casos - Universidad Autónoma de Nayarit

CASOS
DE ESTUDIO PARA LA CALIDAD
EL CASO DE GUARABACOALLÁ
El Hospital Guarabacoallá, hospital general de 300 camas, con 700 funcionarios ubicado en una
ciudad de 70.000 habitantes, contaba con tres ambulancias y un jeep como medios de movilización
para el traslado de enfermos y labores de terreno. El servicio de movilización era una dependencia del
servicio de mantenimiento del hospital cuyo jefe era el Sr. Félix Guajardo, administrador profesional.
Se contaba con cinco choferes, dos de los cuales hacían el trabajo de noche en turnos rotativos. El
chofer más antiguo hacía de jefe de equipo. Al quedar vacante uno de los cargos se presentó a
solicitarlo el Sr. Daniel Rubio, quien desde hacía 10 años trabajaba como chofer de camión en una
empresa interprovincial de transportes. El administrador, que lo conocía desde la escuela primaria,
tuvo una conversación con él, quien le manifestó que deseaba cambiar de trabajo porque el actual ya
le resultaba cansado al obligarlo a pasar mucho tiempo fuera de su casa. Además, su esposa se
manifestaba descontenta por su trabajo, al que se refería en forma despectiva y con suspicacias.
El Sr. Guajardo llamó de inmediato a la Oficina de Personal pidiendo la contratación del Sr. Rubio,
en carácter de interino, asumiendo éste de inmediato las funciones pertinentes al cargo. En
cumplimiento de los requisitos establecidos, se pidió al Sr. Rubio lo siguiente:
1. Carné de identidad
2. Certificado de antecedentes
3. Certificado de estudios (se exige el básico rendido)
4. Carné de chofer profesional, vigente
5. Examen de salud
6. Prueba práctica (que fue tomada e informada favorablemente por el jefe de choferes) 7. Firma del
documento de fianza (caución)
Una vez cursada la designación, el Sr. Rubio asume sus funciones de chofer de ambulancia en el
hospital, quedando registrado en esta forma:
Daniel Rubio Zapata, 38 años, casado. Sin hijos. Chofer 2ª clase. Sin
antecedentes penales. Examen psicotécnico: apto para manejar vehículos de
más de 500 Kg (dato obtenido de su carnet de chofer profesional).
El administrador, después de recibido amistosamente y felicitarlo, le asignó la ambulancia que debía
manejar y le indicó que se pusiera en contacto con el jefe del equipo para que lo incluyera en los
turnos de noche.
Rubio se adaptó rápidamente al ambiente de trabajo, estableciendo relaciones muy cordiales con sus
compañeros, quienes le tomaron mucha simpatía porque a menudo les cambiaba o les hacía los
turnos. El jefe del equipo, a su vez, estaba muy satisfecho por la buena voluntad del nuevo chofer
para hacer trabajos extraordinarios. La amistad con el grupo se afianza progresivamente, reforzándose
con invitaciones a "tomar un trago" a la salida del trabajo. En conversaciones con sus compañeros,
ante la extrañeza de estos, por su disposición a permanecer en el hospital más allá de su obligación,
explica que "se siente muy a gusto a pesar de que el sueldo no es mucho, porque nadie lo fiscaliza ni
le pide cuentas", como sucedía en su trabajo anterior. Además, les dice en confidencia que en su casa
tienen problemas debido a que su esposa, como no tienen hijos, le está exigiendo siempre que salga
con ella o que llegue temprano porque se siente muy sola.
Una tarde lluviosa, más o menos a las 15 horas, se recibió en el servicio de emergencia, un llamado
pidiendo ambulancia para las víctimas de un accidente automovilístico. La telefonista avisó al
servicio de ambulancias y el Sr. Rubio salió inmediatamente y pasó por emergencia a buscar al
médico que debía acompañarlo; llegaron al lugar del accidente 10 minutos después. Las víctimas eran
el conductor de un automóvil y su esposa, que se habían estrellado contra un poste al patinar el coche.
El hombre sufrió lesiones leves, pero la mujer, que había sufrido un TCE, estaba inconsciente y tenía
signos de "choque". El médico le dijo al chofer que si se apuraban podrían llegar a tiempo para
salvarle la vida.
Al entrar a una calle de doble vía, Rubio conectó la luz roja y la sirena sobrepasando varios vehículos.
En una de estas maniobras se salió ligeramente de su pista de circulación chocando de frente con un
automóvil que venía en dirección contraria.
Al llegar la policía al lugar del choque se comprobó que el médico y el herido que llevaban habían
sufrido traumatismos diversos y que la mujer había fallecido. Rubio fue detenido a pesar de sus
protestas de que él era un simple funcionario del hospital que cumplía órdenes y de que las
ambulancias tienen derecho a vía, etc. Al practicarle el examen de alcoholemia dio 0,80 gr. 1 Tanto la
ambulancia como el otro vehículo sufrieron daños de consideración.
