IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE FRACASO DE EMPRENDEDORES Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES A TRAVÉS DE MÉTODOS DE APRENDIZAJE EXPERIMENTAL 2003 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 2 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................4 1.1. Objetivos y motivaciones del estudio................................................................. 6 1.2. Metodología a seguir .......................................................................................... 6 1.3. Limites del estudio ............................................................................................. 7 2.1. Descripción......................................................................................................... 9 2.2. Distribución geográfica .................................................................................... 15 2.3. Tipos de actividad............................................................................................. 19 2.4. El entorno económico....................................................................................... 21 2.5. Generación de empleo ...................................................................................... 25 2.6. Éxito y fracaso .................................................................................................. 28 3. AYUDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN ESPAÑA ..........................30 3.1. Definición ......................................................................................................... 30 3.2. Entes públicos................................................................................................... 30 3.2.1. Recursos financieros............................................................................. 30 3.2.2. Asesoría ................................................................................................ 31 3.2.3. Formación............................................................................................. 31 3.3. Entes privados y las ayudas ofrecidas .............................................................. 32 3.3.1. Recursos financieros............................................................................. 32 3.3.2. Asesoría ................................................................................................ 34 3.3.3. Formación............................................................................................. 34 4. CAUSAS DEL FRACASO DEL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA........36 4.1. Descripción de la investigación realizada ........................................................ 36 4.2. Resultados del trabajo de campo ...................................................................... 41 4.3. Conclusiones..................................................................................................... 62 5. EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL, LAS SIMULACIONES Y SUS USOS EN EL NEGOCIO EMPRENDEDOR ..........................................................................67 5.1. El aprendizaje experiencial............................................................................... 68 5.1.1. Definición ............................................................................................. 69 5.1.2. Aplicaciones ......................................................................................... 72 5.1.3. Ventajas del aprendizaje experiencial sobre otros métodos de aprendizaje.......................................................................................... 73 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 3 5.1.4. Técnicas existentes ............................................................................... 76 5.2. Definición de simulaciones .............................................................................. 81 5.2.1. Aplicaciones ......................................................................................... 83 5.2.2. Tipos de simulaciones .......................................................................... 84 5.2.3. Vías de distribución .............................................................................. 89 5.2.4. Las simulaciones vs. otros tipos de aprendizaje experiencial .............. 94 5.3. El aprendizaje experiencial y las simulaciones como herramientas de formación para futuros emprendedores .......................................................... 95 5.3.1. Orígenes................................................................................................ 96 5.3.2. Aplicaciones actuales ........................................................................... 97 5.3.3. Resultados obtenidos ............................................................................ 98 5.3.4. El simulador de negocios como instrumento clave en la formación de nuevos empresarios...................................................................... 101 6. CREACIÓN DE UN SIMULADOR PARA EMPRENDEDORES COMO CAMPO DE PRÁCTICAS....................................................................................102 6.1. Especificaciones ............................................................................................. 102 6.2. Difusión .......................................................................................................... 106 6.3. Experiencias previas ....................................................................................... 108 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................110 BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................117 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 4 1. INTRODUCCIÓN A pesar de la existencia de grandes corporaciones españolas de envergadura internacional, capaces de operar efectivamente en múltiples mercados, el tejido empresarial nacional esta compuesto en un 98,87% por pequeñas y medianas empresas (PYMES). Las mismas representan los cimientos de la economía, empleando a la gran mayoría de la población activa, generando anualmente alrededor de 276.533 plazas de trabajo e incrementando continuamente la gama de productos y servicios que se ofrecen. Tanto las administraciones autonómicas como la Central, motivadas por la importancia del sector y por las políticas de la Unión Europea, han iniciado un sinfín de acciones para promover la creación de empresas. Acciones a las que el sector privado, a través de asociaciones de empresarios y cámaras de comercio, también realiza importantes aportaciones. Gracias a estos programas cualquier emprendedor puede disponer hoy en día de asesoramiento, formación e incluso medios de financiación, prácticamente sin costo alguno. No obstante, cada año desaparecen una gran cantidad de PYMES y fracasan muchos proyectos empresariales, con lo cual se destruyen plazas de trabajo y se produce un gran despilfarro de capital humano. Cada puesto que desaparece se convierte no solamente en una carga para el sistema, sino además, en un problema social. Es por esto por lo que implementar mecanismos que ayuden a la perduración de estas iniciativas en el tiempo puede considerarse como una estrategia viable para lograr crecimiento sostenido en el largo plazo y preservar el empleo de muchos españoles. “Las elevadas tasas de desempleo que muchas economías desarrolladas han sufrido en las últimas décadas han llevado a una preocupación constante por la creación y el mantenimiento del empleo. Los altos costes sociales, personales y familiares de éste producen inevitablemente grandes inquietudes. Los cambios rápidos a que nos tiene acostumbrados la economía en los últimos tiempos, aumentan las incertidumbres. Obviamente, una cosa a hacer para resolver estos problemas es la creación de nuevas empresas. Pero tan importante como eso, si se quiere que la solución sea real y no un Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 5 mero parche, es que las empresas que se crean, duren. Es decir, que el empleo que creen, sea estable y duradero.”1 Como bien señala Rosanas Marti, no basta con empeñarse en la creación de empresas por la simple multiplicación de las mismas. Dado el volumen de recursos invertidos en esta tarea es importante preocuparse por la creación “efectiva” de empresas que generen riquezas y empleo y reducir significativamente el porcentaje que fracasa. Una posible solución a la mortalidad de empresas podría ser la creación de un “campo de práctica” formativo, el cual proveería a los emprendedores con las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo con éxito su proyecto empresarial. Este campo, para ser efectivo, debería contemplar herramientas de práctica a través de las cuales los empresarios puedan entrenarse sin correr todos los riesgos implícitos en la puesta en marcha de una nueva empresa. La simulación aparece como la herramienta más indicada para satisfacer estos objetivos ya que tiene gran cantidad de ventajas que la hacen muy superior a otras formas de entrenamiento y aprendizaje. El presente trabajo busca analizar las principales causas que llevan a las jóvenes empresas al fracaso y estudiar la viabilidad de emplear la simulación como herramienta formativa capaz de subsanar las deficiencias de los emprendedores. En el segundo capítulo El Negocio Emprendedor en España, se analizarán todos los aspectos de éste, se resaltarán sus características y se comparará sus resultados con el resto de Europa y el mundo. El siguiente capítulo abordará el tema de los planes de ayuda y motivación existentes tanto a nivel público como privado. Más adelante se evaluarán los resultados del trabajo exploratorio y de campo que se llevo a cabo para detectar las causas de fracaso empresariales. El quinto capítulo presenta una exposición de lo que son las simulaciones, sus aplicaciones y sus ventajas, mientras que en el sexto se explora la viabilidad y creación de una simulación para 1 ROSANAS MARTÍ, Joseph María. “¿Emprender para durar, o emprender para desechar?”. Revista Iniciativa Emprendedora Número 36. Deusto S.A. pag. 45. Bilbao 2003. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 6 emprendedores, su contenido y las posibles maneras de distribuirla. Finalmente, el séptimo apartado contiene las conclusiones y las recomendaciones del estudio. 1.1. Objetivos y motivaciones del estudio A pesar de que el estudio repasa varios temas en profundidad, dentro del mismo se han trazado algunas metas claramente definidas. Partiendo de la hipótesis de que la mayoría de los fracasos de los emprendedores se han producido por inexperiencia empresarial y por problemas a la margen de la viabilidad del negocio, los objetivos primordiales que la investigación busca satisfacer son los siguientes: - Identificar las causas de los fracasos de las iniciativas empresariales en España. - Analizar la consecuente pérdida de empleo que estos fracasos generan. - Proponer soluciones a estos fracasos a través de la creación de campos de práctica formativos y esencialmente a través de las simulaciones. 1.2. Metodología a seguir Para lograr alcanzar los objetivos propuestos, se utilizó una metodología mixta de investigación secundaria y primaria. La investigación secundaria partió de una revisión de la literatura y los datos públicos que cubren el tema. Esta revisión permitió identificar los factores generalmente considerados como relevantes en la actividad emprendedora, resaltando aquellos que se presentaron como indispensables para este estudio. La investigación primaria estuvo dividida en dos etapas: en la primera etapa se efectuaron entrevistas personales con emprendedores que hubiesen comenzado su actividad recientemente y con responsables de organizaciones relacionadas con la provisión de fondos y asesoría a emprendedores, para así identificar las necesidades existentes y evaluar su reacción ante una herramienta como las simulaciones y las aplicaciones de las mismas al sector. La información recabada a través de estas entrevistas abiertas se utilizó para diseñar los cuestionarios que se emplearon en la segunda etapa. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 7 Estos cuestionarios de selección múltiple, cuyos resultados son fácilmente cuantificables y comparables, se aplicaron a más de 204 emprendedores e instituciones relacionadas con el sector, lo que permitió alcanzar una muestra representativa. A partir de los resultados obtenidos de los cuestionarios se consiguió establecer las principales causas de fracaso y las inquietudes de los participantes del sector, información indispensable para poder proponer una simulación efectiva capaz de enmendar las fallas detectadas. 1.3. Limites del estudio Tomando en cuenta la metodología aplicada, el trabajo realizado no nos permite llegar a conclusiones irrebatibles, ya que no se dispone del complementario análisis numérico y econométrico necesario para poder establecer relaciones de causalidad entre las variables estudiadas. El estudio más bien intenta recoger la impresión de los distintos agentes que interactúan en el negocio emprendedor en España y resaltar aquellas principales causas de fracaso percibidas en el entorno, incluyéndolas dentro de una simulación formativa capaz de incrementar el número de proyectos emprendidos de manera exitosa. También es posible que la muestra considerada pueda no ser percibida como representativa, tomando en cuenta que actualmente hay alrededor de 1.150.000 emprendedores en nuestro territorio. Pero tanto los recursos como el tiempo disponible son dos importantes factores que restringen la envergadura de la muestra asequible. De igual manera, la utilidad que pueda tener para este sector el uso de las simulaciones sólo podrá ser establecido desde un punto de vista teórico ya que los beneficios reales no se podrán calibrar sino a posteriori mediante otros estudios de satisfacción y aceptación. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 8 2. EL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA La creación de empresas se ha convertido recientemente en un tema de gran interés en España. Su evolución se sigue con gran atención dada la incidencia de ésta sobre el desarrollo económico y la generación de nuevos puestos de trabajo y cada vez se ponen en marcha más programas y planes para motivarla. Pese a este interés, muchos especialistas insisten en que hasta ahora se ha prestado mucho esmero a la pequeña y mediana empresa y a la capacidad de innovación del país, pero no lo bastante al proceso de creación de ésta última y a la medida en que dicha innovación se llega a explotar y a comercializar. En consecuencia, los políticos no gozan de las herramientas necesarias para fomentar eficazmente el negocio emprendedor en el territorio nacional y contribuir así al bienestar económico de la nación. Una de las grandes dificultades que se presenta al analizar este fenómeno es encontrar una definición exacta del mismo que pueda ser compartida por todos. No existe actualmente una definición unificada de “emprendedor” o de “actividad emprendedora”, la misma depende por lo general del enfoque que se escoja. ¿El emprendedor es aquel que percibe nuevas oportunidades económicas e introduce nuevas ideas en el mercado? ¿O más bien es un individuo capaz de cumplir múltiples papeles como proveer capital financiero, innovar, asignar recursos y tomar decisiones? En algunos casos el autoempleo es considerado como actividad emprendedora, mientras que la creación de nuevas empresas no lo es. Para unificar conceptos, en este trabajo se empleara la definición del Global Entrepeneurship Monitor (GEM) que define creación de empresas como “cualquier intento de crear un nuevo negocio, tal como el autoempleo, una nueva empresa o la expansión de una empresa ya existente, proceso que puede ser puesto en marcha por una o varias personas, de forma independiente o con la ayuda de la empresa que lo(s) emplea”. Teniendo en mente esta definición podremos abordar todo lo referente a este negocio a nivel nacional. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 9 2.1. Descripción Si bien el negocio emprendedor tiene ya una larga historia en España, solamente desde hace algún tiempo se vienen recogiendo datos precisos acerca de éste. De acuerdo con el proyecto GEM la actividad emprendedora en España disminuyo en el año 2002 en comparación con los años anteriores. Se cree que esto se debe a los burbuja de Internet que había disparado el índice de creación de empresas para el año 2000, efecto que se prolongo un poco a lo largo del año siguiente. Además los acontecimientos del 11 de Septiembre, la recesión económica general, las caídas de los mercados bursátiles y la menor inversión en negocios privados también afectaron de manera negativa el índice de creación de empresas, el cual registro un descenso de más o menos un 27%. El nivel emprendedor de España es relativamente similar al del resto de los países de la Unión Europea, pero en comparación con países como México o Tailandia se ubica muy por debajo. Con respecto al Índice Total de Actividad Emprendedora (TEA), dentro de una muestra de 37 países, España ocupa la posición 27 con un 4,6% mientas que la media global es del 7,98%. No obstante esta posición es muy similar a la del resto de los países de la UE. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 10 Figura 1: Índice total de actividad emprendedora para el año 2002 de los países miembros de la Unión Europea (índice) Irlanda Dinamarca Italia Reino Unido Paises Alemania Holanda España Finlandia Suecia Francia Bélgica 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 Índice Total Fuente: Reporte GEM 2002. A excepción de Irlanda todos los países miembros de la UE se ubican por debajo de la media del conjunto de países estudiados. En el año 2001 España se acercaba mucho más a la media de 9,93% con un índice del 8,16%, no obstante cabe resaltar, que en el 2002 en todos los países del entorno GEM se ha producido una caída generalizada del índice TEA con respecto a años anteriores. La actividad emprendedora guarda una relación directa con los aspectos demográficos, es decir, existe una correlación lineal entre la tasa de creación de empresas y las cifras de población adulta en edad de emprender un negocio (20-64 años). La siguiente tabla proporciona cifras estimadas del número de emprendedores por país, además se presentan de izquierda a derecha el índice general de creación de empresas, el de creación de empresas por necesidad (aquellas que se crean como salida laboral ante la falta de otras opciones) y por oportunidad (empresas que surgen Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 11 porque los emprendedores ven una oportunidad de negocio), la población de 20 a 64 años y la estimación del número de emprendedores de cada país. Tabla 1: Número estimado de emprendedores por país (unidades) País TEA 2002 NEC 2002 OPO 2002 Población Emp Estima Argentina 14,15 7,13 6,77 20.713.569 2.931.634 N. Zelanda 14,01 2,25 11,57 2.326.705 325.948 Méjico 12,4 2,7 8,28 54.026.649 6.698.780 EEUU 10,51 1,15 9,11 166.846.771 17.451.035 Irlanda 9,14 1,38 7,77 2.164.940 197.889 Noruega 8,69 0,37 7,42 2.674.344 232.491 Suiza 7,13 0,87 6,03 4.529.965 322.898 Dinamarca 6,53 0,43 5,9 3.284.680 214.597 Italia 5,9 0,53 3,34 35.952.896 2.120.677 Reino Unido 5,37 0,69 4,38 35.424.846 1.903.780 Alemania 5,16 1,15 3,92 51.558.088 2.661.756 Holanda 4,62 0,5 4,03 9.973.475 460.548 España 4,59 1,02 3,42 24.951.929 1.145.067 Finlandia 4,56 0,33 3,88 3.144.533 143.410 Suecia 4 0,67 3,33 5.224.258 208.915 Croacia 3,62 0,85 2,18 2.625.718 95.159 Francia 3,2 0,09 2,84 35.148.359 1.125.818 Bélgica 2,99 0,27 1,99 6.137.260 183.793 Fuente: Reporte GEM 2002 Observando la tabla, es posible afirmar que en España se estima que para el año 2002 ha habido cerca de un millón ciento cincuenta mil emprendedores, de los cuales aproximadamente el 75% ha creado un negocio por oportunidad, mientras que un 22% lo ha hecho por necesidad. Esto valores son relativamente similares a los del resto de los países desarrollados, mientras que en muchos países en vías de desarrollo estas cifras se invierten. Otro aspecto importante que se estudia en el reporte GEM, además de la cantidad de emprendedores que se estiman en cada país, es el perfil del emprendedor español, sus cualidades y características. A través de este “esbozo” del emprendedor español se podría definir de manera eficiente a que individuos deberían dirigirse las ayudas existentes para conseguir mejores resultados. Un primer factor a destacar es la estructura de edades de los emprendedores en España. Por lo general los más propensos a embarcarse en un proyecto de creación de empresa son aquellos cuyas edades están comprendidas entre los 25 y 54 años. Los menores de 25 años son los que menos inician actividades de este tipo. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 12 Figura 2: Actividad emprendedora por edad y género (porcentaje) 2% 18-24 4% 27% 25-34 39% 3 1% 35-44 HOMBRES 35% MUJERES 29% 45-54 17 % 10 % 55-64 4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Fuente. Reporte GEM 2002 Con respecto a las diferencias de género, se puede señalar que proporcionalmente las mujeres se lanzan a la actividad emprendedora antes que los hombres, pero a mayor edad la tendencia se invierte. Aún no se ha podido determinar el porque de este fenómeno, aunque existen varias teorías: las mujeres emprenden por necesidad ya que no encuentran empleo y por eso lo hacen antes, las mujeres intentan emprender una actividad antes de tener que dedicarse a la familia y los hijos, etc. Otra de las características interesantes del emprendedor español radica en el nivel educativo del mismo, su estatus laboral y su nivel de ingresos. En términos generales podemos decir que la relación entre el nivel de estudios y la creación de empresas en España observa una curva ascendente. Si comparamos la situación de España con el resto del mundo podemos notar algunas peculiaridades. Según el GEM global para el año 2001, los emprendedores de la muestra de los 24 países del GEM parecían concentrarse esencialmente en la franja de la población con un nivel de educación secundaria o menos (concretamente el 62%), y el porcentaje de emprendedores universitarios era del 35%. En el caso de España para el año 2002, la tasa de los emprendedores con un nivel de estudios universitarios es ligeramente más Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 13 elevada (un 40,5%) lo que podría reflejar una mayor implicación de la población educada en la actividad emprendedora que la media de la población mundial. Tabla 2: Actividad emprendedora por género y nivel de estudios (porcentaje) Nivel de Educación Primaria Algunos estudios de secundaria Diploma de secundaria Diploma universitario o equivalente Total Hombre -21,6% 35,3% 43,1% 100,0% Mujer 8,7% 17,4% 39,1% 34,8% 100,0% Total 2,7% 20,3% 36,5% 40,5% 100,0% Situación Laboral Trabaja a tiempo completo / parcial Desempleado Jubilado o estudiante Total Hombre 90,7% 2,3% 7,0% 100,0% Mujer 68,8% 31,3% -100,0% Total 84,7% 10,2% 5,1% 100,0% Nivel de Ingresos Menos de 600 euros Entre 600 y 1200 euros Entre 1200 y 1800 euros Entre 1800 y 2400 euros Más de 2400 euros No contensta Total Hombre 4,8% 38,1% 33,3% 4,8% 9,5% 9,5% 100,0% Mujer 2,1% 19,1% 38,3% 27,7% 10,6% 2,2% 100,0% Total 2,9% 25,0% 36,8% 20,6% 10,3% 4,4% 100,0% Fuente: Reporte GEM 2002 En cuanto a la distribución por género, hay que destacar dos puntos interesantes: en primer lugar, entre la población española sin ninguna formación secundaria, sólo las mujeres se atreven a lanzar un negocio. En segundo lugar subrayar que aunque la participación femenina crece gradualmente con el nivel de estudios, se observa un ligero descenso del porcentaje de mujeres emprendedoras a partir del grado universitario. Estas dos observaciones se pueden relacionar con el hecho de que las mujeres tienden, en mayor medida que los hombres, a involucrarse en una actividad emprendedora por necesidad, por lo que explicaría que lancen un negocio pese a no tener un nivel de conocimientos suficiente, y que eviten la opción empresarial en caso de tener la titulación necesaria para conseguir un trabajo estable como asalariadas. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 14 Esta misma interpretación surge cuando observamos la distribución de los emprendedores por género y situación laboral. Existe en efecto una mayor proporción de desempleados entre las mujeres emprendedoras, o, lo que es lo mismo, por cada 10 mujeres que lanzaron un nuevo negocio, 3 no tenían empleo mientras que éste era el caso de sólo 0,2 hombres de cada 10. No obstante, la distribución de los emprendedores por niveles de ingreso arroja unos resultados más mitigados. Si bien la mayor parte de los emprendedores (61,8%) se sitúan en una franja de ingresos entre 600 y 1800 Euros, los hombres se concentran en mayor medida en este intervalo reducido, mientras que las mujeres emprendedores se distribuyen de forma más homogénea, y el 38,3% de las mismas recibe un sueldo superior a los 1800 Euros (el 14,3% de los hombres). Un último aspecto interesante del emprendedor español antes de abarcar otros temas como la distribución geográfica los tipos de actividad a los que prefiere dedicarse o el entorno al que se enfrenta, es la forma en la que financia la creación de su negocio. El tema de la financiación es un tema recurrente cuando se habla de la creación de empresas. La mayor parte de los emprendedores se ven obligados a recurrir a sus ahorros para financiar un nuevo negocio. Otra alternativa, en caso de no poder acceder a otros medios, consiste en acudir a los familiares. En el 2002 el importe medio invertido para crear una empresa ha sido aproximadamente de 52.000 Euros, aunque la mayor parte de los emprendedores invirtieron una suma inferior a los 10.000, seguidos por un 22% de los casos que requirieron entre 25.000 y 30.000 Euros. El resultado es que, en contra de la tendencia observada en muchos países, la proporción de empresas creadas en España no disminuye a medida que aumenta el coste de inversión total requerido y arroja una distribución mucho más heterogénea. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 15 Figura 3: Fondos requeridos para crear una empresa (euros) Porcentaje de empresas creadas 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2-10 10-25 25-50 50-100 100-250 >250 Importe total requerido en miles de Euros Fuente: Reporte GEM 2002. En cuanto a la parte abonada por el propio emprendedor, ésta representa en más de la mitad de los casos más del 75% del importe total requerido. Por otra parte, resulta sorprendente que del total de los emprendedores españoles identificados para el estudio un número muy reducido declaró haber recibido fondos familiares como ayuda para montar el negocio. Esto contrarresta los indicios que sugieren que la mayoría de los business angels invierte en negocios familiares. 