Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD)
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Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD) ww.kenwin.net VERSIÓN 5.2 REVISIÓN 1.0 © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los derechos rechos re reservados. Información Confidencial y Propiedad iedad de COPC Inc. Índice Visión General de la Guía ía para lla Mejora del Desempeño COPC ........................ .................................. 2 Obteniendo la Certificación ción de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ....................... 3 Migración a la Norma COPC OPC PSI PSIC.......................................................................... .............................. 5 A Liderazgo y Planeamient eamiento .......................................................................... .............................. 6 A.1 Declaración de la Dir Dirección ................................................................ .................................. 6 B Procesos ......................... .......................................................................................... ......................... 7 B.1 Procesos, Procedimie mientos y Metodología ........................................... ............................... 7 B.2 Acciones Correctivas rrectivas y Mejora Sostenida............................................ ................................ 8 B.3 Monitoreo dee Transa Transacciones ............................................................... .................................. 9 B.4 Pronósticos, Planifica Planificación y Programación del Personal ..................... ................................ 11 C Recursos Humanos ........ .................................................................................... ................................ 13 C.1 Definición del el Puesto de Trabajo ......................................................... ................................ 13 C.2 Reclutamiento to y Con Contrataciones ......................................................... ................................ 14 C.3 Formación y Desarro Desarrollo ........................................................................ .......................... 15 C.4 Verificación de Habil Habilidades y Conocimientos ..................................... ....................... 16 C.5 Rotación dell Persona Personal .......................................................................... ............................ 17 D Resultados ...................... ........................................................................................ ................................ 18 D.1 Satisfacción e Insatis Insatisfacción del Usuario Final ................................ ................................ 18 D.2 Gestión del Desempe Desempeño ...................................................................... ........................ 20 D.3 Alcanzando Resultad Resultados........................................................................ .......................... 21 Anexos....................................... ................................................................................... ................................ 23 Anexo 1- Procesos os Clave Clave-Relacionados con el Cliente (PCRCs) ................. ................................ 24 Anexo 2: Métricas as Clave de Apoyo ............................................................ ................................ 32 Anexo 3: Métricas as de Sa Satisfacción ............................................................ ................................ 34 Glosario de Términos ................ .......................................................................................... ................................ 35 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reserv reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc. 1 Visión General de la Guía p para la Mejora del Desempeño mpeño COPC COP La Guía para la Mejora del Desempeño sempeño COPC constituye un sistema global e integrado rado para pa la gestión de una operación de servicio ccentrada en el Cliente. La Guía para la Mejora dell Desem Desempeño COPC comienza con la conducción de la gestión gestió del desempeño focalizada en n el Clien Cliente, personificada en las características y actividades tividades de liderazgo descriptas en la Catego Categoría A, Liderazgo y Planeamiento. La Categoría B, Procesos y la Cate Categoría C, Recursos Humanos, representan los facilitadores facilita de la organización: una fuerza za de tra trabajo formada y motivada, que utiliza procesos sos bien diseñados y maneja esos procesos con la inf información apropiada. El objetivo del sistema es una com composición balanceada de satisfacción del cliente ente y del de usuario final, del desempeño de producto productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría Catego D, Resultados. Los puntos dentro de la Guía para la M Mejora del Desempeño COPC se listan en ell cuadro de abajo: Facilitadores Conductores B Procesos B.1 A Liderazgo y Planeamiento B.2 B.3 A.1 Declaración de la Dirección B.4 Procesos, Procedimientos y Metodología Acciones Correctivas y Mejora Sostenida Monitoreo de Transacciones Pronósticos, Planificación y Programación del Personal Objetivo D Resultados D.1 D.2 D.3 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final Gestión del Desempeño (Anexos y RUICA) Alcanzando Resultados C Recursos Humanos C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 2 Definición del Puesto de Trabajo Reclutamiento y Contrataciones Formación y Desarrollo Verificación de Habilidades y Conocimiento Rotación del Personal COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Obteniendo la Certificac Certificación de la Guía para la Mejora ejora del Desempeño COPC La Guía para la Mejora dell Desem Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poner oner al alcance a de las organizaciones una manera ra comp compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia acia el alto a desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesoss fundamentales fundam en la conducción del desempeño o y ha aalcanzado el estándar mínimo en sus resultados. La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada por or una red r de afiliados autorizados a otorgar certificación tificación, formados y aprobados por COPC Inc. o uno o de sus subsidiarias o Implementation Partners.. Los pas pasos para obtener la certificación son: 1. Preparar y Presentar ntar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificado rtificados El primer paso dell proceso de certificación implica que la organización n complete compl y presente una solicitud (junto to con la cuota de inscripción) para el centro o centros ros que buscan b su certificación. Al recibir ibir la ssolicitud, un certificador la revisará y proveerá erá feedback feedb escrito al solicitante respecto to de los desvíos clave identificados entre la información ación en la solicitud y los requisitos de laa Guía Guía. • • La certificación ación es está disponible al nivel del centro. No es posible ible certificar certi programas individuales les dentr dentro de un centro. Todos los programas dentro o de un centro serán evaluadoss como p parte del proceso de certificación. Aquellas organiza organizaciones con múltiples centros pueden certificar icar los centros c como entidades separad separadas o como una entidad única. Nota: Se puede obtener btener aayuda del certificador para completar la solicitud icitud a un u costo adicional rsonal d de la Entidad 2. Formación del Personal Al menos una persona sona en cada entidad debe asistir exitosamente a un n Taller de Certificación (incluyendo aprobar ar un ex examen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora M del Desempeño COPC,, de man manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse ararse para pa la certificación y para ra ser de punto de contacto entre la entidad y el certificador tificador. 3. Implementación y Cierre d de Desvíos Luego de la revisión ón de la solicitud, el personal de la entidad trabajaráá para cerrar ce los desvíos identificados y preparará eparará a la entidad para la visita de Certificación. Nota: Se puede obtener btener aayuda del certificador para la entidad durante te esta etapa e a un costo adicional. Esto sto impl implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y reuniones para revisar visar los enfoques propuestos por las entidades y brinde rinde asesoramiento as sobre cómo cerrarr desvíos y conducir a niveles de desempeño más altos. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 3 4. Solicitud para una Visita sita de ce certificación a Centros Una vez que la entidad esté té lis lista, habiendo alcanzado el nivel de desempeño peño requerido req en el ítem D.3, la entidad puede ssolicitar una auditoría para su certificación. La entidad entid deberá completar el formulario rio de so solicitud, para cada centro que busca la certificación, icación, el cual incluye descripciones de los en enfoques implementados en la entidad y datos os que muestren m el desempeño a lo largo de los ú últimos 3 meses. 5. Revisión de la Solicitud d y Visi Visita a Centros de Certificadores Aprobados Luego de la recepción y revisió revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán realizará una visita a los centros de la entidad tidad par para verificar que los enfoques hayan sido implementa lementados y que se hayan alcanzado loss niveles de desempeño requeridos. 6. Decisión de la Junta dee Revisi Revisión Respecto de la Certificación Después de realizar la visita al centro, el certificador presentará una revisión ión de la solicitud junto con los hallazgoss de su vvisita al centro más recomendaciones a una Junta de Revisión. La Junta revisará y tomará mará dec decisiones según las recomendaciones de certificación ificación. Las decisiones pueden ser: encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía a) Certificada: Sii se encu para la Mejora del De Desempeño COPC, la entidad recibirá su statuss de Certificada. Cer b) Pendiente de Certifica Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple mple en uno o más de los ítems dee la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos tos puntos punt de no cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría itoría de Certificación, la entida entidad se colocará en status de Pendiente de Certificació rtificación. Si se enmiendan loss puntos de no cumplimiento dentro de este período o de 90 días, la entidad pasará rá a obte obtener su status de Certificada, si no la entidad d no será Certificada. c) No Certificada: Si se eencuentra que la entidad no cumple en uno o más de d los ítems de la Guía para ra la Mej Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de e no cumplimiento cum no pueden rectificarse ctificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificació rtificación, la entidad recibirá irá un sta status de No Certificada y se requerirá a la entidad tidad que qu reinicie el proceso entero tero a fin de alcanzar la certificación. 7. Re-Certificación Anual Para mantener su status tus de Certificada, cada entidad deberá someterse a una rer certificación anual. Esto to involu involucra la presentación de una solicitud e información mación actualizada respecto de los enfoques ues y de desempeño de la entidad a lo largo de los últimos mos doce doc meses. 4 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Migración a la Norma CO COPC PSIC La Guía para la Mejora dell Desem Desempeño COPC ha sido diseñada como paso inicial cial en el e camino hacia el alto desempeño. El siguiente uiente p paso en este contexto es obtener la certificación ción según seg la Norma COPC PSIC o la certificación n de un uno de sus procesos asociados. La primera etapa para unaa certific certificación completa o certificación por procesoss es una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC®. PC®. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía Guí para la Mejora del Desempeño COPC OPC no n necesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica nóstica Operativa O COPC® completa. Dichas entidade entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa Operativ COPC reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC PSIC. SIC. Luego Lueg de la Evaluación Diagnóstica Operativa perativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado Estructu COPC® modificado para asistir a la entida entidad en la corrección de los desvíos identificados os en la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC. PC. Al m menos un miembro del personal de la entidad d deberá deber asistir y aprobar la Formación de Coordina Coordinadores Registrados COPC PSIC. Las entidades certificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC® normal completa o Auditoría de Certificac ertificación por Procesos COPC®, a fin de alcanzar laa certificación certific completa o certificación por procesos según la Norma COPC PSIC. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 5 A Liderazgo y Planeam Planeamiento El éxito a largo plazo de una organizac rganización depende de la capacidad de sus líderes para fijar fija la dirección y asegurar que las prácticas rácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. ivo. La Categoría C A se focaliza en cómo el PSIC ejerce erce lide liderazgo apropiado y en cómo esto permite que ue el PSIC alcance sus objetivos. A.1 Declaración de la Direc Dirección El PSIC debe tener una declaración ación de dirección global documentada (visión, misión ión o propósito) pro que clarifique su compromiso hacia ia cliente clientes y usuarios finales. El objeto de la Declaración de la Direc Dirección es establecer claramente lo que es importante portante para la organización en la forma de atender tender a sus usuarios finales y clientes Esto es para brindar la dirección a los Gerentes, Personal de Atención tención aal Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos os a priorizar prio sus actividades. Es importante que la Declaración ión de la Dirección no sea simplemente un “ejercicio io en papel” pap de modo que la Gerencia, el Personal onal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender en la Declaración de la Dirección y comport comportarse de manera consistente con ella. 1. La declaración dee direcci dirección del PSIC debe contener uno o más de loss siguientes siguien aspectos: Cliente a) Satisfacción del Clien b) Satisfacción del Usua Usuario Final c) Servicio d) Calidad e) Ventas (Ingresos) f) Costos 2. El PSIC debe asegurarse gurarse que el comportamiento de gerentes y empleados leados se encuentre alineado con la declaraci declaración de la dirección. 