Aseguramiento del coste óptimo de compra

Aseguramiento del coste óptimo de compra
La Dirección de la empresa suele hacerse la siguiente pregunta: Cómo
saber si estamos comprando al coste óptimo de compra,( este coste incluye
precio de la mercancía, transporte, aranceles, calidad ,nivel de servicio,
capacidad de desarrollo e innovación del proveedor,…)
Para ello veremos como:
I.
Asegurar que estamos aplicando a cada familia de producto y a cada
grupo de proveedores el proceso y las herramientas de negociación
adecuadas según su posicionamiento en la matriz de Kraljic.
II. Tener un un proceso continuo de análisis del mercado ,”market
research” que nos permita comparar con nuestro coste actual y
descubrir nuevas oportunidades.
III. Dotar a la organización de los medios necesarios para llevar a cabo un
plan de reducción de costes e integrarlo en el funcionamiento habitual
de la compañía.
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Matriz de Kraljic
•La matriz de Kraljic es un método que nos permite tener una foto de la
complejidad de nuestras compras para poder tomar decisiones que tengan
congruencia con el riesgo y la importancia de cada familia de compras y de
cada proveedor.
•Consiste en una categorización de las familias de compras en función de su
impacto económico versus su riesgo de suministro.
•Además es el documento inicial sobre el cual construir el mapa de nuestro
productos de compra y proveedores que nos permita tomar acciones para:
I.
II.
III.
Reducir el riesgo de suministro
Definir el proceso y las herramientas de negociación para cada familia
Es el inicio para construir un plan de reducción de costes
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Impacto en beneficios - alto gasto (€)
Matriz de Kraljic
Palancas
Estratégicos
•Commodity con una cantidad
respetable de proveedores y/o
productos sustitutivos
•Producto semi-complejo
•Compra rutinaria de coste
elevado
•Crítico para el negocio y su
rentabilidad
•Pocos proveedores cualificados
y certificados
•Muy Pocos productos
alternativos
•Muchos productos sustitutivos
•Gran cantidad de proveedores
•Producto o servicio con bajo
impacto en el negocio
•Elevado número de
transacciones y gasto bajo
•Especificaciones complejas
•Pocas alternativas de producto
•Número de proveedores muy
limitado
•Impacto directo en el negocio
No críticos/Rutinarios
Muchos
Proveedores
Cuello de Botella
Riesgo en la cadena de suministro
Peter Kraljic , Harvard 1893
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Pocos
Proveedores
Movimientos en la Matriz de Kraljic
Desarrollar partner
estratégico
Explotar el poder
de compra
Mantener partenariado
estratégico
Impacto en beneficios - alto gasto (€)
Palancas
Estratégicos
1
7
2
6
3
Aceptar
dependencia
reduciendo
riesgos
4
8
9
5
No críticos/Rutinarios
Cuello de Botella
Riesgo en la cadena de suministro
Agrupar Proveedores
Optimización del proceso administrativo
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4
Aceptar
partenariado
forzoso
Ruptura de
la relación
Reducir
dependencia
(cambio en especif.
o proveedor)
Descripción de escenarios:
Productos Estratégicos
Organigrama IG 1º nivel CMM1
Estratégicos
1. Mantener Partenariado estratégico
•
•
•
2
Compromiso y Confianza mutua
Cooperación cercana Cliente-Proveedor:
produce mejoras en calidad , servicio , coste y desarrollo de productos.
La dependencia es mutua y en general alta
2. Aceptar Partenariado Forzoso
• El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables , patentes, monopolios.
• El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación
• La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta.
3. Ruptura de Relación
• El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible.
• El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor ,cambio de
proveedor , integración vertical .
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5
3
Descripción de escenarios:
Productos Cuello de Botella
4
5
4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
•
•
•
5.
•
•
Cuello de Botella
Asegurar el suministro es la prioridad , incluso asumiendo costes .
Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen
compromiso de suministro.
El cliente tiene una alta dependencia del proveedor.
Organigrama IG 1º
situación
actual
Reducir riesgo y nivel
dependencia
del proveedor
El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las
especificaciones , cambiando de proveedor ,comprando al proveedor .
La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen
vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor
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6
Descripción de escenarios:
Productos de Apalancamiento
Palancas
7
6
6. Explotar el poder de compra
•
•
•
•
El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza.
No es necesario contratos a largo plazo con proveedores
La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia.
Es alta la dependencia del proveedor con el cliente
7. Desarrollar partner estratégico
•
•
•
El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al
cliente .
Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación.
La dependencia es mutua.
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7
Descripción de escenarios:
Productos No Críticos/Rutinarios
8
9
No críticos/Rutinarios
8 Agrupar proveedores
•
Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir
complejidad de gestión y mejorar coste.
9. Optimización del proceso administrativo
•
•
Cuando no es posible agrupar proveedores, los esfuerzos deben estar dirigidos
a reducir los procesos administrativos.
Normalmente la no dependencia es mutua.
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Resumen Estrategia/Escenarios
Cuadrante en la
matriz de Kraljic
Escenario
Descripción Escenario
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El proveedor es considerado
un partner importante.El desempeño del proveedor es muy bueno en todas las áreas, calidad ,
1.Mantener
Partenariado Estratégico servicio, precio , diseño .Ambas partes tienen un interes mutuo en continuar con este tipo de
relación.