Informado el administrador del accidente y sus consecuencias, se entrevistó con el director del
hospital para informarlo de las cualidades funcionarias del chofer Rubio, su disposición para trabajar
más allá de sus obligaciones, su disciplina y cumplimiento de horario, su destreza para manejar y
mantener su vehículo, además de las buenas condicionen personales para relacionarse con jefes y
compañeros.
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son los hechos del caso?
¿Qué interpretación le das a estos hechos?
¿Cómo se realizó el proceso de recursos humanos?
¿Cuál sería tu decisión como Director?
Tomado de http://www.forocoches.com/calculadora_alcoholemia, accedido el 4 de marzo de 200ó
1
El índice de alcoholemia indica la concentración de alcohol puro que circula por nuestro organismo. Esta concentración
depende de la cantidad de alcohol consumida, la absorción (que varia dependiendo de diversos factores, como por ejemplo
si se tomó antes o después de haber ingerido alimentos), el tiempo desde que se ha consumido, y el contenido de agua en
el cuerpo (que varia principalmente en función del peso corporal y el sexo). De orientación, se puede calcular el índice de
alcoholemia que presentará una persona que ha consumido alcohol en un pequeño intervalo de tiempo. Recuerda que este
calculo es tan solo orientación y puede variar en función del tiempo y de otros factores. Interpretación 1 vaso de vino ó 1
cerveza = 1 U, 1 coñac ó 1 whiskey ó 1 combinado = 2 U, 1 Cerveza 1 + 1 Combinado = 3 U. Resultado del caso:
Hombre / 78 Kg / Consumo: 4 unidades (U): 0.73 g/l en sangre, 0.37 mlg/l en aire. Consecuencias: Euforia. Disminución
de la percepción del riesgo. Incremento del tiempo de reacción. El riesgo de accidente se multiplica por: 3
CASO DE ESTUDIO 2
RELACIONES HUMANAS EN LA CORPORACIÓN SONY
Akio Morita, fundador de la Corporación Sony, dice que no hay ninguna "magia" en el éxito
de las compañías japonesas, en general, y de Sony, en particular. El secreto de su éxito es
simplemente la forma en la que tratan a sus empleados. En su biografía, Hecho en Japón, Morita dice:
La misión más importante de un administrador japonés es desarrollar una relación sana con
sus empleados, crear un ambiente familiar dentro de la corporación, una sensación de que los
empleados y los administradores comparten el mismo destino. Las compañías más exitosas en Japón
son aquellas que se las han arreglado para crear un sentido del destino compartido entre todos sus
empleados, lo que los estadounidenses llaman clase obrera y administración, y los accionistas.
Mientras Morita fue presidente de Sony, se esmeró en dar cada año una plática a los
universitarios recién reclutados por la compañía, para explicar su punto de vista acerca de las
diferencias entre la escuela y el trabajo.
Según Morita, el mundo del trabajo nos hace un examen cada día. El desempeño tiene que ser
continuo, y un error no se refleja en un examen reprobado sino en los costos de la compañía. Morita
subrayaba que cada empleado tenía que buscar la felicidad en su trabajo y decidir personalmente si
pasar el resto de su vida laboral en Sony.
En Sony hay muy pocas diferencias perceptibles entre la administración y la clase obrera.
Aunque los autores de temas administrativos a veces pintan un cuadro color de rosa de las relaciones
entre la administración y la clase obrera japonesa, la filosofía administrativa básica es: los empleados
deben ser tratados :como colegas y ayudantes, no como un simple medio ~ utilidad. Los accionistas
son importantes, admite Morita, pero sólo establecen una relación temporal con a compañía. Los
empleados son más importantes porque son una parte permanente de la compañía, al igual que la alta
dirección.
A cambio de mostrar lealtad a los empleados, Morita¡ esperaba lealtad por parte de sus
empleados. También les urgía a cuestionar los puntos de vista de la administración y realizar su mejor
esfuerzo en beneficio ir la compañía.
Irónicamente, este énfasis en la lealtad estaba inspirado, en parte, por la experiencia de Morita
con administradores y empleados estadounidenses. En sus primeras épocas, Sony contrató muchos
empleados en los Estados Unidos en un esfuerzo por mantener el paso frente a la extraordinaria
demanda de sus productos. Morita se quedó pasmado ante el brusco consejo de un colega
estadounidense con respecto a un empleado problema: "despídelo". Igual de sorprendido se quedó
cuando un empleado estadounidense entró un día en su oficina y le anunció que renunciaba para
tomar un trabajo en la competencia, en donde le habían ofrecido doblarle el salario.
