4: Cartas de apoyo de las organizaciones
colaboradoras
(ver muestra a continuación)
38
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
3.
2.
1.
Objetivo específico
3.3:
3.2:
3.1:
2.3:
2.2:
2.1:
1.3:
1.2:
1.1:
Objetivo general del proyecto:
Título del proyecto:
Actividades
Persona (s)
responsable
[El Plan de Trabajo debe ser completado e incluido en la sección de anexos.]
1
2
3
Año 1
Formato de Plan de Trabajo de la IPPF/RHO
4
1
2
3
Año 2
4
1
2
3
Año 3
4
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Anexos a la propuesta
39
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Redacción de secciones para una propuesta: Anexos a la propuesta
Carta de apoyo ilustrativa, de una organización colaboradora
[Logotipo]
[Fecha]
[Nombre de su organización]
[Dirección]
Estimado [director de su organización]:
[En el primer párrafo, la organización colaboradora debe introducir su misión y trabajo, incluida la ubicación de su trabajo.]
[En el segundo párrafo, la organización colaboradora debe mencionar el título del proyecto que piensa desarrollar, por qué la
organización está interesada en colaborar y qué función realizará la organización colaboradora. Debe describirse la experiencia
relacionada con el proyecto propuesto.]
[Cierre con una afirmación general que exprese el deseo de colaborar.]
Atentamente,
[Nombre del director]
[Nombre de la organización colaboradora]
40
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Anexos a esta guía
C. Anexos a esta guía
Anexo 1: Lista de verificación para las propuestas
Anexo 2: Normas para un documento conceptual
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
41
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Anexos a esta Guía: Lista de verificación para la redacción de propuestas
Lista de verificación para la redacción de propuestas
Marque la casilla correspondiente cuando haya completado
cada paso:
❏
Índice (1 página)
•
Enumerar todas las secciones e incluir números
de página
Preparación
❏
❏
Paso 1: Revisar los "Puntos clave para lograr el éxito en
el desarrollo de propuestas":
•
Colaboración entre los departamentos programáticos y de evaluación y finanzas.
•
Formar un equipo para la redacción de la
propuesta y preparar un plan de trabajo para su
preparación.
•
Identificar e incluir a los grupos interesados y a
los colaboradores de la comunidad.
•
Obtener toda la información posible acerca del
donante (sus intereses y requisitos).
❏
Paso 2: Llevar a cabo una evaluación de necesidades
(revisar la bibliografía, conducir gruposfocales,
entrevistas).
❏
Paso 3: Crear un modelo conceptual (diagrama en una
página).
❏
Paso 4: Elaborar un marco lógico (completar esto antes
de comenzar a escribir la propuesta).
Resumen Ejecutivo (1 página)
•
❏
Introducción y Justificación (1–2 páginas)
•
❏
❏
42
Portada
•
Nombre del proyecto
•
Nombre de la organización que presenta la
propuesta (incluir logotipo)
•
Persona de contacto
•
Duración del proyecto
•
Nombre del donante potencial y fecha de
presentación
❏
Incluya una exposición de los problemas para
abordarse y presente estadísticas o
resultados.Incluya una exposición de su organización y cómo su experiencia le permite abordar
el problema con éxito.
Objetivos Generales y Específicos (1/2 página)
•
El objetivo general se refiere a cambios amplios
y a largo plazo que se necesitan para afrontar un
problema. Es probable que el proyecto sólo
contribuirá a abordar el problema, en lugar de
erradicarlo. El objetivo general debe indicar la
población meta o grupo de beneficiarios.
•
Los objetivos deben ser específicos, cuantificables, apropiados, realistas y tener una
duración específica. Los objetivos se refieren a
los cambios que usted quisiera ver en la
población beneficiaria o su ambiente. Los
objetivos generales deben ser realizables en el
período propuesto para el proyecto y deben
incluir la ubicación del proyecto.
Paso 5: Preparar las secciones de la propuesta
Empiece a escribir la propuesta después de completar los
pasos preparatorios. Use el formato presentado a continuación
cuando el donante no tiene sus propios requisitos. Si el
donante tiene sus propios requisitos, es importante seguirlos al
pie de la letra. Si el donante no especifica qué tan larga debe
ser la propuesta, probablemente deben escribirse menos de 15
páginas para un proyecto grande, y menos de 10 páginas para
un proyecto pequeño.
Incluya la información fundamental de cada
sección de la propuesta. (Escriba esta sección al
final.)
Actividades (3–4 páginas)
•
Empiece esta sección con una descripción de
dos o tres párrafos que resuma las actividades o
estrategias principales.