Estratégicos
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.La relación con el proveedor
2.Aceptar partenariado ha sido creada por una necesidad forzosa y esta relación no se desarrolla correctamente entre
forzoso
ambas compañías.El cliente se esfuerza por mantener un vínculo con un proveedor no
deseado pero necesario
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El comportamiento del
proveedor no es correcto y pone en peligro serio una parte o todo el negocio de la compañía
3.Ruptura de la relación
.El cambio a otro proveedor es difícil y un gran desafío pero imprescindible para la
supervivencia del cliente
4.Aceptar dependencia
reduciendo riesgo
Cuello de Botella
5.Reducir Dependencia
(cambio en
especificaciones y/o
proveedor)
6.Explotar el poder de
Compra
Apalancamiento
7.Desarrollar partner
estratégico
8.Agrupar proveedores
No Críticos/Rutinarios
9.Optimizar proceso
administrativo de
compras
Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del
cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente
decide trabajar con stocks altos y/o controlando la calidad al 100% en recepción para evitar
daños mayores.
Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del
cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente
decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles
eliminando el cuello de botella
Producto con alto impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador focaliza
su acción en exigir alto nivel de servicio y calidad a bajo precio.Se realizan contratos a corto
plazo en el que el cliente no se comprometa .
Producto con alto impacto económico, pero con bajo riesgo de suministro.El comprador
advierte ventajas competitivas diferenciadoras en el proveedor .Proveedor y Cliente estan de
acuerdo en desarrollar una relación de partenariado en la que el proveedor pone al servicio
del cliente su Know-how y tecnología para beneficiarse mutuamente.
Producto con un bajo impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador
agrupa cierto número de productos en un solo proveedor para reducir gestión y tiempo en
productos de bajo coste.También un proveedor puede encargarse de la gestión de un grupo
de proveedores
Producto con bajo impacto económico, y bajo riesgo de suministro.No puede agruparse , se
deben realizar pedidos individuales.Se recomienda la utilización de un sofware simple fuera
del ERP .
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos Estratégicos)
1. Mantener Partenariado estratégico
•
•
•
Definición de un contrato a medio-largo es importante (aseguramiento de
suministro)
Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse .
El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o
soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente.
2. Aceptar Partenariado Forzoso
• Definición de un contrato a medio-largo es imprescindible (asegur. de suministro)
• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
• Es necesario tener un stock de seguridad
3. Ruptura de Relación
• Se debe aprovechar el proceso de cambio para , además de asegurar la calidad y el
suministro , ahorrar en términos de “total cost”. Si se cambia de proveedor los
precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer “insourcing” , los costes
totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra.
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos Cuello de botella)
4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
•
•
•
•
Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro)
Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
Mantener Stocks de seguridad
Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y un
suministro .
5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor
•
Se debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de la
compra, ya sea por apertura de especificaciones , ya sea por cambio a un
proveedor de menor facturación o menores costes.
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos de apalancamiento)
6. Explotar el poder de compra
•
•
•
•
•
•
El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .
El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada
proveedor para exigirlos al mas competitivo.
Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia.
Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación.
La búsqueda de un nuevo proveedor mas competitivos debe ser basada en
mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final .
Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos.
7. Desarrollar partner estratégico
•
•
•
El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .
Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia
Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al precio,
ya sea por un inversión en tecnología de proceso o una innovación de
producto. El Cliente puede conseguir una exclusividad temporal o permanente
a cambio de un volumen
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Procesos y Herramientas de negociación
(Productos No Críticos/Rutinarios)
8 Agrupar proveedores
•
•
Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen
de facturación
La reducción del número de proveedores ,y por lo tanto la simplificación en la
gestión , suele ser el beneficio mas importante
9. Optimización del proceso administrativo
•
La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado .El
tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de
mayor valor agregado .
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Procesos y Herramientas de negociación
(Resumen)
Cuadrante en la
matriz de Kraljic
Escenario
Herramientas de negociación
Contrato a medio- largo
Asegurar precios no peores que la competencia
Stock de seguridad
Facilitar las condiciones del proveedor
3.Ruptura de la relación
Analizar posibilidad de Insourcing
Asegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor .
Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores).
Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago , mejorar el
precio si es posible,etc.).
4.Aceptar dependencia
reduciendo riesgo
Contrato a medio-largo
Precios no peores que la competencia
Stock de seguridad
Asegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones
Cuello de Botella
5.Reducir Dependencia Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor)
(cambio en especificaciones Desarrollo de otro proveedor mejor dimensionado respecto al cliente
Insourcing
y/o proveedor)
6.Explotar el poder de
Compra
Apalancamiento
7.Desarrollar partner
estratégico
8.Agrupar proveedores
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Subasta Inversa
Desarrollo de proveedores
Reducir Proveedores y Juntar Volúmenes
Contrato a medio-largo
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)
Ventaja competitiva producto /proceso
Exclusividad temporal o por zona geográfica
Ahorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios , Rappels)
Ahorros de costes por simplificación de la gestión
No Críticos/Rutinarios
9.Optimizar proceso
Se recomienda la utilización de un software simple fuera del ERP para gestionar estos
administrativo de compras pedidos.Ahorros por optimización del proceso administrativo.
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Compra Local
Estratégicos
2.Aceptar partenariado
forzoso
Posibilidad de Compras en Países de bajo coste
Contrato a medio-largo
1.Mantener Partenariado
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Estratégico
Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)