2.2. Distribución geográfica A pesar de los muchos esfuerzos que se llevan a cabo para que las estadísticas nacionales estén al día, se carecen de datos suficientes y exactos sobre la actividad emprendedora a nivel regional en España. No obstante si se observan los datos que anualmente recoge el Directorio Central de Empresas (DIRCE) y que analiza la Dirección General de Política de la PYME, se podrán resaltar ciertas características geográficas de importancia extrapolando la información al ámbito que es de interés para el estudio. Es importante que el lector tenga en mente que no existe una relación directa entre la creación de nuevas empresas a nivel jurídico y la actividad Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 16 emprendedora, ya que el hecho de que una empresa se inscriba en el registro no nos indica si hubo o no un emprendedor detrás de la iniciativa. Con mucha frecuencia las empresas que se crean son propiedad de otras empresas más grandes o simplemente se crean empresas con fines tributarios o fiscales, por lo que las estadísticas deben ser interpretadas con cautela. Para el análisis de la información, primeramente es necesario definir los conceptos de empresa unipersonal, microempresa y pequeña y mediana empresa, las cuales en conjunto conforman el universo de las PYMES. Las empresas unipersonales son aquellas empresas sin asalariados, en el caso de España donde existen un total de 2 710.389 empresas, las empresas unipersonales representan el 52,59% del total. Las microempresas son todas aquellas unidades económicas que emplean a menos de 10 personas. Las pequeñas empresas son las que no cuentan con un personal superior a 50 asalariados. Finalmente, las empresas medianas tendrán como máximo una plantilla de 249 empleados. A nivel nacional, Cataluña es la comunidad autónoma con mayor número de PYMES (514.413) un 19,01% del total nacional, le siguen Andalucía con 398.338 (14,70%), Madrid con 384.512 (14,19%) y la Comunidad Valenciana con 288.415 (10,64%) respectivamente. En estas cuatro comunidades están ubicadas más de la mitad de las pequeñas y medianas empresas de toda España, el 58,54%. Además es importante destacar que entre 2001 y 2002, ha habido una creación neta de empresas que se eleva a 65.371 unidades productivas, de las cuáles 65.180 son PYME y 191 grandes empresas (250 y más asalariados). Extremadura es entre las CCAA, la que tuvo un mayor incremento de PYMES con un 20,23%, seguida de Canarias (4,19%) y la Región de Murcia (3,85%). Por su parte, el Principado de Asturias (3,20%), Galicia (-1,20%) y el País Vasco (-0,33%) son las que tienen las cifras más bajas en relación con el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 17 Tabla 3: Distribución de las empresas españolas según tamaño y por CCAA (porcentaje) Ámbito Territorial Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y León Castilla-La Mancha Cataluña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco Rioja Ceuta y Melilla ESPAÑA Sin Microempresas asalariados 0-9 53,69% 94,67% 52,50% 94,16% 53,01% 95,01% 49,30% 93,90% 49,00% 93,71% 52,13% 94,55% 54,42% 95,22% 52,33% 94,46% 52,47% 93,25% 49,79% 93,25% 56,23% 95,79% 50,68% 94,78% 55,17% 93,22% 48,66% 93,28% 53,33% 92,91% 53,84% 94,05% 52,04% 93,46% 55,15% 95,94% 52,59% 93,92% Pequeñas 10-49 4,66% 5,05% 4,31% 5,29% 5,30% 4,64% 4,22% 5,01% 5,72% 5,87% 3,76% 4,59% 5,41% 5,89% 5,72% 4,98% 5,83% 3,57% 5,18% Medianas 50-249 0,60% 0,68% 0,59% 0,71% 0,88% 0,73% 0,50% 0,49% 0,88% 0,79% 0,42% 0,56% 1,09% 0,74% 1,12% 0,81% 0,67% 0,45% 0,77% PYME 0-249 99,93% 99,89% 99,91% 99,90% 99,89% 99,92% 99,94% 99,96% 99,85% 99,91% 99,97% 99,93% 99,72% 99,91% 99,75% 99,84% 99,96% 99,96% 99,87% Grandes Nº de empresas 250 y más 0,07% 398.338 0,11% 81.555 0,10% 63.212 0,10% 73.356 0,11% 113.158 0,08% 33.024 0,06% 147.526 0,04% 100.531 0,15% 515.186 0,08% 288.415 0,03% 57.414 0,08% 165.728 0,28% 384.512 0,10% 72.546 0,25% 37.300 0,16% 152.203 0,04% 19.513 0,04% 6.872 0,13% 2.710.389 Fuente: Dirección General de Política de la PYME. El informe GEM también se presenta como un buen punto de referencia para el análisis regional, a pesar de que aún son muy pocas las CCAA que se han sumado al programa REM (Regional Entrepreneurship Monitor) y los análisis hechos son exclusivamente tentativos. Dividiendo el territorio español en cinco grandes regiones (Noreste, Noroeste, Centro, Sureste y Suroeste), se observa que el porcentaje de personas adultas inmerso en la creación de un nuevo negocio parece variar entre una zona y otra. Las regiones Centro y Suroeste parecen tener un porcentaje mayor, no obstante la diferencia no puede ser considerada como significativa, por lo que se debe concluir que entre las cinco regiones no existe diferencia entre el número de emprendedores para el año 2002. Tabla 4: Distribución de la capacidad emprendedora por regiones (porcentaje) Porcentaje de respuestas a "¿Está tratando de poner en marcha un negocio?" Regiones Agregadas Noreste Noroeste Centro Sureste Suroeste Fuente: Reporte GEM 2002 Si 3,5% 2,8% 4,1% 2,6% 4,0% No 96,5% 97,2% 95,9% 96,3% 95,7% No Sabe Rechaza 0,8% 0,3% 0,3% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 18 Por otro lado, si que existe una diferencia significativa entre las regiones acerca de los emprendedores que ponen en marcha nuevas iniciativas como parte de su trabajo habitual. En ese sentido, hay un mayor porcentaje de emprendedores de este tipo en la región central si se compara con las cuatro restantes. Tabla 5: Ser emprendedor como parte del trabajo habitual: distribución por regiones (porcentaje) Porcentaje de respuestas a "¿Poner en marcha un negocio es parte de su trabajo habitual?" Regiones Agregadas Noreste Noroeste Centro Sureste Suroeste Si 2,6% 1,6% 4,8% 1,1% 1,5% No 97,3% 98,4% 95,2% 98,0% 98,5% No Sabe 0,1% Rechaza 0,6% 0,3% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Fuente: Reporte GEM 2002 Finalmente el porcentaje de posibles emprendedores, es decir, de personas que esperan poner en marcha una nueva iniciativa empresarial en los próximos tres años, es superior, en la zona sur, tanto en el este como en el oeste y en la zona noroeste. En este caso, las diferencias con el resto de zonas son significativas, lo que se traduce en que los emprendedores virtuales se están concentrando en zonas que hasta ahora se venían considerando como menos empresariales. La explicación puede estribar en varios factores: Por un lado, en el surgimiento de nuevas oportunidades (desarrollo del negocio turístico y de productos con denominación de origen en el sur y de firmas de moda en el noroeste, por ejemplo), en la mayor permanencia de personas con estudios universitarios en las propias regiones y por tanto, en la mayor necesidad de ubicar carreras profesionales y en los programas desarrollados por los gobiernos autonómicos en todas las zonas. Además, la zona noroeste y el centro pueden estar padeciendo una mayor saturación debido a su mayor desarrollo y, por tanto, ofreciendo menos oportunidades siendo más difícil la entrada en el mercado de nuevos emprendedores. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 19 Tabla 6: Emprendedores potenciales por región (porcentaje) Porcentaje de respuestas a "¿Espera poner en marcha sólo o con otros, un negocio en los próximos tres años (incluye autoempleo)?" Regiones Agregadas Noreste Noroeste Centro Sureste Suroeste Si 4,9% 7,0% 5,1% 7,6% 8,9% No 91,7% 90,2% 93,0% 89,8% 84,1% No Sabe 3,4% 2,8% 1,9% 2,3% 7,0% Rechaza 0,3% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Fuente: Reporte GEM 2002 Tan importante como las características regionales del negocio emprendedor, son los tipos de actividades a las que dedican tanto sus recursos monetarios como humanos los emprendedores. 2.3. Tipos de actividad La gama de actividades a las que decide dedicarse el emprendedor español es bastante amplia, aunque existen varios sectores predilectos como la hostelería, la construcción, etc. No obstante, se debe recalcar que existe una diferencia clara entre los sectores que eligen con mayor frecuencia los emprendedores por necesidad y los que eligen los emprendedores por oportunidad. Tabla 7: Tipo de empresa creada en función del motivo de creación (porcentaje) Sector de actividad Extractivo: agropecuario, caza, pesca y minero De transformación: manufactura, transportes, construcción, venta al por mayor y comunicaciones Servicios comerciales: intermediación financiera, consultoría, y actividades inmobiliarias servicios a profesionales Sectores orientados al consumidor: Venta al detalle, restauración, hostelería. Servicios al consumidor, enseñanza, salud y servicios sociales. Total Fuente: Reporte GEM 2002 % de empresas por motivo de creación Oportunidad Necesidad Ambos u otros -20% 3% 36% 40% 37% 12% 52% 4% 48% 100% -40% 20% 20% 100% 10% 50% 100% Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 20 La tabla 7 parece indicar que los emprendedores por necesidad son los únicos en ocupar los sectores extractivos y muestran una clara inclinación hacia el sector de hostelería, restauración y venta al detalle mientras que los emprendedores por oportunidad tienen la exclusividad de los servicios comerciales a profesionales. Las diferencias entre los dos tipos de emprendedores podrían reflejar una tendencia entre aquellos que actúan por necesidad en concentrarse en los sectores más asequibles en términos de complejidad, de inversión necesaria y de mercados. Por el contrario, el sector de la transformación refleja en su conjunto, una distribución más bien equitativa. Con respecto a las empresas creadas en el 2002, la clasificación según el código ISIC (Internacional Standard Industrial Classification of All Economic Activities) de la Organización Mundial del Trabajo (OMT), refleja una concentración del grueso de las mismas (más de tres cuartas partes) en los sectores de transformación y aquellos orientados al consumidor. El resto de las empresas creadas se reparte entre el sector de los servicios comerciales (18%) y las actividades de extracción (6,6%). Las pautas son similares tanto para las empresas nuevas (entre 12 y 42 meses desde su constitución) como para las empresas nacientes (con menos de 12 meses de existencia) aunque para estas últimas, la proporción de casos detectados en el sector orientado al consumidor es superior a la media del sector (52.8% contra un 37,7% del TEA). Esta diferencia se debe a un ritmo de creación de empresas muy elevado, en la fecha del 2002, en el sector de la enseñanza, de la salud y de los servicios sociales (el 25% de las empresas nacientes versus sólo el 6,2% de las nuevas). Tabla 8: Actividad emprendedora por sectores (porcentaje) Clasificación sectorial ISIC Sectores orientados al consumidor: - Venta al detalle, restauración, hostelería, servicios al consumidor. - Enseñanza, salud y servicios sociales. De transformación: manufactura, transportes, contrucción, venta al por mayor y comunicaciones. Servicios comerciales: intermediación financiera, consultoría, y actividades inmobiliarias, servicios a profesionales Extractivo: agropecuario, caza, pesca y minero Total Fuente: Reporte GEM 2000 Empresas Nacientes 52,8% % de empresas creadas Empresas Nuevas 36,9% TEA 37,7% (27,8%) (25%) (28,7%) (6,2%) 33,3% 36,4% 37,7% 11,1% 2,8% 100,0% 19,0% 7,7% 100,0% 18,0% 6,6% 100,0% Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 21 Por otra parte, El DIRCE también aporta información valiosa acerca del sector al que pretenden dedicarse las empresas de reciente creación. De las 65.180 PYMES creadas entre 2001 y 2002, 40.885 se establecieron en el sector de los servicios, 20.846 en el de la construcción, 1.959 en el de la industria y 1.681 en el del comercio. Aunque porcentualmente no es el sector de los servicios el que más crece, porque por delante del incremento del 3,17% de este sector está el avance del 6,62% del sector de construcción. Tabla 9: PYMES y su distribución sectorial (unidades y porcentaje) Empresas y su distribución sectorial Total empresas Industria Construcción Comercio Resto de servicios DIRCE 2002 Variaciones sobre el año anterior Datos a 1/1/02 Absolutas Relativas % 2.710.389 65.371 2,47 248.067 1.959 0,80 335.737 20.846 6,62 797.141 1.681 0,21 1.329.444 40.885 3,17 Fuente: Dirección General de Política de la PYME. Analizando los datos es posible afirmar que los emprendedores españoles intentan, por lo general, iniciar actividades en el sector de los servicios. Esto puede que se deba a que las empresas de servicios requieren de una menor inversión relativa de capital en comparación con otros tipos de actividades (sobretodo la industrial), además la restauración y la hostelería (dos áreas dentro de las cuales España goza de ventajas comparativas) se insertan dentro de este sector y son muy populares entre los emprendedores, sobretodo entre aquellos cuya formación es limitada. Finalmente la construcción y los servicios inmobiliarios juegan un papel muy importante dentro del negocio emprendedor y muchos optan por iniciarse en actividades relacionadas con este medio. 2.4. El entorno económico La actividad emprendedora en un país no sólo depende de los factores examinados anteriormente sobre los que con frecuencia puede influir el emprendedor, sino también de las condiciones del entorno que pueden beneficiar o entorpecer el desarrollo y la proliferación de esta actividad. El proyecto GEM identifica nueve condiciones específicas del entorno que se analizan a continuación. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 22 Como se puede observar en la tabla 10 un grupo de expertos respondiendo a una encuesta consideró que entre los principales obstáculos a los que se enfrenta un emprendedor destacan el apoyo financiero, las normas sociales y culturales, las políticas gubernamentales y la educación y la formación. Estas consideración son muy similares al las del resto de los países del entorno GEM. No obstante cuando se trata de las tres principales fortalezas existen ciertas disimilitudes sobretodo en lo que se refiere a la apertura del mercado interno. El hecho de que las normas sociales y culturales sean identificadas como obstáculo y como fortaleza, puede parecer sorprendente, pero se debe sin duda a que existen ciertos aspectos de la mentalidad española que constituyen un freno a la actividad emprendedora mientras que los cambios socioculturales actuales favorecen la creación de empresas. Tabla 10: Condiciones específicas del entorno Condiciones específicas del entorno El apoyo financiero Las normas sociales y culturales Las políticas gubernamentales La educación y formación Los programas gubernamentales La apertura del mercado interno La transferencia tecnológica e I+D El acceso a la infraestructura física La infraestructura comercial y profesional Otras Total Elegidas entre los 3 principales obstáculos España Media GEM 25 18 24 19 20 20 15 16 7 5 2 6 2 3 2 3 0 4 3 6 100% 100% Elegidas entre las 3 principales fortalezas España Media GEM 6 7 17 25 13 13 13 9 10 8 19 9 1 3 6 7 0 6 19 11 100% 100% Fuente: Reporte GEM 2002. A diferencia del resto de la media GEM, los expertos no consideraron a la educación y formación como uno de los puntos fuertes, lo que apunta a que en ese terreno aún queda mucho por hacer. En esta misma línea también se expresó que la educación primaria y secundaria no proveía suficiente atención al espíritu emprendedor y que las universidades y escuelas poseen insuficientes programas sobre la creación de empresas. A continuación se revisarán algunas de las condiciones del entorno más relevantes: Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental - 23 La falta de apoyo financiero: Tanto para aquellos empresarios que desean consolidar sus actividades como para los que inician una nueva actividad, la financiación representa un obstáculo difícil de superar. De aquí que el emprendedor español considere que la mejor forma de financiarse sean los fondos propios y perciba a las demás formas de financiación como muy poco asequibles. En este rubro España sufre ciertas deficiencias que necesitan ser corregidas para lograr un fomento efectivo de la actividad emprendedora. En primer lugar existe poco acceso al crédito bancario. Los bancos y las cajas de ahorro tienden a descartar los proyectos nuevos o bien a realizar el llamado “racionamiento de créditos” lo que se traduce en una penalización para la PYME. Aunque las instituciones públicas intenten enmendar este problema presionando a las instituciones prestatarias es muy poco probable que esta tendencia se revierta en el tiempo, ya que la banca nacional cada vez se aleja más del préstamo y el crédito para enfocar sus esfuerzos en aquellas actividades que generan comisiones. En segundo lugar, los intermediarios financieros que generalmente se especializan en el área de emprendedores y nuevos proyectos, es decir, las Sociedades de Capital Riesgo y las de Garantía Recíproca aún están en una etapa de gestación y no son capaces de cubrir la demanda que existe por sus servicios. Algunos expertos consideran que este sector, aunque se ha venido desarrollando a buen ritmo, debe que crecer mucho más para jugar el papel protagónico que le corresponde. Finalmente, las ofertas públicas iniciales a las que pueden acceder las grandes empresas españolas para financiarse a través de la bolsa de valores, son prácticamente inaccesibles para las PYMES y empresas en creación, por lo que esta vía de financiación no es factible. - Las normas sociales y culturales: como se puede apreciar en la Tabla 10, el 24% de los españoles situaron este factor entre los tres principales obstáculos a los que se enfrenta el emprendedor en el país. Esto se debe a un conflicto entre dos mentalidades totalmente opuestas. Por un lado existe una idea tradicional del empleo, la cual considera que éste debe realizarse en una empresa establecida y de por vida. Los emprendedores son vistos como sospechosos y especuladores por aquellos que comparten esta visión y la Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 24 creación de empresas no es considerada como una carrera respetable. Simultáneamente existe otra percepción diferente de los emprendedores y esta empieza a tomar fuerza progresivamente dentro de la sociedad española, gracias a los esfuerzos de universidades y escuelas de negocios. Aunque esto aún no se ha traducido en hechos concretos y la mentalidad tradicional continúa siendo la predominante, los expertos consideran que a medida que pase el tiempo, esta tendencia se invertirá y la sociedad se transformará en una promotora de emprendedores. - Las políticas gubernamentales: si bien este factor se sigue percibiendo como una importante traba a la hora de crear empresas, es muy probable que con las nuevas iniciativas que ha puesto en marcha la UE para crear un ambiente propicio para la creación de empresas y la eliminación de los muchos obstáculos burocráticos a través de medidas como la ventanilla única; esta visión cambie. También se hace indispensable la reforma de la legislación que afecta a los empresarios en bancarrota para minimizar el miedo al fracaso entre aquellas personas que están pensando en iniciarse en el mundo de los emprendedores. Estos acontecimientos junto a una mejor coordinación de las restantes políticas gubernamentales podría llevar a que la percepción sobre este problema cambie radicalmente. - La educación y formación: según los españoles ni el sistema educativo secundario ni el universitario promueven y fomentan la actividad emprendedora, lo cual coloca a la formación en el cuarto lugar de problemas a los que se enfrenta el emprendedor a la hora de iniciar su actividad. Solamente la formación de postgrado a nivel de escuelas de negocio intenta inculcar la idea de la creación de empresas como una posible oportunidad profesional, algo que en otros países de la UE como Holanda o Suecia se hace a nivel de pre-grado. Sin embargo algunas universidades han empezado a establecer programas docentes, líneas de investigación y cátedras sobre creación de empresas en un intento por dar apoyo a aquellos miembros del estudiantado que tienen una buena iniciativa empresarial. La administración también a dado algunos tímidos pasos para llevar a cabo una reforma del Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 25 sistema universitario que contemple la formación de emprendedores, pero serán necesarios mayores esfuerzos por parte de la comunidad educativa en general para que España se convierta en un caldo de cultivo de futuros emprendedores. 2.5. Generación de empleo A pesar de que las PYMES emplean a la mayoría de la población española, los entusiastas de la creación de empresas a veces tienen dificultad para vincularla inequívocamente con la generación de empleo. Esto se debe a que los emprendedores se ven asociados más con el autoempleo o la microempresa que con la producción de plazas de trabajo nuevas y estables y el crecimiento económico. Unos de los factores que influye en gran medida sobre este aspecto es el origen mismo de la actividad emprendedora, es decir si esta se ha iniciado por necesidad o por oportunidad. El reporte GEM contiene datos sobre las perspectivas de creación de empleos que mantienen estos dos tipos de emprendedores en España. Tabla 11: Perspectivas de creación de empleos (porcentaje) Perspectivas de creación de empleos Ningún empleo De 1 a 5 empleos De 6 a 19 empleos 20 empleos o más Total Oportunidad 3% 52% 33% 12% 100% Necesidad -88% 12% -100% Fuente: Reporte GEM 2002. Alrededor del 90% de las empresas creadas por falta de otras alternativas de empleo inciden poco en la creación de empleo, mientras que en el caso de las empresas creadas para aprovechar una oportunidad esta situación apenas rebasa al mitad de los casos (52%). El porcentaje restante de actividad de oportunidad se reparte en empresas de crecimiento medio (el 33% crearán entre 6 y 19 empleos) y de alto crecimiento (el 12% prevé la creación de 20 empleos o más). Como se puede apreciar los proyectos basados en la oportunidad ya sea bien por el optimismo de sus protagonistas o por la percepción de verdaderas posibilidades de crecimiento al largo Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 26 plazo, tienen mayores perspectivas de crecimiento y de creación de empleo que aquellos que se originan por necesidad. La creación de empleos estimada dentro de 5 años que proporcionaron los encuestados del Proyecto GEM también permite revelar algunos datos muy importantes. Tabla 12: Provisión de la creación de empleos dentro de 5 años (porcentaje) Empleos creados Ningún empleo creado 1 a 5 empleos 6 a 19 empleos 20 empleos o más Total % de empresas nacientes Empleos Empleos dentro actuales de 5 años 10% 6% 53% 58% 30% 25% 7% 11% 100% 100% % de empresas nuevas Empleos Empleos dentro actuales de 5 años 24% 18% 49% 45% 15% 15% 12% 22% 100% 100% Fuente: Reporte GEM 2002. La mayoría de los emprendedores españoles que iniciaron su andadura empresarial en el año 2002, lo hicieron creando microempresas o pequeñas empresas: el 63% de las empresas creadas emplean entre 0 y 5 personas y el 30% emplean entre 6 y 19 personas. Estos emprendedores declararon tener unas perspectivas de crecimiento por lo general moderadas, ya que éstas se sitúan en el 58% de los casos entre uno y cinco nuevos puestos de trabajo y en el 25% de los casos entre 6 y 19 puestos. Si se observan los datos obtenidos en el año 2001, la proporción de empresas de alto crecimiento (empresas que prevén crear más de 20 empleos) se han elevado al 11%. Las empresas nuevas (que llevan entre 12 y 42 meses de actividad) muestran una repartición parecida aunque con una proporción más elevada de empresas unipersonales (el 24% de los emprendedores no han creado ningún empleo) y de las empresas de tamaño mediano (el 12% emplean 20 personas o más). Esta distribución se repite también en proporciones equivalentes cuando se habla de las perspectivas de crecimiento en un período de 5 años. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 27 Ahora bien, es importante destacar que los datos de la encuesta de la población adulta para España muestran que existe una correlación positiva y significativa de 0,898 entre el número de puestos actuales en una empresa naciente y las perspectivas de crecimiento de las mismas. En el caso de las empresas nuevas, esta correlación es también significativa y asciende a 0,649. Desde el punto de vista de las políticas públicas estos resultados son importantes ya que indican que a mayor tamaño inicial de las empresas que crean los emprendedores españoles, mayores son las perspectivas de creación de empleos. No obstante, las empresas que pertenecen a la categoría de “Life-style firms”, es decir aquellas donde el emprendedor se siente satisfecho con su nivel de ingresos y no piensa aprovechar las oportunidades de expansión porque implicarían aumentar riesgos y esfuerzos, no dejan de tener un papel importante ya que si bien crean pocos empleos nuevos, no hay que olvidar que éstas representan la mayoría abrumadora del tejido empresarial español. El análisis anterior puede llevar a la conclusión errónea de que no vale la pena fomentar la creación de empresas si esto se hace con la finalidad de aumentar el nivel de empleo, ya que los emprendedores tienden a generar pocas plazas de trabajo. No obstante se trata con frecuencia de una cuestión de volumen. Al estado le puede resultar más económico promover principios emprendedores que financiar directamente la creación de grandes industrias que contraten mucha de mano de obra. Las pequeñas empresas son las que emplean a la mayor parte de la población, mientras que son pocas las grandes empresas existentes que contraten a muchos trabajadores. Por otra parte, los emprendedores son generalmente los que traen ideas revolucionarias y buscan innovar en el mercado por lo que su aporte puede resultar incalculable. De acuerdo con las teorías económicas de Joseph Schumpeter el ciclo económico está estrechamente ligado a la actividad emprendedora. El economista austriaco sostenía que estos intrépidos personajes, es decir, los emprendedores, creaban innovaciones técnicas y financieras cuando se enfrentaban a una creciente competencia y a ganancias decrecientes, y que eran estos destellos de actividad los que generaban crecimiento económico. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 28 Esta lógica es la que ha llevado a una gran cantidad de gobiernos y de entes privados a promover la actividad emprendedora, a pesar de que aún se discute entre economistas el verdadero efecto de la misma sobre el nivel de empleo y el desarrollo económico. 2.6. Éxito y fracaso Para hablar del éxito o el fracaso de una nueva empresa, es importante definir que se entenderá en este estudio por cada uno de estos términos. El éxito vendrá definido por la perduración de la empresa en el tiempo, es decir que no sufra un cierre prematuro por bancarrota, incompetencia, etc. También se considerará como una empresa exitosa aquella que genera puestos de trabajo permanentes y en última instancia, sobretodo para los proyectos empresariales, se tomará en cuenta que una empresa que sigue lo estipulado en su plan de negocio también es exitosa. Las empresas que hallan fracasado serán aquellas que sencillamente no puedan ser consideradas como exitosas. Desgraciadamente, no existen datos fehacientes sobre el fracaso de las empresas y mucho menos sobre las causas del mismo. En los registros mercantiles se tiene información sobre la cantidad de empresas que cierran sus puertas pero difícilmente se sabe el porque del mismo. Tampoco existe un censo coherente que contenga las características de la empresas que cierran, los años que tenían funcionando, cuantos empleados mantenía etc. Además, en algunos casos, la inscripción de una empresa en el registro tampoco puede considerarse como un dato de referencia. Muchas empresas existen en el registro pero no desarrollan una actividad económica, es decir son proyectos que se iniciaron pero pronto se vieron paralizados, pero permaneciendo en el registro. También se crean muchas sociedades por razones fiscales o simplemente nacen de otras ya establecidas lo cual no puede ser considerado objetivamente como una actividad emprendedora. Un censo exacto de la actividad emprendedora tendría que tomar en cuenta las empresas que se crean, el tipo que actividades que realizan, la distribución de su capital social, porque cierran o dejan de funcionar, cuantas personas emplean, etc. Aunque teóricamente factible, en la practica obtener toda esta información resulta muy difícil por lo que se el trabajo de campo y las encuestas se convierten en un método muy eficaz para recabar información. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 29 La data obtenida a través del Reporte GEM 2002 no analiza en ningún apartado las causas de fracaso o éxito, no obstante en el análisis parcial que se hizo en cinco grandes regiones, se intentó recabar algo de información sobre la mortalidad de las empresas. Tabla 13: Mortalidad de las iniciativas empresariales privadas por regiones (porcentaje) Porcentaje de respuestas a "¿Ha cerrado un negocio en los últimos 12 meses (suyo, dirigido por vd. o autoempleo)? Regiones Agregadas Noreste Noroeste Centro Sureste Suroeste Si 4,7% 4,1% 7,3% 5,4% 2,8% No 92,6% 94,6% 91,1% 92,6% 96,9% No Sabe 2,6% 1,3% 1,6% 1,7% 0,3% Rechaza 0,1% 0,3% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Fuente: Reporte GEM 2002. Estadísticamente hablando no se encontraron diferencias en cuanto a cifras de mortalidad de empresas. En general, el porcentaje global de iniciativas empresariales privadas que se han cerrado o cuya actividad ha tenido que cesar en los últimos 12 meses es del 4,8% para España. Parece haber más mortalidad en la zona centro y mucho menos en el suroeste, mientras que el resto de regiones se mantiene en la media. Será indispensable profundizar en este examen de la mortalidad y el fracaso de las empresas, tomando en cuenta los factores que obstaculizan la actividad emprendedora antes mencionados, para alcanzar conclusiones indicadoras sobre este problema que permitan desarrollar planes de acción capaces de contrarrestar los efectos negativos que se produce con la destrucción de plazas de trabajo, capital financiero y know-how. Con este fin este estudio se basa en un amplio trabajo de campo investigativo mediante el cual se hace posible no solamente la detección de las verdaderas causas de fracaso, sino también el efectivo diseño de herramientas para contrarrestarlos. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 30 3. AYUDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN ESPAÑA Hoy por hoy existen en España una abundante cantidad de organismos, instituciones, asociaciones y sociedades que se dedican a brindar apoyo a los emprendedores. Este apoyo se manifiesta en variadas formas: recursos financieros, asesoría, formación, subvenciones, reducción de impuestos, etc. Este capítulo busca describir y clasificar a grosso modo la gran mayoría de las posibles ayudas a las que pueden acceder los nuevos emprendedores. 3.1. Definición El término ayuda se empleara para precisar todos aquellos planes o programas que ponga en marcha cualquier organización para beneficiar el negocio emprendedor. Existen dos tipos de organismos que pueden poner en marcha estos intentos, los públicos y los privados. Cada uno aporta recursos de acuerdo con los intereses que tiene en este sector e intenta imponer sus lineamientos. 3.2. Entes públicos Se llamarán entes públicos todos aquellos organismos, instituciones, asociaciones, etc. que dependan de la Administración directamente, ya sea ésta la Central, la Autonómica o la Municipal. Además se analizaran los aportes que realice la Unión Europea al negocio. El punto más importante para la Administración, en lo que se refiere a la creación de empresas, es el potencial que las mismas tienen para generar empleos estables. De esta manera las ayudas que pueda aportar siempre apuntan en ese sentido, aunque con frecuencia se vislumbra otro foco de atención muy importante que es el desarrollo de nuevas tecnologías y la investigación. 3.2.1. Recursos financieros La Administración a todos sus niveles, incluyendo el europeo, por lo general, no le transfiere fondos directamente a los emprendedores, sino que les otorga soporte en forma de subvenciones a la producción, recortes fiscales, etc. Las personas que deseen poner en marcha una empresa encontrarán que dependiendo de su ubicación geográfica la ayuda gubernamental se canalizará por distintos medios. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 31 En España las ayudas más importantes en materia de recursos financieros para emprendedores son manejadas por las Comunidades Autónomas, actualmente las ayudas más importantes intentan promover la creación de nuevos empleos y premian a aquellos que creen plazas de trabajo para mujeres y discapacitados. El proceso de selección es relativamente, sencillo: las empresas que cumplan con los requisitos necesarios deben esperar las convocatorias anuales y presentar su solicitud. Los fondos destinados a este tipo de subvención se distribuyen por orden de llegada hasta agotarse. Es importante añadir que esta transferencia de recursos sólo se produce cuando los puestos de trabajo ya tienen más de un año de creación. 3.2.2. Asesoría Con respecto a la asesoría encontraremos que esta se brinda a nivel autonómico, y a veces, a nivel municipal. La asesoría consiste en brindar al emprendedor toda la información correspondiente a temas como puede ser la fiscalidad, la viabilidad económica de un proyecto propuesto, las leyes de contratación, los permisos necesarios para iniciar su actividad, etc. La asesoría es por lo general personalizada e intenta responder a las inquietudes puntuales de los creadores de un nuevo negocio. La asesoría puede ofrecerla directamente el ente público o sencillamente financiarla y permitirle a empresas consultoras o gestoras brindar el servicio. 3.2.3. Formación Brindar formación para emprendedores es de gran atractivo para las distintas administraciones, ya que está puede responder a dos objetivos: por un lado mejora el nivel educativo de los emprendedores y por otro lado, les puede suministrar los conocimientos para hacer de la futura empresa un éxito, manteniendo así las plazas de trabajo que se generan. Muchos entes gubernamentales (CCAA, Ayuntamientos, etc.) cuentan con escuelas especializadas en el tema o subcontratan empresas de formación, con la finalidad de ofrecer preparación a muy bajos costes. La formación se puede manifestar de maneras muy diversas, existen talleres, seminarios, cursos, maestrías, etc. De igual forma se abarcan temas de toda índole, empezando por la correcta estructuración de un plan de negocios, pasando por estrategias de marketing e incluso cubriendo temas como la responsabilidad de la empresas para con el medio ambiente. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 32 Además de las posibilidades antes mencionadas, también se puede obtener formación sobre creación de empresas en las universidades y escuelas de negocios que funcionan con capital del estado. Por lo general esta formación aparece dentro del programa de licenciaturas o maestrías aunque cada vez con mayor frecuencia se organizan actividades y foros adicionales para formar a emprendedores. En los mismos los participantes pueden conocer la amplia cantidad de medios a su disposición y aprender más sobre el tema. 3.3. Entes privados y las ayudas ofrecidas Los entes privados, incluyen un amplio universo de asociaciones (cámaras de comercio, asociaciones de empresarios, organizaciones no gubernamentales), empresas (sociedades de capital riesgo, entidades financieras, escuelas de negocios, consultoras), e incluso sociedades de composición mixta (sociedades de garantías recíprocas, fundaciones). Dentro de este caos se pueden presentar todo tipo de ayudas, subvenciones, dotaciones de capital, asesorías, cursos de capacitación; entre otros. Como resulta imposible destacar exactamente que aporta cada uno de estos entes, realizaremos una revisión somera de aquellos que tienen mayor importancia y que tienden a influir más sobre el negocio emprendedor en España. 3.3.1. Recursos financieros Aunque existen un gran número de entes privados dispuestos a brindar capital a pequeñas empresas, son pocos los que están dispuestos a ayudar a empresas que aún no hayan arrancado sus actividades. Las excepciones a la regla son las sociedades de capital riesgo, las instituciones financieras (bancos y cajas de ahorro) y las cámaras de comercio e industria u otras asociaciones empresariales. Este fenómeno se debe a la percepción de riesgo asociada con la creación de nuevas empresas. El riesgo percibido es difícil de calcular y diversificar, por lo que la mayoría de las instituciones sólo están dispuestas a participar en proyectos si a cambio se les ofrecen suficientes garantías. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 33 Las garantías pueden ser varias: parte del capital social de la nueva empresa, que el emprendedor aporte una cantidad equivalente de recursos propios, un desarrollo exhaustivo y en profundidad del plan de negocios, poder de decisión dentro de la junta directiva de la nueva empresa, etc. Con frecuencia se exigen una combinación de garantías para desembolsar los fondos. Las sociedades de capital riesgo aportan capital semilla para iniciar una empresa, no obstante el volumen de proyectos de este estilo en los que se ven involucradas es muy bajo y no responde a las necesidades existentes de financiación. Por lo general para poder contar con su colaboración en el proyecto, el emprendedor debe estar dispuesto a cederle a la SCR cierta gerencia dentro de la nueva empresa, al igual que un porcentaje del capital social. Los bancos y las cajas de ahorros a través de sus departamentos u oficinas de Banca de Empresas también pueden aportar recursos financieros a un proyecto de empresa. Esta aportación se hace por lo general en forma de un préstamo o crédito comercial, industrial, agrícola, etc. Sin embargo el proceso de selección de proyectos es tan complejo y las instituciones exigen tal cantidad de garantías y documentos, que muchos emprendedores consideran ineficiente ésta forma de obtener fondos, por lo cual la descartan instintivamente antes de considerarla. Otro modo de conseguir fondos, es a través de las cámaras de comercio e industria o asociaciones empresariales. Estos organismos mantienen con frecuencia convenios con instituciones financieras que permiten a los nuevos empresarios acceder a recursos en condiciones bastante ventajosas, es decir créditos con interés bajos, amplios plazos de reembolso, exigencia de garantías mínimas, etc. Por lo general estas organizaciones condicionan su ayuda a un estudio previo del proyecto en cuestión y posiblemente exijan cambios o correcciones al mismo Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 34 3.3.2. Asesoría La asesoría privada a la que puede acceder una persona que desea poner en marcha un proyecto empresarial es muy amplia. Por un lado existen empresas consultoras especializadas, capaces de orientar al emprendedor en cualquiera de sus necesidades, ya sean estas legales, fiscales, financieras, etc. Sin embargo estas empresas centran sus esfuerzos en la asesoría a empresas ya establecidas, lo cual puede convertirse en una inconveniencia para una empresa que aún no ha comenzado a funcionar y cuyas necesidades pueden ser considerablemente disímiles a las de aquellas empresas ya establecidas. No obstante la existencia del escollo mencionado anteriormente, este sector es el que reúne a las personas con más experiencia en el negocio emprendedor con amplísimos conocimientos de los diferentes mercados, productos, barreras de entradas, etc. Claro está que el acceso a los servicios de estas empresas es limitado dado sus altos costes, por lo que no todos los emprendedores se lo pueden plantear como una opción. Una posibilidad de asesoramiento a muy bajo coste, es la que ofrecen cotidianamente las asociaciones de empresarios (cámaras de comercio e industria, asociaciones de jóvenes empresarios, etc.). A través de estos organismos, la creación de nuevos negocios puede resultar bastante más sencilla gracias a asesorías personalizadas con expertos, también se ofrece un seguimiento de los proyectos que se adapta a los requerimientos específicos de cada uno y se pone a disposición del emprendedor toda aquella información manejada por estas asociaciones. 3.3.3. Formación La formación privada para emprendedores se centra alrededor de las universidades y las grandes escuelas de negocios, si bien las asociaciones de empresarios y algunas fundaciones también invierten fondos en esta área. Dentro del los planes de estudios de económicas o empresariales, sobretodo a nivel de postgrado o maestrías, se encuentran, cada vez con mayor reiteración, cátedras especializadas que abordan el tema de la creación de empresas. Aquí los alumnos tienen acceso a las últimas publicaciones y estudios académicos referentes al tema y Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 35 reciben clases con personas muy familiarizadas con el negocio. Hoy por hoy, se emplean en la mayoría de los centros metodologías de enseñanza mixtas que incluyen tanto formación teórica como práctica. Ésta última, por lo general, emplea medios como el estudios de casos específicos (case studies), entre otros. La preparación que reciben los alumnos en estas cátedras puede verse reforzada por otros estudios complementarios como por ejemplo marketing, economía fiscal, contabilidad, etc. Recientemente han empezado a surgir dentro de las universidades y escuelas especializadas centros que se dedican exclusivamente a la investigación y el desarrollo del negocio emprendedor, estos aportan información y apoyo invalorable a los emprendedores. Como es de suponer, existe de todo un poco dentro de la vasta oferta disponible para obtener formación privada. Esta podrá ser extremadamente costosa, como la formación integral que se ofrece en las grandes escuelas de negocios internacionales que se ubica alrededor de los € 30 000 al año, o prácticamente gratuita, como los seminarios o cursillos que ofrecen las asociaciones de empresarios. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 36 4. CAUSAS DEL FRACASO DEL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA Después de haber revisado todos los medios de los que dispone el emprendedor que desea poner en marcha un nuevo negocio, se presenta un dilema obvio: ¿Por qué, si existen tantos recursos y facilidades a disposición de los nuevos empresarios y se invierte tal cantidad de fondos en su formación, fracasan tantas iniciativas empresariales? Este asunto es el que busca resolver el trabajo de campo de esta investigación, el cual constó de dos partes. La primera de estas partes consistió en una encuesta cerrada que se aplico a un gran número de emprendedores e instituciones que de alguna forma operan en el medio, mientras que la segunda parte radicó en una serie de entrevistas con expertos en el área. A pesar de que la estrategia ideal hubiese sido el obtener información directamente de aquellos emprendedores que han fracasado y preguntarles el porqué del fallo de su empresa, esto resultaba prácticamente imposible, debido a que no existe ninguna manera de contactar con este conjunto de personas. No existe un registro ni asociación de emprendedores no exitosos o de iniciativas abandonadas. Esta problemática llevo al equipo investigador a desarrollar una aproximación diferente al problema, considerando dos aspectos importantes: 1) aunque algunos empresarios logran ser exitosos con su primer proyecto, algunos fracasan, por lo que este universo de individuos podría aportar información valiosa a la investigación; y 2) las instituciones que forman, ayudan o asesoran a los emprendedores han conocido todo tipo de casos tanto de éxito como de fracaso, por que lo tienen una gran experiencia sobre el tema. Considerando estos aspectos se trazaron las directrices para poner en marcha la investigación práctica y se establecieron las dos partes en las que consistiría la misma. 4.1. Descripción de la investigación realizada Para la primera parte del trabajo de campo se consideraron dos universos de estudio: • Emprendedores: el universo considerado en la investigación ha sido el de empresas con menos de diez empleados ubicadas en las CCAA de Andalucía, Madrid y País Vasco, constituidas en los últimos 3 años (es decir, desde el año 2000) y dedicadas a actividades económicas agrupadas en dos grandes epígrafes: Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 37 Industria y fabricación y Servicios. Quedaron excluidos los sectores de Construcción (CNAE 45) y Comercio y Hostelería (CNAEs 50 a 55). Dadas las características específicas de las empresas (creadas en los últimos 3 años) no se disponía de un universo de referencia a priori. Para establecer el marco de estudio se ha tomado el fichero proporcionado por Camerdata (servicio de bases de datos dependiente de las Cámaras de Comercio, que dispone del fichero más amplio de empresas y autónomos existente en España) sobre empresas con las características descritas. Para ese período (2000 a 2003) el número de empresas accesibles era de: 403 empresas industriales o de fabricación 1.673 empresas de servicios Asimismo, la distribución por Comunidades Autónomas era bastante desigual. 752 empresas en Andalucía 1.251 empresas en Madrid 56 empresas en el País Vasco La disponibilidad de registros del País Vasco era muy reducida, lo que ha condicionado finalmente la muestra en esa zona. - El tamaño de la muestra ha sido de 177 entrevistas, lo que en términos estadísticos supone asumir un margen máximo de error del ±7,19% para las distribuciones totales, en el supuesto de muestreo aleatorio simple, trabajando con un margen de confianza del 95,5% (2 σ) y asumiendo el supuesto más desfavorable en la varianza poblacional (P = 0,5). - La muestra finalmente obtenida se ha visto condicionada por las limitaciones del universo anteriormente comentadas. Finalmente las entrevistas se han distribuido de la siguiente forma. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 38 Tabla 14: División territorial de los encuestados (porcentaje) P1 ¿A QUÉ SECTOR PERTENECE/PERTENECÍA SU EMPRESA/PROYECTO EMPRESARIAL? Industria/Fabricación n % Servicios n % Total n % Andalucía COMUNIDAD Madrid AUTÓNOMA País Vasco 27 48,2 43 35,5 70 39,5 23 41,1 71 58,7 94 53,1 6 10,7 7 5,8 13 7,3 Total 56 100,0 121 100,0 177 100,0 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. - El trabajo de campo llevo a cabo por un equipo de entrevistadores telefónicos durante el mes de julio de 2003. La técnica utilizada para el sondeo ha sido la entrevista telefónica con cuestionario precodificado. La duración media de las encuestas se ha situado finalmente entre 8 y 10 minutos. Se consideraron contactos válidos para contestar la encuesta las personas que pusieron en marcha el proyecto empresarial (emprendedor). Con el propósito de garantizar la máxima calidad en la obtención de la información, se seleccionaron entrevistadores con las características de formación y capacitación más adecuadas para llevar a cabo las entrevistas. Previamente a la realización del campo, se proporcionó a todos los entrevistadores un extenso briefing sobre los objetivos y características del estudio, los criterios de captación de la persona a entrevistar, etc. La calidad de la información se verificó mediante supervisión directa aleatoria de las entrevistas telefónicas, siendo controlados en este proceso todos los entrevistadores participantes en el Estudio. Posteriormente se sometieron los cuestionarios a control de calidad para contrastar la coherencia de la información obtenida en los mismos. Finalizado este proceso se efectuó el cierre y codificación de las preguntas abiertas, para posteriormente proceder a la aplicación de pruebas de coherencia y control de errores. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental • 39 Instituciones: Para el sondeo a instituciones se tomó como referencia un listado que contenía 38 registros. Se han obtenido finalmente 27 cuestionarios válidos. Las instituciones y organismos entrevistados se presentan en el siguiente listado: - ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ENTIDADES DE RIESGO - AJEBASK GUIPUZCOA - ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FRANQUICIADORES - AJEBASL VIZCAYA - ASOCIACIONES JOVENES EMPRESARIOS DE ANDALUCÍA - ASOCIACIÓN DE MUJERES EMPRESARIAS DE MADRID - BANCO POPULAR - BBVA - CÁMARA DE COMERCIO, LA INDUSTRIA Y LA NAVEGACIÓN DE BILBAO - CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO, LA INDUSTRIA Y LA NAVEGACIÓN DE HUELVA - CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE MÁLAGA - CEPYME (C/ DIEGO DE LEÓN, 50 MADRID) - CONFEBASK - CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE ASOCIACIONES DE JOVENES EMPRESARIO - CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE SOCIEDADES DE GARANTÍA RECÍPROCA - DEMA (DESARROLLO EMPRESARIAL) - DIRECCIÓN GENERAL DE POLÍTICA DE LA PYME - EMPRENTIA CONSULTORES S.A.L. - GESTIÓN DE CAPITAL RIESGO DEL P. VASCO - IMADE - OFICINA TÉCNICA DE PROMOCIÓN EMPRESARIAL IMEFE / INEM - SANTANDER CENTRAL HISPANO - SECOT-SEMI ESPAÑOLES PARA LA COOPERACIÓN TÉCNICA Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 40 - SEDEMI - SERVICIO APOYO A LA CREACIÓN DE EMPRESA - SOCIEDAD DE FOMENTO DE INVERSIÓN HUELVA - UNIDAD DE CREACIÓN DE EMPRESAS-CONFEDERACIÓN DE EMPR. DE ANDALUCÍA La persona a contactar/entrevistar en la encuesta eran los funcionarios, responsables o directivos de las instituciones encargados de la gestión de los proyectos de creación de nuevas empresas. • El análisis de los datos se ha realizado mediante técnicas de explotación bivariables, que se presentan en las correspondientes tablas de resultados adjuntas, con las siguientes explotaciones: - Distribución de frecuencias absolutas Porcentajes verticales Porcentajes horizontales La segunda parte de la investigación práctica que constó de las entrevistas hechas a expertos en el área de la creación de empresas y el asesoramiento de emprendedores, se llevo a cabo durante los meses de Junio y Julio del 2003. El selecto grupo de expertos seleccionados incluyó a personalidades de entes públicos y privados al igual que miembros de organizaciones no gubernamentales, garantizando de esta manera un amplio espectro de opiniones. Entre las personalidades a los cuales se les aplicó la encuesta, se encuentran las siguientes: - Alicia Coduras: Coordinadora del Global Entrepeneurship Monitor para España. - Emilio Cires Jiménez: Coordinador de Información de la Dirección General de Política de la PYME Madrid. - Nicolás Bonilla y Villalonga: Director General de APAX Partners España. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental - 41 Daniel Yates: Director del Programa de Emprendedores del Instituto Madrileño de Desarrollo (IDEAM). - Sergio González: Managing Director International Center for Entrepeneurship and Venture Development. - Ana de Santiago: Coordinadora del Área de Creación de Empresas de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid - Mariano Ruipérez Moslares: Director General de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid. - Carlos Ramos: Director Comercial de la Sociedad de Garantía Recíproca de la Comunidad de Madrid (AVALMADRID). Estas entrevistas permitieron al equipo investigador comprender ciertos aspectos particulares de la creación de empresas y de las dificultades a las que se enfrentan diariamente los emprendedores, ya que la estructura de las mismas era abierta y se adaptaba a las características y conocimientos del entrevistado. 4.2. Resultados del trabajo de campo Las encuestas aplicadas a empresas e instituciones aportaron los siguientes resultados: Tabla 15: Resultados empresas (1) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total Industria/Fabricación P1 ¿A QUÉ SECTOR PERTENECE/PERTENECÍA SU EMPRESA/PROYECTO EMPRESARIAL? Servicios (excepto Comercio y Hostelería) Total Abs. %ver. %hor. Abs. %ver. %hor. 56 31,6% 100,0% 121 68,4% 100,0% 177 Madrid 23 24,5% 41,1% 71 75,5% 58,7% 94 País Vasco Andalucía 6 27 46,2% 38,6% 10,7% 48,2% 7 43 53,8% 61,4% 5,8% 35,5% 13 70 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. En la tabla 15 se puede apreciar la distribución de la muestra según el sector de actividad de la empresa. Existe una diferencia significativa entre la proporción de empresas estudiadas que se dedican a los servicios y aquellas que se desenvuelven en el sector de la Industria/Fabricación, sobretodo en la Comunidad Autónoma de Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 42 Madrid (75,5%). La selección aleatoria de las empresas refleja lo expuesto en el Capítulo 2, es decir que se emprenden más proyectos en el área de servicios que en el resto de las áreas de la economía. Este fenómeno se ve exacerbado en la Comunidad de Madrid, donde los servicios a empresas son la actividad emprendedora más común. Por ende los resultados no hacen sino corroborar el hecho de que la muestra en cuestión es representativa del universo que se estudio. Tabla 16: Resultados empresas (2) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total Sí P2 CUANDO SE DECIDIÓ A PONERLO EN MARCHA, ¿RECIBIÓ AYUDA O No ASESORAMIENTO DE ALGÚN ORGANISMO O DE ALGUNA EMPRESA DE CAPITAL RIESGO (VC)? Ns / Nc Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 16 9,0% 100,0% 159 89,8% 100,0% 2 1,1% 100,0% 177 Madrid 7 7,4% 43,8% 86 91,5% 54,1% 1 1,1% 50,0% 94 País Vasco Andalucía 4 5 30,8% 7,1% 25,0% 31,3% 8 65 61,5% 92,9% 5,0% 40,9% 1 0 7,7% 0,0% 50,0% 0,0% 13 70 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. El porcentaje de empresarios que recibió ayuda o asesoramiento antes de poner en marcha su proyecto es muy bajo (9,0%), frente a un porcentaje muy elevado que no recibió ningún tipo de ayuda (89,9%). En primer lugar es importante recordar, como se menciona en el Capítulo 3, el hecho de que el capital riesgo en España aún se encuentra en una etapa de gestación, por lo que su aporte en materia de asesoría sólo puede alcanzar a pocos emprendedores. No obstante, otras instituciones de mayor antigüedad que proporcionan apoyo a los emprendedores ya gozan de cierta trayectoria en el país, por lo que o bien no saben darse a conocer a este grupo o sus servicios no son apreciados por los que quieren iniciar una nueva actividad empresarial. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 43 Tabla 17: Resultados empresas (3) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total Organismos públicos P3 ¿QUÉ ORGANISMOS LE PRESTARON AYUDA? Asociaciones de Empresarios Otros (especificar) Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 12 75,0% 100,0% 2 12,5% 100,0% 2 12,5% 100,0% 16 Madrid 4 57,1% 33,3% 2 28,6% 100,0% 1 14,3% 50,0% 7 País Vasco Andalucía 4 100,0% 33,3% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 4 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Entre los pocos emprendedores que recibieron ayuda, la gran mayoría (75%) lo hizo de organismos públicos. El resto (25%) obtuvo asesoramiento de asociaciones de empresarios u otras instituciones. Esto pone de manifiesto, que en materia de ayuda, el estado es el principal promotor de la actividad emprendedora. Aunque para la sociedad en su conjunto este propósito resulta beneficioso, sobretodo en lo que se refiere al dinamismo económico y al fomento del autoempleo, otras economías en las cuales la actividad emprendedora es muy superior, los emprendedores tienden a apoyarse por igual en el estado y en las instituciones privadas. Al fenómeno particular que se produce en España, se le pueden dar dos interpretaciones: la primera, es que la postura del estado frente al tema, es decir el brindar ayuda gratuita sin mayores compromisos con el emprendedor, haya desplazado los esfuerzos privados; los cuales por lo general incluyen algún aspecto lucrativo. Una segunda interpretación vuelve a basarse en el poco desarrollo que hasta hoy han alcanzado las instituciones privadas en este sector. 