•
Enumere cada objetivo, y luego las actividades
que apoyarán cada objetivo. Describa las
actividades —quién las llevará a cabo, cuánto
tiempo durará cada actividad, herramientas o
materiales que se usarán, cómo atraerá a las
personas a sus actividades, etc.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Anexos a esta Guía: Lista de verificación para la redacción de propuestas
❏
Monitoreo y evaluación (1 página)
•
•
❏
❏
Anexo B: Marco Lógico
•
❏
Anexo C: Plan de Trabajo
•
❏
Este es un cuadro que incluye el objetivo
general y los objetivos específicos del proyecto.
Para cada objetivo específico, enumere las
actividades, los indicadores de proceso y de
resultados, y las metodologías y frecuencia de
recopilación de datos.
Este es un cronograma de las actividades.
Anexo D: Otros anexos
•
Otros anexos que podrían ser útiles:
Cronograma de monitoreo y evaluación, instrumentos de estudio, información sobre los
participantes, programa de estudios, fotos,
citaciones de los beneficiarios.
Explique quién trabajará en el proyecto
(gerencia, administración, capacitación,
evaluación, finanzas). Si los voluntarios
desempeñarán una función importante, hable
de esto también.
Destaque los puntos fuertes y los aspectos de
su proyecto que son innovadores. Piense en lo
que hace que su proyecto sobresalga a otros.
Puede repetir los factores que conducirán al
éxito del proyecto.
Sustentabilidad (1/2 página)
•
❏
Anexo A: Modelo Conceptual (opcional)
Puntos Fuertes e Innovación (1/2 página)
•
❏
Describa las inequidades basadas en el género
que están relacionadas con el problema de
salud que su proyecto procura abordar. Explique
las estrategias que su proyecto empleará para
cambiar las normas de género o satisfacer las
necesidades de sus beneficiarios.
Personal Fundamental (1 página o menos)
•
❏
❏
Refiérase al marco lógico, que estará incluido en
la sección de Anexos.
Género (1/2 página)
•
❏
Incluya aquí sólo una sección narrativa. Aquí
usted puede describir quién se encargará de la
evaluación, cómo monitoreará y evaluará el
proyecto (metodologías), y cuáles son los
principales indicadores de proceso y de
resultados.
Paso 6:Incluir anexos
Describa algunas estrategias que usted
empleará para que continúe el proyecto una vez
se termine el financiamiento. Describa cómo
generará ingresos locales o buscará otros
financiadores.
Presupuesto (2 páginas)
•
Elabore un presupuesto detallado para sí
mismo. Para el donante, incluya un presupuesto
resumido en un formato de cuadro (con
subtotales para las categorías principales).
También incluya un resumen narrativo (Notas
del Presupuesto) describiendo cuáles son los
componentes de cada categoría de gasto y su
finalidad.
•
El presupuesto debe cuadrar con la sección de
Personal Fundamental.
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
43
Guía para Diseñar Proyectos Orientados a Resultados y Redactar Propuestas Exitosas | Anexos a esta Guía: Normas para un documento conceptual
Normas para un documento conceptual
A menudo, antes de desarrollar una propuesta total, que puede
ser un documento extenso y detallado, es aconsejable elaborar
un documento más corto llamado documento conceptual. Este
documento consta por lo general de dos a cinco páginas y
ofrece un resumen de sus ideas para un nuevo proyecto.
Para un documento conceptual, use el siguiente formato.
•
Nombre de la organización
•
Título del proyecto
En un documento conceptual, usted presentará la mayoría de
las secciones que se incluyen en una propuesta; la diferencia
es que estas secciones pueden ser breves. Las diferentes
secciones —Introducción y Justificación, Objetivos, Actividades,
Monitoreo y Evaluación, Puntos Fuertes e Innovación, y un
Presupuesto Resumido— cada una debe describirme en pocos
párrafos. Usted puede presentar un total del presupuesto
general y las principales categorías de gastos que constituirán
el presupuesto.
•
Financiador potencial
•
Fecha de sumisión
•
Justificación: ¿Qué problema abordará el proyecto?
•
Experiencia de la organización: ¿Por qué su organización
está calificada para abordar este problema?
(unos pocos párrafos)
•
Objetivo General y Objetivos Específicos
Recuerde, en esta etapa, usted no necesita haber completado
todos los detalles; el documento conceptual está diseñado
para determinar si un donante está interesado en recibir una
propuesta entera. La preparación de un documento conceptual
antes de escribir una propuesta completa le ahorrará tiempo.
Los donantes también aprecian la oportunidad de poder
examinar un documento más corto para determinar si les
interesa el proyecto.
•
Estrategias/Actividades
•
Resultados Esperados (relacionados con cada objetivo)
•
Puntos Fuertes e Innovación: ¿Por qué es este proyecto
innovador o por qué tendrá éxito?
•
Monitoreo y Evaluación
•
Presupuesto
44
Federación Internacional de Planificación de la Familia, Región del Hemisferio Occidental
IPPF/RHO Herramientas | 01 | Diciembre 2002
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