6 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc B Procesos Un desempeño superior deriva eriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente temente a sus clientes y usuarios finales con productos uctos y sservicios que cubran sus expectativas. La Categoría tegoría B Procesos focaliza en los Procesos Clave lave Rela Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs ICs usan para desarrollar y entregar sus product productos y servicios. También focaliza en los mecanismos anismos que el PSIC usa para evaluar de manera cuantitati uantitativa, mantener y perfeccionar estos procesoss con el fin f de asegurar que sean efectivos y eficientes. entes. B.1 Procesos,, Procedim Procedimientos y Metodología El PSIC debe asegurar que sus PCR PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr log objetivos consistentemente. Los procedimi rocedimientos y políticas para gestionar los Procesoss Clave Relacionados R con el Cliente deben ser completo ompletos y comprensibles y estar diseñados para cubrir ubrir el manejo m de punta a punta de la transacción acción d desde la perspectiva de los usuarios finales. Esto debe deb incluir disposiciones para manejar ar las exc excepciones comunes que pueden producirse como los lo escalamientos, transferencias cias o se seguimiento de transacciones (por ej., devolución lución de llamadas). Para brindar un servicio consisten onsistente a los usuarios finales es importante que los PCRCs PCRC sean llevados a cabo en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo do que sin s importar cuándo contacte al centro,, el usua usuario final recibirá una respuesta consistente con su consulta c y será tratado de la misma forma. ebe incl incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades probabi de 1. Cada PCRC debe alcanzar los requisito requisitos y objetivos del Cliente, del usuario final y del PSIC. PSIC 2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos entos para pa cada PCRC se realizan: ma en q que se propusieron a) De la forma b) De una manera anera cconsistente a través de los diferentes turnoss y equipos equip de trabajo, Ej: el PSIC IC debe m minimizar la variación COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 7 B.2 Acciones Correctivas orrectivas y Mejora Sostenida El PSIC debe utilizar un enfoque ue estruc estructurado para identificar y resolver las causass raíz del de bajo desempeño para aquellas métricas tricas qu que no alcanzan consistentemente los requisitos itos y objetivos. ob El uso de este proceso tiene por or objet objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentes ntes de los problemas que afectan el desempeño empeño de las métricas requeridas (ver Anexo). Las causas subyacentes o causas raíz deben en ser id identificadas a través del análisis de los datos. Esto es particularmente importante rtante p para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron n tomadas tomad no lograron resolver el problema. izar un eenfoque estructurado de resolución de problemas lemas para p la 1. El PSIC debe utilizar mejora de procesos sos que que: a) Defina el problema. blema. b) Analice los datos atos par para determinar las causas. c) Desarrolle e impleme implemente soluciones. d) Monitoree y evalúe llos resultados. 2. El PSIC debe: metodología a las métricas de desempeño en resultados tados que qu no estén a) Aplicar esta metodol alcanzando objetivos objetivos. b) Ser capaz de demost demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado esultado de sus esfuerzos porr mejora mejorar los procesos 8 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc B.3 Monitoreo de Transa Transacciones El PSIC debe contar con un n enfoqu enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado ñado para par alcanzar los requisitos y objetivos del PSIC, de del cliente y del usuario final. El objetivo del proceso de monito monitoreo de Transacciones es determinar la calidad de las la interacciones entre el RAC y los usuarioss finales finales. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para p cada programa que pueda ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro eterioro del desempeño y pueda ser comparad omparado con datos de benchmark para evaluar cómo mo se está e desempeñando el programa ma en re relación con los centros de alto desempeño . Los dtaos de monitoreo también ambién sse utilizan para identificar y resolver los problemas blemas de d desempeño de cada RAC y a través dell análisis de todos los datos de monitoreo de los RACs Cs para identificar y resolver los problemas quee afecta afectan a todo el personal de RACs. Estos problemas as pueden pued resultar de una formación débil de loss RACS, procedimientos mal diseñados o políticas inadecuad adecuadas que afectan de manera desfavorable a los usu usuarios finales (COPC los denomina problemass a Nivel de Programa) Para ser efectivo, el proceso so de m monitoreo debe estar calibrado para asegurarr que las transacciones de monitoreo del personall son co consistentes entre sí y que los resultados de monitore onitoreo son un indicador confiable de las experie experiencias de los usuarios finales. 1. El enfoque dee monit monitoreo del PSIC debe asegurar que: a) La metodología dología u usada para seleccionar la muestra de transacciones cciones a ser monitoreada eada no es engañosa. b) Cada Rac es mon monitoreado al menos 3 veces por mes. c) Se monitorean torean to todos los tipos de transacciones del usuario final (por (po ejemplo: llamadas, s, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.) d) La Precisión sión Erro Error Crítico se monitorea y evalúa como un componen mponente separado. e) Debe existir un cclaro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no a/no pasa, pas que debe, como mínimo, ínimo, ba basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico. Cr Un RAC no puedee aproba aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos. f) Debe haber ber un p plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las transacciones iones mo monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo sitivo como com negativo. El plan debee especi especificar los cronogramas y la forma de suministro stro de este e feedback. g) Los RACss que no pasan el monitoreo de transacciones deben n ser asistidos a por un coach individualm dividualmente (one-on-one) en todas las transacciones nes que no alcancen el objetivo. h) El PSIC debe ebe com comprender las implicancias estadísticas del tamaño maño de muestra cuando se interp interpretan los resultados de monitoreo o se usan n los datos dat de monitoreos eos para gestionar personal. i) El PSIC debe ebe ana analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones cciones al a nivel del programa. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 9 j) 10 Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando izando un u enfoque que mide la calibraci calibración a nivel del atributo en comparación con un referente refer o indicador estándar. tándar. LLa calibración debe asegurar que los puntajes es de referencia ref o indicadores reflejan lo experimentado por el usuario final y consistencia sistencia entre los diferentes monitorea onitoreadores. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc B.4 Pronósticos, cos, Planific Planificación y Programación del Personal Person El PSIC debe pronosticar y program programar los requisitos de planificación del personal nal de para p cumplir con las demandas del volumen n de tran transacciones. El objeto del proceso de los os Pronó Pronósticos, Planificación y Programación del Personal nal es asegurar que haya la cantidad correcta de perso personal en servicio para manejar el volumen de e transacciones transac recibidas, a fin de cumplir de man manera consistente con los objetivos de Nivel de e Servicio Servic o Puntualidad y objetivos dee costo y eficiencia. El PSIC debe tener dos modelos delos de planificación para contar con la cantidad de personal perso correcta a fin de cumplir con los volúmenes úmenes d de transacciones. • • El primero, Plan dee Capac Capacidad, predice el número de personal formado do que se s necesita en la fuerza de trabajo para cub cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo iendo en cuenta vacaciones, formación, ación, au ausentismo, rotación y otras actividades que quiten al a personal del manejo de las transaccion nsacciones. La programación del perso personal crea una planilla a corto plazo de cuándo do trabaja traba el personal – para transaccioness en tiem tiempo real esto debe hacerse en intervalos de e 30 minutos min a través de las horas de apertura. ertura. La programación de personal toma en cuenta ta las ausencias au a corto plazo y el tiempo no listo. Ambos modelos de planificación icación rrequieren de pronósticos precisos de volúmenes enes de transacciones esperados, tiempo de manejo nejo de transacciones y de otros factores como ser ausentismo ausentis y vacaciones. La gestión en tiempo real es el pro proceso para alinear la capacidad del personall según los l volúmenes reales, los tiempos de manejo nejo y la disponibilidad del personal para asegurar que se cuenta cu con el nivel de personal adecuado o para b brindar el nivel de servicio o para cumplir con n los objetivos ob de Puntualidad. 1. Desarrollo dee Pronó Pronósticos - El PSIC debe comprender su volumen en histórico, histór TMO o tiempo de manejo anejo d de transacciones y reductores y debe pronosticar ticar el volumen futuro para cada tipo de tra transacción. a) La Precisión sión de P Pronósticos del volumen de transacciones debe ebe medirse med y gestionarse rse utiliz utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico co utilizado utiliza para crear la programación. amación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje fasaje operacional o para programación ación (e (es decir, con cuánto tiempo de anticipación se establecen estab las programaciones) aciones). Como mínimo, la precisión de pronósticoss debe calcularse ca diariamente. 2. Requisitos dee Dema Demanda - El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativo ntitativos. (i) Ell PSIC de debe usar un modelo cuantitativo para determinar minar la cantidad global de person personal requerido para cada programa. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 11 (ii) El PSIC debe u usar un modelo cuantitativo para determinarr la cantidad canti de personal nal reque requerido para cada intervalo Ambos modelos deben in incorporar pronósticos de B.4.1 para: (i) Tiempo o Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción. Transacc (ii) Volumen (iii) Reductores (iv) Objetivo ivo de Ni Nivel de Servicio o Duración de Ciclo 3. Programación tablecer e implementar programaciones que minimicen icen la variación v a) Se deben establecer entre los requisitos uisitos d de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación tación para pa los siguientes intervalos tervalos: (i) Tiempo o Real: iintervalos de 30 minutos. (ii) Transacciones acciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo jetivo de duración de ciclo aciones resultantes deben implementarse según diseño. b) Las programaciones 4. Gestión en Tiempo po Real - El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado ado para: para a) Re-planificación ción de lla programación corriente: cuando el plan para el día d y/o semana corriente iente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación n orig original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, ntismo, TMO, formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado sticado). b) Gestión de Piso: Tom Tomar acciones durante el día cuando el desempeño peño real re es significativamente ente di diferente de los supuestos utilizados para crear ar el pronóstico pro y/o la programación mación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] [ se encuentran an signifi significativamente por encima o por debajo de loss niveles pronosticados) c) Gestión de laa Adhesi Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo 12 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc C Recursos os Humano Humanos Alcanzar los objetivos de desempe desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente te forma formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere quiere que q los PSICs tengan enfoques de gestión ón de re recursos humanos que permitan a todo el personal rsonal brindar br productos y servicios de calidad alidad een forma efectiva y eficiente. C.1 Definición n del Puest Puesto de Trabajo El PSIC debe poseer, por escrito, scrito, cclaras definiciones de las habilidades mínimas as y conocimientos cono requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor. A fin de realizar su trabajo o efectiv efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener ener las habilidades y conocimiento adecuados.. Una cla clara definición de esto es la base sobre la que e se fundan fund el reclutamiento, la formación y la vverificación. Las habilidades y conocimientoss mínimos mínimo se utilizan en la Categoría C para informar ar y con controlar el reclutamiento, la formación y la verificació rificación. 1. Para cada Puesto uesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrar ar que las la habilidades mínimas y loss conoci conocimientos requeridos son los apropiados paraa el puesto pues y que cubren todass las hab habilidades y los conocimientos requeridos para ra desempeñarse desem en el mismo, no solament olamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición. p COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 13 C.2 Reclutamiento y Contr Contrataciones El PSIC debe reclutar personall que ten tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosam xitosamente en los Puestos de RAC y de Supervisor. Para asegurar que los nuevos contrata contratados y el personal promovido han sido correctamen ectamente seleccionados la organización debe te tener un proceso de reclutamiento aplicado en n forma clara y consistente, el que está vinculado lado con el desempeño de los nuevos reclutados en n sus puestos. pue Esto requiere de una clara definición finición d de cuáles son los mínimos requisitos de contrataci tratación. Estos especifican la experiencia, las calificac calificaciones y competencias que debe tener un candidato ndidato para que pueda participar eficazmente en la for formación y convertirse en un miembro exitoso so del staff. st 1. El PSIC debe establecer ablecer u una lista de requisitos mínimos de contratación ción de las l personas a ser contratadass para ca cada Puesto de RAC y de Supervisor. 2. Los enfoques de reclutam reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar ificar y reclutar re exitosamente personas rsonas ccon estos requisitos mínimos. 3. El PSIC debe medir dir y ges gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento iento para par mostrar que el reclutamiento iento est está controlado (ver Anexo 2 para más detalles). 