4 80,0% 33,3% 0 0,0% 0,0% 1 20,0% 50,0% 5 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 44 Tabla 18: Resultados empresas (4) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total 1 Muy bajo 2 P4a TÉCNICA (RELACIONADO CON SU PRODUCTO, SECTOR) 3 4 5 Muy alto Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 13 7,3% 100,0% 15 8,5% 100,0% 35 19,8% 100,0% 51 28,8% 100,0% 63 35,6% 100,0% 177 Madrid 4 4,3% 30,8% 7 7,4% 46,7% 15 16,0% 42,9% 32 34,0% 62,7% 36 38,3% 57,1% 94 País Vasco Andalucía 2 15,4% 15,4% 2 15,4% 13,3% 3 23,1% 8,6% 3 23,1% 5,9% 3 23,1% 4,8% 13 7 10,0% 53,8% 6 8,6% 40,0% 17 24,3% 48,6% 16 22,9% 31,4% 24 34,3% 38,1% 70 ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total 1 Muy bajo 2 3 P4b GESTIÓN (FINANCIERA, RECURSOS, ESTRATEGIA) 4 5 Muy alto Ns / Nc Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 28 15,8% 100,0% 31 17,5% 100,0% 50 28,2% 100,0% 44 24,9% 100,0% 22 12,4% 100,0% 2 1,1% 100,0% 177 Madrid 13 13,8% 46,4% 19 20,2% 61,3% 29 30,9% 58,0% 22 23,4% 50,0% 9 9,6% 40,9% 2 2,1% 100,0% 94 País Vasco 1 7,7% 3,6% 4 30,8% 12,9% 4 30,8% 8,0% 3 23,1% 6,8% 1 7,7% 4,5% 0 0,0% 0,0% 13 Andalucía 14 20,0% 50,0% 8 11,4% 25,8% 17 24,3% 34,0% 19 27,1% 43,2% 12 17,1% 54,5% 0 0,0% 0,0% 70 ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total 1 Muy bajo 2 P4c EXPERIENCIA (CREACIÓN DE EMPRESAS, GESTIÓN DE PROBLEMAS, GESTIÓN DE CONFLICTOS, GESTIÓN DE RECURSOS) 3 4 5 Muy alto Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 62 35,0% 100,0% 25 14,1% 100,0% 25 14,1% 100,0% 29 16,4% 100,0% 36 20,3% 100,0% 177 Madrid 26 27,7% 41,9% 16 17,0% 64,0% 14 14,9% 56,0% 17 18,1% 58,6% 21 22,3% 58,3% 94 País Vasco 10 76,9% 16,1% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 1 7,7% 3,4% 2 15,4% 5,6% 13 Andalucía 26 37,1% 41,9% 9 12,9% 36,0% 11 15,7% 44,0% 11 15,7% 37,9% 13 18,6% 36,1% 70 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. El nivel de conocimientos o de destrezas con las cuales los emprendedores dieron inicio a su proyecto es de gran relevancia ya que permite apreciar las áreas en las cuales éstos consideran que tenían carencias. Por ejemplo, se puede observar que la gran mayoría de los emprendedores (64%) creen que gozaban de una alta o muy alta preparación técnica (relacionado con el producto, sector) frente a un porcentaje bastante bajo que sólo tenía una preparación baja o muy baja (15,8%). En lo que se Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 45 refiere a los conocimientos de gestión (financiera, recursos, estrategia), la población se distribuye de manera muy similar entre aquellos que piensan que tenían un nivel alto o muy alto (37,3%) y los que piensan que su nivel era bajo o muy bajo (33,3%). Finalmente, la mayoría de los encuestados (49,1%) sostiene que su nivel de experiencia (creación de empresas, gestión de problemas, gestión de conflictos, gestión de recursos) a la hora de poner en marcha su proyecto, era más bien bajo o muy bajo, mientras que un 36,7% respondió que su preparación en está área era baja o muy baja. En conclusión los emprendedores se sentían mucho más seguros de sus habilidades técnicas que de sus habilidades directivas o de gestión global de la empresa. Tabla 19: Resultados empresas (5) (porcentaje) T o ta l P5 ¿CUÁL ES EL ESTAD O D E LA EM PR ESA/PR O YECTO EM P R ES A R IA L A H O R A M IS M O ? FU N C IO N A C O N L O S R ES U L T A D O S P R EV IS TO S O A Ú N M EJO R ES FU N C IO N A C O N B E N E FIC IO S P O R D E B A JO D E L O P R E V IS T O O EN PÉR D I D U R M IEN T E (S IG U E EX IS TIEN D O P E R O N O R EA L IZ A A C TIV ID A D EC O N Ó M ABANDONADO Abs. % v e r. % h o r. Abs. % v e r. % h o r. Abs. % v e r. % h o r. Abs. % v e r. % h o r. T o ta l 127 7 1 ,8 % 1 0 0 ,0 % 48 2 7 ,1 % 1 0 0 ,0 % 1 0 ,6 % 1 0 0 ,0 % 1 0 ,6 % 1 0 0 ,0 % 177 P 2 C U A N D O S E D E C ID IÓ A PONERLO EN M ARCHA, ¿ R E C IB IÓ A Y U D A O A S ES O R A M IEN TO D E A L G Ú N O R G A N IS M O O D E A L G U N A EM P R ES A D E C A P ITA L R IE S G O (V C )? Sí No Ns / Nc 14 8 7 ,5 % 1 1 ,0 % 2 1 2 ,5 % 4 ,2 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 16 112 7 0 ,4 % 8 8 ,2 % 45 2 8 ,3 % 9 3 ,8 % 1 0 ,6 % 1 0 0 ,0 % 1 0 ,6 % 1 0 0 ,0 % 159 1 5 0 ,0 % 0 ,8 % 1 5 0 ,0 % 2 ,1 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 2 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Como era de esperar, dadas las características de la población a la cual se le aplicó la encuesta, la gran mayoría de los proyectos funciona con los resultados previstos o aún mejores (71,8%). Sin embargo hay que recalcar que el porcentaje de proyectos que no han dado los resultados que se esperaban representa casi un tercio de la muestra (28,3%). Aparentemente el haber recibido asesoramiento incide de manera positiva sobre el funcionamiento del proyecto ya que el 87,5% de aquellos que lo hicieron han obtenido los resultados previstos o aún mejores, frente a un 70,4% de los que no recibieron esta ayuda. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 46 Tabla 20: Resultados empresas (6) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total Falta de liquidez No era posible poner en práctica la idea por razones técnica El tamaño del mercado era insuficiente o existía fuerte comp Tomó decisiones de gestión erróneas (precios equivocados, ma Surgieron problemas inesperados (legales, económicos) P6 ¿POR QUÉ CREE QUE EL PROYECTO NO HA FUNCIONADO, O AL MENOS, NO COMO HABÍA PENSADO? Coyntura económica/ Crisis Poco tiempo funcionando Presión fiscal Falta de ayuda de instituciones/entidades financieras Otros (especificar) Ns / Nc Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 14 28,0% 100,0% 1 2,0% 100,0% 13 26,0% 100,0% 3 6,0% 100,0% 13 26,0% 100,0% 5 10,0% 100,0% 3 6,0% 100,0% 3 6,0% 100,0% 2 4,0% 100,0% 2 4,0% 100,0% 1 2,0% 100,0% 50 Madrid País Vasco 6 18,8% 42,9% Andalucía 1 50,0% 7,1% 1 50,0% 100,0% 9 28,1% 69,2% 2 6,3% 66,7% 9 28,1% 69,2% 4 12,5% 80,0% 2 6,3% 66,7% 7 43,8% 50,0% 1 50,0% 33,3% 4 25,0% 30,8% 1 6,3% 33,3% 4 25,0% 30,8% 1 6,3% 20,0% 1 6,3% 33,3% 2 12,5% 66,7% 2 1 6,3% 100,0% 16 2 6,3% 100,0% 2 6,3% 100,0% 32 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Los tres principales problemas con los que se han encontrado los proyectos que no han obtenido los resultados esperados son la falta de liquidez (28,0%), el reducido tamaño del mercado o la competencia (26,0%) y el surgimiento de problemas inesperados (legales, económicos) (26,0%). A estas dificultades le siguen por orden de importancia la coyuntura económica, la presión fiscal, el poco tiempo funcionando y la toma de decisiones de gestión erróneas. Con una mejor preparación y una planificación efectiva la mayoría de estos obstáculos podrían haberse eludido, en realidad la coyuntura económica es el único factor que el emprendedor no puede prever o sobre el que no puede influir. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 47 Tabla 21: Resultados empresas (7) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Madrid Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO NOVEDAD DE LA IDEA P7.1 ¿CUÁLES HAN SIDO LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO? BUENAS DOTES DE GESTIÓN SUERTE (CONDICIONES ECONÓMICAS FAVORABLES, ETC.) Total 106 59,9% 100,0% 15 8,5% 100,0% 37 20,9% 100,0% 19 10,7% 100,0% 177 57 60,6% 53,8% 8 8,5% 53,3% 19 20,2% 51,4% 10 10,6% 52,6% 94 País Vasco 7 53,8% 6,6% 1 7,7% 6,7% 4 30,8% 10,8% 1 7,7% 5,3% 13 Andalucía 42 60,0% 39,6% 6 8,6% 40,0% 14 20,0% 37,8% 8 11,4% 42,1% 70 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Los proyectos exitosos parecen haberse basado más en el buen conocimiento del negocio y del producto (59,9%) que en otros aspectos. Las buenas dotes de gestión también jugaron un papel importante a la hora de lograr el éxito (20,99%), mientras que la suerte (10,7%) y la novedad de la idea (8,5%) no desempeñaron un rol clave. Tabla 22: Resultados empresas (8) (porcentaje) Tota l O PEO R ES? P 8 S I H U B IE R A T E N ID O M Á S E X P E R IE N C IA E M P R E S A R IA L , ¿ C Ó M O C R E E Q U E H A B R ÍA N S ID O S U S R ES U LT A D O S ? IG U A L E S ? M EJO R ES? Ns / Nc Abs. % v e r. % h o r. Abs. % v e r. % h o r. Abs. % v e r. % h o r. Abs. % v e r. % h o r. To ta l 1 0 ,6 % 1 0 0 ,0 % 85 4 8 ,0 % 1 0 0 ,0 % 82 4 6 ,3 % 1 0 0 ,0 % 9 5 ,1 % 1 0 0 ,0 % 177 P 2 C U A N D O S E D EC ID IÓ A PO NER LO EN M AR CH A, ¿ R E C IB IÓ A Y U D A O A S ES O R A M IEN TO D E A LG Ú N O R G A N IS M O O D E A L G U N A E M P R E S A D E C A P IT A L R IE S G O (V C )? Sí No Ns / Nc 0 0 ,0 % 0 ,0 % 7 4 3 ,8 % 8 ,2 % 9 5 6 ,3 % 1 1 ,0 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 16 1 0 ,6 % 1 0 0 ,0 % 77 4 8 ,4 % 9 0 ,6 % 72 4 5 ,3 % 8 7 ,8 % 9 5 ,7 % 1 0 0 ,0 % 159 0 0 ,0 % 0 ,0 % 1 5 0 ,0 % 1 ,2 % 1 5 0 ,0 % 1 ,2 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 2 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Prácticamente la mitad de la población (46,3%) opina que una mayor experiencia empresarial le habría sido de gran valor para su proyecto, porque le hubiese permitido lograr mejores resultados. El 48,0% de los emprendedores piensa que una mayor experiencia le hubiese aportado los mismos resultados, ya que seguramente algunos se iniciaron en su actividad con una base sólida en lo que a la gestión empresarial se refiere. Es posible inferir de esta respuesta que una mejor formación experiencial Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 48 traería mejores resultados a los emprendedores e incluso podría transformar a ciertos proyectos defectuosos en proyectos exitosos. Tabla 23: Resultados empresas (9) (porcentaje) Tota l M U Y D EFIC IEN TE IN S U F IC IE N T E P 9 ¿ CÓ M O C A L IFIC A R ÍA S U FO R M A C IÓ N EM P R ES A R IA L EN EL M O M EN TO D E EM P R EN D E R S U P R O Y EC TO ? S U F IC IE N T E B U EN A M UY BUENA Abs. % ve r. % hor. Abs. % ve r. % hor. Abs. % ve r. % hor. Abs. % ve r. % hor. Abs. % ve r. % hor. Tota l 7 4 ,0 % 1 0 0 ,0 % 30 1 6 ,9 % 1 0 0 ,0 % 59 3 3 ,3 % 1 0 0 ,0 % 66 3 7 ,3 % 1 0 0 ,0 % 15 8 ,5 % 1 0 0 ,0 % 177 P 2 C U A N D O S E D EC ID IÓ A P O N E R L O EN M A R CH A , ¿ R E CIB IÓ A Y U D A O A S ES O R A M IEN TO D E A L G Ú N O R G A N IS M O O D E A L G U N A E M P R E S A D E C A P ITA L R IES G O (V C)? Sí No Ns / Nc 0 0 ,0 % 0 ,0 % 2 1 2 ,5 % 6 ,7 % 6 3 7 ,5 % 1 0 ,2 % 6 3 7 ,5 % 9 ,1 % 2 1 2 ,5 % 1 3 ,3 % 16 7 4 ,4 % 1 0 0 ,0 % 28 1 7 ,6 % 9 3 ,3 % 51 3 2 ,1 % 8 6 ,4 % 60 3 7 ,7 % 9 0 ,9 % 13 8 ,2 % 8 6 ,7 % 159 0 0 ,0 % 0 ,0 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 2 1 0 0 ,0 % 3 ,4 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 0 0 ,0 % 0 ,0 % 2 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Mientras que el 20,9% de la muestra piensa que su formación empresarial a la hora de poner en marcha su proyecto era muy deficiente o deficiente, el 45,8% piensa que era buena o muy buena y el 33,3% piensa que era suficiente. Esto dice bastante sobre la importancia de la formación empresarial si se toma en cuenta que el 71,8% de los proyectos han sido exitosos. Por otra parte se puede evaluar que aquellos emprendedores que recibieron asesoramiento o ayuda antes de empezar su actividad se sentían mucho más preparados en lo que atañe a la formación empresarial que el resto del grupo. Tabla 24: Resultados empresas (10) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total P10 ¿USTED HA RECIBIDO ALGÚN CURSO DE FORMACIÓN POR PARTE DE LAS DIVERSAS INSTITUCIONES O FONDOS DE CAPITAL RIESGO QUE EXISTEN? Sí No Total Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 31 100,0% 100,0% 146 100,0% 100,0% 177 Madrid 13 100,0% 41,9% 81 100,0% 55,5% 94 País Vasco 3 100,0% 9,7% 10 100,0% 6,8% 13 Andalucía 15 100,0% 48,4% 55 100,0% 37,7% 70 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 49 La tabla 24 muestra la proporción de empresarios que ha recibido cursos de apoyo luego de haber empezado su actividad. Solamente el 17,51% de los emprendedores ha asistido a algún curso lo que representa una proporción relativamente baja, aunque superior a aquella que recibió ayuda previa al inicio del proyecto. Las siguientes tablas presentan las características de los cursos brindados. La mayor cantidad de cursos ahondaba en temas de formación técnica (41,9%), el resto impartía conocimientos de gestión (32,3%), creación de empresas (22,6%), marketing (22,6%), etc. Tabla 25: Resultados empresas (11) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total Marketing Gestión Estrategia P11 ¿QUÉ TIPO DE FORMACIÓN RECIBIÓ? Creación de empresas Formación técnica Otros (especificar) Total Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 7 22,6% 100,0% 10 32,3% 100,0% 2 6,5% 100,0% 7 22,6% 100,0% 13 41,9% 100,0% 7 22,6% 100,0% 31 Madrid 1 7,7% 14,3% 4 30,8% 40,0% 1 7,7% 50,0% 1 7,7% 14,3% 8 61,5% 61,5% 3 23,1% 42,9% 13 País Vasco Andalucía 2 66,7% 28,6% 1 33,3% 7,7% 3 6 40,0% 85,7% 6 40,0% 60,0% 1 6,7% 50,0% 4 26,7% 57,1% 4 26,7% 30,8% 4 26,7% 57,1% 15 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 50 Tabla 26: Resultados empresas (12) (porcentaje) T o ta l 0 10 50 P 12 ¿CÓ M O ESTA B A FO R M A C IÓ N ? ¿ Q U É A S IG N A R ÍA A C A D A O P C IO N ES ?: C U R S O P R O FESO R ESTR U CT PO R CEN T U N A D E L S PR ESEN U A A C R A D A ESTA JE LE S S IG U IEN TES IA LES C O N 70 80 95 99 100 A b % % A b % % A b % % A b % % A b % % A b % % A b % % A b % % s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. T o ta l M e d ia S td . d e sv . B ase 4 1 2 ,9 % 1 0 0 ,0 % 2 6 ,5 % 1 0 0 ,0 % 7 2 2 ,6 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 14 4 5 ,2 % 1 0 0 ,0 % 31 6 8 ,1 9 3 8 ,1 5 N= 31 T o ta l 0 1 P 12 R 2¿CÓ M O ESTA FO R M A C IÓ N ? ¿ Q U É A S IG N A R ÍA A C A D A O P C IO N ES ?: C U R S O S IM U LA D O R B A ESTR PO R CEN U N A D E S EX P ER U CTU R A D A ESTA TA JE LE LA S S IG U IEN TES IEN C IA LES C O N 10 20 50 A b % % A b % % A b % % A b % % A b % % s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. T o ta l M e d ia S td . d e sv . B ase 21 6 7 ,7 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 7 2 2 ,6 % 1 0 0 ,0 % 31 1 2 ,2 9 2 1 ,0 7 N= 31 T o ta l 0 P 12 R 3¿CÓ M O ESTA FO R M A C IÓ N ? ¿ Q U É A S IG N A R ÍA A C A D A O P C IO N ES ?: C U R S O CD B A ESTR U CTU R A D A ESTA P O R CEN TA JE LE U N A D E LA S S IG U IEN TES S O N -L IN E / A T R A V É S D E 70 90 A b % % A b % % A b % % s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. s. v e r. h o r. 29 9 3 ,5 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % 1 3 ,2 % 1 0 0 ,0 % Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. La conclusión que podemos extraer de estas tablas es que la formación de emprendedores se basa en estructuras convencionales y hace poco uso de otros métodos de enseñanza además de los cursos presénciales con profesor. Una educación dirigida exclusivamente a adultos (como se estudiará en el próximo capítulo) se vería inmensamente beneficiada del uso de otros métodos menos tradicionales y más llamativos de enseñanza, logrando involucrar mucho más a los alumnos y mejorando la asimilación de conocimientos. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 51 La última tabla de este segmento contiene la información referente al tamaño de las empresas según su número total de empleados. La data responde a las tendencias mencionadas en el Capítulo 2, por lo que se puede observar que la gran mayoría de los proyectos empresariales que responden a las características del universo estudiado son microempresas (70,6%). También se advierte que muchos de los encuestados prefirieron no responder la pregunta o afirmaron desconocer la cantidad total de empleados que tiene la empresa (29,4%). Tabla 27: Resultados empresas (13) (porcentaje) ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Total Ninguno/ autoempleado 1 empleado 2 empleados P13 ¿CUÁNTOS EMPLEADOS TIENE LA EMPRESA? 3 a 5 empleados 6 a 10 empleados Ns / Nc Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 15 8,5% 100,0% 26 14,7% 100,0% 23 13,0% 100,0% 40 22,6% 100,0% 21 11,9% 100,0% 52 29,4% 100,0% 177 Madrid 9 9,6% 60,0% 15 16,0% 57,7% 13 13,8% 56,5% 20 21,3% 50,0% 7 7,4% 33,3% 30 31,9% 57,7% 94 País Vasco 1 7,7% 6,7% 1 7,7% 3,8% 0 0,0% 0,0% 4 30,8% 10,0% 5 38,5% 23,8% 2 15,4% 3,8% 13 Andalucía 5 7,1% 33,3% 10 14,3% 38,5% 10 14,3% 43,5% 16 22,9% 40,0% 9 12,9% 42,9% 20 28,6% 38,5% 70 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. El cuestionario que se le aplico a varias instituciones intentaba de algún modo ver “el otro lado de la moneda”, es decir, la manera en la que estas interactuaban con los emprendedores, su volumen de actividad, la cantidad y calidad de ayuda que proporcionaban, etc. La tabla 28 presenta la cantidad de proyectos que han manejado estas instituciones en los últimos 3 años. Si se considera que algunas de estas son las principales promotoras de la actividad emprendedora en España, su radio de acción es poco amplio ya que solamente el 51,9% han manejado más de 200 proyectos en los últimos años (considerando que en España se estima que para el 2002 había alrededor de un millón cinto cincuenta mil emprendedores). Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 52 Tabla 28: Resultados instituciones (1) (porcentaje) ZONA Total Hasta 200 P.1 ¿CUANTOS PROYECTOS DE EMPRESA DE NUEVA CREACION HA REALIZADO SU ORGANIZACION EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS? Más de 200 Ns/Nc Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total Media Std. desv. Base Madrid 10 3 37,0% 21,4% 100,0% 30,0% 14 8 51,9% 57,1% 100,0% 57,1% 3 3 11,1% 21,4% 100,0% 100,0% 27 14 1.581,50 2.965,91 3.050,83 4.161,08 N=24 N=11 País Vasco Andalucía 4 3 50,0% 60,0% 40,0% 30,0% 4 2 50,0% 40,0% 28,6% 14,3% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 8 5 417,38 398,40 480,20 312,51 N=8 N=5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Tabla 29: Resultados instituciones (2) (porcentaje) ZONA Total Si P.2 ¿SU ORGANIZACION HACE UN SEGUIMIENTO DE ESOS PROYECTOS? No Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 20 74,1% 100,0% 7 25,9% 100,0% 27 Madrid 10 71,4% 50,0% 4 28,6% 57,1% 14 País Vasco 6 75,0% 30,0% 2 25,0% 28,6% 8 Andalucía 4 80,0% 20,0% 1 20,0% 14,3% 5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. De las instituciones estudiadas, el 74,1% hace un seguimiento de los proyectos que promueve, mientras que el 25,9% los abandona después de haberlos puesto en marcha. La proporción regional se mantiene prácticamente igual por lo que no es posible afirmar que los servicios a los emprendedores varíen de manera significativa dentro del territorio español. Un escenario ideal implicaría un seguimiento continúo del 100% de los proyectos, ya que con frecuencia lograr que el negocio perdure en el tiempo es igual o más difícil que iniciar la actividad. Tabla 30: Resultados instituciones (3) (porcentaje) ZONA Total P.3 ¿HA SUBVENCIONADO / INVERTIDO DINERO EN DICHOS PROYECTOS COMO INSTITUCIONES / FONDOS CAPITAL RIESGO? Si No Total Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 4 14,8% 100,0% 23 85,2% 100,0% 27 Madrid 2 14,3% 50,0% 12 85,7% 52,2% 14 País Vasco 2 25,0% 50,0% 6 75,0% 26,1% 8 Andalucía 0 0,0% 0,0% 5 100,0% 21,7% 5 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 53 La proporción de instituciones que aportan recursos financieros o ayudas en forma de subvenciones a los emprendedores es relativamente baja (14,8%). Esto no hace sino confirmar lo presentado en el Proyecto GEM 2002, donde el apoyo financiero fue seleccionado como el primer obstáculo del entorno económico. El desarrollo del sector del capital riesgo y la proliferación de las sociedades de garantías recíprocas podría ser la respuesta a esta contrariedad. La tabla 31 contiene las cantidades subvencionadas por las dos instituciones que respondieron afirmativamente a la pregunta anterior, como se podrá constatar ninguna de las dos sería suficiente para financiar un proyecto de mediana envergadura. Tabla 31: Resultados instituciones (4) (porcentaje) Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 2.400 P.4 ¿QUE CANTIDAD MEDIA SUELE SUBVENCIONAR? 45.000 1 50,0% 100,0% 1 50,0% 100,0% 2 Total ZONA País Vasco 0 1 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 1 0 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 1 1 Madrid Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Tabla 32: Resultados instituciones (5) (porcentaje) ZONA Total P.5 ¿ES NECESARIO QUE LOS EMPRENDEDORES PASEN POR CURSOS DE FORMACION PARA RECIBIR UNA SUBVENCION? Si No Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 7 25,9% 100,0% 20 74,1% 100,0% 27 Madrid 3 21,4% 42,9% 11 78,6% 55,0% 14 País Vasco 3 37,5% 42,9% 5 62,5% 25,0% 8 Andalucía 1 20,0% 14,3% 4 80,0% 20,0% 5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Antes de repasar en detalle el tipo de formación ofrecida por las instituciones, puede resultar de utilidad prestar atención a la data de la tabla precedente. Solamente un 25,9% de las instituciones atan la ayuda económica que brindan a cursos de formación. Esto puede responder a dos razones: una, que la ayuda dependa de otros factores (plan de negocios, concursos, etc.) o dos, que no se empleen mecanismos adecuados para monitorear los recursos que se conceden. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 54 Tabla 33: Resultados instituciones (6) (porcentaje) ZONA Total Marketing Gestión Estrategía Creación de empresas Plan de empresas Estudios de viabilidad P6 ¿QUÉ TIPO DE FORMACIÓN RECIBEN LOS EMPRENDEDORES? Formas jurídicas Formación financiera Financiación Asesoramiento/Formación específica Otros Ns/Nc Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 9 33,3% 100,0% 9 33,3% 100,0% 2 7,4% 100,0% 11 40,7% 100,0% 4 14,8% 100,0% 4 14,8% 100,0% 5 18,5% 100,0% 5 18,5% 100,0% 1 3,7% 100,0% 2 7,4% 100,0% 10 37,0% 100,0% 2 7,4% 100,0% 27 Madrid 2 14,3% 22,2% 2 14,3% 22,2% 1 7,1% 50,0% 6 42,9% 54,5% 2 14,3% 50,0% 2 14,3% 50,0% 3 21,4% 60,0% 3 21,4% 60,0% 1 7,1% 50,0% 6 42,9% 60,0% 1 7,1% 50,0% 14 País Vasco 5 62,5% 55,6% 4 50,0% 44,4% 4 50,0% 36,4% 1 12,5% 25,0% 2 25,0% 40,0% 2 25,0% 40,0% 1 12,5% 100,0% 1 12,5% 50,0% 2 25,0% 20,0% 1 12,5% 50,0% 8 Andalucía 2 40,0% 22,2% 3 60,0% 33,3% 1 20,0% 50,0% 1 20,0% 9,1% 2 40,0% 50,0% 1 20,0% 25,0% 2 40,0% 20,0% Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. En relación con el tipo de formación ofrecida por las instituciones que respondieron al cuestionario, se repara en el hecho de que los cursos de formación de empresas son los más divulgados (40,7%), seguidos por los que cubren contenidos de marketing (33,3%) y gestión (33,3%). Tratándose de instituciones que entre sus propósitos cuentan el fomento de la actividad emprendedora, resulta curioso remarcar que los cursos de plan de empresas (14,8%) y financiación (3,7%) se encuentren entre los que menos se imparten. Sería interesante poder conocer si los cursos que se ofrecen responder realmente a las necesidades de los emprendedores o, si de lo contrario, resultan poco beneficiosos para estos. 5 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 55 Tabla 34: Resultados instituciones (7) (porcentaje) ZONA Total 50 70 80 P.7.1 CURSOS PRESENCIALES CON PROFESOR, 90 ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA? 94 100 Ns/Nc Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total Media Std. desv. Base Madrid 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 3 11,1% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 12 44,4% 100,0% 8 29,6% 100,0% 27 91,79 13,85 N=19 0 0,0% 0,0% 1 7,1% 100,0% 2 14,3% 66,7% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 6 42,9% 50,0% 5 35,7% 62,5% 14 92,22 12,02 N=9 País Vasco Andalucía 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 100,0% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 33,3% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 100,0% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 100,0% 0,0% 3 3 37,5% 60,0% 25,0% 25,0% 2 1 25,0% 20,0% 25,0% 12,5% 8 5 94,00 87,50 8,00 25,00 N=6 N=4 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Tabla 35: Resultados instituciones (8) (porcentaje) ZONA Total 0 P.7.2 CURSOS EXPERIENCIALES CON SIMULADOR, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA? 5 40 Ns/Nc Total Media Std. desv. Base Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Madrid 17 63,0% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 8 29,6% 100,0% 27 2,37 9,18 N=19 8 57,1% 47,1% 1 7,1% 100,0% 0 0,0% 0,0% 5 35,7% 62,5% 14 0,56 1,67 N=9 País Vasco Andalucía 6 3 75,0% 60,0% 35,3% 17,6% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 100,0% 2 1 25,0% 20,0% 25,0% 12,5% 8 5 0,00 10,00 0,00 20,00 N=6 N=4 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 56 Tabla 36: Resultados instituciones (9) (porcentaje) ZONA Total 0 5 6 P.7.3 CURSOS ON-LINE / A TRAVES DE CD, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA? 10 20 Ns/Nc Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total Media Std. desv. Base Madrid 12 44,4% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 3 11,1% 100,0% 2 7,4% 100,0% 8 29,6% 100,0% 27 4,26 6,73 N=19 6 42,9% 50,0% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 2 14,3% 66,7% 1 7,1% 50,0% 5 35,7% 62,5% 14 4,44 7,26 N=9 País Vasco Andalucía 3 3 37,5% 60,0% 25,0% 25,0% 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 100,0% 1 0 12,5% 0,0% 100,0% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 33,3% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 50,0% 0,0% 2 1 25,0% 20,0% 25,0% 12,5% 8 5 6,00 1,25 8,00 2,50 N=6 N=4 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Tabla 37: Resultados instituciones (10) (porcentaje) ZONA Total 0 P.7.4 OTRO TIPO DE FORMACION A DISTANCIA, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA? 5 10 Ns/Nc Total Media Std. desv. Base Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Madrid 15 55,6% 100,0% 2 7,4% 100,0% 2 7,4% 100,0% 8 29,6% 100,0% 27 1,58 3,36 N=19 6 42,9% 40,0% 1 7,1% 50,0% 2 14,3% 100,0% 5 35,7% 62,5% 14 2,78 4,41 N=9 País Vasco Andalucía 6 3 75,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 50,0% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2 1 25,0% 20,0% 25,0% 12,5% 8 5 0,00 1,25 0,00 2,50 N=6 N=4 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Las tablas 34, 35, 36 y 37 aportan resultados similares a los percibidos por los emprendedores. La formación se limita a cursos presénciales y se hace poco uso de las nuevas tecnologías o de los métodos de enseñanza experiencial. Esto naturalmente reduce la utilidad de los cursos y limita la cantidad de nociones que absorben los que participan en ellos. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 57 Tabla 38: Resultados instituciones (11) (porcentaje) ZONA Total 10 15 20 25 30 P.8 ¿QUE PORCENTAJE DE ELLOS CONSIGUE LOS RESULTADOS PREVISTOS SEGUN SU PLAN DE LANZAMIENTO? 40 45 50 80 85 91 Ns/Nc Total Media Std. desv. Base Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Madrid 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 3 11,1% 100,0% 3 11,1% 100,0% 1 3,7% 100,0% 5 18,5% 100,0% 2 7,4% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 7 25,9% 100,0% 27 45,55 23,15 N=20 0 0,0% 0,0% 1 7,1% 100,0% 1 7,1% 100,0% 0 0,0% 0,0% 1 7,1% 33,3% 2 14,3% 66,7% 0 0,0% 0,0% 2 14,3% 40,0% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 1 7,1% 100,0% 6 42,9% 85,7% 14 42,00 23,59 N=8 País Vasco Andalucía 1 0 12,5% 0,0% 100,0% 0,0% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 100,0% 2 0 25,0% 0,0% 66,7% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 33,3% 0,0% 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 100,0% 2 1 25,0% 20,0% 40,0% 20,0% 1 1 12,5% 20,0% 50,0% 50,0% 0 1 0,0% 20,0% 0,0% 100,0% 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1 0 12,5% 0,0% 14,3% 0,0% 8 5 41,43 57,00 21,93 25,15 N=7 N=5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. La proporción de proyectos exitosos es bastante reducida (la media apenas se ubica en un 45,55%), sólo un 20% de las instituciones encuestadas alegan tener un porcentaje de éxito superior al 50%. Aunque puede parecer una proporción bastante tímida, estas instituciones rara vez logran sacar adelante una gran cantidad de los proyectos que manejan, sobretodo por las dificultades que conlleva su labor. El proyecto IDEAM, por ejemplo, calcula que de un total de 1200 proyectos que recibe en un año, solamente un 25% entra dentro de la categoría de “proyectos viables”; de ahí a que el proyecto sea exitoso aún queda un buen trecho. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 58 Tabla 39: Resultados instituciones (12) (porcentaje) ZONA Total Conocimiento del negoci Novedad de la idea P.9.1 ¿CUAL HA SIDO EL PRIMER FACTOR CLAVE PARA EL EXITO? Buenas dotes de gestión Suerte Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 17 63,0% 100,0% 1 3,7% 100,0% 6 22,2% 100,0% 3 11,1% 100,0% 27 Madrid 8 57,1% 47,1% 1 7,1% 100,0% 3 21,4% 50,0% 2 14,3% 66,7% 14 País Vasco 5 62,5% 29,4% 0 0,0% 0,0% 2 25,0% 33,3% 1 12,5% 33,3% 8 Andalucía 4 80,0% 23,5% 0 0,0% 0,0% 1 20,0% 16,7% 0 0,0% 0,0% 5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. Conformemente con lo expresado por los empresarios, los dirigentes de las instituciones también consideran que el factor clave para el éxito es el conocimiento del negocio (63%). Las buenas dotes de gestión también fueron valoradas de manera positiva (22,2%), bastante por encima de la suerte (11,1%) y la novedad de la idea (3,7%). Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 59 Tabla 40: Resultados instituciones (13) (porcentaje) ZONA Total Falsa liquidez No posib.práctica idea Tamaño mercado insufic. Decis.gestión erróneas Surgen probl.inesperado Problemas entre socios P10 ¿POR QUÉ CREE QUE LOS PROYECTOS NO HAN FUNCIONADO, O AL MENOS, COMO DEBIERAN? Falta de experiencia Poca maduración de la idea Falta o mal Plan de empresa No se investiga/conoce el mercado Falta gestión de empresa Perfil de emprendedor inadecuado Otros Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 10 37,0% 100,0% 2 7,4% 100,0% 7 25,9% 100,0% 7 25,9% 100,0% 1 3,7% 100,0% 4 14,8% 100,0% 2 7,4% 100,0% 4 14,8% 100,0% 3 11,1% 100,0% 6 22,2% 100,0% 2 7,4% 100,0% 3 11,1% 100,0% 1 3,7% 100,0% 27 Madrid 6 42,9% 60,0% 2 14,3% 28,6% 3 21,4% 42,9% 2 14,3% 50,0% 2 14,3% 100,0% 2 14,3% 50,0% 3 21,4% 100,0% 3 21,4% 50,0% 2 14,3% 100,0% 1 7,1% 33,3% 14 País Vasco 4 50,0% 40,0% 2 25,0% 100,0% 3 37,5% 42,9% 3 37,5% 42,9% 1 12,5% 100,0% 1 12,5% 25,0% Andalucía 2 40,0% 28,6% 1 20,0% 14,3% 1 20,0% 25,0% 1 12,5% 25,0% 1 20,0% 25,0% 1 12,5% 16,7% 2 40,0% 33,3% 1 12,5% 33,3% 1 12,5% 100,0% 8 1 20,0% 33,3% Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. La falta de liquidez en la opinión de las instituciones se alza como la traba principal a la buena consecución de los proyectos emprendedores (37%). Esto encaja perfectamente con las opiniones emitidas por los emprendedores que también perciben a este factor como una limitante de importancia. El reducido tamaño del mercado y las decisiones erróneas de gestión, ocupan la segunda posición en cuanto a relevancia (25,9%). Finalmente la investigación/conocimiento del mercado también presento obstrucciones a los proyectos emprendidos. 