Conciliación vida personal y vida laboral - Por
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Conciliación vida personal y vida laboral Por Alejandro Melamed En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el más joven dice: -Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se HONRA a la gente". Desde ese primer momento, entendí que estaríamos en frecuencia diferente. Sin embargo, compartimos más de 15 años en La Compañía. El concepto de conciliación vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido abordado de múltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este capítulo será, por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos que haya dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los esfuerzos. Así, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinámicas actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente) exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los siguientes: "tengo más trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo tareas a mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto", "¡no doy más!". Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del género, del área organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El fenómeno se registra en trabajadores de todas las edades, áreas, niveles e industrias. Esta situación impacta fuertemente sobre la salud psicofísica de las personas que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y múltiples manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un "mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfacción), como concepto opuesto al "bienestar" ("estar bien", satisfacción). En este tratamiento del problema, será crucial el concepto de empresas depredadoras, organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre empresas depredadoras es tratar de entender qué es lo que sucede en la vida de las empresas y con las personas que trabajan en ellas, qué significa el trabajo y cuáles son sus implicancias en la vida moderna. I) El estrés, ¿un problema puramente personal? La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenómeno novedoso. Desde siempre, muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones requeridas por la organización. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes presiones han sufrido el malestar señalado en el apartado anterior. No obstante, tradicionalmente, esta problemática era abordada como una dificultad personal y no como un fenómeno organizacional. El concepto que estaba detrás era: "las cosas son así, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las organizaciones". Desde distintos ángulos, los expertos en estudios organizacionales intentaron detectar las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias. Así, se publicaron diversas investigaciones y artículos vinculados con las consecuencias de la "dramática presión por crecer" y estudios sobre el estrés y sus costos. Incluso, desde la publicidad, se hace referencia a este fenómeno que, básicamente, es trabajar más y más, bajo demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas las referencias anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el problema es de la persona, pues no encaja en el sistema". Ahora bien, ¿por qué ocurre esta problemática? ¿Por qué debemos indagar en ella? Prácticamente no existe organización contemporánea que no tenga como eslogan "nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un cliché utilizado por muchísimas empresas. Sin embargo, ¿se lleva realmente este eslogan a la práctica del día a día? ¿Está realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente? ¿Se preocupan los directivos, más allá de lo que establece la ley, por crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sustentable" en todos los ámbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral? II) Estrés, la enfermedad del siglo El estrés alude al agotamiento físico general producido por un estado nervioso. El término fue acuñado por el médico austríaco Hans Seyle en el año 1956, quien lo tomó de la física y lo analizó desde un enfoque fisiológico. De acuerdo con su caracterización: "Está causado por un estímulo que puede ser tanto físico como psicológico, y depende de la manera en que el individuo responda a él. En general, se lo define como la respuesta de adaptación de la persona a un estímulo que le genera excesiva demanda psicológica o física". En general, pensamos en el estrés como algo necesariamente negativo. Pero esto no siempre es así. El estrés es, básicamente, como las cuerdas de un violín. Si están demasiado flojas, el instrumento no sonará. Hay gente que sufre de estrés justamente por la falta de presión (técnicamente se lo denomina distrés por defecto). El segundo tipo de estrés ocurre cuando las cuerdas están demasiado tensas. En este caso, posiblemente se romperán y el violín quedará inutilizable (técnicamente se denomina distrés por exceso)1. Ahora bien, ¿cuál es el nivel de tensión necesario para que el instrumento suene bien? Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las personas, también existe un nivel de estrés óptimo que nos impulsa hacia delante, nos alienta a desarrollar nuestra energía creativa y nos permite realmente aprovechar al máximo cada situación (técnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrés). A) Los costos del estrés en el mundo El distrés por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones: El costo del estrés para la industria norteamericana es de 300 mil millones de dólares por año, según The American Institute of Stress. Según el US Bureau of Labor Statistics, el estrés tiene un costo aproximado de 10.000 dólares anuales por trabajador 1 Selye, Hans, Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c1974 El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos está afectada por el estrés, convirtiéndolo en la enfermedad laboral número uno, según el National Institute for Occupational Safety and Health. Según un reporte de la European Foundation for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unión Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrés. Tres de cada cuatro personas que visitan un médico en los Estados Unidos, lo hacen por alguna dolencia vinculada con el estrés, según The American Institute of Stress. El estrés ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindicado como una "epidemia global" por la Organización Mundial de la Salud. B) Un panorama del estrés en la Argentina Lamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta problemática. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Dirección de Empresas de la UADE en 2007 señala que2: El 71 por ciento considera que trabaja más horas de las que le gustaría El 54 por ciento considera que, en los últimos 6 meses, ha dedicado menos tiempo a su familia El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales Debido al estrés vivido en los hogares, el 46 por ciento de los encuestados se siente preocupado por asuntos de familia en el trabajo. El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la forma de conseguir avanzar en su carrera laboral. El 40 por ciento considera que ofrecer a los empleados flexibilidad para realizar su trabajo es visto como una forma estratégica de hacer negocios. El 30 por ciento cree que los empleados que están altamente comprometidos con sus vidas personales no pueden estar muy comprometidos con su trabajo. El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que está disponible las 24 horas del día. C) Algunos fenómenos vinculados con el estrés El estrés laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemáticas que deben analizarse y comprenderse en su totalidad. He aquí una síntesis de ellas: Adicción al trabajo 2 Este estudio estuvo liderado por la Dra. Patricia Debeljuh, y la Lic. Ángeles Destéfano, sobre un universo de 500 ejecutivos, utilizando un cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business School de España. Finalmente, el tamaño de la muestra fue de 161 casos (no es un dato menor que la participación haya sido sólo del 32 por ciento). La adicción al trabajo es un fenómeno muy habitual y raramente detectado como enfermedad ya que, para muchos, aún es considerado como una gran virtud. En sus formas, la adicción al trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el alcohol, el tabaco o el juego. Es una relación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obsesión que involucra al individuo tanto emocional como físicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto de la organización son nefastas. Burn-out El síndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano Herbert Freudenberger a principios de la década de 1980 y descripto en su libro Burn Out, cómo derrotar el alto impacto del éxito. El burn-out alude a la retirada psicológica del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un estado de fatiga o frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o relación que falló en la producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida de las exigencias continuas y excesivas. Es la sensación sostenida de demasiado estrés durante un tiempo prolongado, lo que lleva a que la persona esté virtualmente "quemada". Karoshi Karoshi, un fenómeno descubierto en Japón, implica "morir en el lugar de trabajo" (la traducción del japonés es "morirse por exceso de trabajo") como si esa fuera la ofrenda máxima que un ejecutivo puede brindar a la organización. Los primeros casos fueron presentados en 1969. Actualmente, en países asiáticos se reportan más de 100 casos anuales. Hemos tenido, en nuestro país, algunos casos lamentables de empresas que, con mucho orgullo, hablan de gente que "dejó su vida" por la organización. "Pruebas de amor" y "mal de amores" Las pruebas de amor se refieren a las situaciones en los que la organización pide a sus empleados que rindan ciertos exámenes para demostrar cuán buenos y profesionales son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o exposición a situaciones complicadas para probar su devoción por la compañía. Mal de amores se denomina a la decepción que se genera cuando el colaborador puso demasiada expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso paradigmático es el empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha sido desvinculado. Executive drop out El executive drop out es, tal vez, uno de los fenómenos más observados actualmente. Ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una actividad para la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantación de arándanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional y la velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado. El triángulo de la muerte El triángulo de la muerte es una sensación donde la persona se siente demandada por tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea sus exigencias, el trabajo plantea sus exigencias y también la profesión. Es la imagen que transmiten muchos profesionales, sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su realidad y sufrimiento diario. El pulgar Blackberry y otros fenómenos derivados de la tecnología En los últimos años, la irrupción de la tecnología en la vida del ejecutivo ha generado una serie de nuevas manifestaciones de estrés. El pulgar Blackberry es una enfermedad surgida en los dedos pulgares por la sobreutilización de teléfonos celulares y aparatos de conexión remota. Estos dispositivos y las computadoras portátiles han causado no pocas rupturas familiares: "en nuestra cama siempre dormíamos cuatro", dijo una joven ejecutiva, "mi ex esposo, yo, su BlackBerry y mi laptop". Por otro lado, la globalización del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban participar en conferencias telefónicas en días feriados y horarios insólitos. Finalmente, tenemos el fenómeno de la híper comunicación, que implica tener más relaciones virtuales que reales. Es estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal (TV, teléfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de texto, redes sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la fuerza laboral está hiperconectada y se espera que, en cinco años, la cifra se eleve al 40 por ciento. III) ¿Por qué las empresas depredan a sus trabajadores? En los apartados anteriores, hemos introducido el concepto de estrés y presentado algunas de sus manifestaciones. Pero, ¿cuáles son las dinámicas organizacionales que explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? ¿Cómo puede comprenderse que el estrés haya sido definido como la "enfermedad del siglo" y que muchos ejecutivos sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails? La depredación es un fenómeno complejo donde intervienen múltiples causas e interactúan diversos factores. Y, lo más significativo, es que la depredación naturaliza la sobreimplicación como modalidad legítima de trabajo en las empresas. Esta naturalización significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco más comprometido. Sin embargo, la depredación no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas no pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros. La depredación es, por el contrario, una consecuencia no deseada ni buscada. Pero, ¿cómo explicar esto? ¿Cuál es la dinámica que hace que las empresas destruyan, sin proponérselo, a la gente que supuestamente es "su principal activo"? Para comprender este punto, debemos establecer una distinción entre los desafíos a los que se enfrentan las empresas y las personas. A) Los desafíos de las empresas: "hacer más con menos" En los últimos años, desde un punto de vista externo, las organizaciones se han enfrentado a la globalización, la irrupción de competidores de países de bajos costos laborales y la desregulación de los mercados. Esto ha generado la necesidad de incrementar la eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Internamente, las empresas han aplanado sus estructuras y formado organizaciones reticulares (redes interconectadas de gente, con múltiples relaciones jerárquicas) en un intento por mantener un ritmo de innovación constante. En pocas palabras, la empresa requiere hacer más y mejor, pero siempre con menos. Esta es la ecuación que la compañía intenta enfrentar permanentemente. Desafíos de las empresas • • • Rentabilidad Eficiencia Flexibilidad • • • Globalización Competencia Desregulación EMPRESA • • Estructuras planas Organización en red • • Innovación constante Desarrollo tecnológico “Hacer más y mejor, con menos” B) El desafío de las personas: "adaptarse permanentemente o ser variable de ajuste" En este contexto de mercado y organizacional, las personas necesitan actualizar continuamente sus conceptos técnicos, su comprensión del negocio, desarrollar competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. La amenaza para quien no logre adaptarse a los "nuevos vientos" es la precarización de su puesto laboral y, en última instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de personal temporario y tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente de la capacidad de la persona. Desafíos de las personas • Actualización o Técnica o Negocio • Competencias o Interpersonales o Liderazgo • Colaboración Proyectos Persona • Viajes • Variable de ajuste Amenaza potencial de desempleo Recurso humano Precariedad de puestos de trabajo C) El circuito depredador Los desafíos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador que se cimienta desde la misma misión de la organización. La misión, visión y valores de la empresa ("ser la mejor compañía", "ser la más innovadora", "alcanzar un crecimiento sostenible") se materializan en una serie de documentos normativos y distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la racionalidad y también sobre la afectividad de las personas. La compañía opera sobre la mente, el alma y el espíritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones que se espera que los individuos se impongan a sí mismos, involucrando un compromiso personal por estos resultados sin importar las condiciones. Así, si los resultados de la persona no son los deseados por la organización, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la conducta, con lo cual se reafirma el sistema implementado por la empresa. Por el otro lado, si los resultados sí fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un éxito personal, con lo cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en cualquiera de los dos casos, queda reafirmado el circuito depredador. Circuito Depredador Desarrollo con resultados sustentables Incremento del valor económico de la empresa Documentos normativos exhaustivos VISIÓN MISIÓN + Acciones sobre : - voluntad - racionalidad - afectividad VALORES Se indica que lo que se haga sea: •Autimpuesto •Involucre compromiso personal por resultados sin importar condiciones Resultados no deseados por la empresa Resultados deseados por la empresa Fracaso Personal Éxito Personal Sanción/ Ajuste de conducta Reafirmación del sistema implementado por la empresa IV) ¿Y ahora? Algunas estrategias y abordajes contra la depredación Ante este diagnóstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los directivos de las organizaciones: ¿qué hacer? ¿Cómo abordar el fenómeno de la depredación? ¿Cuál es la manera correcta de enfrentar y de resolver este tema? En primer lugar, es importante entender que hay un largo camino por recorrer hasta la solución. Y este camino debe comenzar por una total comprensión de la situación. Las propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredación pueden dividirse entre enfoques individuales y organizacionales. A) Estrategias individuales Convertirse en protagonista de la historia La primera estrategia individual consiste en abandonar la posición de víctima para convertirse en protagonista de la historia. Una actitud muy frecuente (e improductiva) que adoptan los trabajadores depredados consiste en decir: "Esta situación me ha desbordado, pero no es mi culpa. La vida me llevó por este camino. No tuve otra alternativa". Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente el problema de la depredación, la actitud debería ser exactamente la contraria: "soy el protagonista de esta historia y soy responsable por la situación que estoy viviendo". Gestión del tiempo La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo y diferenciarlo en función de su calidad. Trabajar mejor no significa trabajar más y trabajar más horas no significa obtener mejores resultados. Es crucial diferenciar cantidad de calidad de horas y conceptualizar qué es realmente trabajar mejor (y ello no necesariamente implica trabajar más). Creación de una carrera propia La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional propia, identificando dónde es posible agregar mayor valor. En función de esto, evaluar mejor cuál debe ser el próximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situación actual ni pensar que es el último eslabón de la carrera. Todos siempre tienen un próximo paso. Dirigir al jefe En muchos casos, la razón fundamental por la cual la gente se siente oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vínculo que éste tiene con su propio superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe, mejor podrá vincularse con él y aportar valor para ambos. La creación del círculo de la vida En un apartado anterior, presentábamos al Triángulo de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral en la escala de la organización), el profesional (el crecimiento en la profesión), y el del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y comunidad). Mencionábamos, así, que las personas se sienten demandadas por cada uno de estos ejes. En este punto, la propuesta consiste en convertir este Triángulo de la Muerte en un Círculo de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfacción en la vida personal impacta positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementará la satisfacción en la vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un único círculo