14 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc C.3 Formación n y Desarr Desarrollo El PSIC debe proveer la formación rmación y desarrollo requeridos para todo el personal nal que se s desempeña en Puestos de RAC y de Superviso upervisor para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos con requeridos para sus posiciones. iones. La formación efectiva es esencial sencial p para asegurar que los nuevos contratados y el personal perso recientemente promovido o reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos eridos para pa realizar su trabajo. La formación también bién es esencial para asegurar que los RACs y los Superviso upervisores están actualizados con los cambios ios en lo los requisitos de habilidades y conocimientos. s. Esto es e especialmente importantee para ge gestionar cambios en la información de procesos esos y productos pr que tiende a cambiar con mayor or frecu frecuencia que otras habilidades y conocimientos. 1. Para todo ell persona personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debe be brindar brinda formación para todas las as habilid habilidades mínimas y los conocimientos requeridos dos para los Puestos de RAC y de Supervisor pervisor (ver C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2 .2 Reclutamiento Reclu y Contrataciones), ), a m menos que el personal sea contratado con esas sas habilidades habil y conocimientos tos mínim mínimos. 2. El PSIC debe definir fformalmente un enfoque para la formación y desarrollo desarr para todos los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe: a) Identificar ar el mar marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamien enamiento en el puesto de trabajo jo (OJT), o en base a computadora). b) Enumerar ar las hab habilidades específicas y conocimientos requeridos ridos para pa cada habilidad d mínima mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo mo usar el sistema de la computadora” utadora”, las habilidades específicas y conocimientoss incluirían incluir una lista de todos loss program programas, información y datos que un RAC necesitaría sitaría para pa acceder al sistema de la com computadora. c) Identificar ar al per personal autorizado a proveer la formación. d) Definir un n resulta resultado deseado o requerido que pueda ser verificado rificado (ver ( C.4 Verificación ión de Habilidades y Conocimientos). 3. Deben existir re-form formaciones formales para el personal existente e si cambian cam los requisitos dee habilid habilidades y conocimientos. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 15 C.4 Verificación de Habilid Habilidades y Conocimientos El PSIC debe verificar que todo o el pers personal (incluyendo personal indefinido y personal onal temporario) tem que se desempeña en Puestoss de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades es y conocimientos cono requeridos para el puesto. El objetivo de la Verificación dee Habili Habilidades y Conocimientos es verificar que los RACs Cs y los lo Supervisores comprenden los conocim conocimientos requeridos y demuestran las habilidades ades mínimas mí requeridas para hacer su trabajo. ajo. La vverificación debe ser objetiva y el personal que pasa la verificación con éxito debe poder der real realizar su trabajo en forma eficaz 1. Para todo el personal sonal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendo o personal person existente) todas las habi habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.1 1 Definición del Puesto de Trabajo, abajo, deben ser verificados previamente a la autorización ización al a personal para realizar el trabajo rabajo. 2. El proceso de verificación rificación de habilidades de todo el personal que desempeñ sempeña Puestos de RAC y de Supervisor, ervisor, debe incluir: a) Umbrales objetivos jetivos d de desempeño relacionados con los requisitos tos mínimos mínim para el puesto (incluyendo yendo ttodas las habilidades y conocimientos mínimos) b) El personal que ue pasa los umbrales mínimos de desempeño, debe e ser capaz cap de desempeñarse se satisf satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo moni de transacciones) ión (ej. eexámenes, resultados, fechas) que pueda ser er auditada. audita c) Documentación d) Planes de acción ción par para el personal que falla en demostrar las habilidades ilidades y los conocimientos os reque requeridos. e) El personal indefinid ndefinido y temporario que se desempeña en roles similares similare debe ser verificado de la mism misma manera. f) Re-verificaciones ones anu anuales de habilidades y conocimientos. g) Re-verificaciones ones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedim procedimientos, sistemas, etc. 16 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc C.5 Rotación del Person Personal El PSIC debe medir y gestionar ionar la rrotación del personal para los RACs. La rotación del personal dee RACs ees una de las principales causas de los problemas lemas de servicio, calidad y costo que impactan tan la ca capacidad del centro para prestar un servicio consistente consiste a sus usuarios finales. Cuanto más ás seve severas son las exigencias de habilidades y conocimiento cimientos requeridos para el puesto mayor seráá el impa impacto de la rotación. La rotación se mide como un porc porcentaje anualizado que le permite al centro comparar compara los datos de rotación con otros negocios ios y pres presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación rotaci a la organización (un objetivo de rotac rotación del 5% mensual no suena tan preocupante nte como com el objetivo anualizado equivalente del el 60%). 1. El PSIC debe compre comprender los costos de la rotación y su impacto en el servicio, ser calidad y satisfacción del usua usuario final. El PSIC debe establecer objetivos para rotación rota basados en la comprensión ensión d de esas implicancias, otros requisitos del negocio ocio y condiciones c laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, os, estos esto datos deben ser actualizados dos al m menos cada dos años. 2. La medición de rotac rotación del personal del PSIC debe: a) Medir por or separa separado la rotación de RACs de otro personal, all nivel de d la entidad y del programa, rama, y sse la debe analizar al menos trimestralmente. b) Reportarse rse com como un porcentaje anualizado. c) Incluir tanto nto las d desvinculaciones voluntarias como las involuntarias untarias. d) En posiciones iones tem temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias volunta o involuntarias arias ant antes de la fecha definida para la finalización de e la posición. pos e) Hacer el seguimi seguimiento independientemente de que la posición n sea ocupada oc por un empleado o del PS PSIC o de una firma de contratación de personal. 3. Los PSICs deben ben usar todas las métricas de rotación requeridas por los clientes. c COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 17 D Resultados El objetivo de la Guía para la Mejora d de Desempeño (GMD) es ayudar a los PSICs a alcanzar alcanz altos niveles de satisfacción de clientes ntes y us usuarios finales, desempeño de productos y servicios y eficiencia e incrementar estos niveles dee maner manera sostenida. Los enfoques descriptos en B.1 2 Procesos, Proce Procedimientos y Metodología y B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan san para conducir la mejora en las métricas de Desempe esempeño. D.1 Satisfacción n e Insatisfa Insatisfacción del Usuario Final El PSIC debe medir y gestionarr la satis satisfacción e insatisfacción del usuario final. La satisfacción del usuario final al es una métrica clave para determinar el éxito del centro de d servicios para cumplir con los objetivoss de los cclientes. Esto se basa en datos muestreados, s, de modo mo que el enfoque del muestreo será crítico ítico par para la precisión y relevancia de los resultados de satisfacción. satis La encuesta debe medir la satisfacción isfacción global y la satisfacción con los atributos que ue conducen condu a la satisfacción del usuario final. Estos atr atributos se identifican entendiendo qué es important portante para el usuario final a través del análisis isis de qu quejas y correlación de datos de la encuesta. Uno de los principales conductores tores de la satisfacción de los usuarios finales es la resolución resolució de problemas o resolución en el contacto contacto. Por lo tanto la resolución de problemas o resolución resoluci en el contacto se requiere como atributo ributo de la encuesta de satisfacción del usuario final. 1. El PSIC debe cuantificar, ntificar, al nivel del programa: a) Satisfacción e insatis insatisfacción global del usuario final. b) Satisfacción e insatis insatisfacción del usuario final con cada uno de loss atributos atribut que conducen la satisfacc satisfacción e insatisfacción del usuario final, uno de e los atributos atr debe ser resolución n en el ccontacto (por ej: Fue resuelta la consulta dell usuario final o cuán satisfecho cho es estuvo el usuario final con la resolución) 2. La satisfacción e insatisfa insatisfacción del usuario final debe medirse y analizarse lizarse al menos trimestralmente. ra la sati satisfacción e insatisfacción del usuario final se deben establecer e 3. Los objetivos para de forma que sean an con consistentes con la declaración de la dirección, utilizando tilizando datos comparativos quee sean rrepresentativos de organizaciones de alto desempeñ esempeño. Los datos comparativos ivos debe deben actualizarse al menos cada dos años. 4. Las muestras deben ben ser rrepresentativas. 5. Las muestras deben ben inclu incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que el PSIC ejecuta, en una p proporción que guarde relación con los volúmenes menes del d PSIC, según lo definido o por el vvolumen de transacciones o ingresos manejados jados por po el PSIC. 18 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc 6. Si el cliente se rehús rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los usuarios rios finales final y no le suministra datos atos de satisfacción e insatisfacción de forma de cumplir mplir con co los requisitos de la Guía para ara la Me Mejora del Desempeño COPC (GMD). El PSIC debe implementar imp un efectivo sistema ema de ggestión de quejas, donde: a) Las quejas as se def definen de manera abarcativa, como todo comentario entario negativo (recibido en pers persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) .) respecto respec de cualquier aspecto de los pr productos, servicios, personal o agentes del PSIC. b) El PSIC debe ebe med medir y gestionar las quejas del usuario final all nivel del de programa. c) Las quejas as del us usuario final deben ser: (i) Recabadas cabadas en forma continua (ii) Clasificada asificadas y registradas por causa o síntoma (iii) Analizados nalizados trimestralmente COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 19 D.2 Gestión del Desempeñ Desempeño El PSIC debe medir y gestionarr métrica métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente clien (PCRCs) y programas. El propósito de este ítem es que ue los PS PSICs establezcan objetivos que sean representativos ntativos del alto desempeño y que tomen acciones ones si n no se alcanzan los objetivos. Cuando se superan los objetivos os en fo forma consistente, el PSIC debería elevar el objetivo bjetivo si s una mejora de los objetivos conducirá cirá a un una mejora en la satisfacción del usuario finall o de los lo resultados financieros. alcanzar o exceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo. El logro del objetivo se define como al 1. El PSIC debe medir dir y ges gestionar las métricas de desempeño que se encuentra ncuentran listadas en el anexo para todos lo los PCRCs que desarrolla a) Los datos se deben rrecabar de manera continua. b) Los objetivoss para to todas las métricas de desempeño se deben establece stablecer en referencia all alto des desempeño. c) Los datos deben ben ser representativos y precisos. 2. Se deben revisarr regular regularmente las Métricas de Desempeño respecto o de los objetivos, o y se deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas as y Mejora Mejo Sostenida cuando o no se alcanzan los objetivos. 20 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc D.3 Alcanzando do Resulta Resultados El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia dencia sostenida so de mejora en la mayoría de sus us métr métricas de desempeño requeridas. 1. El PSIC debe: exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia tenden sostenida de a) Alcanzar o exced mejora en n un tot total del 65% de estas métricas de desempeño. 2. Las entidadess forma formadas por varios centros deben alcanzar o exceder eder los niveles objetivos de desemp desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida sostenid para las métricas de desemp desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad. entida Definiciones • • • • • • • • El cálculo del % dee métrica métricas de desempeño que alcanzan o exceden los os niveles nivele objetivo de desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Anexos exos 1, 2 y 3. Por definición, unaa métric métrica estará alcanzando o excediendo los niveles es objetivo objeti de desempeño si 2/3 (66.7% (66.7%) de sus puntos de datos están alcanzando o excediendo excedi los niveles objetivo dee desem desempeño. Las solicitudes de certifica certificación inicial deben tener soporte de 4 mesess de datos dato Para certificaciones es inicial iniciales, alcanzando resultados debe ser calculado do sobre un mínimo de 4 meses de datos,, donde hay más de 4 meses de datos el PSIC debe usar tantos tant datos como tenga hasta un máximo áximo de 6 meses de datos Para certificaciones es inicial iniciales una métrica se definirá como exhibiendo o mejora sostenida si los últimos 3 puntos tos de d datos son, cada uno, mejores que el punto previo. revio. Para Pa Recertificaciones una mét métrica se define como exhibiendo mejora sostenida tenida si los 3 puntos de datos mas recientes ientes son, cada uno, mejores que el promedio de los 3 puntos pun de datos previos. Para certificaciones es inicial iniciales o para métricas recientemente implementadas, ntadas, el PSIC puede usar objetivos menores nores qu que los de alto desempeño si tienen un plan de incrementarlos incre para alcanzar los benchmarks hmarks d de alto desempeño. Se espera que el plan alcance lcance los lo benchmarks de alto desempeño o en los 12 meses siguientes a la auditoría de certificación. ficación. Para el propósito del cálcu cálculo del cumplimiento con el item D.3. los PSICs ICs pueden pued incluir métricas adicionales, si: o Cada métrica rica adic adicional es usada por el PSIC para gestionar el negocio o En conjunto to esas métricas adicionales no exceden el 10% de las métricas métr requeridas en la tablaa debajo debajo. Para Organizaciones es de Tercerizadores o Las métricas cas requ requeridas del cliente deben estar incluídas en el cálculo cálcul de cumplimiento ento de D.3. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reser reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 21 o 22 Si los objetivoss del clie cliente son menores que los benchmarks de alto lto desempeño, desem éstos sólo pueden eden ser usados donde hay un claro impacto financiero iero si el Tercero adopta el objetivo etivo sup superior. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Anexos Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas tricas re requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC. El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para me medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en uno de dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde onde de hecho se interactúa con el Usuario Final durante el manejo de la ttransacción, o PCRCs Diferidos donde la transacción se maneja en ausencia del Usuario ario Fina Final. Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC. Para simplificar, las métricas para cada uno dee estos grupos de PCRCs están separadas en ítems, junto a una lista ta de PCR PCRCs que se encuentran en cada grupo. Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran ran en n ninguno de los dos grupos y requieren métricas diferentes. Estos PC PCRCs se listan junto con sus métricas requeridas. Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualidad, Pendient Pendientes, Precisión, Eficiencia, y, según sea apropiado, métricas de Ventas e Ingresos. Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un Prov Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualid untualidad, Pendientes, Precisión, Eficiencia, y, según sea apropiado, métricas de Ventas e Ingreso Ingresos. El Anexo 2 define las Métricas Claves de Apoyo yo que sse mencionan en el cuerpo de la GMD El Anexo 3 define las Métricas Claves de Negocio, ocio, que qu se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs, Cs, tales como Satisfacción e Insatisfacción del Usuario final. Cada Anexo, además de definir el proceso y las métri métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica, étrica, y cualquier consideración especial. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc 23 Anexo 1- Procesos Clave-Relacionad Relacionados con el Cliente (PCRCs) PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Transacciones en Tiempo Real: • • • 24 Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente durante el tiempo en cola El usuario final determina cuándo contactar al centro y éste responde a esta demanda El centro tiene un tiempo limitado para atender la Servicio Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: Métricas Requerid equeridas para Transaccione sacciones en Tiempo po Real Velocidad de Respuesta – Debe hacer el seguimien guimiento de Nivel dee Servicio (es decir, porcenta orcentaje de llamadas atendidas dentro d del periodo de tiempo establecido o como objetivo) o Tiempo Medio de Espera (TME) Tasa de abandono andono (por ej., % de transacciones abandonadas das ante antes de ser atendidas ndidas por po un RAC en vivo) ¿Cómo se mide la métrica? Porcentaje de llamadas atendidas antes de un umbral objetivo; por ej., 40 seg. ó Tiempo promedio para atender todas las llamadas en un período (TME) Consideraciones Espeeciales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica El Nivel de Servicio debe estar basado do en las llamadas ofrecidas cidas a la cola de RACs, no en las llamadas atendidas por la cola de RACs. Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio Frecuencia Mensual De usarse TME, debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta puesta cercana a la media El número de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas. Si hay un IVR o sistema istema de mensajes, entonces tonces no se debe utilizar ar un umbral de abandono corto. Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio. Mensual Los objetivos de Tasa de abandono y Velocidad de respuesta puesta COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reservados. rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc Métricas Requerid equeridas para Transaccione sacciones en Tiempo po Real PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son: Consideraciones Espeeciales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia deben ser matemáticamente consistentes. Calidad • transacción antes que el usuario abandone Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono ¿Cómo se mide la métrica? Precisión Error Crítico - (ej., j., tasa de d precisión dee errore errores críticos quee afectan al usuario final en llas transacciones monitoreadas) Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente) (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.) Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadas COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico. Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: Medido por Unidad– donde unidad = una transacción Cuando se miden sólo satisfactores: 98% 95% (por Unidad) Mensual (por Unidad) 25 • • • • Llamadas entrantes de usuario final Chat vía web Escalamientos (Transferencia en vivo de llamadas telefónicas) Servicios Persona a Persona para el Usuario Final Ventas PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Métricas Requerid equeridas para Transaccione sacciones en Tiempo po Real Ventas - Debe hacerse seguimien guimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con on una venta) o volumen olumen de d conversión (ej., dólares vendidos) ndidos) Volumen - (ej., número dee llamada llamadas recibidas por período) 26 ¿Cómo se mide la métrica? Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas ó Valor total o volumen de ventas/ objetivo de ingresos alcanzado en cierto período Consideraciones Espeeciales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas, deben utilizar tilizar esta métrica. Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Frecuencia Mensual Las métricas de volumen no requieren un objetivo Mensual COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reservados. rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc Eficiencia PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Métricas Requerid equeridas para Transaccione sacciones ¿Cómo se mide la métrica? en Tiempo po Real TMO- El tiempo empo promedio que lleva manejar una Se debe calcular como:transacción en Tiempo Real, incluyendo todo tip tipo Tiempo Total de Manejo inc. ACW de trabajo llevado a Transacciones Manejadas cabo luego de haberse desconectado ado el usuario final COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Consideraciones Espeeciales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Tiempo promedio utilizado por transacción respondida, sea hablando con el cliente (tiempo medio de conversación), en n hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW). Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden Mensual basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Frecuencia 27 PCRCs –Transacciones Diferidas Transacciones Diferidas: • • • Calidad • El usuario final no participa activamente del tiempo en cola El centro determina cuándo procesar la transacción La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Servicio Las Transacciones Diferidas se tipifican por: 28 Métricas ricas Req Requeridass para TranTr sacciones iones Di Diferidas Puntualidad ualidad – Debe hacerse seguimiento imiento d del porcentaje entaje de transacciones acciones procesadas esadas dentro ro del objetivo tivo de duración ciclo ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones es EspeEsp ciales Se debe establecer la duración de ciclo y el objetivo de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad. Puntualidad es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo. El objetivo de duración uración de Ciclo es el objetivo jetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la perspectiva del usuario final. Pendientes ientes - (ej., tiempo po promedio prom de atraso raso de llas transacciones acciones no procesadas esadas a tiempo) Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo. Promedio Ponderado erado de “fotos diarias”. Precisión isión Erro Error Crítico - (ej., ttasa de precisión ecisión de d errores es crítico críticos que afectan fectan aal usuario rio final een las transaccio ansacciones monitoreadas itoreadas) Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente) (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.) Porcentaje de transaccciones moni-toreadas readas que no tienen un n Error Crítico. Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadas Medido por Unidad– donde unidad = una transacción Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Frecuencia 95% para cualquier requisito de duración de Ciclo Mensual Tiempo promedio de atraso de 24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto. Mensual Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) Mensual COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reservados. rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc PCRCs –Transacciones Diferidas • Activación de Cuentas • Ensamblado de productos • Devolución de llamadas (Callbacks) • Gestión de Casos • Actualizaciones de lbases de datos • E-mails • Excepciones • Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) • Cartas y Fax • Recepción de Material y Almacenamiento • Procesamiento de pagos • Retiro, Empacado, Transporte • Procesamiento de lista de No Llamar • Procesamiento de Archivos de Clientes Ventas Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: Métricas ricas Req Requeridass para TranTr sacciones iones Di Diferidas Ventas - Si es apropiado: piado: Debe hacerse seguimiento imiento d de la tasa de conversión ersión (e (ej., porcentaje entaje de llamadas das con una venta) a) o volu volumen de conversión nversión (ej., dólares ólares vendidos) ¿Cómo se mide la métrica? Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas, ó Valor total o volumen objetivo de ventas/ganancias alcanzado en cierto período. Volumen - (ej., número ero de llamadas recibidas idas por período) COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Consideraciones es EspeEsp ciales Los servicios quee tienen un objetivo relacionado cionado a las ganancias (ej. hacer citas; completar pletar encuestas; recuperar perar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizarr esta métrica. Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Frecuencia Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Mensual Las métricas de volumen no requieren un objetivo. Mensual 29 Métricas ricas Req Requeridass para TranTr sacciones iones Di Diferidas Eficiencia - (ej., tiempo po promedio prom de procesami ocesamiento por transacció ransacción, transacciones acciones procesadas esadas p por hora RAC, cos costo por transacció ransacción) • Procesamiento de Transacciones Defectuosas • Procesamiento de Cartas • Procesamiento de pedidos de Literatura • Procesamiento de Pedidos • Procesamiento de Devoluciones • Procesamiento de transacciones • Provisión de Producto • Recepción y Preparación de transacciones • Reabastecimiento de Materiales de Marketing • Recuperación de Transacciones • Servicio de Envíos • Almacenamiento de transacciones • Procesamiento de buzón de mensajes de voz • Web mails 30 Eficiencia PCRCs –Transacciones Diferidas ¿Cómo se mide la métrica? No se requiere una métrica específica siempre y cuando: - Se comparen unidades de entrada y salida, y - Sea relevante para el PCRC que se está midiendo. Consideraciones es EspeEsp ciales Una métrica común usada para gestionar tionar la eficiencia de las trannsacciones diferidas das es el número de transaccioones procesadas por período de tiempo po dado (usualmente unaa hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de m manejo, ya que puede ede ser más difícil medir esto sto sin una herramienta especializada para ara hace hacer seguimiento de transa transacciones. Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Frecuencia Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Mensual COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reservados. rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se usan n comú comúnmente Transacciones en tiempo real Llamadas entrantes Chat por web Escalamientos de llamadas Servicios Personalizados al Usuario Final Transacciones Diferidas E-mails Correo vía web Correspondencia y Fax Callbacks Procesamiento de mensajes de Correo de Voz Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) Excepciones Procesamiento de Pagos Despacho de servicios Activación de Cuentas Procesamiento de Literatura de campaña Procesamiento de lista "No contactar" Tareas Offline Procesamiento de Pedidos Ensamblaje del Producto Selección, empaque y envío Procesamiento de Devoluciones Recepción y Almacenamiento de Materiales Gestión de Casos Procesamiento de Archivos de Clientes Procesamiento de Correspondencia Recepción y Preparación de transacciones Actualizaciones de Base de Datos Procesamiento de Transacciones Procesamiento de Transacciones Defectuosas o Transacciones que no se pueden gestionar Almacenamiento de Transacciones Servic al Cliente Servicio Soporte Técnico Salientes x x x x x x x BPO Cobranzas Servicios Personalizados Centros de Distribución x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc x x x x x x x x x 31 Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo poyo Métricas Clave de Apoyo Métricas cas Requ Requeridas Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que existe la suficiente capacidad para alcanzar los requisitos del servicio y una eficiencia óptima Reclutamiento / Contrataciones Calidad Pronóstico de Volumen Rotación Evaluar la tasa de desvinculaciones de personal para Agentes y Líderes de Equipo. 32 RRHH Obtener los Recursos Humanos necesarios para alcanzar las necesidades de personal de la operación ¿Cómo se mide la métrica? Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Debe tener en cuenta el Varios objetivos desfasaje operacional para las dependiendo de la programaciones. Debe ser volatilidad de la tasa calculado a nivel diario de arribo de transacciones Consideraciones Especiales eciales Precisión de Pronóstico Pron de Volumen de Programación Prog (por ej volumen lumen d de transacciones ones rea real vs pronosticado ado a ni nivel diarioparaa el pron pronóstico desarrollado ado para crear las programaciones ciones d del personal existente existente) El % de días donde el volumen de transacciones real está entre +x% y – y% del volumen pronosticado Calidad del el Reclu Reclutamiento - (por ej: tasa de rrotación del nuevo person personal) El número de nuevos Racs todavía en el negocio después de 3 meses como un porcentaje del total reclutado en el mes en estudio. Las cifras deben ser reportadas en el mes del reclutamiento. Habrá una demora en el reporte debido ebido al desfasaje de 3 meses Rotación de RACs Rotación anualiza anualizada de RACs calculada ulada ta tanto al nivel del program programa como al nivel de laa entidad Número de Agentes que se fueron y que fueron reemplazados como % del total de Debe ser medida por persona, no por ETC. La anualización debe estar basada en un mes o más ás de datos. Se recomienda que un Frecuencia Mensual 80% Mensual Los objetivos deben ser determinados en base a un entendimiento de los costos de la rotación Al menos Trimestral COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reservados. rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc Métricas Clave de Apoyo Métricas cas Requ Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Agentes. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Consideraciones Especiales eciales mes de datos se use para programas de gran escala y hasta 12 meses para programas más chicos. El cálculo está basado al nivel de la entidad en el número ero de personas que se fue de la Entidad. Al nivel del programa se basa en el número de personas que salió del rol en el programa (esto incluye ascensos a otro rol en el mismo programa). Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas y el impacto en Servicio, Calidad y Costos. Frecuencia 33 Anexo 3: Métricas de Satisfacción isfacción Métricas Claves de Negocio Métricas tricas Re Requeridas Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final Satisfacción Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está el usuario final con el servicio provisto por el PSIC. 34 ¿Cómo se mide la métrica? Satisfacción acción Global G del Usuario rio Final – Se debe hacer el segui seguimiento de la Satisfacción isfacción global del Usuario rio Final aal nivel del programa Número de respuestas a las encuestas que puntúan Top Two Box a la satisfacción global como porcentaje de todas las encuestas respondidas recibidas. Insatisfacción isfacción Global del Usuario rio Final – Se debe hacer el segui seguimiento de la Insatisfacció atisfacción global del Usuario suario Fi Final al nivel del programa. ograma. Número de respuestas a las encuestas que puntúan bottom box a la satisfacción Global como porcentaje del total de encuestas completadas recibidas. Consideraciones es Especiales Espec ala de 5 COPC usa una escala puntos donde ell punto m medio es neutral. Se puede uede cumplir cum utilizando otras escalas. Si se utiliza otra escala, la, el PSI PSIC debe definir la métrica étrica basab da en un número ro de box boxes. Es también responsabilidad sabilidad del PSIC demostrar que el objetio vo es de alto desempeñ sempeño. Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas 85% Top-Two Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral. 5% Bottom Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral. Frecuencia Al menos cada 3 Meses. Al menos cada 3 Meses. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos hos reservados. rese Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc Glos Glosario de Términos Acuerdo de ivel de Servicio (SLA) Adhesión a la Programación Son contrat contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores ores de productos p o servicios. s. Norma Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño desemp acordados. Existen sten muc muchas definiciones de adhesión a la programación. ación. El numerador y denominador inador serán distintos según la definición. Por ejemplo, plo, comparando com el trabajo reall con el p programado según el momento del día y el tipo de tarea t (manejo de llamadas, adas, as asistencia a reuniones, formación, descanso,, etc.) Paraa ilustra ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 5 min. de d un RAC está programado mado pa para que comience a las 10.00 am, pero en realidad alidad se s tome entre las 10.05 05 y 10.2 10.20 am, la Adhesión a la Programación sería entonces: entonce Cálculo [15 (descan (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 atrasad (descanso programado gramado)]=33% Antigüedad Categorizac egorización de la antigüedad de los ítems en pendientes ntes vencidos ven que todavía no se han p procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo o Promedio Prome Atraso”. Aplicación Información rmación y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. Inc que proveerán al equipo ipo de rrevisión de la certificación o benchmarks con n una línea lín general de los enfoques oques y prácticas usadas por una entidad para cumplir plir con cada uno de los Ítemss de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. mpeño. Las Aplicaciones son enviadas iadas an antes de la Evaluación Diagnóstica Operativa,, Revisión de Benchmarks y Auditoría itoría de Certificación. Aplicante Designación signación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas quellas entidades e formalmente nte com comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC C PSIC. Atributos Específicos Elementos mentos o componentes individuales, utilizados para descomponer descom la satisfacción n global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción satisf (por ejemplo:: precisió precisión y puntualidad). Es una pers persona que ha completado satisfactoriamente el Curso rso de Formación de ® Coordinado rdinadores Registrados de COPC , el Curso de Formación ación de Auditores de COPC® y ha dem demostrado formalmente su capacidad para aplicar plicar la Norma COPC PSIC. Se requiere requieren evaluaciones anuales y demostraciones de e habilidades habilid para conser®. var el status de Auditor COPC Auditor COPC® Auditoría de Certificación COPC® Auditoría de Cumplimiento Revisión isión ab abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC PSIC o a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC PSIC C por parte pa del PSIC. Generalmente ente es esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores es COPC® por el plazo de tres a cinco inco días in situ. El resultado de esta Auditoría es unaa decisión decisió de certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver el documento ento Proceso Pro de Certificación n COPC® (documento separado). Ver Auditor Auditoría de Certificación COPC® COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 35 Auditoría de Procesos, Auditorías itorías d de PCRCs que siguen el proceso desde el primer imer paso pas del proceso hasta de Punta a Punta la finalizació inalización del mismo. Estas auditorías muchas vecess cruzan múltiples departamentos entos d dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, en así como a los proveedore veedores clave. Auditoría de Recertificación COPC® Las entidad entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-cer certificarse anualmente. La Audit Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión ón abreviada abrev de la Auditoría ® ® de Certifica Certificación COPC . Ver el Proceso de Certificación COPC para más detalles (documento cumento separado). Ausentismo Unaa medició medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado gramado (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal). Aux (Tiempo en Auxiliar) Tiempo mpo no p pasado al teléfono en un día programado para ara del RAC. R Por lo general incluye luye el ti tiempo utilizado en formación, descansos, reuniones uniones, proyectos especiales,, ir al bañ baño o tomar un café. La mayoría de los sistemas as telefónicos telef de los centross de cont contacto tienen una opción denominada “Aux Tiempo” o “Aux State” que se activa cu cuando el RAC oprime uno o más botones dell teléfono. teléfono Los Supervisores deben en toma tomar nota de los períodos en Aux Tiempo mayores ores a lo esperado a fin de identificar ntificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica trica de desempeño. Benchmarks, Datos de Todaa la exp experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada cabada de auditorías y revisiones nes realiz realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes rentes sectores se de la industria y/o neg negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño eño y de prácticas observadas por COP COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la l Norma COPC PSIC. Benchmarks, Revisión de Unaa evaluac evaluación abarcativa que realiza COPC Inc. de unaa organización organiz de servicios a fin de obten obtener una comparación del desempeño operacional cional entre en la organización de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeño. des Blogs Sitios espec específicos manejados por individuos con la intención nción de compartir opiniones coment comentarios, multimedia y otros contenidos basados dos en la web. Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, ejem brindar la respuesta puesta ccorrecta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, correcta y enviar el producto ducto co correcto a la dirección correcta) Llamada mada sal saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe d efectuar como consecue secuencia de una acción previa del PSIC, la cual, a su u vez, está es relacionada directamente tamente con una llamada entrante previa del usuario io final. Callback (Procesamiento de Devolución de llamadas al usuario final) 36 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta una empresaa para resolver re un problema o hacer acer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente ente en respuesta r a una consulta sulta an anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero ero no se s limita a: 1. Sitios itios We Web con y sin capacidad de auto servicio 2. Teléfonic eléfonico entrante, incluyendo el IVR 3. Redes edes So Sociales 4. Foros oros de discusión 5. Email 6. Chat 7. Aplicacio plicaciones Móviles 8. Tiendas, iendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones físicas 9. Call-back backs 10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos) Los Canales de contacto no incluyen las comunicacioness de marketing ma Centro de Contacto con Clientes (CCC) Calll centers centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Técnico, Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros entros de d respuesta electrónica, ctrónica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc., que maneja manejan contactos con usuarios finales de diferentes tes tipos (llamadas entrantes,, llamada llamadas salientes, fax, correo, e-mail, transacciones es Internet Intern y cualesquiera otras as intera interacciones electrónicas con usuarios finales). CGC Medios dios de C Comunicación (o contacto) Generados por los Consumidores Consu (Consumer Generated nerated M Media) CGU Contenido tenido G Generado por el Usuario Clasificación del Personal Las posicion posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC C (concepto (conce opuesto al de personal sonal oc ocupando posiciones), desde la perspectiva del el usuario usuari final, se describen a través avés de dos categorías diferentes de personal: El personal ersonal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida cida de finalización. f Éste es empleado pleado p por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación contra de personal o una na empr empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente lmente se s los llama “temps”). mps”). U Una posición de RAC que es ocupada durante e el transcurso tran de un año por cuatro ““temps” con una asignación de tres meses, es de hecho he una posición indefinida efinida p para los propósitos de la Familia de Normas COPC®. El personal ersonal Temporario ocupa posiciones para las cuales es hay una un fecha conocida de finalizaci finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma t personal extra. Cliente Loss clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs PSICs para p proveer productos y servici servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro ntro de una u compañía que obtienen ienen se servicios del PSIC de grupos, divisiones, departament rtamentos o equipos asociados dos dent dentro de la misma compañía. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 37 Cliente (genérico) Comentarios/Respuestas Como o gené genérico, este término se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC. Respuestas puestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente almente a artículos u otro contenido tenido d de terceros. Conectado (Logged-on) Un RAC le in informa al ACD que está empezando a trabajar jar al conectarse. con En general esto o se efec efectúa ingresando un código o número de agente. nte. También Tam se denomina sign-on. Contactar (RS) La acción de una empresa respondiendo a los comentarios rios de usuarios/prospectos dentro tro de u una comunidad de una red social mediante respuestas respuest públicas o privadas. Control Estadístico de Proceso (SPC) Enfoque oque est estructurado que utiliza herramientas estadísticas ticas para par minimizar la variación ión y me mejorar el desempeño del proceso (cuando no o se alcanzan alca los objetivos). Dentro ntro de la las herramientas SPC más comunes se incluyen yen Six Sigma, S DMAIC, Cpk, etc. Coordinador Registrado COPC® La persona de la entidad responsable de coordinar todas as las actividades ac tendientes a cumplir umplir con la Norma COPC PSIC. Generalmente esta persona es el principal contacto to entre la entidad y COPC Inc. Coordinador Registrado COPC® Alguien uien que ha completado la Formación de Coordinador or Registrado Regis y aprobó el examen men fina final con 90% o más. Costo Generalmen neralmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad idad incurrido inc por un PSIC paraa sumini suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia erencia del d precio. El precio representa resenta lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios cios o la carga del costo transferida rida a la empresa matriz. Costos de Ausentismo Típicamente icamente incluyen la mayoría o todos los siguientes: Cost Costos de tiempo adicional– horas extra necesarias rias para compensar por el pers personal ausente. Cost Costos de aumento de la dotación en el dimensionamie ionamiento– personal adicion cional necesario para compensar por las ausencias Cost Costos de productividad perdida– horas fuera del el trabajo, trabaj por ej., "cita con el m médico" Costos tos asoc asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, Servicio disminución de los Ingresos, resos, in incremento de los pagos atrasados u otros indicadore dicadores de desempeño. 38 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Costos de Rotación del Personal Generalmen neralmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes: ientes: Remune Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (período de formación) Honora Honorarios de Agencias de Personal Costo d de oportunidad de producción “perdida” (paga ga por llamada ll x cantidad de llam llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado do no está es en “su puesto”) Costo d de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, clasifica bolsas de trabajo y ttiempo del personal del PSIC) Costo d de Formación – la distribución de costos por estudiante estudian para el programa de fformación Costos d de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia eficie de los nuevos emplea empleados respecto de la de los agentes experimentados, ntados, comúnmente llamada co costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente nte estos esto costos incluyen reducci reducción en la producción, en la precisión (solucionar nar los errores e de los nuevos emp empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción satisf del cliente y del usua usuario final Horas eextras debido a la disminución de personal Cpk Ver control estadístico de Procesos. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 39 Cumplimiento de la Programación El Cumplimi umplimiento de la Programación es el porcentaje de e ETCs (Equivalentes ( de Tiempo mpo Com Completo) de la planificación de personal requerida erida por po el cliente, que estáá realme realmente disponible durante un período de tiempo. po. Se lo puede medir de dos manera maneras: 1. El p porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensio imensionó su dotación dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el e Cliente. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensio imensionamiento, y no es nec necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra e por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis nfasis diferente di en los costos o en la experiencia del usuario final. Por ej.: .: el 85% de los intervalos deb deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito. ó 2. El vvalor absoluto en la planificación de la dotación ión de la diferencia entre el núm número de ETCs requerido por el cliente y el número úmero real re de ETCs disponible. Diar Diaria, semanal o mensualmente, esta medición n debe incluir in el promedio pond ponderado (en base al número de ETC requerido o por el cliente) de cum cumplimiento de la programación para los intervalos rvalos relevantes re de 30 minu minutos. A fin fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación planifi de la dota dotación requerida por el cliente estipula que haya aya 15 ETC E disponibles de 10:0 10:00 am a 10:30 am. Si du durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, les, el cumplimiento cu de la prog programación se debe calcular de la siguiente manera: anera: Cálculo 1- (ABS ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida) ETC Real = 114.5, ETC Requerida= 15 1 – (ABS(14 (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 .03 = 96.7% Cumplir Alcanzar anzar los requisitos detallados de los Ítems individuales ales de la l Norma COPC PSIC. Declaración de la Dirección (DDD) Declaración claración por escrito de la dirección global del PSIC (por por ej. visión, v misión, propósito) pósito) q que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales. Debe be referi referirse a uno o todos los puntos de satisfacción del cliente clien y del usuario final,l, servici servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección Direcc y del Personal debee estar aalineado con la declaración de la dirección. Error or o resu resultado no deseado que difiere del resultado esperado esperad Es un cálcul cálculo que identifica las necesidades de recursoss estimadas estima de los RACs, en basee al volu volumen de transacciones pronosticado y el tiempo mpo medio me operativo (“Demanda emanda No Cargada”) o, en base al volumen de transaccion nsacciones pronosticado, tiempo po med medio operativo y Reductores (“Demanda Cargada”). ada”). Defecto Demanda (Requisito de Demanda) 40 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Departamentos Desconectado (Logged-off) Dentro ntro de u una entidad, un grupo específico o un segmento ento de la operación a menudo o defini definido a través de la estructura de la organización ión de la entidad. El departamento ento pu puede estar compuesto por el componente de e servicio servici de despacho de la operación ración d de contacto con el cliente o un servicio de apoyo poyo (recursos (re humanos, I/T). Un RAC se d desconecta para informar al ACD que no está trabajando trabaja más. Las reglas de descone desconexión varían en cada empresa (por ej. Los RACs ACs se desconectan de solamente nte dura durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomienda que los RAC RACs se desconecten únicamente al finalizar el turno. También T se denomina sign off. Disponibilidad Porcentaje centaje de tiempo en que los sistemas están disponibles ibles para pa ser usados como estaba aba plan planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónica lefónicas, ACDs y Computadoras as de es escritorio). Distribuidor automático de llamadas (ACD) Es el sistem sistema usado por los call centers entrantes para distribuir distribui las llamadas sobre una base “p “primera que llega/ primera que se atiende” y desplegarlas desple entre los RACs Cs que la las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser “standalone” “sta o bien formar mar part parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. yor. Ellos Ello tienen en general la capacidad apacidad de retener llamadas en cola, informar avisos sos y guardar gua datos respecto de las llama llamadas para elaborar informes. Ver Control Estadístico de Proceso (SPC) DMAIC Download Se refiere ere a los datos que se envían entre clientes y PSIC. IC. Ver también ta “Download Electrónico” ctrónico”. Download Electrónico Es la activid actividad que ocurre cuando un usuario final accede de a la Web W o a un sitio FTP, y solicita licita ba bajar información o un software. Ver también “Download”. “Downl Eficiencia de Activos Existen sten muc muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro entro de las métricas comunes se inclu incluyen: utilización de posiciones, ingresos/activos, ivos, y otras ot métricas que relacionan cionan eel desempeño de activos (dólares o unidades) al output. out La eficiencia de activos ivos se p puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como c al nivel del programa. grama. E-PSIC (Proveedor Externo de Servicios Integrales a Clientes) E-mail Proveedore veedores Externos de Servicios Integrales a Clientes contratados contrat por el cliente paraa presta prestar servicios a usuarios finales. Enfoque Los proceso procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe ebe desarrollar desa e implementar de form forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma ma COPC COP PSIC Los memos y cartas electrónicas enviados por una red de trabajo traba interna o externa. Éstos pu pueden ser mensajes de formularios gratuitoss o información infor brindada mediante diante eel llenado de un formulario electrónico. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 41 Entidad Unaa Entidad es una empresa, organización u operación de servicio serv que está aplicando do o bus buscando alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC. Cualquiera de las siguiente siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos prop de la Certificación ión COPC®: Corporación poración de Servicios “Valor plus”. El Centro entro de Atención al Cliente de San José, California,, de la Corporación Co de Servicioss “Valor P Plus”. La Operació Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención ón al Cliente Clie de San José, California, ifornia, d de la Corporación de Servicios “Valor plus”. La Unidad M Megasoft de La Operación de Soporte Técnico co del Centro Ce de Atención al Cliente nte de SSan José, California, de la Corporación de Servicios rvicios “Valor “ Plus”. Equivalente de Tiempo Completo (ETC) Definido finido en general por la entidad. Se requiere estandarizar arizar empleados em full time y part time re respecto de un equivalente de tiempo completo leto (ETC). (ETC Por ejemplo, dos RACs Cs part ti time que trabajan cada uno medio día se consideran nsideran un ETC. Errores Críticos Errores ores que causan que una transacción entera sea defectuosa fectuosa. Generalmente, éstos os son lo los errores que causarán que el usuario finall deba volver vo a contactar al PSIC C o que rresultan en un gasto innecesario para el usuario ario final fina (Errores Críticos del Usuario Final), el PSIC o el Cliente (Errores Críticos del Negocio) Nego (ver también Precisión cisión de Cumplimiento). Errores ores que hacen que una transacción entera se considere idere defectuosa def porque se encuentra uentra een contra de las regulaciones o leyes imperantes ntes y pudiera p causar problemas mas a ni nivel personal o de la empresa. Errores Críticos de Cumplimiento Errores Críticos para el egocio Todo o aquell aquello que desde la perspectiva del negocio causa sa que una u transacción sea defectuosa, ectuosa, como ser: • Una transacción que resulta en un costo innecesario esario para pa el negocio • Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria necesaria para el negocio • “Ne “Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC PSIC o la “empresa” para un ccentro interno) Errores Críticos para el Usuario Final Todo o aquell aquello que desde la perspectiva del usuario finall causa que q una transacción sea defectu defectuosa, como ser: • No resolver el problema (sin importar si esto requiere equiere o no repetir una tran transacción) Errores o Críticos 42 • Ma Maltratar al cliente • Fall Falla en comunicarse con claridad Errores ores que no hacen que la transacción entera sea considerad nsiderada defectuosa. Ejemplos: s: errore errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de determinad erminados datos. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Evaluación de Punta a Punta Análisis lisis de p procesos de inicio a fin, donde el inicio se define efine como com el instante en que la trans transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe reci un e-mail ó un fax)) y el fin como el instante en que la transacción se haa completado compl desde el punto dee vista d del usuario final (ej., cuando el producto es despachado, despach cuando la respuesta sta a un e-mail es enviada al usuario final). Evaluación Diagnóstica Operativa (Baseline) Es una Audi Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis sis de las deficiencias con respecto to a llos Ítems de la Norma COPC PSIC que corresponda, ponda, de d acuerdo al status de la entida entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situa ituaciones de “no conformidad” midad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias cesarias antes de la Auditor® ía dee Certifi Certificación COPC . Excepciones Procesamie cesamiento de transacciones que “no cumplen” (ej., ., solicitudes solicitu incompletas, cheques ques sob sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos). Excepciones de cumplimiento Se requiere requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido ebido a: a • Polí Políticas del Cliente- por ej., Prohíbe contactar al usuario usuar final para realizar enc encuestas de satisfacción. • Def Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente. • Con Conflicto con los términos contractuales o comerciales erciales del Cliente, por ej., Req Requisitos con Objetivos Bajos. • El C Cliente no responde. También bién re requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar trar competencia com en uno o máss ítems d dado que la función la desarrolla el Cliente. Por ejemplo: ejem Pronósticos, Planificació nificación y Programación del Personal. Son dos nom nombres diferentes para el mismo servicio. Este te servicio servic permite al usuario final ingr ingresar dígitos que generarán un pedido de envío nvío automático auto de un documento ento a u una máquina de fax, utilizando un teléfono por pulsos. puls Esto también puede de ser aactivado internamente por un RAC para enviar iar documentos docum al fax de un usuario ario fina final Fax Back o Fax-on-Demand FB Facebook ebook Foros/ Message Boards Comunidad unidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes antes discutir dis y reaccionar a varios ios tema temas a través de posts, comentarios y respuestas. Gestión de Outliers Un enfoque para identificar RACs que están en los extremos emos del de desempeño (Ej el 15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investiga nvestigar e implementar acciones iones co correctivas cuando sea apropiado. GMRS Gestión/Ma stión/Marketing de Redes Sociales Horas o Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo o de RACs) RAC debe trabajar, pero no lo h hace por ausencias no programadas, tales como omo enfermedad, enf llegadas tarde de y días personales tomados a último momento, en n un determinado dete marco de tiempo. po. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral, labor se toma un día personal sonal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa r 1 hora, lo que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular alcular el e ausentismo. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 43 Grado do de ex extensión con que se utilizan los Enfoques a través de toda la organización. Influyente Un “súper u usuario” de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente s autoridad en la comun comunidad online como para influenciar o impactar tar en otros ot usuarios. Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response (IVR)/ Voice Response Units (VRU) Hay varias iinterpretaciones para la sigla IVR, Intelligentt Voice Response, R Interactive Voice ce Respo Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol rbol de decisión d electrónica (es decir, po por tonos, correo de voz o reconocimiento de e voz) que qu se usa para derivar a un usu usuario final a información automatizada o bien n a la cola co apropiada de RACs Intercambio Electrónico de Datos (EDI) Intervalo de Confianza (Precisión) El intercamb ntercambio electrónico de datos de computadora a computadora, comput como facturas o pedido pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientess y PSICs. PSICs En base a u una determinada muestra de datos, el intervalo alo de confianza co da un rango estimado de valores que es probable incluir un parámetro metro de d población desconocido, ido, por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan xpresan como un porcentaje +/-.. Por ejem ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción tisfacción de usuarios finales pueden den ind indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo inte de confianza de +/-3%. 