5 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 60 Tabla 41: Resultados instituciones (14) (porcentaje) ZONA Total Desconocimiento negocio P.11.1 DE LOS PROBLEMAS SEÑALADOS, ¿CUAL ES EN PRIMER LUGAR LA PRINCIPAL CAUSA QUE VD. CREE QUE LOS MOTIVAN? Falta formac.empresaria Anál.insuf.previo impla Suerte Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 7 25,9% 100,0% 5 18,5% 100,0% 13 48,1% 100,0% 2 7,4% 100,0% 27 Madrid 3 21,4% 42,9% 1 7,1% 20,0% 9 64,3% 69,2% 1 7,1% 50,0% 14 País Vasco 4 50,0% 57,1% 2 25,0% 40,0% 1 12,5% 7,7% 1 12,5% 50,0% 8 Andalucía 0 0,0% 0,0% 2 40,0% 40,0% 3 60,0% 23,1% 0 0,0% 0,0% 5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. La falta de preparación y de planificación previa a la implementación del proyecto fue considerada por una amplia mayoría (48,1% frente a un 25,9% “Desconocimiento del negocio” y un 18,5% “Falta de formación empresarial”) como la principal causa que motiva los problemas analizados anteriormente. Esta aseveración pone de manifiesto la necesidad de implementar nuevos métodos y programas formativos capaces de dotar a los emprendedores de las herramientas indispensables para determinar, de manera realista, la viabilidad del proyecto en cuestión antes de embarcarse en la ejecución del mismo. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 61 Tabla 42: Resultados instituciones (15) (porcentaje) ZONA Total 2 3 P.12.1 TECNICA, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL INICIO DEL PROYECTO? 4 Ns/Nc Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 5 18,5% 100,0% 9 33,3% 100,0% 12 44,4% 100,0% 1 3,7% 100,0% 27 Madrid 3 21,4% 60,0% 5 35,7% 55,6% 5 35,7% 41,7% 1 7,1% 100,0% 14 País Vasco 2 25,0% 40,0% 1 12,5% 11,1% 5 62,5% 41,7% 0 0,0% 0,0% 8 Andalucía 0 0,0% 0,0% 3 60,0% 33,3% 2 40,0% 16,7% 0 0,0% 0,0% 5 ZONA Total Muy bajo 2 P.12.2 GESTION, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL INICIO DEL PROYECTO? 3 4 Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Total 4 14,8% 100,0% 11 40,7% 100,0% 7 25,9% 100,0% 5 18,5% 100,0% 27 Madrid 2 14,3% 50,0% 5 35,7% 45,5% 4 28,6% 57,1% 3 21,4% 60,0% 14 País Vasco 2 25,0% 50,0% 3 37,5% 27,3% 2 25,0% 28,6% 1 12,5% 20,0% 8 Andalucía 0 0,0% 0,0% 3 60,0% 27,3% 1 20,0% 14,3% 1 20,0% 20,0% 5 ZONA Total Muy bajo 2 P.12.3 EXPERIENCIA, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL INICIO DEL PROYECTO? 3 4 Ns/Nc Total Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. Abs. % ver. % hor. 4 14,8% 100,0% 15 55,6% 100,0% 6 22,2% 100,0% 1 3,7% 100,0% 1 3,7% 100,0% 27 Madrid 2 14,3% 50,0% 8 57,1% 53,3% 2 14,3% 33,3% 1 7,1% 100,0% 1 7,1% 100,0% 14 País Vasco 0 0,0% 0,0% 6 75,0% 40,0% 2 25,0% 33,3% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 8 Andalucía 2 40,0% 50,0% 1 20,0% 6,7% 2 40,0% 33,3% 0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0,0% 5 Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003. En conexión con el nivel de preparación de los emprendedores que solicitan la asistencia de las instituciones encuestadas, se revela que tanto en la capacidad de gestión como en la experiencia este era más bien bajo. Solamente en lo que incumbe al conocimiento técnico, se encuentra que el nivel en general de la población era bueno o muy bueno. El nivel de experiencia era el que reflejaba mayores deficiencias, ya que el 70,4% de los respondientes lo catalogaron como bajo o muy bajo. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 62 4.3. Conclusiones Los resultados del trabajo de campo previamente descrito permiten alcanzar ciertas conclusiones fundamentales sobre el negocio emprendedor en España y las principales causas de fracaso de los proyectos que cada año miles de emprendedores conciben. En primer lugar se logró identificar la falta de liquidez como la primera causa de fracaso u obstáculo hacia el éxito. Una falta de liquidez se debe a un manejo inapropiado, tanto de los recursos financieros disponibles como de las herramientas financieras a al alcance del emprendedor. Varios expertos mencionaron que a la hora de lanzar su proyecto, la mayor parte de los emprendedores no saben como manejar las finanzas de una empresa para disponer siempre de los recursos mínimos indispensables para operar. “Con frecuencia las PYMES planean ineficientemente la manera en que van a disponer de sus recursos y se encuentran ahogadas en deuda a los 6 meses de haber empezado su actividad.”2 Conjuntamente, muchas herramientas financieras (como las líneas de crédito o las subvenciones) no son aprovechadas al máximo por lo que al concluir la inversión inicial, el emprendedor se encuentra ante un proyecto que aunque dispone de la infraestructura necesaria para ponerse en marcha, carece de los fondos para afrontar el día a día. La segunda causa de fracaso detectada fue el tamaño insuficiente del mercado. Muchos empresarios penetraron en diferentes mercados y se encontraron con que este estaba poco maduro o tenía un tamaño insignificante. Que una empresa se encuentre frente a una situación de esta índole se debe a un desconocimiento no sólo del mercado sino también del negocio en si (se debe notar que el desconocimiento del mercado también fue considerado como una causa de fracaso cardinal). Un análisis previo riguroso y completo revelaría la situación actual del mercado, permitiéndoles a aquellos interesados en participar en él determinar la viabilidad o no de un proyecto. En definitiva, la verdadera raíz de este obstáculo no es el tamaño del mercado, sino la planificación. Los expertos entrevistados por el equipo investigador coincidieron en este aspecto: “La primera causa considero que es la falta de planificación. Cuando los 2 Carlos Ramos. Director Comercial AVALMADRID. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 63 emprendedores no han llevado a cabo un buen plan de negocios y, además, desconocen el sector en el cual pretenden desenvolverse es muy difícil conseguir el éxito.”3; “Por lo general el producto no funciona, no se llevo a cabo un estudio serio de cómo el mismo se desarrollaría en el mercado, por lo que la empresa es insalvable. También existen grandes fallos a la hora de implementar el plan de negocios y de planificar el funcionamiento de la empresa.”4; “Una de ellas es la falta de planificación, muchos se meten en esta tarea de emprender sin hacer un plan de negocio o con un plan de negocio poco riguroso. Esto es imprescindible para poder anticipar las dificultades que seguramente se van a presentar más adelante y debe adaptarse a lo que va ocurriendo en el día a día.”5 Las anteriores aseveraciones dejan entrever que un pequeño incremento en la planificación empresarial, podría producir beneficios importantes para los que llevan adelante nuevos proyectos. Otro punto importante a considerar, en lo que a la planificación se refiere, es el hecho de que los emprendedores también catalogaron los problemas inesperados (legales y económicos) como una de las principales causas de fracaso. Esta percepción resulta de interés porque, aunque siempre existe la posibilidad de que realmente surjan dificultades totalmente impredecibles, una planificación exhaustiva puede preparar a los emprendedores para superar o al menos detectar la mayor parte de los problemas que se pueden presentar de una u otra forma en el futuro y que, para los precavidos, son realmente predecibles. Una vez habiendo detectado las principales causas de fracaso de los emprendedores, también se deben destacar aquellas fallas percibidas gracias a las encuestas que se realizaron a las instituciones. Por un lado es posible afirmar, sin miedo a equivocarse, que la formación ofrecida es inadecuada. Como se argumentará en el siguiente capítulo, el aprendizaje experiencial es mucho más efectivo, en lo que a la trasmisión de conocimientos a personas adultas se refiere, que los métodos de enseñanza ofrecidos por las instituciones. La mayor 3 Ana de Santiago. Cámara de Comercio y de la Industria de Madrid. Nicolás Bonilla y Villalonga. Director para España de APAX Partners. 5 Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid. 4 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 64 parte de los cursos son presénciales y no se ven complementados con experiencias de este tipo capaces de brindar a los nuevos empresarios la vivencia de llevar adelante una empresa y darles a conocer el tipo de decisiones que comúnmente enfrentarán, como lo puede hacer un simulador de negocio “Un simulador de negocio Sería una herramienta muy útil siempre que le permita a los emprendedores en percibir lo que en realidad implica dirigir una empresa y apreciar los efectos de la planificación y la estrategia.”6 Además es interesante observar que mientras que la mayoría de las instituciones no les solicitan a los beneficiarios de sus servicios que completen algún tipo de curso, justamente aquellos emprendedores que recibieron formación o cursos tienden a ser más exitosos que el resto. Mayores exigencias por parte de las instituciones podrían limitar la inversión de recursos en proyectos inviables. Igualmente, también es importante subrayar la falta de formación dedicada a enseñarle a los emprendedores a resolver sus problemas de liquidez (es decir cursos sobre financiación y manejo de recursos financieros) la cual fue considerada por todos como la principal causa de fracaso. Una mejor programación de los contenidos impartidos por las instituciones y un uso extensivo de métodos de enseñanza menos convencionales, seguramente se traduciría en un aumento de proyectos duraderos. “Venimos haciendo formación presencial, pero no se nos escapa que una metodología mixta pueda ser beneficiosa para muchas personas.”7 Por otro lado, las instituciones no limitan el fracaso de los emprendedores con el actual manejo que hacen de los recursos financieros que disponen, agravando aún más los problemas de liquidez existentes. Se puede pensar que una posible corrección a este problema consiste en una mejor asignación de los recursos disponibles para la financiación de proyectos. Como sostiene Alicia Coduras del Proyecto GEM: “Algunas iniciativas son muy apoyadas, mientras que otras no reciben ningún tipo de ayuda. Se hace indispensable estructurar el apoyo existente en una sola red mucho más efectiva.”. 6 7 Alicia Coduras. Cordinadora del Global Entrepeneurship Monitor para España. Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 65 No obstante, como se pudo constatar, pocas instituciones están dispuestas a financiar o subvencionar proyectos: “Actualmente el entorno macroeconómico impide que se dediquen suficientes recursos a proyectos de nueva creación. Las sociedades de capital riesgo, que por lo general promueven la creación de empresas, han decidido no destinar recursos a esto.”8 Por otra parte sólo algunas instituciones realizan un seguimiento integral de los proyectos que reciben, lo cual deja a los emprendedores con frecuencia a la deriva y sin apoyo una vez iniciada la actividad. Solamente algunas realmente desarrollan un compromiso a largo plazo con el emprendedor, como lo hace el programa IDEAM: “Gracias al seguimiento que se hace de 18 meses, la caída de empresas es muy baja y se ubica en un 9%. El programa IDEAM es un programa integral capaz de “arropar” a las empresas durante el primer año de funcionamiento, gracias al asesoramiento y a la formación continua.”9 Figura 4: Beneficios del campo de práctica formativo Falta de liquidez Escasa planificación Formación inadecuada e Fracaso de ineficiente gran cantidad asignación de de proyectos recursos Fallas de los Fallas de las emprendedores instituciones Falta de liquidez Formación inadecuada e Campo de práctica ineficiente formativo Escasa asignación de planificación recursos Fuente: Diseño propio. 8 9 Sergio Gonzalez. Managing Director ICEVED. Daniel Yates. Coordinador del programa IDEAM. Éxito de gran cantidad de proyectos Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 66 Ante estas fallas expuestas, provenientes tanto de los emprendedores como de las instituciones, el resto del estudio se enfoca hacia la creación de un campo de prácticas a través del cual la tasa de mortalidad de los proyectos que se ponen en marcha en España se vea reducida de manera significativa. El campo de prácticas se centrará alrededor de la creación de una simulación capaz de aportar a los nuevos empresarios los conocimientos necesarios para lograr sobreponerse a las dificultades que encontrarán a medida que desarrollen su idea. Armados con esta poderosa herramienta de entrenamiento se espera no sólo que los negocios perduren en el tiempo, sino también que tanto el nivel de empleo como el crecimiento económico se vean afectados de manera positiva. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 67 5. EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL, LAS SIMULACIONES Y SUS USOS EN EL NEGOCIO EMPRENDEDOR El siglo XX vio, sin duda, el nacimiento de una revolución total en la formación, revolución cuyas consecuencias aún estamos viviendo. No obstante, vale la pena resaltar que la revolución sufrida por este campo no nació en él, sino que surgió de un cambio de visión radical que se manifestó en la psicología moderna y en la percepción que se tenía del ser humano. En los años sesenta, se paso de tener una visión reduccionista del ser humano a una nueva visión no reduccionista. Durante la primera mitad del siglo pasado, una visión reduccionista del comportamiento humano el “comportamientismo”, dominaba la psicología. El comportamientismo, una visión Pavloviana del aprendizaje humano, desarrollada por Watson, Hull y Thorndike alcanzó su apogeo en 1950 en el trabajo de B. F. Skinner sobre “operant psychology and reinforcement” (Psychology. Of, relating to, or being a response that occurs spontaneously and is identified by its reinforcing or inhibiting effects.). Era una visión reduccionista porque empleaba una aproximación de “caja negra” basada en empirismo, similar a la aproximación que podría emplear un químico. Una explicación a grosso modo de esta teoría podría ser la siguiente: dado que no es posible observar lo que está ocurriendo en el cerebro, se deben limitar las medidas y las teorías a lo que entra –el estimulo- y a lo que sale –la respuesta-. A mediados de siglo XX, esta perspectiva de estímulo-respuesta estaba tan arraigada que llegó a extenderse a otras ciencias como la lingüística, la educación o la sociología. Sin embargo este enfoque tan simplista dejaba mucho que desear. El condicionamiento clásico era incapaz de explicar lo que Jean Piaget había observado. Los niños atraviesan fases de desarrollo que no tienen relación con los estímulos externos. De alguna manera, propuso Piaget, el cerebro debe estar activamente involucrado en el proceso de aprendizaje. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 68 Como consecuencia, los sesenta y setenta presenciaron el desplazamiento de la visión reduccionista por un enfoque no-reduccionista mucho más complejo. El cambio fue tan dramático que cambio los paradigmas establecidos. La perspectiva noreduccionista produjo nuevas interpretaciones conocidas como teorías cognoscitivas y revitalizo el progresismo con teorías humanistas. Teorizadores cognoscitivos, tales como Bloom, estudiaron la naturaleza jerárquica del conocimiento en el campo cognoscitivo, mientras que humanistas, tales como Maslow, se concentraron en el campo afectivo y en el como “los aprendices intentan tomar rienda de sus propios procesos de vida” (Rogers, 1996, p. 100). Ambas áreas de la psicología reconocían la importancia de la experiencia, pero ninguna fue capaz de formular una teoría adecuada sobre su función en el aprendizaje. Incluso en 1980, la experiencia apenas era consideraba como una fuente de estímulos. En la cuarta edición de la popular obra de Travers “Essentials of Learning”, la cual era empleada a nivel universitario en Psicología Educacional, no aparece el término experiencia, mientras que aprender se define como “un relativo cambio permanente en una respuesta R como resultado de estar expuesto al estimulo E.” (Travers, 1977, pp. 616, 618, & 6) No obstante, la investigación humanística y cognoscitiva apuntaba cada vez más hacia la importancia de la experiencia. Pero hubo que esperar hasta 1984 para que David Kolb crease la primera teoría coherente sobre el aprendizaje experiencial. 5.1. El aprendizaje experiencial David Kolb nació en 1939, realizó su bachillerato en Knox College, para luego obtener se MA y su PhD en Harvard. Actualmente trabaja en el departamento de Comportamiento Organizacional en Weatherhead School of Management como profesor e investigador. Fue aquí donde realizó sus primeros trabajos sobre el aprendizaje experiencial y los tipos de aprendizaje, su interés yacía en explorar los procesos asociados con dotar de sentido a las experiencias concretas y los diferentes estilos de aprendizaje que pueden estar involucrados en estos procesos. A partir de sus estudios, ha surgido toda una extensa bibliografía que busca explicar el como y el porque de este tipo de instrucción. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 69 5.1.1. Definición A pesar de que el concepto de aprendizaje experiencial, ha ido cambiando con el tiempo, se precisa analizar la primera definición presentada por Kolb: “La Teoría del Aprendizaje Experiencial (TAE) presenta un modelo holístico del proceso de aprendizaje y un modelo multilineal del desarrollo adulto, ambos son consistentes con lo que sabemos acerca de cómo las personas aprenden, crecen y se desarrollan. La teoría se llama “Aprendizaje Experiencial” para hacer énfasis en el rol central que la experiencia juega en el proceso de aprendizaje, un énfasis que distingue a la TAE de otras teorías del aprendizaje. El término “experiencial” se emplea por lo tanto para diferenciar ésta teoría de las teorías del aprendizaje cognoscitivo, que tienden a resaltar la cognición sobre sensación, y de las teorías del aprendizaje del comportamiento que niegan el papel de la experiencia subjetiva en el proceso de aprendizaje. Otra razón por la cual ésta teoría se llama “experiencial” es su origen intelectual en los trabajos experienciales de Dewey, Lewin y Piaget. Tomados en conjunto, el pragmatismo filosófico de Dewey, la psicología social de Lewin y la epistemología genética cognoscitiva-desarrolladora de Piaget, forman una perspectiva única sobre el aprendizaje y el desarrollo.”10 A partir de esta definición David Kolb desarrolló su famoso modelo de aprendizaje que se basa en cuatro elementos: experiencia concreta, observación reflexiva, la formación de conceptos abstractos y experimentación activa. Los cuatro elementos fueron representados en su famoso círculo de aprendizaje experiencial. 10 KOLB, D. A. “Experiential Learning”. Prentice Hall. Pag. 256. Englewood Cliffs, EEUU 1984. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 70 Se sugiere que el proceso de aprendizaje con frecuencia empieza cuando una persona lleva a cabo una acción y entonces observa el efecto de la acción en esa situación. La siguiente etapa consiste en entender estos efectos dentro del caso particular para que si se vuelve a tomar la misma acción en las mismas circunstancias fuese posible anticipar lo que seguiría a la acción. Según este patrón la tercera etapa sería el llegar a entender el principio general que rige a este caso particular. Figura 5: Círculo de aprendizaje de Kolb Experiencia Concreta Experimentación Observación Activa Reflexiva Conceptualización Abstracta Fuente: Smith, M. K. (2001) “David A. Kolb on experiential learning” Según Kolb, la última etapa del proceso es su aplicación a través de la acción en una nueva circunstancia dentro del rango de la generalización. En algunas representaciones del aprendizaje experiencial estos pasos, son presentados como un movimiento circular. En realidad, si efectivamente se ha aprendido, el proceso puede ser visto como un espiral. La acción esta tomando lugar en un conjunto de circunstancias diferentes y ahora el aprendiz es capaz de anticipar los posibles efectos de la misma. Kolb argumenta que el aprendizaje efectivo entraña el poseer cuatro habilidades diferentes: habilidades de experiencia concreta, habilidades de observación reflexiva, habilidades de conceptualización abstracta y habilidades de experimentación activa. Pocas persona pueden alcanzar el “ideal” respecto a estas habilidades, por lo que los Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 71 individuos tienden a desarrollar una orientación o fuerza hacia uno de los extremos del circulo. Como consecuencia David Kolb y Roger Fry desarrollaron un inventario de estilos de aprendizaje, el cual fue diseñado para colocar a las personas en una línea entre experiencia concreta y conceptualización abstracta; y experimentación activa y observación reflexiva. Empleando estos argumentos lograron identificar cuatro estilos básicos de aprendizaje: el convergente (conceptualización abstracta + experimentación activa), el divergente (experiencia concreta + observación reflexiva), el acomodador (experiencia concreta + experimentación activa) y el asimilador (conceptualización abstracta + observación reflexiva). Desarrollando este modelo se retaban aquellos modelos de aprendizaje que buscaban reducir el potencial a una única dimensión como la inteligencia. También se reconocía que existían fuerzas y debilidades asociadas con cada estilo y que el estar “confinado” a un solo estilo podría poner a un aprendiz en una posición de desventaja. Muchos reconocieron la importancia de lo expuesto por Kolb “el modelo proporciona un marco excelente para planificar actividades de enseñanza y de aprendizaje y puede ser empleado provechosamente como guía para entender las dificultades del aprendizaje, el asesoramiento vocacional, el consejo académico, etcétera.”11. Pero con el tiempo también se pudieron evaluar las limitaciones de su teoría además de las dificultades que presentaba su corroboración empírica. Entre las críticas más frecuentes a la Teoría del Aprendizaje Experiencial se encuentran las siguientes: - La teoría no le presta suficiente atención al proceso de reflexión a pesar de que el esquema de Kolb ha sido útil a la hora de planificar actividades de aprendizaje y al ayudar a revisar, de manera sencilla, que los aprendices pueden estar involucrados de manera efectiva, no permite revelar los elementos propios de la reflexión (véase Boud 1985). 11 TENNANT, M. “Psychology and Adult Learning”. Routledge. Londres, Inglaterra 1997. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental - 72 La idea de las etapas o pasos no se contrasta con la realidad. En el aprendizaje muchas cosas pueden ocurrir al mismo tiempo, las etapas se pueden saltar. Ésta forma de presentar las cosas parece demasiado ordenada y simplista. (véase Dewey 1933) - Las pretensiones hechas sobre los cuatro estilos de aprendizaje son desmesuradas. A pesar de que los cuatro estilos se acoplan perfectamente a las diferentes dimensiones del modelo de aprendizaje experiencial, esto no los valida. David Kolb esta ofreciendo un estilo de aprendizaje particular, cuando pueden haber muchos. El problema que se presenta es que el modelo de aprendizaje experiencial no es aplicable a todas las situaciones. Existen alternativas como la asimilación de información o la memorización, cada una de estas puede ser apropiada para diferentes situaciones (véase Jarvis 1987). Observaciones como la última expuesta impulsaron a que la investigación en este campo se revitalizase e inclusive hoy en día Kolb, Jarvis, Boyatzis y otros continúan afinando sus teorías sobre lo que es el aprendizaje experiencial. No obstante, si se deja el debate académico de un lado, se pueden describir las aplicaciones y las ventajas que se han descubierto que posee este proceso de aprendizaje sobre otros. 5.1.2. Aplicaciones Las aplicaciones del aprendizaje experiencial son muy variadas y con el tiempo su uso se ha ido extendiendo a diferentes campos. Kolb aplicó sus teorías principalmente al comportamiento organizacional y a la dirección de empresas pero hoy por hoy su modelo es la base de muchos eventos de aprendizaje y entrenamiento. Entre las principales áreas donde se ha aplicado la Teoría del Experiencial y sus vertientes destacan las siguientes: - Elaboración de programas de entrenamiento militar, empresarial, comercial, vocacional, deportivo, etc. - Producción de sistemas de aprendizaje basados en internet, cursos a distancia, juegos, etc. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 73 - Creación de técnicas de enseñanza a nivel escolar y universitario. Como se puede apreciar el aprendizaje experiencial se ha introducido en todos los ámbitos de la educación y del entrenamiento, proporcionando nuevas herramientas de gran importancia para los formadores. La rápida aceptación que ha tenido se debe sin duda a las ventajas que tiene sobre otros métodos de aprendizaje. 5.1.3. Ventajas del aprendizaje experiencial sobre otros métodos de aprendizaje Cuando se comparan diferentes métodos de aprendizaje la cuestión que se intenta responder es cual de estos métodos es el más efectivo y ventajoso. La eficiencia en el aprendizaje se debe valorar por la cantidad de información que es capaz de retener el discípulo después de una lección o clase. Para poder medir la eficiencia de las diferentes técnicas existentes se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios. Los resultados de estas investigaciones contundentemente apuntan a que el aprendizaje experiencial es superior a otros procedimientos de enseñanza tradicionales como las conferencias, la lectura o los grupos de discusión. Figura 6: La pirámide del aprendizaje Retención media del aprendizaje Conferencia 5% Lectura 10% Audio-Visual 20% Demostración 30% Discusión grupal 50% 75% Practicar haciendo Enseñar a otros / uso inmediato 80% Fuente: MEISTER, Jeane (1998). “Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force.” Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 74 Si se observa con detenimiento la pirámide del aprendizaje, notamos que a través del aprendizaje experiencial se obtienen muchos mejores resultados que a través del resto de las formas de enseñanza. Pero lo más sorprendente de los estudios realizados es que la técnica de instrucción menos efectiva, la conferencia o clase magistral, es la más empleada hoy en día en todos los programas de aprendizaje y enseñanza. Además de las ventajas en términos de eficiencia, existen otras ventajas que proporciona el aprendizaje vivencial, a continuación se presentan algunas que se pueden apreciar cuando se aplica este método al entrenamiento de equipos de trabajo dentro de una organización: • Igualdad: provee una experiencia común pero novedosa en la cual todos los participantes son iguales en sus conocimientos sobre las tareas y los proyectos a los que se van a enfrentar. Un conjunto único de proyectos y situaciones requiere que las personas empleen sus habilidades de trabajo en equipo en lugar de simples habilidades funcionales. • Desarrollo rápido de relaciones: los participantes interactúan mutuamente mientras trabajan en retos nuevos y desconocidos. La comunicación, la colaboración y el esfuerzo necesarios para superar estos retos desarrolla relaciones rápidamente. Las personas pueden llegar a conocerse mejor en un día, inmersos en este ambiente, que durante un año entero de trabajo cotidiano. • Desequilibrio: el desconocimiento de los retos y problemas sitúa a las personas en un estado de desequilibrio o desorden. La experiencia previa no es relevante en este entorno. Esto puede permitir que se haga énfasis tanto en la tarea como en temas relacionados con procesos a medida que el grupo debe organizarse alrededor del reto. • Técnica proyectiva: Al organizar la inestabilidad o el desequilibrio, el grupo proyecta sus destrezas para solucionar problemas, dirigir proyectos y liderazgo sobre la totalidad de la vivencia. La vivencia abre la puerta a una oportunidad única para agarrar a los participantes haciendo lo que generalmente hacen, a pesar de que saben otras cosas. El aprendizaje que surge de esto es profundo y Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 75 revelador. La ventana o espejo que se abre a sus procesos facilita información y data ilimitadas para poder darle forma a su ilustración en equipo. • Ciclo temporal reducido: el espacio entre el proyecto o reto y el resultado está comprimido, por lo que las secuencias de decisiones organizacionales pueden ser examinadas y mejoradas fácilmente. Característicamente en una organización existe una mayor diferencia de tiempo y muchas más variables que considerar, esto conlleva a que cualquier revisión o aprendizaje corra el riesgo de verse diluido o retrasado. • Aprendizaje “meta”: en el “laboratorio de aprendizaje” experiencial, a medida que las simulaciones y proyecciones permiten vislumbrar el proceso del equipo, se le solicita al grupo que evalué su desempeño. La revisión es sobre ellos mismos, su liderazgo, sus habilidades para resolver problemas, su trabajo en equipo, comunicaciones y su manejo del cambio. La intensidad con la que estos temas pueden surgir y pueden ser discutidos en este ambiente, es superior a lo que normalmente se da en otros entornos. • Caos y crisis dentro de un ambiente seguro: los equipos pueden experimentar el caos, el desorden, las crisis y las necesidades cambiantes para el éxito en un entorno en el cual las consecuencias del fracaso son limitadas. El equipo puede desarrollar estrategias y tácticas para enfrentar estos problemas tanto en este ambiente como en el trabajo. • Impresión kinestética: el aprendizaje experiencial es un ancla para el material cognoscitivo. Los participantes tienen una impresión kinestética o aprendizaje de cuerpo completo de los principios cognoscitivos ya que este es gráfico e incluye dimensiones de comportamiento físico y mental. • Lenguaje común / mitología de empresa: la experiencia proporciona un lenguaje, una experiencia y una historia común, que puede relacionarse con el ambiente de trabajo. La vivencia puede aportar un atajo a la hora de comunicar una visión compartida de manera rápida. La experiencia se almacena de una forma capaz de permitir que participantes se vean a ellos mismos y a sus Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 76 colegas desde un punto de vista diferente. La vivencia (y las historias que se unen a ella) pueden servir como catalizador para continuar el tema dentro de la institución. • Promover la toma de riesgos: la experiencia permite a los participantes asumir nuevos riesgos, probar nuevos roles y cometer errores sin peligro ni costo. Los riesgos se perciben de manera natural más que de forma actual. Cada persona que toma un riesgo empuja a las demás a enfrentarse a algo fuera de su zona de confort. Siempre hay individuos que se destacan en este medio y cuya capacidad de liderazgo no ha sido descubierta en el trabajo. • Diversidad de fuerzas: los retos y las actividades del equipo están diseñadas para incluir una variedad de elementos que desafiarán un amplio espectro de destrezas de rol del equipo. En otras palabras el input de todos los miembros de equipo será necesario para generar un output de proyectos específicamente diseñados para satisfacer más de un estilo de rol de equipo o comportamiento. Una persona no es capaz de triunfar sola por lo que la interdependencia del equipo se ve resaltada al igual que la importancia de la diversidad dentro del equipo. • Diversión: el ambiente facilita una forma muy amena de aprender sobre equipos y desarrollar técnicas para la dirección de procesos. La diversión es un aspecto positivo del aprendizaje efectivo con el que los participantes se abren más a la experiencia mientras que participan. Ningún otro método de aprendizaje puede alardear de tan alto número de ventajas, lo cual lógicamente ha motivado a la creación de numerosas técnicas capaces de hacer uso de sus principios. 5.1.4. Técnicas existentes Se pueden mencionar una gran variedad de técnicas que apliquen lo que se conoce como aprendizaje vivencial. A continuación se cubren las tres más importantes y más Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 77 empleadas de las cuales existen tanto combinaciones como derivaciones. Estas técnicas son: el “outdoor training”, los juegos de rol y las simulaciones. 5.1.4.1. Outdoor training El término anglosajón “outdoor training” podría ser traducido como entrenamiento al aire libre o a la intemperie. Esta técnica nació alrededor de los años 70 en los Estados Unidos de América y en Canadá y se lleva a cabo por lo general en zonas apartadas y rodeadas de naturaleza virgen, brindándoles a los participantes una sensación de retraimiento del mundo cotidiano. Se emplea por lo general para desarrollar equipos de trabajo compenetrados y eficientes. Para lograr este objetivo, el entrenamiento al aire libre se basa en tres principios claramente establecidos. 1. Aprender haciendo: siguiendo lo expuesto por Kolb en su teoría, esta técnica busca que lo que se aprenda concibiendo se pueda aplicar, gracias a la generalización, a un entorno diferente al original. Por lo que las actividades que se realizan intentan resaltar las cualidades que debe tener un equipo bien coordinado, lo cual más tarde será aplicado al ambiente en el cual se desenvuelven las personas normalmente. 2. Cambio de entorno: un ambiente desconocido e impredecible proporciona una metáfora del mundo moderno, que se encuentra en constante cambio. Un medio diferente y los retos no anticipados requieren un compromiso auténtico e inmediato con las tareas y las personas que se encuentran alrededor. Por otro lado, cualquiera que sean las complejidades de las relaciones dentro de un equipo, las experiencias al aire libre ubican, generalmente, a todos los participantes a un mismo nivel en lo que a conocimientos se refiere. Finalmente, muchos partidarios de esta técnica sostienen que el contacto con la naturaleza motiva la reflexión y la abstracción. 3. Confianza: El efectuar tareas con las que los participantes no están familiarizados y para las cuales es necesario un nivel alto de interdependencia genera confianza. Los individuos pueden concentrarse en asuntos personales, en las dinámicas interpersonales y en el funcionamiento del equipo. Tener que Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 78 depender de los demás en formas distintas a las que habitualmente se desarrollan en el ambiente de trabajo, desarrolla la confianza y el respeto generalmente más allá de lo de cualquier vivencia anteriormente experimentada por los colegas de trabajo. 5.1.4.2. Juegos de rol En los juegos de rol, los participantes adoptan personajes o papeles, que tienen personalidades, motivaciones y antecedentes diferentes a los suyos. Los juegos de rol se asemejan a una improvisación teatral en la cual los participantes son los actores que están representando papeles. Los juegos de rol son utilizados con frecuencia por psicólogos, maestros y entrenadores como un medio para explorar situaciones sociales y evaluar las posibles acciones y consecuencias. Los Médicos sin Fronteras, por ejemplo, emplean juegos de rol para preparar a los voluntarios que pronto se verán inmersos en una cultura diferente a la suya. Los consejeros u orientadores matrimoniales pueden sugerirle a una pareja que pretenda intercambiar papeles para llevar a cabo un ejercicio de comunicación. El gran beneficio que se obtiene al participar en un juego de rol es valorar el posible desempeño o actitud que tendría un individuo frente una situación hipotética sin correr los riesgos o sufrir las consecuencias que dicha situación conlleva. Los juegos de rol son empleados como una forma de “práctica” capaz de proporcionar sorprendentes resultados. Durante las últimas décadas la investigación en el área de los juegos de rol ha presentado interesantes hipótesis respecto a lo valioso que pueden ser estos a la hora de enseñar y educar. En este sentido muchos científicos asocian a los juegos de rol con historias o cuentos capaces de transmitir conocimientos de una manera novedosa. Por ejemplo, Schank y Abelson proponen una teoría según la cual la memoria humana se basa totalmente en historias. Ambos aseguran que la memoria está indexada por relatos y que la cognición es el proceso de almacenar, indexar y recuperar estos relatos Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 79 en el contexto apropiado. Si la memoria se construye efectivamente como estos investigadores proponen, parecería lo más indicado emplear juegos de rol e historias en ambientes de aprendizaje. Si, no obstante, Schank y Abelson se equivocan en su teoría de la estructura de la memoria, la gran mayoría de arquitectos cognoscitivos están de acuerdo en que a medida que se empleen mayor número de señales o referencias para almacenar y recordar información, más fácilmente se podrá hacer uso de la misma en el futuro. Así que el entrelazar información de hechos en una historia o juego de rol, aumenta las probabilidades de más tarde recordar las aplicaciones de la misma dada la gran cantidad de referencias mentales que proporcionan ambos, desde emociones hasta detalles narrativos. Jerome Bruner del Departamento de Psicología de la Universidad de Nueva York argumenta que las historias son una forma de hipótesis informal. Estas permiten un espacio para probar posibles conexiones formales antes de ser corroboradas, es decir que motivan la intuición. Esto es de gran relevancia, ya que todo descubrimiento se basa primero en una intuición de que A produce B y de aquí se pasa a buscar una prueba que confirme esta intuición. De esta forma, las historias o cuentos pueden ayudar a desarrollar, ver o probar una intuición antes de saltar a la prueba. Bruner también describe los componentes de una historia exitosa. Estos son – personajes en acción con metas en escenarios empleando medios. Estos componentes son importantes ya que los juegos de rol pueden producirse en cualquiera de estas dimensiones. Los aprendices pueden sencillamente representar a un personaje, es decir su personalidad. Los estudiantes pueden representar las acciones de un personaje, es decir el proceso que siguió. Los personajes tienen metas dentro de un escenario, y este es con frecuencia el aspecto importante en un juego de rol. Muchas veces, el escenario mismo es el aspecto más importante de todos, como por ejemplo cuando se aprende historia. Los medios se refieren a las herramientas o habilidades que ellos emplean para alcanzar sus metas. Los estudiantes pueden pretender ser un personaje con habilidades o talentos especiales y esto puede ser el aspecto importante del aprendizaje. La revolución informática de los últimos años también ha influido en la forma en que se emplean los juegos de rol en la enseñanza. Un foco clave en el desarrollo del Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 80 aprendizaje a través de las técnicas suscritas a los juegos de rol se encuentra en el Massachussets Institute of Technology Media Lab. En este centro pionero en el uso de nuevas tecnologías para el aprendizaje, se ha demostrado a través de la investigación realizada por Marina Bers, Kimiko Ryokai, Justine Cassell y Edith Ackermann entre otros, que el uso de historias y ambientes interactivos ayuda a los niños a explorar sus emociones, sus relaciones y la cognición simbólica de una forma colaborativa e inmersiva, obteniéndose interesantes resultados. Por otro lado el grupo Electronic Learning Communities en el Instituto de Tecnología de Georgia emplea los juegos de rol digitales para crear conciencia respecto a la contaminación ambiental, como herramienta en el aprendizaje de idiomas, y para motivar a los usuarios a aprender. Hoy en día la masificación de Internet ha vuelto a colocar a los juegos de rol interactivos ante nuevas posibilidades y retos capaces de llevar un paso más allá a la enseñanza. Dada la fuerza de inmersión de las comunidades que se han creado en Internet a través de los Multi-User Domains (MUDs) (dominios de múltiples usuarios) y los Massively Multiplayer Online Role-Playing Games (MMORPGS o MORPGS) (juegos de rol en línea de una cantidad masiva de jugadores) en donde conviven millones de usuarios a la vez, existe la posibilidad de emplearlos como medios educativos dentro de los cuales se entremezclen las historias y los espacios virtuales generados por los participantes. Por ejemplo en los MORPGS los participantes ya aprenden a alcanzar objetivos mediante el trabajo en equipo e investigan algunos temas que son necesarios para resolver problemas dentro del juego. Aunque aún no exista ningún estudio capaz de confirmar la posibilidad de explotar estos mundos virtuales en favor de la enseñanza, otras disciplinas han comenzado a interesarse en el tema. 5.1.4.3. Las simulaciones La última técnica ha ser descrita en este apartado son las simulaciones. Como el concepto de simulación es difícil de explicar en unas líneas y considerando que es uno de los temas claves del trabajo, se pasa a continuación a analizar lo que es y lo que puede aportar a la formación de manera exhaustiva. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 81 5.2. Definición de simulaciones Hoy por hoy son muy pocos los que niegan el valor que tienen las simulaciones en la formación y su gran eficiencia como herramientas educativas, no obstante existe un debate sobre el concepto de simulación y coexisten varias interpretaciones. Marc Prensky en su libro “Digital Game-Based Learning”12 señala que las simulaciones pueden ser: • Cualquier creación sintética o falsificada. • La creación de un mundo artificial que se aproxima al verdadero. • Algo que reproduce la realidad del lugar de trabajo (o cualquier lugar). • Un modelo matemático o algorítmico combinado con un conjunto de condiciones iniciales, que permite la predicción y la visualización a medida que transcurre el tiempo. • Un objeto (real o virtual) que “simule” algo. Observando estos conceptos, se puede apreciar que tanto un juguete como una historia o un complejo programa informático son simulaciones. Chris Elgood también intenta definir una simulación en su libro “Handbook of Management Games and Simulations”13, para lo que emplea el siguiente argumento: “La inapropiada denominación “simulación”, se emplea como el término menos inadecuado entre varios posibles. Desde un punto de vista, cualquier dispositivo en del área podría ser descrito como una simulación y es improcedente emplear la palabra sólo para un grupo. Sin embargo, muchos de los otros dispositivos pueden ser fácilmente identificados con nombres más específicos. 12 PRENSKY, Marc. “Digital Game-Based Learning”. McGraw-Hill. pp. 442. Nueva York, EEUU 2001. ELGOOD, Chris. “Handbook of Management Games and Simulations”. Gower Publishing Limited. pp. 409. Hampshire, Inglaterra 1997. 13 Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 82 Así, tenemos que “simulación de negocios” ha sido empleado para una categoría bien definida, y “juego de mesa” se ha empleado para juegos que, a pesar de ser simulaciones, tienen el tablero como su característica más obvia. Del mismo modo “juego de rol” se usa a veces como designación a pesar de que los juegos de rol son muchas veces simulaciones. Aquellos dispositivos que no tienen un título alternativo conocido por todos puede que reciban un nuevo nombre como “simulación de sistema”, pero esto tiende a parecer artificial. Un método alternativo consiste en utilizar “simulación” y adjuntarle una frase que indique los medios a través de los cuales se desarrolla la simulación, por ejemplo: “Simulación-tablas y gráficos” o “Simulación –materiales físicos.” Finalmente, Harold Guetzkow un pionero de las simulaciones y sobretodo de sus aplicaciones a las ciencias sociales, además de colaborador en programas como el “Harvard National Model United Nations” e investigador principal en el área de la “InterNation Simulation”; define simulación como: “una representación funcional de características centrales de la realidad”14 Esta gran diversidad de acepciones se debe, con seguridad, a que las simulaciones tienden a ser desarrolladas de una manera pragmática. El creador de una simulación lo que desea es poder transmitir un conjunto de conocimientos o experiencias de una manera en que el receptor de la información pueda entenderlos y vivirlos al igual que él. La creación de una simulación empieza con dilemas como estos: • “Quisiera poder mostrarles como esto es en realidad.” • “Quisiera poder ayudarles a sentir lo que es esto.” • “Quisiera poder transmitirles la experiencia de ser parte de esto.” • “Quisiera poder darles la oportunidad de practicar esto.” • “Me gustaría que todos compartiésemos los mismos conocimientos acerca de cómo es esto, para que nuestra discusión al respecto fuese más profunda.” 14 GUETZKOW, Harold. “Simulation in International Relations”. Prentice Hall. Englewood Cliffs, EEUU 1963. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 83 La consecuencia de este proceso de generación es la falta de relación entre las distintas simulaciones. El único principio que verdaderamente las une es el deseo de ir más allá del una transmisión de conocimientos convencional y apuestan sobre la experiencia como medio para lograr esta transmisión. 5.2.1. Aplicaciones Después de haber revisado el concepto de simulaciones y todas sus especificidades, es lógico pensar que su campo de aplicación es muy amplio. Destacan algunos ejemplos que pueden servir para ilustrar este punto: La Doctora Marte Fallshore de la Universidad Central de Washington ha diseñado una simulación que emplea elementos de los juegos de rol para enseñarles a sus alumnos lo que son la discriminación y los prejuicios15. Separando a sus clases en tres grupos y discriminando a dos de estos grupos, los alumnos pueden experimentar lo que significa la discriminación y los problemas que esta trae. John Rolfe de la Universidad de Cranfield, Inglaterra, ideó una simulación sencilla empleando cucharas, bolsas de papel y vasos plásticos, para entrenar a los participantes en lo que debe ser la recolección, tratamiento y clasificación de las victimas de un desastre.16 Kai Becker y su equipo del Instituto Europeo de Negocios en Helsinki han creado una simulación de negocios interactiva controlada por ordenador llamada Campeonato Europeo de Dirigentes de Empresas17. En ésta, equipos de 5 individuos compiten en un mercado farmacéutico virtual tomando decisiones sobre 40 variables e intentando obtener los mejores resultados posibles a lo largo del tiempo. BTS, la empresa sueca líder en la creación de simulaciones de negocio, generó una simulación de tablero para entrenar al personal de la empresa Honeywell en la cual 15 The International Simulation & Gaming Research Yearbook Volume 8 “Simulations and games for transition and change”. Kogan Page Limited. pp. 271. Londres, Inglaterra 2000. 16 The International Simulation & Gaming Research Yearbook Volume 6 “Simulations and games for Emergency and Crisis Management”. Kogan Page Limited. pp. 230. Londres, Inglaterra 1998. 17 European Business Institute, Kasarmikatu 6B, 00140 Helsinki, Finlandia. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 84 pequeños equipos formados por 4 o 5 empleados manejaban una empresa de telecomunicaciones similar a Honeywell. De este modo aprendían los efectos que sus decisiones tenían sobre el negocio y los resultados financieros de la empresa. Como bien se puede apreciar con estos ejemplos, las simulaciones se pueden aplicar prácticamente a cualquier entorno o área, por lo que existen muchos tipos de simulaciones cada uno con sus atributos propios. 5.2.2. Tipos de simulaciones Los tipos de simulación dependerán de la forma en que se clasifiquen estas y de los parámetros que se consideren para llevar adelante dicha clasificación. Una primera distinción que se puede hacer entre simulaciones se refiere a la fidelidad con la cual estas representan la realidad. En este sentido se hablará de simulaciones de alta fidelidad y de baja fidelidad. Las simulaciones de baja fidelidad son situaciones en las que uno o algunos elementos son abstraídos de la realidad para enfatizarlos. En ellas se aprender principios generales y perspectivas que pueden ser aplicadas en múltiples contextos. También pueden resultar muy útiles para principiantes a los que un gran número de detalles puede confundirles. Por otra parte, las simulaciones de alta fidelidad intentan recrear la realidad lo mejor posible. Incluyen modelos que emplean gran cantidad de factores y relaciones complejas entre estos factores, y objetos físicos iguales a los empleados en el mundo real. Un simulador de vuelo de alta fidelidad incluirá una cabina de mando exactamente igual a la de un avión de verdad con todos los instrumentos y palancas existentes. Además incluirá un programa por ordenador que no sólo mostraría al piloto lo mismo que vería en un avión de verdad, sino que también se adaptaría dinámicamente a cada una de sus decisiones. Las simulaciones de este tipo resultan en una transferencia de conocimientos muy confiable. Los usuarios pueden aprender procesos exactos para aplicarlos en su trabajo. Es sin duda la herramienta idónea para practicar los pasos concretos y consistentes de un proceso estandarizado. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 85 Un ejemplo que sirve para ilustrar la diferencia entre ambos tipos de simulaciones puede ser el siguiente, se supone que se quiere explicar en profundidad como funciona una empresa de telecomunicaciones, las interacciones entre sus departamentos y su relación con el resto de la competencia, a personas que nunca han tenido contacto con este mercado o al menos algunas nociones básicas de dirección de empresas. Una simulación de alta fidelidad puede resultar intimidante y es muy probable que los participantes de la simulación se pierdan en los detalles y no logren aprender nada. Mucho más eficiente sería proponerles una serie de simulaciones simplificadas que les vayan introduciendo lentamente al tema. Otra forma de clasificar a las simulaciones puede ser a través del formato en el que se presentan o la vía en la que se distribuyen. En este caso la diferencia más importante es la que se hace entre ejercicios manuales (que no implican el uso de ordenadores u otro tipo de sistema electrónico de procesamiento de datos) y ejercicios electrónicos (los cuales si incluyen el uso estos medios). Por ejemplo los ejercicios manuales se pueden subdividir en: • Simples ejercicios manuales (los que requieren de pocos elementos, Ej. lápiz y papel, hojas de roles, etc.). • Simulaciones de tarjetas (que implican el uso específico de uno o varios tacos de tarjetas). • Simulaciones de tablero (se realizan en un tablero de especial). La misma subdivisión podría realizarse para los ejercicios electrónicos, se obtendría una primera subdivisión en la se diferenciaría entre simulaciones hechas en ordenadores y simulaciones hechas en algún otro dispositivo electrónico. De las simulaciones que se realizan en ordenadores se podría diferenciar entre aquellas que vienen en un CD-ROM, las que se hacen en Internet, las que se hacen un ordenador central, etc. Otra posible clasificación podría hacerse por el destino que se le da a una simulación. Aquí se encontrarán simulaciones militares (simulador de avión de combate, simulador de submarino), simulaciones de comportamiento (liderazgo de grupos, Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 86 coordinación de proyectos) simulaciones industriales (simulador de fabricación de un producto, funcionamiento de una cadena de producción), simulaciones comerciales (cómo vender un producto, como tratar con clientes y proveedores), simulaciones de de negocios (simulación de un mercado, simulación de una actividad dentro de una empresa), etc. También se podría tomar en cuenta, a la hora de clasificar las simulaciones, el tiempo en el que se desarrollan las mismas. Existirían dos subdivisiones: simulaciones en tiempo real y simulaciones por etapas o turnos. En las simulaciones en tiempo real los participantes deben tomar decisiones de manera continua e inmediata, no hay un plazo estipulado para la reflexión o la discusión sobre la decisión a tomar; es decir que la simulación no se detiene para espera el input de los participantes. En este grupo podríamos encontrar a muchos simuladores militares y la mayoría de los juegos de rol. Los participantes de las simulaciones por etapas o turnos deben tomar decisiones y luego introducirlas en la simulación para que se produzca un resultado. Existe suficiente tiempo para tomar decisiones y evaluarlas. Sin el input de los participantes la simulación no avanza dinámicamente, se podría decir, que los participantes pueden “pausar” la acción. Aquí se incluirían algunas simulaciones de negocios, las simulaciones de tablero y muchas otras, sobretodo aquellas que busquen reproducir un proceso o situación que se extienda tanto en el tiempo real, que solamente sea posible simularlo en tiempo virtual. Finalmente, resulta viable dividir las simulaciones en simulaciones macro y micro. Las simulaciones que intenten demostrar como funciona un pequeño proceso o evento dentro de un sistema más complejo, serían consideradas simulaciones micro; mientras que aquellas que se adentren en el desarrollo de un proceso global, sin tocar los detalles, tomarían el título de macro simulaciones. Observando lo anteriormente expuesto, es factible encontrarse con una “simulación de negocios a nivel macro de alta fidelidad que se desarrolla por turnos en formato de CD-ROM” o con una “simulación de decisiones a nivel micro de baja fidelidad que se Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 87 desarrolla en tiempo real como un simple ejercicio manual”. Obviamente, esta clasificación, auque muy ilustrativa, resulta poco práctica, pero responde al concepto de simulaciones presentado al comienzo de este capítulo. Como resulta imposible estudiar cada uno de los tipos de simulaciones, para los objetivos de este trabajo se estudiaran las simulaciones de negocios y algunas de sus vertientes, para luego examinar los medios a través de los cuales se pueden distribuir o el formato que pueden adoptar dichas simulaciones. 5.2.2.1. Simulación de comportamiento Habitualmente en una simulación de comportamiento se sitúan a los participantes en un contexto o lugar para estudiar las acciones y decisiones que toman en respuesta a estas circunstancias. La finalidad de este tipo de ejercicios es poder observar y evaluar el comportamiento del participante y las destrezas que maneja. El proceder del participante ante el entorno puede servir para extrapolarse a otras situaciones similares, por lo que el uso y el campo de aplicación de estas simulaciones es muy amplio. Un posible ejemplo de este tipo de ejercicio podría ser el siguiente: Un grupo de profesores realizan un juego de rol en el cual se les dice que se encuentran en sus respectivas aulas de clase cuando alguien les avisa que hay un incendio en el colegio. Puede ser que el ejercicio parezca simple y que aporte poca luz sobre las crisis y las emergencias. No obstante, la persona que dirige la dinámica podría encontrar la respuesta, entre muchas posibles, a las siguientes preguntas: • ¿Están los profesores capacitados para manejar una emergencia? • ¿Saben establecer un orden de prioridades al enfrentarse a una crisis? • ¿Están al corriente de cómo contactar con los servicios de emergencia y de los procesos de desalojo? Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental • 88 Dentro del grupo de profesores, ¿Quién dispone de habilidades organizativas y de dirección? ¿Cuál de ellos podría liderar un programa para manejo de crisis? • ¿Cómo son las relaciones interpersonales dentro de este grupo de profesores?, ¿podrían funcionar como un equipo eficiente? Como se puede apreciar, una simulación de comportamiento muy sencilla puede aportar una gran cantidad de información valiosa para los que deseen evaluar a los que participan en ella. En la actualidad las simulaciones de comportamiento son muy apreciadas dentro de mundo empresarial y organizacional, ya que permiten a los dirigentes evaluar las cualidades y deficiencias del personal de manera efectiva. A partir de estas evaluaciones se pueden crear programas de formación que respondan a las necesidades verdaderas del equipo humano y mejoren el nivel del mismo. Entre las cualidades y conocimientos que se pueden desarrollar con las simulaciones de comportamiento se pueden mencionar: desarrollo de habilidades directivas, toma de decisiones en situaciones de crisis y coordinación de equipos de trabajo y proyectos. 