MINICASOS DE GESTIÓN CAPÍTULO 3

MINICASOS DE GESTIÓN CAPÍTULO 6
A continuación se describen, de forma breve y simplificada, cuatro situaciones reales en
las que se han cambiado nombres y denominaciones sociales. En las mismas los
directivos que han realizado la evaluación del desempeño/rendimiento han incurrido en
algún error. Identifique que error se corresponde con cada caso y proponga una posible
solución para el mismo:
Alberto González, gerente del grupo energías de "Auditores Reunidos, S.A."
recibe de Luis Santamaría, director general de la empresa, el encargo de evaluar
el rendimiento de los jefes de equipos de trabajo de su unidad. El grupo de
energía está integrado por tres equipos. Por un lado tenemos a Antonio López,
que lleva tres años de jefe de equipo de gas y se encuentra entre los jefes de
equipo mejor valorados de la empresa. El jefe de equipo de electricidad, Rafael
Jiménez, promocionó a ese puesto hace menos de un año y durante este tiempo
ha contado con el apoyo y acompañamiento del gerente de grupo
(aproximadamente el 90% de las auditorías realizadas). Por último, tenemos a
Pedro Morante, jefe de equipo de petróleo, que promocionó a jefe de equipo 4
meses antes que Rafael Jiménez, contando durante su primer mes de jefe con el
apoyo de Antonio López, que posteriormente se convirtió en su mentor.
El director general recibe la siguiente evaluación del rendimiento del gerente de
energías: "En el ranking de evaluación del rendimiento del grupo energías, la
ordenación que propongo es la siguiente: 1º) Rafael Jiménez, 2º) Pedro Morante,
y 3º) Antonio López. Y las valoraciones de las distintas dimensiones
consideradas en la evaluación para cada uno de los evaluados han sido..."
Al director general no le extrañó esta evaluación-clasificación, aunque sí le
sorprendió que las valoraciones que mostraba el gerente no se correspondieran
con la información de la que disponía sobre las auditorías que los tres jefes de
equipo habían realizado durante el período de evaluación, y sobre todo
considerando los índices de satisfacción y las referencias obtenidas de los
clientes respecto al trabajo y la calidad del servicio prestado por cada jefe de
equipo en cada auditoría practicada.
Se trata de un HALO GLOBAL. Los evaluadores caen en este error cuando
permiten que la calificación que dan en una dimensión del desempeño de un
empleado, influya –positiva o negativamente– en las que dan sobre otras
dimensiones del desempeño de la misma persona. En este caso Alberto González
tiene un juicio global positivo sobre Rafael Jiménez ya que lo ha acompañado al
90% de las auditorías realizadas, y por tanto, se adapta la valoración de todas las
dimensiones al mismo.
Alfonso Mora, jefe de personal del Centro Comercial "Lucena" de la cadena de
Grandes Superficies "El Ahorro, S.A.", ha recibido las evaluaciones del
desempeño del jefe de almacén, que ha evaluado a todos los encargados de
recibir las mercancías en los muelles de carga-descarga de los almacenes de cada
sección. Al revisar las evaluaciones le ha llamado la atención el caso de José
Martínez, un encargado que lleva trabajando 4 años en el Centro Comercial,
tiempo durante el que ha desarrollado su trabajo con rigurosa puntualidad y sin
que exista ningún precedente sobre conflicto alguno con sus compañeros, jefe o
personas ajenas a la empresa con las que tiene contacto. En el informe de
evaluación de José Martínez, el jefe de almacén concreta que durante los últimos
dos meses figuran 3 faltas de puntualidad, leves aunque injustificadas,
obteniendo por ello una evaluación mejorable, Por otro lado, está el caso de
Miguel Sánchez, otro trabajador antiguo en la empresa y recordado por Alfonso
Mora debido al historial de conflictos y faltas de puntualidad. Le llamó la
atención que durante el período de evaluación no hubiera ninguna observación
negativa sobre Miguel Sánchez y que su evaluación fuera excelente.
Se trata de un error por distorsión temporal. El momento en el cual se evalúa a
una persona es una variable a tener en cuenta, ya que puede influir y distorsionar
la valoración por acontecimientos recientes: positivos o negativos. Un buen
trabajador –en este caso José Martinez- puede ser evaluado “injustamente” por
un error que ha cometido en fechas próximas a la realización de la evaluación –3
faltas de puntualidad.
El director de la oficina principal de Córdoba de la entidad financiera "EURO
6000, S.A." recibió de la central un e-mail indicándole que en el plazo de dos
semanas debía remitirles las evaluaciones del rendimiento de todos los
comerciales de la zona de actuación y control de la oficina principal. En la citada
evaluación debían figurar informaciones sobre los siguientes aspectos: tiempo de
trabajo, imagen profesional, motivación, cantidad y calidad del trabajo
desarrollado, aptitud comercial y trato con clientes. Asimismo, debería
acompañar algunas recomendaciones sobre la evolución profesional de cada
evaluado, para ser incluida en un informe adjunto al plan de carreras de la
entidad. Dos semanas después, el DRH de la central recibió vía correo interno y
e-mail el informe de evaluación del rendimiento del personal de la oficina 045
(principal de Córdoba), en la que resultaba llamativo el hecho de que uno de los
comerciales con mayor proyección de la oficina en los últimos dos años, Pedro
Rodríguez, tuviera una calificación global "insatisfactoria". Tras una lectura
detenida de su informe individualizado, se podía observar una calificación
media-alta en 3 de los aspectos evaluados, una calificación media en un cuarto
aspecto y una calificación baja en motivación, siendo atribuida esta última a una
situación anímica desanimada debido a un problema personal reciente de este
empleado.
Se trata de un HALO ESPECÍFICO porque se hace que todas las valoraciones
sean coherentes con el nivel de desempeño de un trabajador en una dimensión
que el directivo considera importante.
Los jefes de negociado de Atención al Público de los Gobiernos Civiles de las
provincias de Córdoba, Guadalajara y Valencia reciben una notificación con los
criterios y escalas de valoración del desempeño en cada uno de los aspectos
susceptibles de evaluar el rendimiento de los trabajadores de atención al público
de cada negociado. Las escalas de valoración de cada uno de los aspectos se
basan en escalas Likert con valores de 1 a 5 –valor inferior a valor superior de
desempeño–. Una semana después, el jefe de personal del Ministerio de Interior
recibe las evaluaciones correspondientes, sorprendiéndole la disparidad de
resultados. Joaquín García, jefe de negociado en Guadalajara presenta un
informe en el que la mayoría de las personas evaluadas tienen valores medios de
evaluación son 4,15. Lorenzo Castro, jefe de negociado en Valencia presenta,
por su parte, un informe en el que la mayoría de las personas evaluadas tienen
valores medios de evaluación son 2,9. Y José Solís, jefe de negociado de
Córdoba que presenta un informe en el que la mayoría de las personas evaluadas
tienen valores medios de evaluación son 3,15.
Se trata de un error por restricción del intervalo: un directivo restringe todas sus
valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración y tiende a valorar
a todos los empleados de forma parecida. En este caso encontramos las diversas
formas habituales de restringir el intervalo: errores por lenidad (restricción al
extremo superior de la escala (4,15), errores por tendencia central (uso de los
valores centrales de la escala (3,15) y errores por severidad (utilización exclusiva
del extremo inferior de la escala (2,9).