3%. EEsto indica que el promedio real de satisfacción ción de la l población se encuentra ntra ent entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%). Intervalo Término mino usa usado en pronósticos, planificación y programación ación para pa definir el intervalo o de tiem tiempo apropiado para crear pronósticos y programacio gramaciones. Aplica a ambas,, transac transacciones en tiempo real y diferidas. Los intervalos valos para par transacciones telefónicas fónicas entrantes son generalmente 15 o 30 minutos. os. Para transacciones diferidass como e-mail el intervalo usado está normalmente e relacionado relacio con el tiempo de duración de ciclo y usualmente se mide en horas. Licenciatarios Son empres empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar ell cumplimiento cum de la Norma rma COP COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificació rtificación de la Norma COPC PSIC. C. Estas eempresas realizan auditorías y revisiones usando sando la Norma COPC PSIC. Los licencia licenciatarios deben seguir lineamientos específicoss para asegurar as la integridad ® de la Famili Familia de Normas COPC y de la Auditoría de Certificació tificación COPC. Líder o RAC Líder Comúnmen únmente el cargo dentro de una entidad que es parcialme arcialmente RAC y parcialmente nte resp responsable de la gestión de las funciones de primera rimera línea lín del equipo, como el monit monitoreo, coaching, ser el referente/experto con n relación relació a los productos o procedimie cedimientos/políticas, manejo de llamadas escaladas, as, etc. Límite de Especificación Se utiliza cu cuando un proceso deberá gestionarse alrededor dor de una u banda objetivo en vez de u un único valor de objetivo. El Límite de Especificación cificación Superior (USL) determinará erminará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Espe Inferior (LSL) L) determ determinará el resultado más bajo permitido de un n proceso. proce 44 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Llamadas Abandonadas Llamadas madas at atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de d atención de un agente nte en vvivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta ta o que el sistema de gestión de la cola de atención n deja caer ca incorrectamente antes es de se ser atendida. Mejores Prácticas La experien experiencia de primera mano de COPC recabada a partir artir de Auditorías y revisiones realizad realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes rentes sectores s de la industria y/o neg negocios. Representan el mejor enfoque, proceso eso o método mé observado por COPC PC para aabordar requisitos específicos de la Norma COPC PSIC, o de un proceso realizado lizado en un centro de contacto o centro de distribución. ción. Mensaje Privado o MP Mensaje nsaje en entregado a la casilla de correo privada de un usuario, usuario no visible por la comunidad unidad de la red social. Métricas de Desempeño Las métrica métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento to del desempeño, d particularmente ente de los PCRCs. Métricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales rales o costos) co dividido por unidades dades de output (usualmente cantidad de transacciones, ones, tiempo tie o ingresos). También bién de denominadas métricas de productividad. MI Mensaje nsaje Ins Instantáneo Modelo de Gestión de Desempeño La estructur estructura organizacional, procedimientos, procesoss y recursos recur requeridos para asegurar gurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos esos y costos; co en particular, en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos uisitos de d clientes y usuarioss finales. Monitoreo Ver Monito Monitoreo de Transacciones Monitoreo (Redes Sociales) La revisión p pasiva de los contenidos de las redes sociales es en la medida m en que concierne rne a una marca o compañía. Monitoreo de Transacciones Revisión isión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento ento y precisión pr de la información ción tal ccomo el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de Transaccion nsacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace ace a través tra de la observación n de llam llamadas reales, tanto de al lado como remotas. s. Para E-mails E o correo, esto o genera generalmente se hace revisando las respuestas que e se le dieron d a las inquietudes es de los usuarios finales. Multimedia Contenido tenido O Online que incluye gráficos, imágenes, efectos tos de sonido, so video y música. ivel de Desempeño Previo El promedio romedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio romedio de los datos previoss si se cu cuenta con menos de tres puntos de datos). COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 45 ivel de Servicio Unaa medició medición que expresa el porcentaje de transacciones nes a las que se atiende en un período específico. Por ejemplo, para un call center,, un nivel nive de servicio 80/30 especificaría ecificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas llamada dentro de los 30 segundos. undos. EEl Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición med del desempeño real. iveles Métricas tricas qu que reflejan el desempeño en momentos específicos ecíficos y que se evalúan en relación ción con el desempeño alcanzado mediante comparaciones raciones apropiadas. Objetivo Es un nivel ccuantificado de resultados para un requisito o (por ejemplo: eje responder un 95% de ee-mails dentro de las 24 horas de haber sido o recibidos). recibid Objetivos de Alto Desempeño/Rendimento Definicione finiciones que describen el nivel de logros y resultados ultados a los que un PSIC puede ede aspi aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo o en el mercado, m altos niveles eles de satisfacción, costos mínimos, etc. COPC Inc. recomienda rec que estoss objetivo objetivos se cuantifiquen, aunque no es requisito sito necesario nece para certificarr la Norm Norma COPC PSIC. Ocupación OJT Unaa métrica de eficiencia que se calcula así: (tiempo mpo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo o de transacción tran + tiempo available) ilable) La métrica d de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar ostrar cuán c efectivamente están án progr programados los RACs para trabajar a fines de cumplir mplir con co la entrada de transaccion nsacciones. Formación mación yy/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”). OMB Optimizació timización del Motor de Búsqueda Órdenes Electrónicas de Compra (EPO) Órdenes enes de compra generadas electrónicamente y enviadas iadas al PSIC a través de la red de traba trabajo. Organizaciones de Alto Desempeño Empresas presas y entidades que son reconocidas por haber alcanzad lcanzado altos niveles de servicio, vicio, cal calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente nte y del de usuario final. ORS Patrones de Entrada de Transacciones Optimizació timización de Redes Sociales El volumen olumen de transacciones que “entra” en determinados dos intervalos inte de tiempo Pedido de cotización / Pliego de licitación (RFP) Pedido de Información (RFX) Es un docum documento preparado generalmente por un cliente nte y enviado env a los PSICs paraa pedirle pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos mét y el precio paraa desarr desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo uerdo a lo l descrito en el RFP. Término mino cre creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado ctuado por una VMO a potenciales ciales PS PSICs para Pedidos de Información (RFIs), Pedidos idos de Cotización/ Pliegos de Licitación (RFP). 46 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Pendientes Transaccion nsacciones que han sido recibidas pero no procesadas as dentro dentr de la duración de ciclo o definid definida. La métrica apropiada para pendientes ess tiempo promedio de atraso (ATL). Personal de Apoyo Personal sonal res responsable de apoyar al personal en puestoss CRC. Generalmente G incluye sistemas de información, IT, telecomunicaciones, recursos cursos humanos, h programadores/pron es/pronosticadores y gerencia. Personal de Línea Personal sonal qu que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC. Personal Indefinido Personal sonal qu que ocupa puestos sin una fecha de finalización ón determinada. deter Personal Mezclado (Blended Staff) Personal sonal qu que procesa una mezcla de transacciones: llamadas madas y transacciones no electrónicas ctrónicas. Personal, Contratado Personal sonal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia age de búsqueda y contratació tratación de personal. Personal, Temporario Personal sonal qu que ocupa puestos con una fecha determinadaa de finalización. fina Plan de Capacidad Es el típico m modelo utilizado para determinar el número o de personal per RAC que el PSIC C requer requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, capacida también denominado ado "Pla "Plan de Dimensionamiento de la Dotación", Normalm ormalmente se crea con bastante tante an anticipación al período que está siendo planificado, icado, de d manera de tomar en cuenta eel tiempo que se requiere para reclutar y formar rmar personal per adicional o paraa genera generar espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determ determina cuándo trabajará el personal existente. El plan lan anua anual, preparado a nivel de la entidad, que debe e contener conten objetivos financieros ros cuan cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, eficienc aumentar los ingresos, resos, re reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos objetivo no financieros cuantificado ntificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 0 Resultados Resulta que tengan relación ción con la declaración de la dirección. Plan de egocios de la Entidad Plan de egocios del Departamento El plan lan anua anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener co objetivos financieros ncieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad idad y eficiencia, ef aumentar los ingresos ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), to), y objetivos ob no financieros cuantific cuantificados para aquellas métricas de la Categoríaa 4.0 Resultados Res que tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual anu de negocios de la entidad. Planificación de la Dotación Cálculo culo del número estimado de recursos de RAC por período eríodo (independientemen( te dee quién será efectivamente asignado) que se requiere ere para manejar la carga de transaccion nsacciones pronosticada. Post Ver Demand Demanda (Requisito de Demanda). Contenido tenido d de usuarios publicado en una fuente online.. Puede contener c vínculos y/o multime multimedia. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 47 Precisión Ver Interval Intervalo de Confianza. Precisión La calidad d de la transacción. Esta medición usualmente se separa sepa en Precisión Error or Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Crítico o para el e Negocio y de Cumplimien plimiento. La precisión se puede medir como “porcentaje rcentaje correcto”, “porcentaje defectu defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”. Precisión de pronósticos La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos os niveles: nivel • Pre Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de tran transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, o, utilizado utiliza para identificar los requerimientos de personal a reclutar/formar) • Pre Precisión de pronósticos para Programación de Personal Person (ej.: Volumen de tran transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, o, al nivel nive del intervalo, para el p pronóstico desarrollado para armar programaciones aciones para el personal exis existente ) Procedimientos Operativos Standard (SOP) Son las etap etapas secuenciales que se deben seguir para un n proceso proces en particular. La Familia ilia de N Normas COPC® no requiere que estos procedimiento dimientos estén documentados, os, aunq aunque frecuentemente lo están. Proceso, Capacidad La medición de cuánta “capacidad” tiene un proceso de e alcanzar alcanza consistentemente los objetivo objetivos, límites de especificación o requisitos del Usuario Final. Un proceso con capacid capacidad mostrará poca variación y alcanzará los objetivos. objetivo Un proceso está centrado cuando la distribución de los resultados resultad del proceso muestran estran u una distribución normal y la media de los resultados ultados del proceso son iguales ales o m muy cercanos al objetivo. Proceso, Centrado Procesos Clave de Apoyo (PCAs) Los Proceso Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos sos necesarios nec para facilitar que los PCR PCRCs alcancen los objetivos de nivel de desempeño peño o los mantengan. Éstos os casi si siempre incluyen: informe de desempeño a los clientes, client facturación a clientes, ntes, sis sistemas de información, pronósticos, selección n y contratación cont de personal,, formac formación y telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los PCAss están identificados en el Anexo 2. Procesos Clave del egocio (PC s) Los PCNs so son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad posibili de la VMO de brindar dar alto altos niveles de desempeño en los productos y servicios servicio ofrecidos a usuarioss finales y clientes. Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) Los PCRCs sson aquellos procesos que son críticos para la posibilidad posibi del PSIC de brindar dar alto altos niveles de desempeño en los productos y servicios servicio ofrecidos a usuarioss finales. Estos procesos están identificados en el Anexo exo 1. Productividad Unaa métrica de Eficiencia que se calcula así: (tiempo mpo de manejo de transacción)/(tiempo pago) 48 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Programa Un program programa es un soporte provisto para un servicio o producto product específico para un cliente nte espe específico. Los clientes individuales por lo general ral cuentan cuent con múltiples programas. gramas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes rentes divisiones di o departamentos ntos den dentro de la organización del cliente, un servicio io similar simila provisto para diferentes tes prod productos, diferentes servicios provistos para ell mismo producto o campañas individu individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente primord (aunque no exclusiva exclusivamente) en base a la estructura de la organización ización del d cliente y del PSIC. Cuanto nto más clara es la estructura de la organización, mayor ayor es la posibilidad de que el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que ue use dos do equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programa rogramas para ese cliente. Programación del Personal Asignación gnación de recursos de RAC (nómina programada) por or período, perío para satisfacer la demanda emanda cargada estimada. Ver Demand Demanda (Requisito de Demanda) . Análisis lisis de vvolumen de transacciones, patrones de entrada rada TMO TM y reductores históricos, tóricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos quisitos de d demanda. Pronósticos Proveedores Clave Los proveed proveedores clave son aquellas organizaciones, externas ternas a la entidad, que desarrollan ollan PCR PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser externos exte a la empresa; otras as partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden p también ser considerada sideradas proveedores clave. Los departamentos corporativ orporativos que proveen sistemas emas de información y telecomunicaciones son considerado siderados proveedores clave. Los prov proveedores clave pueden incluir también clientes tes y empresas em designadas por el client cliente. PRT Por favor re re-enviar por twitter (Please Re-Tweet) PSIC Los Proveed Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs)) proveen prove servicios a usuarioss finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayoría, ayoría, sino todos, los tipos de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son n parte de d las mismas organizaciones aciones q que el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por el cliente nte para proveer servicio a los usuarios finales. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 49 Puestos CRC (Puestos Clave Relacionados con el Cliente) Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en en forma fo directa al personal al que d desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al personal sonal qu que desarrolla PCRCs (ver definición en el glosario). sario). Paraa centro centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC C incluyen: incluye RACs, agentes de e-mail ail o Int Internet, procesadores de correo y fax, así como o personal perso que dirige, gestionaa y eval evalúa su desempeño (en la industria generalmente ente se refieren a ellos como líderes d de línea o supervisores). Paraa operac operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: yen: ensambladores, en responsables sables d de selección empaque y envío, manipuladores es de materiales, ma y personal que dirige, ggestiona y evalúa su desempeño (en la industria stria generalmente gen se refieren a ellos ccomo líderes de línea o supervisores). Para la Norm Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas ellas posiciones pos que se encargan gan de la formación de RACs, de realizar el monitoreo eo de transacciones tra y la planificació nificación y programación del work force. Puntaje eto Promotor La diferenci diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotor romotores y el porcentaje de clientes que son detractores. Puntualidad Es el porcen porcentaje de transacciones procesadas dentro del el objetivo objetiv de duración de ciclo. Queja Cualquier lquier co comentario negativo (recibido personalmente te o por teléfono, correo, fax, e-mail, mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los producto roductos, servicios o agentes del PSIC o respecto de los productos, servicios, agentes ntes o personal pe de los clientes del PSIC PSIC. Redes Sociales Herramient rramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención ón de d permitir a individuoss crear p perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, enido, comunicarse co y conectarse se con ot otros. Reductores (Tiempo perdido) Existen sten muc muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra encuent que la siguiente es la más út útil: la cantidad estimada de tiempo programado ado que no será efectivo debido ido a au ausentismo, llegadas tarde, formación, coaching, ing, reuniones reun de equipo, etc.. que no se incluyen en la programación de trabajo.. Representa resentante de Atención al Cliente, o RAC, es un término mino utilizado uti en la Familia de Normas COPC® PSIC para referirse al personal que procesa rocesa transacciones t de usuarios arios fin finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: ej. llamadas, e-mails, consultas sultas po por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos inos alternativos alte usados frecuentem cuentemente en la industria son los de agentes, representan resentantes de servicios técnicos, nicos, co comunicadores, consultores y cyber agentes. Representante de Atención al Cliente (RAC) Representante de Soporte Técnico (RST) 50 COPC PC utiliza este término intercambiablemente con RAC, C, agente, agen representante, u otros os términ términos usados para referirse al personal de línea ea que maneja m los contactos con el usuar usuario final. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Requisitos Hay dos def definiciones de este término según su utilización ón en la Norma COPC PSIC y la Norma orma CO COPC VMO: 1. Todas odas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO O deba desempeñar d y completar tar (por eej.: responder los e-mails). Se hace referencia cia a los requisitos r de clientes y usuari usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas ormas COPC CO ®. 2. Un comp componente de cualquiera de las Normas de la Familia de d Normas COPC® que constitu constituya un subgrupo de un ítem. Por ejemplo, 1.1.1 .1.1 es un u requisito en 1.1 Declaración claración de la Dirección. Resolución de Problemas El porcenta orcentaje de transacciones procesadas en las cualess las consultas con de los usuarioss finales se resolvieron exitosamente. Resolución en el Primer Contacto El porcenta orcentaje de transacciones procesadas con éxito durante rante el primer contacto efectuado ctuado p por el usuario final y que no resultan en llamadas adas transferidas tra o repetidas con rela relación al mismo problema. También denominada nada “FCR”. “FC Resolución en la Primera Llamada El porcenta orcentaje de llamadas procesadas con éxito durante e la primera prim llamada realizadaa por el usuario final, que no resulta en una llamadaa repetida repetid respecto del mismo mo prob problema. También denominada “FCR” Respuesta Pública Mensaje nsaje o rrespuesta accesible públicamente para ver o leer por po la comunidad de la Red ed Socia Social. Rotación Desvinculac svinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver ver 4.6 Rotación R y Ausentismo o del Pe Personal) RUICA Es la sigla u utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, lección, el e análisis y el uso de los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos obje de servicio, calidad, idad, cos costos y objetivos de satisfacción (según sea ell caso). Debe D aplicarse RUICA a todos llos datos de desempeño requeridos en la Categoría ategoría 4.0 Resultados. Los elementos mentos d de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma No COPC PSIC Ruteo basado en Skills Función ción del ACD controlada por software que rutea a los os usuarios usuar que llaman a (Habilidades) RACs Cs espec específicos basándose en parámetros predeterminados inados y condiciones de llamadas adas (e (ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, das, etc. Sentimiento Unaa medida de opinión de una red social específica u otra tra comunidad com online respecto to de un una marca Servicio Existen sten dos definiciones de este término según su utilización zación en las Normas COPC PSIC C y COP COPC VMO: 1. La velo velocidad con que se realizan las cosas desde laa perspectiva perspe del cliente. Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente nte o cuánto cu tarda en recibir la rrespuesta a un e-mail. 2. La func función específica que suministra el PSIC o la VMO, MO, por ej., Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 51 Sesiones de Calibración Reuniones niones d durante las cuales las personas responsabless del monitoreo mo de transacciones nes comp comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones transacci seleccionadas paraa asegur asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones iones incluyen inc evaluaciones cuantitativa ntitativas de la consistencia en la puntuación mediante ante la comparación co respecto dee un ind indicador o referente al nivel del atributo y su correlación correlac con la satisfacción n del usu usuario final y los puntajes provistos por los clientes ientes Sigma del Proceso Ver Control trol Estadístico de Procesos Sitios de Redes Sociales Sitios os espec específicos que fueron creados para facilitar las actividad ctividades de redes sociales,, incluyen incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr. Flickr SKU Número mero de Referencia (Stock Keeper’s Unit). SOW (Scope of Work) Unaa definic definición de requisitos creados por el cliente que claramente clarame delinea el producto to del tr trabajo a ser entregado por el PSIC. SROI Retorno orno de la Inversión Social (Social Return Of Investment) Supervisor La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan rtan los RACs (también denominada inada ggestión de primera línea). Tendencias Tiempo al Teléfono Evaluación luación aacerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo. La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversan nversando al teléfono con un usuario ffinal, incluyendo tiempo de hold (comúnmente nte referido refe como tiempo promedio medio d de conversación). Ver Utilizac Utilización, Utilización de RACs y Ocupación. Tiempo de Desfasaje El tiempo iempo q que transcurre desde la preparación de un pronóstic ronóstico hasta la compleción n de la aacción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje desf operacional). Por ejemplo ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, r, formar y asignar exitosamente nte nuev nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones transacc esperado, el pronóstico nóstico d debe prepararse con una antelación mínimaa de seis semanas (en este caso o el tiem tiempo de desfasaje es de seis semanas). Tiempo de Manejo de Transacciones El tiempo iempo to total invertido en el manejo de transacciones, s, incluyendo incluye tiempo de conversació versación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico telefó (e-mail, corresponden spondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada. mada. Tiempo Disponible El tiempo iempo en entre transacción y transacción, donde un RAC AC está listo l para aceptar la transacción nsacción que sigue. 52 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc Tiempo medio de espera (TME) Es la cantida cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales ales esperan esp en cola antes de que su llllamada o consulta por chat sea atendida porr un RAC. RAC A los propósitos de compara comparación, COPC sugeriría también que esta métrica rica incluya inclu el tiempo del menú nú de IV IVR y tiempo de atención automatizado. Debido ido a que las llamadas abandonadas adas pu pueden distorsionar el valor de esta métrica, es impor mportante aclarar si forman man part parte de este cálculo y si es así de qué manera. Tiempo medio operativo (TMO) El tiempo iempo p promedio que le lleva al RAC procesar una transacció ansacción. Esto incluye el tiempo po de cconversación con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiempo en Hold) Hold), y completar la transacción luego de que ell usuario final haya concluido su partic participación en la transacción (wrapping). Tiempo Pago Tiempo mpo de ttrabajo pagado. Típicamente hace referencia ia a las horas h que se le pagan a un RA RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con goce de sueldo y almuerzos y descansos). Tiempo posterior a la llamada (ACW) Un compon componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo po medio med operativo). Un estado ado del A ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra uentra como c no disponible paraa tomar otra llamada debido a actividades adicionales les necesarias nece para completar la llamad llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra ntra conectado con al sistema ACD. D. Incluy Incluye entradas online que no pudieron completarse tarse durante du la llamada, taless como códigos de cierre de la llamada, comentarioss e investigación. inve En algunos ACD est esto también se llama Wrap. Tiempo Promedio de Atraso (ATL) Un cálculo d de un promedio ponderado utilizado para monitore onitorear pendientes vencidos os (ver la sección de Requisitos del Anexo 1) Tiempo Promedio de Conversación (ATT) Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona perso que lo llama. (Idealmente almente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” “hold no se incluye en estaa métrica métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, ar, considérelo consi en la fórmula paraa calcula calcular la utilización del personal.) El tiempo medio io de conversación co se calcula generalm eneralmente como la cantidad total de tiempo al teléfono léfono dividido d por la cantidad total tal de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas emas tel telefónicos. Transacciones Bloqueadas El número úmero d de llamadas no recibidas debido a la configuración ración y/o y limitaciones de la red,, la tronc troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas bloquea puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales oncales o el PBX se encuentran n activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. imestre. Esta frecuencia deberá erá incr incrementarse en caso de que los datos de la satisfacció atisfacción e insatisfacción del usuario final den cuenta de la existencia de un problema lema con co el acceso de los clientes. ntes. Transferencia Electrónica de Fondos (EFT) Modalidad dalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra. COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados servados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc 53 Upload Son los dato datos que se envían desde el usuario final al PSIC IC / Cliente Clien o a otra localización n especif especificada. Usuario Final Los usuario usuarios finales son los clientes de los PSICs internos os y los clientes c de los Clientes de los P PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas mpresas, negocios, organizaciones iones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialis specialistas que constituyen un canal de distribución. Utilización de RACs Unaa métrica de eficiencia que representa el tiempo que e los RACs RAC se encuentran ocupados pados een una interacción con el cliente o están esperando erando una u interacción entrante nte con eel cliente como un porcentaje del tiempo que e se paga pag a los RACs (esto no incluye llicencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente ente mo modo: (tiempo mpo de manejo de transacción + tiempo available)/(tiempo /(tiempo pago) La Utilizació Utilización de RACs se usa comúnmente para mostrar ar cuán efectiva e es la gestión de los RACs y cuánto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible d para manejar nejar tra transacciones del usuario final. Vendor COPC PC Inc. u utiliza este término de forma intercambiable con “proveedor”. “pr Entradas radas pa para el cliente (o PSIC) generadas durante unaa transacción transac con el usuario finall Ej. Hac Hacer una venta o recolectando cuentas vencidas. VMO (Organización de Gestión de Vendors) Las VMOs sson una unidad o grupo organizacional de individuos dividuos, por lo general dentro tro de la empresa del cliente, responsable por la gestión stión de al menos una porción n de los p programas de la empresa con el PSIC. Voz Sobre-Datos Llamadas madas en entrantes a los agentes directamente desde los usuarios usuar finales que están án usand usando la página Web del cliente. El circuito de Internet nternet se comparte entre el audio udio par para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere uiere de parlantes (o auriculares) s) y un rreceptor asociado con la terminal del usuario. Web Callback Callbacks lbacks ge generados cuando el usuario final activa un botón otón en el sitio web del cliente nte que envía un mensaje con un número telefónico o a un marcador m automático de salida (o (out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza za al usuario usu final y lo conecta con on un RA RAC. Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicación ón por escrito e entre clientes y un n RAC. P Por lo general utilizado para soporte técnico,, dudas acerca a de productos, sugerencias erencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamen picamente, un RAC chatea con dos o más usuarios al mismo tiempo. 54 COPC INC. ©1996-2014 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidenc onfidencial y Propiedad de COPC Inc