5.2.2.2. Simulación de negocio El término simulación de negocios se aplica a cualquier simulación que pretenda transmitir conocimientos relacionados con el mundo empresarial o de los negocios. Tanto una simulación que sirva para entrenar al departamento de telemarketing de una empresa para que implemente un programa de fidelización de clientes, como una simulación que reproduzca el mercado mundial y todas las transacciones económicas que se realizan entre las distintas naciones hasta el más mínimo detalle, entrarían dentro de esta categoría. Por lo general, las simulaciones de negocio son de alta fidelidad e intentan transmitir procesos complejos que forman parte del funcionamiento habitual de una empresa. Su gran atractivo proviene del hecho de que a través de las mismas los empleados de una Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 89 empresa pueden experimentar con los efectos que tienen sus decisiones sobre el desempeño de la empresa, sin correr los riesgos que esto normalmente acarrea (al igual que un piloto de F-20 Tigershark puede experimentar en un simulador de vuelo sin riesgo de muerte). La supresión del riesgo permite al personal explorar cada aspecto del fenómeno estudiado e incluso forzarlo, lo que le proporciona una visión integral del mismo. Simultáneamente, de una simulación de negocios pueden surgir ideas y estrategias innovadoras que sirven para perfeccionar los procesos y pueden ser de gran valor agregado para la empresa. Para que a través de las simulaciones de negocios se obtengan los mejores resultados posibles, es necesario que estas estén hechas a la medida de la empresa u organismo que desea usarlas. Mientras mejor represente una simulación el entorno o la situación de una organización, mayor será su capacidad de transmitir conocimientos que puedan ser aplicados más adelante en el funcionamiento diario de la misma. Una simulación poco adaptada a las necesidades específicas de sus usuarios, será incapaz de involucrarlos y de motivarlos a explorarla y aprovecharla. Esto conlleva que la creación y diseño de una simulación de negocios sea un proyecto complejo y largo, el cual dependerá en gran medida del formato que se emplee para distribuirla. 5.2.3. Vías de distribución Como se mencionó en el apartado Tipos de Simulaciones, las vías de distribución para las simulaciones son muy variadas. Desde la más compleja hasta la más sencilla, cada una de estas vías tiene ventajas y desventajas sobre las demás. A continuación se estudiaran los tres formatos que se emplean con mayor frecuencia para las simulaciones de negocios, estos son: el tablero, el ordenador e Internet. Aunque las dos últimas pueden parecer muy similares existen ciertas diferencias sutiles que vale la pena resaltar. A la hora de diseñar una simulación es muy importante que se considere con detenimiento el formato a emplear ya que con frecuencia de éste dependerá el éxito del ejercicio. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 90 5.2.3.1. Simulación de tablero Las simulaciones de tablero, como lo dice su nombre emplean como componente principal un tablero de algún tipo. El formato de tablero y fichas o piezas es muy versátil y permite: • Representar progreso físico a través del movimiento de las fichas de una casilla a la siguiente o progreso en el tiempo permitiendo varios “turnos”. • Transmitir información a través de dibujos, texto impreso, la yuxtaposición de casillas, líneas que se conectan o un montón de “Cartas de Eventos”. • Permitir un punto de decisión sin ambigüedades a través del movimiento de fichas, lo cual también permite al participante darle una expresión física a su decisión. • Proveer una perspectiva “pública” del estado del ejercicio para que los participantes puedan discutir sabiendo que emplean información común para todos. Esto puede ser contrastado con las actividades que emplean información “privada” (sólo conocida por un equipo en especial). El formato de tablero produce comentarios como “No puedes hacer eso. Está prohibido por las reglas” porque todos pueden observar lo que hace un participante. En otros formatos más complejos, esto no se puede apreciar. • Generar más interés que el que se puede producir si cada participante estuviese llevando a cabo el ejercicio en solitario. Además de los puntos antes mencionados, las simulaciones de tablero gozan de otras ventajas muy importantes. La primera es su apariencia. Ésta se asemeja a la de juegos como Monopolio o Ajedrez, lo que convierte a esta vía de distribución en una con la cual los participantes se identifican rápidamente y se sienten motivados a participar, ya que conocen la mecánica que obedece. Este medio crea un ambiente familiar con oportunidades y fronteras conocidas. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 91 Otra ventaja que aporta este formato es la reducción en el tiempo de aprendizaje. No es necesario explicarle a los participantes lo que es un tablero o una ficha o como funcionan los dados. Estos últimos también son de gran valor cuando se usan en estas simulaciones, debido a que la probabilidad de los resultados es conocida por todos los participantes, aunque estos no sepan expresar su conocimiento con palabras. Todo el mundo esta al tanto de que el dado normal de seis caras ofrece una oportunidad en seis de obtener una cara cada vez que se lanza. De igual manera, puede que los participantes no estén concientes de que los resultados del lanzamiento de dos dados de seis correspondan a una distribución normal perfecta con moda igual a 7. No obstante, todos saben que al lanzar dos dados de seis caras la probabilidad de que la suma de ambos sea igual a 2 es mucho menor de que sea igual a 7. Una última ventaja que vale la pena señalar es la económica: el tiempo y el dinero que se deben invertir en este tipo de simulaciones es bastante menor que el que se debe invertir en simulaciones informáticas o que requieran una gran cantidad de personas o medios para poder transmitir a los participantes los conocimientos relevantes. Al referirnos a las desventajas de este tipo de simulación, es indispensable mencionar dos de gran peso. La primera es que cualquier simulación de tablero debe limitarse a reproducir situaciones o procesos relativamente sencillos que no requieran gran cantidad de cálculos. De lo contrario se pierde mucho tiempo realizando estas operaciones manualmente y los participantes se dispersan con facilidad. Esto puede ser un limitante a la hora de simular complejos procesos financieros, estadísticos, físicos o de otra índole, en los cuales cualquier decisión que se tome puede traducirse en múltiples respuestas o posibilidades dentro de un sistema, sobretodo si se pretende trabajar con una simulación de alta fidelidad. Otra desventaja evidente es que la simulación se ve circunscrita a las dos dimensiones del tablero a diferencia de una simulación digital que puede crear un ambiente virtual que llame aún más la atención de los participantes y reproduzca de una manera mucho más fiel y completa la realidad. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 92 5.2.3.2. Simulación informática Una simulación informática es cualquiera que emplea como soporte un ordenador. Básicamente consiste en un programa diseñado especialmente para transmitir ciertas nociones y que corre en un sistema operativo (Windows, Linux, MacOS, etc.). La proliferación de este tipo de simulaciones se debe a cuatro causas principales: • Rápida capacidad de cálculo: a diferencia de la mente humana, los ordenadores pueden realizar millones de cálculos matemáticos en muy poco tiempo. Esto los convierte en los canales ideales para modelar sistemas dinámicos que si se tuvieran que simularse de forma manual tomarían demasiado tiempo. Ya sea a través de ecuaciones lineales, ecuaciones diferenciales o autómatas celulares, los ordenadores pueden computar una gran cantidad de decisiones y sus respectivas consecuencias en pocos segundos. • Interconectividad: a través de redes es posible que varios ordenadores puedan encontrarse conectados a distancia, esto permite llevar adelante una simulación sin que todos los participantes se encuentren dentro del mismo espacio físico. Esto obviamente ha impulsado la creación de simulaciones informáticas ya que pueden ser empleadas como herramientas de formación y reducir costos en lo que a desplazamiento y tiempo se refiere. • Interactividad: la alta capacidad de cálculo de un ordenador le permite, además de modelar procesos complejos, adaptarse y responder a la información que recibe del usuario. Esto hace posible que a la hora de diseñar simulaciones, estas se adapten al input que reciben de los participantes y propongan nuevas opciones o nodos de decisión surgidos de dicho input. Esto es especialmente interesante para simulaciones dinámicas de alta fidelidad que busquen reproducir procesos en los que interactúan muchos figurantes y cuyas decisiones afectan el resultado final. • Entornos multimedia: mientras que otros formatos sólo pueden reproducir algunos aspectos del proceso que se pretende estudiar, el ordenador, a través Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 93 de la pantalla y los altavoces, puede reproducir prácticamente a la perfección un espacio o entorno. Esto puede ayudar a los participantes a visualizar mejor lo que se quiere transmitir. Además, las representaciones gráficas de las que es capaz un ordenador pueden hacer que una simulación sea más atractiva e involucre más a los usuarios. A pesar de las ventajas que disfruta esta vía de distribución, existen también algunas desventajas las cuales se mencionan a continuación. En primer lugar, la informática tiende a dividir a las personas en aquellos que saben hacer uso de ella y aquellos que no. A pesar de que cada vez más personas saben manejar ordenadores y de que las nuevas generaciones lo emplean desde la escuela, aún queda terreno por recorrer. Por esto, existe la posibilidad de que en las simulaciones que empleen este formato, aquellos que sepan usar ordenadores tengan una ventaja sobre aquellos que no sepan manejarlos. Además es posible que algunos participantes se sientan intimidados por el soporte informático y les resulte difícil tomar parte del ejercicio. En segundo lugar, es relevante destacar que cuando un grupo de personas trabaja frente a un ordenador es muy difícil que se comuniquen entre si y más difícil aún que discutan puntos de vista. Este fenómeno puede ser contraproducente para algunas simulaciones, sobretodo las que estimulan el trabajo en equipo o las negociaciones. Finalmente, si bien los ordenadores son cada vez más asequibles, el costo de los equipos es relativamente elevado, sobretodo si se compara con el de otras vías de distribución como pueden ser el papel o los tableros. Una simulación que requiera del uso de un ordenador por participante puede convertirse en muy costosa en términos tanto de material como de espacio, por lo que el presupuesto disponible siempre se debe tener en consideración. 5.2.3.3. Simulación on-line La simulación on-line es en realidad una derivación de la simulación informática. En principio en una simulación on-line participan una o varias personas a través de Internet, las cuales se conectan a un espacio virtual donde se lleva adelante el Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 94 ejercicio. Generalmente tienden a dispensar de un facilitador o monitor que supervisa el ejercicio físicamente, si bien puede estar presente a distancia o en la red. Aunque tradicionalmente estas simulaciones emplean como vía de distribución al ordenador, han aparecido recientemente medios a través de los cuales se podrían desarrollar simulaciones on-line sin necesidad de emplear ordenadores como por ejemplo la Playstation 2 de Sony o el X-box de Microsoft. La gran ventaja de este tipo de simulaciones es que los participantes pueden realizarlas desde cualquier lugar donde haya un ordenador y una conexión a Internet, lo cual elimina costes de desplazamiento. Simultáneamente, se pueden diseñar de tal forma que no sea necesaria la presencia en la red de todos los participantes al mismo tiempo para que la simulación se desarrolle o avance, permitiendo así que los individuos tomen decisiones en diferentes momentos. Con respecto a las desventajas, además de todas las que sufre una simulación informática, surge la de dispersión o falta de compromiso. Al no encontrarse en un área o espacio físico destinado a la realización del ejercicio y al no percibir la presencia de los demás participantes, existe la posibilidad de que los sujetos no le dediquen ni el tiempo ni la atención suficiente a la simulación. 5.2.4. Las simulaciones vs. otros tipos de aprendizaje experiencial Luego de haber revisado con detalle lo que son las simulaciones, sus características y los formatos en los que pueden ser presentadas; se pueden comparar con los otros tipos de aprendizaje experiencial analizados en este estudio, es decir el Outdoor Training y los Juegos de Rol. El primero será más fácil de distinguir de las simulaciones que el segundo, ya que la línea que los divide es borrosa. A pesar de que el Outdoor Training tiene ciertas virtudes, en términos de tiempo puede llegar a ser bastante más costoso que una simulación. Una sesión de entrenamiento al aire libre implica que los participantes deben darse cita en un lugar al cual les toma cierto tiempo desplazarse, ya que por lo general las áreas aptas para realizar los ejercicios se encuentran fuera del las zonas urbanas. En cambio una Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 95 simulación puede desarrollarse en cualquier lugar sin que sean indispensables los desplazamientos. Es importante tener en cuenta que otra carencia importante del Outdoor Training es que la gama de conocimientos que a través de él se pueden aprender es limitada. En una sesión de Outdoor Training no se podrá practicar el manejo de las finanzas de una empresa o la gestión de un proyecto. Las simulaciones en cambio pueden abarcar prácticamente cualquier tema y transmitir cualquier tipo de contenido sin ninguna limitación. Otra diferencia entre ambos métodos se refiere a la aplicación de lo aprendido en una simulación o en un Outdoor Training. Lo aprendido en la primera podrá ser aplicado directamente en el área a la que hace referencia la simulación, mientras que lo que se aprende en una sesión de entrenamiento al aire libre será aplicado a otras áreas dependiendo de la percepción y capacidad de abstracción que tenga cada individuo. Con respecto a los juegos de rol y las simulaciones, resulta bastante dificultoso hablar de ventajas y desventajas, ya que como se mencionó anteriormente un juego de rol puede ser una simulación y viceversa. Un juego de rol puede incluir elementos de una simulación (InterNation Simulation) y convertirse en algo que prácticamente imita de manera exacta a la realidad. De igual manera muchas simulaciones incluyen aspectos de los Juegos de Rol para alcanzar sus objetivos. No obstante, las ventajas y desventajas de las simulaciones se pueden entender mejor en el próximo apartado, ya que en el mismo se verán las aplicaciones que se les ha dado en el mundo de los negocios, con ejemplos que se podrán contrastar con ejercicios de otra naturaleza. 5.3. El aprendizaje experiencial y las simulaciones como herramientas de formación para futuros emprendedores El aprendizaje experiencial y las simulaciones destacan como herramientas formativas de gran potencial, capaces de simplificar y potenciar la instrucción en el campo de los negocios donde el “aprender haciendo” puede resultar mucho más útil y ventajoso que los tradicionales métodos de enseñanza. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 96 Esto ha motivado la generación de una gran cantidad de dispositivos aplicables a este sector los cuales se han empleado para la formación del personal en diferentes destrezas que cubren tanto la producción como la distribución o bien el marketing y la planificación. Este apartado analiza lo que se ha creado hasta los momentos y el potencial que tiene para educación de los emprendedores. 5.3.1. Orígenes A principios del siglo veinte varios científicos e investigadores de diversas universidades norteamericanas e inglesas empezaron a preguntarse si sería posible aplicar los métodos de simulación de las ciencias naturales a las ciencias sociales. La física, la química, la biología y otras ciencias podían simular fenómenos a través de experimentos, cuyos resultados luego podían ser generalizados. La gran interrogante del momento era si la sociología, la economía y otras ciencias que hasta los momentos no habían aprovechado esta aproximación, podrían hacer uso de la misma. Fue después de un prolongado debate teórico y del desarrollo de una amplia literatura sobre el tema que se pusieron en práctica las primeras simulaciones sociales. En un principio las simulaciones fueron empleadas para intentar entender como se producían diversos sucesos sociales, económicos y psicológicos pero con el tiempo se descubrió que también podían servir para enseñar e ilustrar a terceros el funcionamiento de procesos hasta el momento ignorados o poco conocidos. Esto llevo a que en el ámbito económico pronto se llevaran a cabo las primeras simulaciones con fines formativos. En estas se trataban tanto temas macroeconómicos como microeconómicos y entre los últimos destacaban, por su interés, las simulaciones empresariales y de negocios. Las primeras simulaciones eran complejos juegos de rol en los que sobretodo se intentaba fomentar la cohesión y el trabajo en equipo, luego se desarrollaron simulaciones de tablero que incorporaban otros aspectos de los negocios, pero ya con el advenimiento del computador se empezaron a desarrollar simulaciones que seguían modelos cada vez más complejos capaces de reproducir la realidad de una empresa o de una nación de manera muy fidedigna. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 97 Comprobadas sus aplicaciones y ventajas, las simulaciones de negocios saltaron de mundo académico al empresarial y pronto muchas compañías las habían incorporado a sus áreas de investigación y a sus planes de formación. El desarrollo de nuevas tecnologías, los ordenadores en red y el nacimiento de Internet proporcionaron a las simulaciones nuevos espacios y posibilidades, hasta llevarlas a donde se encuentran hoy en día. 5.3.2. Aplicaciones actuales En la actualidad existen sin fin de simulaciones de negocios, siendo las dos vías de distribución más comunes las de tablero y las informáticas, aunque también hay varios ejemplos de simulaciones on-line. Para clasificarlas se emplean dos criterios: el sector en el que supuestamente se desarrollan: Construcción, Industria Manufacturera, Hostelería, Banca, etc.; o las habilidades o conocimientos que transmiten: Administración, Ética, Costes, Motivación, Valores, Finanzas, etc. A pesar de que muchas han sido desarrolladas para la formación superior o para ser vendidas a cualquier interesado por empresas y organizaciones especializadas en el diseño de simulaciones, varias empresas de gran tamaño han solicitado la generación de simulaciones que se adaptan perfectamente a sus necesidades y modelos de negocio empleándolas como la columna vertebral de sus programas de formación y desarrollo. Estas simulaciones hechas a la medida y necesidad de cada empresa se destinan a dos niveles de formación claramente definidos. El primero es a nivel departamental, es decir, que la simulación pretende ilustrar como se llevan a cabo las actividades dentro de un departamento o área de la compañía para que los empleados del mismo adquieran parte del know-how indispensable para el buen desempeño de éste de una manera rápida y efectiva. El segundo nivel de formación al que se destinan estas simulaciones es el inter-departamental o global, lo cual sugiere que estas herramientas sirven para transmitir al personal la manera en la que interactúan los diferentes departamentos entre si, sus responsabilidades y tareas. La finalidad de este tipo de formación es que los trabajadores de la empresa entiendan como funciona la misma a un nivel de conjunto o de unidad organizativa, proporcionándoles una visión completa del negocio que se desarrolla. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 98 No obstante la novedad de estas herramientas, tanto dentro del ámbito empresarial como el educativo, se han podido evaluar algunos de los resultados y beneficios obtenidos. 5.3.3. Resultados obtenidos Para poder hablar de los resultados obtenidos por las simulaciones de negocios, es importante tomar en cuenta dos puntos: el primero, es que con el paso de los años las simulaciones de negocio se han introducido lentamente en muchas instituciones formativas y empresas, no obstante siguen siendo consideradas como herramientas novedosas y aún falta mucho terreno por recorrer antes de que sean capaces de desplazar a otros métodos de formación más convencionales. El segundo, es que el diseño de una simulación es un proceso largo y costos por lo que con frecuencia, tanto instituciones como empresas prefieren decantarse por otro método de aprendizaje tradicional antes de aventurarse en las simulaciones. Ambos puntos traen como consecuencia que no se produzca un uso generalizado de las simulaciones, el cual permita llegar a conclusiones definitivas sobre los beneficios de las mismas. Sin embargo, es muy posible que con el tiempo las simulaciones se conviertan en algo tan común como lo son hoy en día los libros de texto o de referencia. 5.3.3.1. A nivel nacional Los países que dieron a luz el concepto y la teoría detrás de las simulaciones son los que más las han incorporado tanto a sus instituciones educativas como a sus corporaciones. Pero poco a poco las simulaciones de negocios han ido traspasando fronteras gracias tanto a las nuevas tecnologías de la comunicación como a la constante transferencia de conocimientos que existe en el mundo académico. En España existen algunas iniciativas interesantes entre las que cabe destacar los siguientes: • Business Marketing Game y Global Marketing Game: La Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing con centros de estudio en las principales Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 99 ciudades del país, inició en 1996 un concurso llamado Business Marketing Games en el cual varios equipos compiten en una simulación de negocios que reproduce un mercado y deben tomar decisiones en áreas como producción, finanzas, marketing, etc. Este concurso se ha extendido a nivel internacional con el Global Marketing Game. El simulador empleado, llamado MMT10, también se utiliza en cursos regulares para formar a los alumnos. • Extelpro simulación de telecomunicaciones: La empresa BTS España creó un simulador de negocios para que la empresa Vodafone preparase a sus empleados para el uso el de la tecnología móvil de tercera generación. Esta tecnología implica un cambio estructural en el mercado que presenta a las empresas de telecomunicaciones con nuevos retos, nuevos objetivos e incluso nuevos participantes. Extelpro reproduce un mercado virtual en el cual los dirigentes de una empresa deben adaptarse a las nuevas necesidades de los usuarios de la telefonía móvil para lograr las metas deseadas. La simulación ha sido utilizada con excelentes resultados y otras empresas han manifestado su interés en incluirla en su planificación de formación. 5.3.3.2. A nivel mundial Como es de esperar, a nivel mundial existen gran cantidad de simulaciones muy importantes tanto a nivel académico como empresarial. Como se trata de evaluar el resultado de estas iniciativas, sólo analizaremos algunos casos entre los miles que hay: • In$ider y Strategy Co-Pilot: La empresa de auditores internacional Pricewaterhouse-Coopers empezó a desarrollar en 1997 una simulación para enseñarles a sus auditores el manejo de derivados en los mercados financieros. Dada la compleja naturaleza de la información, se empleo una simulación para hacer la transferencia de la información más llamativa para el personal, de esta idea nació el programa In$ider. Hoy en día éste programa se emplea en varias universidades (su uso es parte del programa de estudios en varias escuelas de contaduría) y se han distribuido más de 10 000 copias dentro de la empresa. La mayor parte de los usuarios de la simulación admiten que el producto les ayudo de manera “significativa” a entender mejor los Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 100 contenidos. Otro ejemplo de simulaciones en el mundo empresarial se encuentra en McKinsey and Company, una de las empresas de consultoría más grandes del mundo. McKinsey ha empleado una simulación desde hace algunos años para impartir a sus empleados todo lo referente a la creación de estrategias de negocios. Antes de empezar a crear estrategias de negocios para sus clientes, los consultores de la empresa “practican” con Strategy Co-Pilot. Este simulador les ayuda a entender como se deben establecer estrategias, las prioridades de los objetivos y los puntos a tomar en cuenta. Los resultados obtenidos han sido muy positivos, y actualmente empresas como IBM, Prudencial, Nortel Networks, etc. también emplean esta simulación para la formación de su personal. • Hardnut: en 1996 la Facultad de Administración de la Universidad Tecnológica de Kaunas en Lituania, comenzó a usar HARD NUT en su curso de “Introducción a los Negocios” que se imparte a alumnos de primer año de carrera. La idea y objetivo del juego es sistematizar el conocimiento teórico y ayudar a los alumnos a entender el impacto de las habilidades de dirección y de la estrategia escogida sobre el estado financiero de la empresa. Más del 81% de los alumnos que han empleado la simulación, consideran que la misma les sirvió como herramienta para entender mejor la materia, de igual manera el 74,6% piensa que la simulación les ayudo a involucrarse más con los contenidos que cubría el curso. Hardnut se emplea hoy en día en ocho universidades en Lituania y existen varias más que piensan incorporarlo a su programa de estudios. • Time to Costumer: La empresa sueca BTS desarrollo para Ericsson una herramienta de simulación llamada Time to Customer (TTC) para enseñarle a más de 700 empleados a nivel mundial a comprender y manejar conceptos como “lead time”, mejorar el flujo de caja y responder a las necesidades de los clientes en un mercado en continuo cambio. La implementación de TTC se desarrollo entre 1994 y 1996. Ericsson le atribuyó directamente al programa de BTS un incremento en beneficios de € 47 000 000. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 101 5.3.4. El simulador de negocios como instrumento clave en la formación de nuevos empresarios Habiendo estudiado las aplicaciones de los simuladores de negocios y los beneficios que traen, los mismos se presentan como una herramienta propicia para la formación de nuevos empresarios. Los emprendedores, por lo general, se enfrentan a dos grandes dificultades a la hora de arrancar su negocio: la primera dificultad (dificultad externa) la presenta el mercado en el cual pretenden desenvolverse (competencia, clientes, proveedores, etc.), mientras que la segunda (dificultad interna) la encuentran en el manejo de la empresa (recursos financieros, personal, planificación). A pesar de que los conocimientos teóricos pueden ser de ayuda, solamente la experiencia permite sobreponerse a ambas dificultades. Ahora bien, la experiencia, como bien se sabe, se obtiene a través de la práctica y en la práctica existe ensayo y error. Los recursos económicos y humanos necesarios para la formación de nuevas empresas hacen que el ensayo y el error sean extremadamente costosos, por lo que se hace necesario explorar otros medios que permitan adquirir este tipo de conocimientos. Sin necesidad de ir más allá se puede afirmar con seguridad que los simuladores son la respuesta a este dilema. Permiten el ensayo y error, no implican costes excesivos, se pueden adaptar al ritmo de aprendizaje del usuario, transfieren mejor los conocimientos que otro tipo de medios, e incluso permiten visualizar escenarios poco posibles pero que podrían darse, dándole al usuario un conjunto de herramientas que puede llegar a ser superior al de cualquier otro método de enseñanza. Una vez habiendo alcanzado esta conclusión, la única pregunta a responder es como de debe diseñar un simulador de negocios para emprendedores y los contenidos que debe intentar transmitir. Esto será tratado en profundidad en el siguiente capítulo. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 102 6. CREACIÓN DE UN SIMULADOR PARA EMPRENDEDORES COMO CAMPO DE PRÁCTICAS Este capítulo presenta las características de diseño que debe cumplir una posible simulación que pretenda servir como herramienta formativa para los emprendedores en su misión de establecer empresas exitosas y perdurables en el tiempo. Los puntos a analizar incluyen algunas especificaciones de la simulación y el medio a través del cual se distribuiría. Para maximizar el potencial de una simulación esta debe ser diseñada cuidadosamente. El diseñador tendrá que decidir la complejidad de la simulación y como el aprendizaje se aprovechará al máximo. El diseño de simulaciones requiere que se consideren factores como la fidelidad, la interfaz y la distribución. 6.1. Especificaciones En este apartado se presentan aquellos puntos importantes que debería cubrir cualquier simulación que desee afrontar las causas de fracaso de los emprendedores detectadas a través del trabajo de campo. Este procedimiento, permitiría prontamente la creación de una simulación capaz de satisfacer las necesidades específicas de cualquier facilitador o público objetivo. Se identificaron tres aspectos primordiales que deberían ser incluidos dentro del campo de prácticas experiencial para maximizar su provecho por parte de los emprendedores: a) Planificación: Como se comentó en las conclusiones del Capítulo 4, la planificación constituye una de las principales causas de fracaso y esta engloba varios aspectos: previsiones, ventas, gastos, inversiones, etc. La simulación debe brindarle los conocimientos indispensables al usuario para encarar este problema con todas sus particularidades. Cada una de las tareas que se desarrollan dentro de una empresa se debe enmarcar dentro de unos objetivos o resultados concretos, los cuales sólo pueden ser alcanzados a través de una correcta planificación. Una planificación integral le Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 103 otorga a todos los miembros de una empresa una dirección a seguir y les proporciona sentido a las tareas que llevan adelante. Una empresa que carezca de planificación no posee proyección a largo plazo y sus miembros serán incapaces de precisar si los resultados obtenidos son buenos, suficientes o deficientes. Por ejemplo, un comercial intentará vender suficientes unidades para que su departamento cubra sus costes, no obstante si existe una planificación de ventas, dentro de un contexto coherente (se venderán “X” unidades para obtener un porcentaje “Y” de cuota de mercado, lo que se traducirá en unos ingresos “Z” que se emplearán para llevar adelante la inversión indispensable “δ”), la labor de vender más unidades tendrá un sentido para el comercial y podrá ser llevada a cabo. Algunos expertos sostienen que la falta de planificación fue una de las principales causas que llevo al traste el fenómeno punto com (.com) a principios del siglo XXI. Se creaban empresas exclusivamente porque se quería aprovechar el “boom” de Internet, pero muchas de estas carecían de objetivos concretos por lo que su proyección a largo plazo era prácticamente nula. En algunos casos incluso se desconocía el tipo de negocio que se iba a llevar adelante y sólo se esperaba recibir gran cantidad de fondos por parte de los inversionistas para más adelante definir algún tipo de estrategia. Esto llevo a gran cantidad de proyectos a la desaparecer o sencillamente a ser absorbidos por rivales con planteamientos más realistas. A pesar de que siempre se debe procurar llevar adelante una planificación lo más completa posible, la simulación a diseñar tendrá que proponer una versión más simplificada para no abrumar al usuario. No obstante se pretende que tanto la planificación de ventas, costes, inversión, financiamiento y estratégica, como sus consecuencias, sean, de alguna forma, revisadas y analizadas. b) Financiamiento y liquidez: Aunque se puede considerar como parte de la planificación, este aspecto se refiere más a que el emprendedor sepa como manejar el flujo de fondos para poder cubrir sus gastos y mantener la empresa funcionando día a día. Además es importante que aprenda el correcto uso de las Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 104 herramientas a su disposición que pueden serle de gran ayuda para solventar estas dificultades. Los problemas de liquidez tienden a ser mucho más recurrentes entre las empresas pequeñas que entre las grandes y dentro de las pequeñas destacan especialmente las de nueva creación. Mientras que las empresas establecidas en el mercado gozan de la posibilidad de recibir financiamiento tanto de instituciones especializadas (bancos, cajas, etc.) como de otros agentes del mercado (proveedores, empleados, etc.), brindar financiamiento a empresas recién constituidas representa un gran riesgo por lo que generalmente se le exigen pagos inmediatos, asimismo no tienen poder de negociación por lo que las condiciones de endeudamiento, que a duras penas obtienen, suelen ser poco ventajosas. De aquí el origen del problema de liquidez que obliga con frecuencia a los emprendedores a trabajar con grandes reservas de efectivo para no sufrir las consecuencias del endeudamiento excesivo. Esta gran desventaja sufrida por las nuevas empresas implica que un cuidadoso manejo del efectivo puede representar para un emprendedor la diferencia entre el éxito y el fracaso. Existen muchos castos de negocios correctamente planteados que han tenido que cesar operaciones por falta de liquidez, lo que vuelve a poner de manifiesto que una buena idea no basta para sacar adelante un negocio. La simulación deberá cubrir este tema con cierta profundidad, sobretodo mostrándole al participante las consecuencias que tiene para el negocio sus decisiones de gasto, inversión y contratación, entre otras. Igualmente, se le debe exponer la importancia de conseguir un flujo de caja positivo dentro de un lapso de tiempo razonable para que pueda afrontar sus erogaciones de efectivo. Un último punto clave sería la presentación de los intermediarios financieros e instituciones, las ventajas y desventajas de cada uno y las herramientas que ponen a disposición del emprendedor (líneas de crédito, préstamos blandos, subvenciones, etc.) para que así el emprendedor conozca y maneje todas las posibilidades. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 105 c) Gestión del negocio: Como último punto, se pretende familiarizar al usuario con el entorno empresarial y las decisiones a las que tendrá que enfrentarse continuamente, ya que entre las causas de fracaso (sobretodo desde el punto de vista de las instituciones) las decisiones de gestión erróneas también fueron identificadas como una de las más relevantes. Entre las decisiones que el emprendedor podrá tomar para luego conocer sus consecuencias se pueden encontrar entre muchas las referentes a los siguientes aspectos del negocio: 1. Plantilla: todo lo que tenga que ver con los empleados: contratación, despido, conflictos, entrenamiento, sueldos y salarios, etc. 2. Estacionalidad: como y porqué las diferentes épocas del año influyen sobre los resultados y la actividad económica, como aprovechar la estacionalidad, etc. 3. Proveedores: selección y negociación con proveedores, conflictos con proveedores, etc. 4. Clientes: como captar y conservar clientes, satisfacción del cliente, trato con clientes, etc. 5. Marketing y publicidad: lanzamiento de productos, campañas de publicidad, promociones, etc. 6. Logística: almacenamiento y manejo de inventario, transporte y entregas, etc. Aunque no se pretenda que los conocimientos adquiridos en estas áreas por parte del participante sean exhaustivos, sería beneficioso que al menos este consiga una perspectiva (aunque sea muy amplia) de lo que cada una de las mismas entraña y las decisiones que se tomarán a la hora de manejar un negocio propio. Una vez identificado el contenido general que debe contener la simulación, se consideró que para maximizar su capacidad lo más beneficioso sería dividirla a su vez en dos escenarios que puedan ser aprovechados en conjunto o de manera individual para dotar de flexibilidad a la herramienta. Estos escenarios son los siguientes: Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 106 Escenario 1: El primer escenario estaría enfocado más hacia el tema de la planificación. Contendrá un modelo dinámico, el cual al introducirle algunos datos básicos sobre el negocio que el emprendedor pretende poner en marcha, le permitirá al mismo realizar ciertas estimaciones sobre su proyecto. Estas estimaciones servirán para que el usuario observe como interactúan entre si las principales variables que debe conocer cualquier emprendedor. Por ejemplo la relación entre los costes y los ingresos, que volumen de negocios deberá manejar para obtener beneficios económicos, las diferencias entre inversiones y gastos, etc. El objetivo de este escenario es permitir una valoración más realista del plan de negocios o proyecto empresarial que tenga el candidato, intentado corregir estimaciones previas excesivamente optimistas y poco ajustadas a la realidad. Escenario 2: El segundo escenario correspondería propiamente a una simulación de negocios y pondría al participante al mando de una empresa recientemente constituida. El objetivo de la simulación radicaría en gestionar la empresa exitosamente durante un determinado período de tiempo, procurando un sano manejo financiero y enfrentando situaciones que se generan en este entorno. Entre estas últimas podrían incluirse: contratación de empleados, decisiones presupuestarias y de inversión, manejo de herramientas financieras, resolución de conflictos, trato correcto con proveedores y clientes, marketing y publicidad, etc. El tiempo virtual de duración de la simulación podría extenderse a lo largo de 5 años para que la importancia de establecer y seguir estrategias también se haga evidente. La conjunción de ambos escenarios se consideró que traería al emprendedor nociones experienciales fácilmente aplicables a su propio proyecto, las cuales se traducirían con el tiempo en compañías con altas probabilidades de permanencia en el mercado y éxito futuro. 6.2. Difusión Como se mencionó en el capítulo 5, los medios de difusión o distribución para una simulación son muy variados. Estos deben escogerse cuidadosamente dependiendo del público objetivo que empleará la simulación para entrenarse y aprender nuevos conceptos. Aunque esto parezca obvio siempre es importante tenerlo en cuenta. Por Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 107 ejemplo, una simulación informática de alta fidelidad puede convertirse en una herramienta completamente inapropiada si una asociación de empresarios ubicada en un área rural pretende emplearla para formar a emprendedores con un nivel educativo bajo y que jamás hayan empleado un ordenador. Para este caso en específico, una simulación de tablero podría resultar mucho más indicada. Considerando el perfil del emprendedor español presentado por el Proyecto GEM 2002 (edad media elevada, nivel de estudios tendente a universitario y disposición de recursos propios), se concluyó que el medio de distribución más adecuado para la simulación propuesta sería el informático. El medio informático, no sólo goza de un mayor potencial que el manual o de tablero en lo que a interfaz y capacidad de modelación se refiere, sino que además no es desconocido para este perfil de usuario. Además el ordenador permite ejercicios de Individuo vs. Ordenador (que en este caso es el deseado por la particularidad de cada proyecto propuesto), mientras que otros medios requieren de la presencia de otros participantes y por ende son más difíciles de ejecutar. En lo que a la fidelidad se refiere, se razonó que convendría que fuese intermedia-alta, es decir que se entrará en detalle en algunos puntos pero otros se tratarán de una manera menos exacta a la realidad (el enfoque respondería más a un nivel micro que macro). Los detalles a tratar en profundidad serán los referentes a las principales causas de fracaso, mientras que los demás se abordarán de una forma más somera para evitar sobrecargar al emprendedor con datos excesivos. Un último punto a considerar, en lo que a la distribución de la simulación se refiere, es el gran provecho que las instituciones podrían sacar si condicionan la dotación de subvenciones o asesoría profesional a la previa culminación y experimentación por parte de los interesados con la simulación. Como lo expresa Mariano Ruipérez Moslares de AJE Madrid: “El papel desgraciadamente lo aguanta todo, pero no así la realidad.”18. Las proyecciones que se podrían realizar a través de la simulación permitirían disminuir el número de proyectos que se ponen en marcha que parten de 18 Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 108 premisas irreales y que simplemente son inviables. Esta pericia se trocaría en un manejo más eficiente de los recursos disponibles, conteniendo el despilfarro y simultáneamente facilitando el proceso de selección que llevan adelante muchas instituciones. Otra aplicación posible, consistiría en su uso complementario para iniciativas de asesoría, ayudando al emprendedor a comprender el aspecto práctico que subyace al apoyo técnico que se le brinda. 6.3. Experiencias previas A pesar de que en lo que a simulaciones de negocios específicamente dirigidas a emprendedores se refiere, existen pocos experimentos anteriores, se han encontrado dos proyectos pioneros (uno en Inglaterra y otro en España) que pueden resultar de interés para el planteamiento del estudio. • El Imperial College of Science, Technology and Medicine (Londres) y Hall Marketing se asociaron para diseñar la Exploración Estratégica de Estrategia Emprendedora (SEED de sus siglas en inglés), una simulación que involucra a los participantes en la exploración, el análisis estratégico y la planificación de una nueva empresa. El objetivo final de la simulación consiste en definir una estrategia global de largo plazo para una nueva empresa que se va a dedicar a la venta de un juguete inteligente que puede ser adquirido por tres segmentos diferentes. Entre las decisiones que enfrentan los alumnos se encuentra el análisis del mercado potencial, las estrategias de marketing, la financiación del proyecto y la combinación de factores productivos necesarios para sacar adelante a la empresa. A pesar de que aún se encuentra en una fase de prueba, el Entrepreneurial Institute la considera como una herramienta muy valiosa para formar a jóvenes estudiantes que desean probar suerte como emprendedores independientes. Las limitaciones de la simulación las impone la actividad a la que se dedica la empresa virtual y los productos que comercializa. En este sentido los usuarios no tienen la posibilidad de personalizar la simulación a sus necesidades individuales y deben seguir los lineamientos ya estipulados. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental • 109 La empresa española MOAR en asociación con la Confederación de Jóvenes Empresarios (AJE) también ha diseñado una simulación para entrenar a emprendedores. Aunque se desconoce parte del contenido y los objetivos específicos de la misma, una corta demostración presenciada reveló que esta consiste en gestionar una empresa que tiene poco tiempo de haberse puesto en marcha. El participante desplaza a un personaje en una perspectiva de primera persona y va visitando los diferentes departamentos de la empresa tomando decisiones que afectan al negocio. Conversando con el resto de los miembros de la empresa y explorando el entorno, el participante va siendo introducido poco a poco a los conceptos empresariales más importantes y a las decisiones de gestión que deberá ir tomando como futuro director de empresa. Como aún no se ha puesto en marcha un programa general de formación basado en esta herramienta, se desconoce su potencial y los beneficios que pueda aportar. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 110 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Hoy en día toda nación que desee fomentar la creación de empleo y el crecimiento económico debe apoyar las iniciativas empresariales e intentar generar una cultura emprendedora entre su habitantes. A pesar de que la teoría económica no ha logrado identificar la naturaleza de la relación existente entre actividad emprendedora y los beneficios económicos que esta supuestamente genera, es evidente que los países más desarrollados del planeta son aquellos cuyo entramado empresarial está compuesto en su mayoría por PYMES. En el pasado ha quedado la creencia de que solamente le corresponde a las industrias de gran envergadura movilizar el aparato productivo y que es facultad exclusiva de estas generar empleo estable. Incluso en la actualidad las empresas más exitosas del planeta se apoyan en las más pequeñas, aprovechando la flexibilidad y la innovación que les ofrecen como proveedores o buscando el outsourcing para lograr la externalización los servicios no estratégicos. Los emprendedores, en este sentido son irremplazables porque: Conciben ideas que revolucionan los mercados: a pesar de que cada vez las empresas establecidas invierten más dinero en investigación y desarrollo, los emprendedores siguen siendo con frecuencia aquellos que con una visión fresca y fuera de lo tradicional aportan nuevos productos, métodos productivos, tecnologías de punta o simplemente ideas capaces de cambiar radicalmente la estructura entera de un mercado. Este fenómeno promueve mercados altamente especializados y cada vez más competitivos. Aprovechan nichos poco explorados: muchas veces los emprendedores no destacan por la innovación o idea que traen a un mercado sino por su capacidad de explotar segmentos dentro del mismo previamente desconocidos o poco explorados por los participantes tradicionales. Llevan el ciclo económico de valle a cima y engendrando oportunidades donde antes no existían y empleando recursos previamente improductivos: siguiendo las teorías schumpeterianas del ciclo económico, es gracias a los emprendedores que se genera un nuevo crecimiento cada vez que se alcanza un Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 111 valle o depresión. Al producirse una recesión económica los recursos productivos (previamente fuera del alcance del emprendedor dado su alto precio) se ponen a la disposición de aquellos que desean poner en marcha nuevos proyectos y son estos últimos los que con el paso del tiempo terminan por impulsar al resto de la economía para que pueda volver a crecer. Estas razones han llevado a muchos gobiernos e instituciones a buscar medios para fomentar la actividad emprendedora, ya sea a través de asesoría especializada, subvenciones, financiamiento blando o simplemente formación dirigida hacia aquellos que desean poner en marcha un proyecto empresarial. España, motivada en parte por las iniciativas tomadas por la Unión Europea a partir del Consejo de Lisboa (junio de 2000), ha lanzado recientemente varios empeños para estimular la actividad emprendedora, siendo el más reciente la modificación de la Ley Orgánica de Calidad de la Educación mediante la cual se pretende incluir el espíritu emprendedor en el sistema educativo. Simultáneamente, tanto las Entidades de Capital Riesgo como las Sociedades de Garantía Recíproca y los centros de formación empresarial han compartido un crecimiento espectacular durante los últimos años, generando el entorno indispensable para un fructífero funcionamiento del negocio emprendedor en cualquier país. Sin embargo, la gran mayoría de los proyectos empresariales que se ponen en marcha actualmente fracasan al dar sus primeros pasos, por lo que tanto los recursos financieros como humanos que se invirtieron en los mismos se dilapidan. Esto lleva a que la semilla de una empresa, con el potencial de generar bienestar económico y empleo, se pierda completamente. Esta contrariedad motivo la realización de este estudio, el cual buscaba dos objetivos claramente definidos: Detectar las principales causas de fracaso de los proyectos emprendedores. Proponer soluciones a las mismas creando un campo de prácticas formativo basado principalmente en las simulaciones. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 112 Para alcanzar el primer objetivo lo ideal hubiese sido contactar directamente a aquellos emprendedores que han fracasado en el pasado y preguntarles las razones de la desaparición de su empresa. No obstante, esto resultó imposible, debido a que no existe ningún canal para relacionarse con los emprendedores que cumplan estas características. Hoy, se carece de un registro fiable que contenga las iniciativas empresariales que han fracasado en España y menos aún las razones que las hayan llevado a esto (ni siquiera se manejan cifras concretas aunque si estimadas). Esta problemática llevo al desarrollo de una metodología alternativa, considerando tres aspectos importantes: 1) si bien algunos empresarios logran tener éxito en su primer proyecto, muchos fracasan, por lo que este conjunto de individuos podría aportar información valiosa; 2) las instituciones que forman, ayudan o asesoran a los emprendedores han conocido todo tipo de casos, por que gozan de gran experiencia en el tema; y 3) existen personas que dedican su día a día al estudio del fenómeno emprendedor y a trabajar con emprendedores (expertos), cuyo input también podría ser de interés. Estos aspectos permitieron el diseño de un plan de investigación que comprendía tres etapas: 1. Investigación secundaria basada en la data publicada anteriormente que hiciera referencia al tema. 2. Sondeo primario generado por una encuesta telefónica aplicada a una amplio universo de emprendedores e instituciones que se identifican con el negocio emprendedor. 3. Evaluación primaria complementaria, llevada a cabo mediante entrevistas en profundidad a expertos. El proceso investigativo, reveló que los continuos fracasos se deben a una serie de factores precisos. De estos los más significativos se presentan en la siguiente tabla: Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 113 Tabla 43: Principales causas de fracaso percibidas por los entrevistados Fuente: Cálculos propios. Una vez identificadas las principales causas de fracaso y alcanzado el primer objetivo se pasó a la segunda parte del estudio. En una primera fase, se pudo apreciar a través de las encuestas realizadas que la formación podía ser beneficiosa para los emprendedores, permitiéndoles sortear los obstáculos detectados. Aquellos empresarios que habían recibido cursos tendían a ser más exitosos que aquellos que no lo habían hecho, lo cual doto de fuerza al argumento de la creación de un campo de prácticas formativo. Más adelante se analizo la enseñanza ofrecida por las instituciones que intentan ayudar a los emprendedores a sacar adelante su negocio, para evaluar la efectividad de los métodos y contenidos empleados. Los cursos ofrecidos por la mayoría de las estas instituciones sufrían de dos deficiencias básicas: No cubrían los contenidos más relevantes para los emprendedores: centrándose en otros temas como el marketing y la creación de empresas, ambos también de importancia pero no claves a la hora de evitar el fracaso, se estimo que la mayor parte de la oferta no atacaba las principales causas que llevan al cierre de empresas. Empleaban métodos de enseñanza inapropiados: obviando las características propias del conjunto que representan los emprendedores, los cursos utilizaban técnicas que se ajustaban poco al progreso que se ha estado llevando adelante en el ámbito de la formación. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 114 Luego, siguiendo un análisis integral de la enseñanza y del aprendizaje experiencial, se identificaron las virtudes de este como metodología formativa capaz de proporcionar de manera rápida y eficiente las destrezas necesarias para que los emprendedores manejen los conocimientos que les serán indispensables para fundar una empresa exitosa y de verdadera proyección a largo plazo. Tabla 44: Características de los cursos ofrecidos y su eficiencia Metodología base Exclusivamente conferencia Mixtos no experienciales Mixtos con algún contenido experiencial Experienciales Proporción sobre el total de cursos ofrecidos Proporción estimada del contenido retenido por el alumno 63,15% 26,33% 5% 20% 10,52% 0% 30% 75% Fuente: Cálculos propios. No obstante, dentro del abanico de posibilidades disponible, las simulaciones gozan de una versatilidad y de una capacidad de distribución idónea para el entorno en cuestión por lo que el resto de las opciones fue descartado. Se determinó que a través de un campo de prácticas formativo basado en una simulación, se podría llevar adelante el cambio instructivo propuesto capaz de potenciar la enseñanza empresarial. El vehículo apto para lograr esta transición sería una simulación de negocios. En pocas palabras, una simulación de negocios responde a un modelo simplificado que reproduce cualquier proceso relacionado con el mundo empresarial o de los negocios. Esta permite que las personas puedan practicar y comprender el funcionamiento de dicho proceso o fenómeno, experimentándolo de alguna forma en carne propia, sin tener que sufrir las consecuencias o correr los riesgos que una equivocación en el mundo real podría acarrear. Por ende, se definió una simulación de negocios que contenía dos escenarios que se compaginaban. En el primero, los usuarios aprenderían a realizar estimaciones sobre el negocio que pretendían poner en marcha empleando un modelo matemático. Con apenas algunos datos básicos, sería posible entrever la viabilidad de un proyecto y comprender los múltiples aspectos que la planificación conlleva; permitiéndole así al Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 115 emprendedor superar uno de los principales obstáculos que seguramente encontraría en el futuro. El segundo escenario planteado tenía como objetivo conferir al emprendedor las nociones indispensables sobre la gestión del negocio y el sano manejo de las finanzas de la empresa. Ubicándolo al frente de su propio proyecto, el usuario se encontraría con una amplia matriz de decisiones que al ser completada le permitiría conocer los diferentes efectos que sus disposiciones tienen sobre el negocio y los resultados esperados. De esta manera el futuro empresario podría apreciar lo importante que es el manejo de los fondos disponibles y de todos los recursos al alcance de una empresa. Una formación empresarial asistida por una herramienta tan potente como la propuesta no tardaría en revertir los índices de mortalidad actuales y evitaría que se prolongase la ineficiente asignación de recursos que padecen tanto el estado como las instituciones que pretenden estimular la actividad emprendedora. Es importante que se tome en cuenta que la capacidad catalizadora de la simulación ofrecida puede ser maximizada si la ayuda prometida (asesoría, subvenciones, etc.) se compagina con el uso de la misma. Una previa utilización de la simulación por parte de los futuros empresarios fomentaría el replanteamiento y la adaptación a la realidad de gran cantidad de proyectos, aligerando el trabajo de filtración que llevan adelante las instituciones que brindan este tipo de servicios. En definitiva, la creación de una simulación de negocios para emprendedores no debe ser considerada como una tarea que atañe a algunos en específico, sino como un objetivo general que terminaría por beneficiar a la sociedad en su conjunto, capaz de nutrir al entramado empresarial español y garantizar la generación de empleo y la innovación futura. Como trabajos complementarios a este estudio, se recomienda una investigación más profunda capaz de establecer los contenidos concretos y la interfaz adecuada que debe incorporar la simulación propuesta. También será necesario precisar una manera de que la herramienta creada sea customizable y se adapte a públicos objetivos específicos de acuerdo con sus necesidades puntuales. Ubicar cualquier simulación Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 116 dentro de un contexto individualizado, con el que el usuario se pueda identificar, siempre beneficia su capacidad ilustrativa. También sería propicio realizar otros estudios que definan simulaciones complementarias a la exhibida, capaces de brindar nuevas herramientas que los empresarios necesitarán a medida que su empresa se desarrolle. Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental 117 BIBLIOGRAFÍA “Knowledge and Memory: The Real Story” Autor: R. Abelson y R. Schank. 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