permitirán generar sinergias, complementación y expansión para una verdadera vida integral, compuesta por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y las expansiones al campo profesional y laboral. Y, a partir de este punto, es importante entender qué es el éxito, tal vez uno de los paradigmas más trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El resto llegará naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiración para empezar a considerar la problemática del Work & Life Balance desde una óptica diferente. No es el éxito lo que debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona, a su familia, a su profesión y a su trabajo. El círculo de la vida Familia/ Progreso personal VIDA Desarrollo Crecimiento profesional laboral B) Estrategias organizacionales Veamos cuáles son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales recientemente explicitadas. La responsabilidad social de la empresa hacia su gente Mucho se ha hablado en los últimos años sobre la responsabilidad social empresarial (RSE). Y, precisamente, la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su gente. Hay una frase del Talmud que ilustra esta idea a la perfección: "Si yo no estoy para mí, ¿quién va a estar? Si estoy sólo para mí, ¿quién soy? Y, si no es ahora, ¿cuándo?". Impulsar el proceso de cambio integral La segunda propuesta consiste en fomentar e impulsar el proceso de cambio integral. Es inútil cambiar un solo segmento. La transformación debe ser total. La problemática del Work & Life Balance debe ser parte central de la estrategia organizacional, siendo responsabilidad primaria de la Dirección General y no "un problema de Recursos Humanos". Incrementar la calidad de vida laboral, cómo se trabaja mejor, cómo se trabaja diferente. Este eje de mejora impactará inmediatamente en todos los aspectos restantes. Imponer objetivos alcanzables Muchas veces, las organizaciones se proponen metas imposibles y las imponen unilateralmente a sus trabajadores. Así, transformar los mandatos en metas alcanzables es una de las maneras de empezar a transformar una realidad imposible en una realidad posible. Considerar los cambios en el mercado laboral No es lo mismo implementar estrategias de recursos humanos para la Generación Y (compuesta por quienes están ingresando en este momento en el mercado laboral), que para los miembros de la Generación X (nacidos entre 1964 y 1979) o para los Baby Boomers (aquellos nacidos entre la posguerra y 1963). Cada generación tiene sus propias expectativas y necesidades. Por otro lado, se deben considerar también fenómenos como el ingreso de la mujer al trabajo, las distintas formaciones académicas, los diferentes orígenes y las personas con algún tipo de discapacidad. Estos aspectos son cruciales para generar una fuerza laboral integrada y diversa, capaz de responder a mercados diversos y demandantes. Certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral Finalmente, la estrategia organizacional más integral en esta dirección consiste en obtener una certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Así como hoy muchas personas no compran productos de empresas que atentan contra la ecología, en el futuro, muchas personas no comprarán productos ni servicios de organizaciones que atenten contra la vida personal y familiar de la gente. En un futuro no muy lejano, estarán un paso adelante quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organización que se tome en serio el problema del balance laboral y extra-laboral brindará beneficios inmediatos a su gente. Y, en un mediano plazo, también la empresa misma se posicionará mejor en el mercado. Un efecto de ganar/ganar para todas las partes. V) La situación en las organizaciones argentinas y algunas mejores prácticas A) Políticas de conciliación en las organizaciones argentinas A fines de 2006, el IAE Business School realizó el Family Responsible Employer Index (FREI), también desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de identificar prácticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro país3: 3 Este estudio se desarrolló en el contexto del CONFyE, liderado el Dr. Guillermo Fraile, bajo la tutela metodológica de la Dra. Paola Delbosco. Se utilizó una muestra de 47 compañías, sobre más de 140 que fueron invitadas a participar inicialmente. El 28 por ciento de las empresas participantes tiene políticas de conciliación vida personal-vida laboral. El 50 por ciento tiene algunas políticas de conciliación, pero las aplica poco, el 21 por ciento no tiene políticas de conciliación y en ninguno de los casos, la conciliación es parte de la cultura de la organización. Se estaría desarrollando una conciencia del tema, pero sólo entre "algunos directivos", en el 53 por ciento de los casos Las iniciativas no se comunican formalmente al interior de la organización, sólo se difunden. Todavía no estarían dadas las condiciones para difundir estas prácticas hacia el público externo. En la mayoría de los casos, no hay un responsable de los programas y no hay consecuencias para los directivos que van en contra de la conciliación Sólo el 6 por ciento de las empresas tiene un presupuesto específico para los programas de conciliación y lo revisa anualmente El índice general de conciliación fue de 43 sobre 100 (algo menor que los 45 que dio en España, por ejemplo) En definitiva, según los hallazgos del estudio, la visión predominante en las organizaciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero está presente en las discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la implementación" e "irá subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro país muy buenos intentos y el tema comienza a instalarse en la "agenda estratégica" de algunas organizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son aún muy pocas las empresas que ya están recorriendo este camino. B) Algunas mejores prácticas ¿Cuáles son las mejores prácticas del mercado?, ¿de quién podemos aprender? Veamos algunos ejemplos de medidas de conciliación implementadas en los últimos años: Horario flexible, con ingreso y egreso "móviles" Horario de verano, trabajando los viernes sólo hasta el mediodía Semana comprimida Se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro días, dejando el quinto día libre al empleado Jornada reducida Medio día libre por mes para realizar actividades personales Programas de trabajo desde el hogar Tintorería en la empresa Gimnasio en la empresa, plan de actividad física y reintegros por gastos de actividad física Programas de capacitación en conciliación Esto incluye la formación en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestión del tiempo Día libre por cumpleaños Asesoramiento legal, financiero y fiscal gratuito las 24 horas Guardería de niños subvencionada o dentro de la empresa Colonia de vacaciones para hijos de empleados Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo estipulado por la ley Regreso paulatino post-maternidad. Cuatro horas de trabajo a los cuatro meses de edad del bebé e incrementando una hora por mes hasta los ocho meses Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo Instalación de salas de relajación o inspiración Programas de "día sin emails" para fomentar el contacto personal Días sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones VI) Conclusión A lo largo de este capítulo, hemos presentado la problemática del Work & Life Balance, hemos expuesto el fenómeno del estrés y sus consecuencias, hemos señalado la dinámica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de mejores prácticas de conciliación. Nuestro objetivo ha sido clarificar qué sucede, por qué sucede y qué deberíamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la temática, teniendo en cuenta que en nuestras manos está la posibilidad de diseñar un futuro diferente, convirtiéndonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores de la historia. En el fondo, lo que está en juego en el Work & Life Balance es la comprensión de la esencia misma de la actividad laboral: ¿para qué trabajamos? ¿Cómo podemos trabajar mejor? ¿Cómo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de las organizaciones? Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliación vida familiar y vida laboral incrementará los niveles de atracción y fidelización del mejor talento, generará una propuesta de valor atractiva para el empleado, incrementará la innovación y la creatividad y, fundamentalmente desarrollará ambientes de trabajo saludables, con colaboradores desarrollados integralmente y en el que todos los stakeholders se verán beneficiados. Citemos, para cerrar este capítulo, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36 años de la experiencia que asombró al mundo, 72 días en plena Cordillera sin agua ni comida: "Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana." Bibliografía • Argot, Dave: El culto a la empresa, Paidós, 2003. • Aubert, Nicole, y De Gaulejac, Vincent: El coste de la excelencia, Paidós, 1993. • Burud, Sandra y Tumolo, Marie: Leveraging the New Human Capital : Adaptive Strategies, Results Achieved, and Stories of Transformation, Davies-Black Publishing, 2005 • Coser, Lewis: Greedy Institutions, The Free Press, USA, 1974. • Debeljuh, Patricia y Destéfano Ángeles, Investigación: Implicancias de la Calidad de Vida Laboral en la performance y retención de talentos. 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Alejandro Melamed - Antecedentes • Contador Público, UBA. Doctor en Ciencias Económicas, UBA • Docente en la Fac. de Ciencias Económicas, UBA y profesor invitado de diferentes universidades de grado y post-grado y conferencista en numerosos congresos de Análisis Organizacional, Administración y Recursos Humanos. • Autor de “Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos”, Edit. Paidós, 2006 • Más de 20 años de trabajo en el área de Recursos Humanos, con responsabilidades variadas y crecientes. Actualmente se desempeña como Director de Recursos Humanos de Coca-Cola, Latinoamérica Sur