Según Morita, todo el proceso de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación de los
empleados, se construye sobre la premisa de que los empleados son la parte más valiosa de la
compañía. Por supuesto, las políticas de Morita – principalmente la idea de la seguridad de un trabajo
de por vida – no son tan típicas de las compañías japonesas, como se hizo creer alguna vez a los
estadounidenses. De hecho, un estudio reciente llevado a cabo por el gobierno japonés, mostró que
sólo el 29 por ciento de todos los trabajadores japoneses de entre 20 y 29 años piensan permanecer
con su mismo patrón por el resto de sus carreras, Pero esto no significa que las administraciones
estadounidenses no puedan aprender mucho de la filosofía de Morita. Ciertamente, sus ideas son la
base de lo que Tom Peters, autor de temas administrativos, propone como un pacto nuevo y más
realista entre el patrón y el empleado: los empleados se comprometerán a dar lo mejor de sí mismos
para ayudar a la compañía a alcanzar sus metas, y a cambio, la compañía le dará a los empleados una
oportunidad de desarrollar y pulir sus habilidades. Por supuesto, son libres de partir y alquilar dichas
habilidades a otro patrón, pero idealmente, la oportunidad de continuar aprendiendo y de hacer un
buen trabajo los mantendrá con la compañía y acrecentará tanto su lealtad como su productividad.
Durante mucho tiempo, Sony Corporation ha sido el líder en la administración de recursos
humanos en Japón. La compañía ha adoptado conceptos estadounidenses como el de la semana de
cinco días y 40 horas de trabajo, a pesar de que la ley japonesa aún permite un máximo de 48 horas y
el promedio en la fabricación sigue siendo de 43 horas por semana. Es más, Sony fue una de las
primeras empresas japonesas en cerrar sus fábricas una semana durante todos los veranos para
permitir que todos sus empleados salieran de vacaciones al mismo tiempo.
A su vez, el sistema japonés aplica un concepto diferente a los nuevos empleados. Morita insta
a los administradores a que traten a 103 empleados como si fueran piedras en bruto y que vean el
trabajo administrativo como la labor consistente en construir mI firmes y resistentes con esas piedras
en bruto. El ideal japonés es formar y pulir a los nuevos empleados administrativos para que se
conviertan en una pieza cohesiva de la compañía.
Las empresas japonesa, al menos las grandes, también consideran el lado humano al tratar con
empleados dos de industrias que están en declive. Gran parte de las compañías ofrecen nueva
capacitación – y la mayoría de los empleados la aceptan complacidos. En a los empleados se les
capacita de nuevo cuando trabajos en particular se toman obsoletos.
Sin duda, las políticas de recursos humanos de Akio Morita se adecuan a la estrategia global
de Sony. Centrando su atención en el destino compartido de los administradores y empleados, Sony
desarrolló entre sus empleados un sentido de compromiso con las metas globales de la empresa. En
parte, debido a este compromiso de sus empleados, Sony ha sido capaz de permanecer competitivo en
términos de salarios y beneficios y para motivar a la gente altamente competitiva a continuar
innovando.
Concentrándose en la gente como recursos más que como un costo, las compañías como Sony
están escribiendo el libro sobre la teoría y práctica de la futura administración.
Tomado de James A. F. Stoner y R Edward Freeman. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México
1994. Capítulo 13: Administración de Recursos Humanos
Compilado por Ignacio González Angulo. Gestión de Recursos Humanos en Salud. Maestría en Ciencias. Unidad
Académica de Medicina. Universidad Autónoma de Nayarit. Tepic, Nayarit. México 2006
CASO DE ESTUDIO 3
EL INCIDENTE.Caso de estudio
T.A. Stearns es una empresa estadounidense de contaduría fiscal a nivel nacional cuyo giro principal
es el de ofrecer servicios de trámites fiscales a personas físicas. Por su alta calidad en consultoría y la
excelencia en su servicio, Stearns ha obtenido una gran reputación. La clave para llegar a tener esta
reputación son sus vanguardistas bases de datos y las herramientas de análisis que su personal utiliza
cuando proporcionan servicios de consultaría a sus clientes. Estos programas fueron elaborados por
individuos altamente capacitados.
Los programas que producen estas personas son elevadamente técnicos, tanto en términos de la
legislación fiscal que cubren, como en los códigos en que están escritos. Se necesitan altos niveles de
capacidad en programación para perfeccionarlos, así como la capacidad de entender la ley. Las
nuevas leyes y la interpretación de las ya existentes deben integrarse de manera rápida y sin errores a
las herramientas con que cuentan de regulaciones y análisis.
La creación de estos programas se lleva a cabo en un ambiente virtual por cuatro programadores en el
área metropolitana de Boston. Los cuatro trabajan en casa y están conectados entre sí y con la
compañía por el correo electrónico, el teléfono y el software para realizar conferencias. Reuniones
formales en un lugar entre los programadores sólo se llevan a cabo pocas veces en el año, aunque los
trabajadores a veces se ven de manera informal fuera de estas ocasiones programadas. A continuación
tenemos los antecedentes de los cuatro:
Tom Andrews es un abogado fiscal, graduado de la Universidad de Maine y ex jugador de su equipo
de hockey. Con 35 años de edad, Tom ha trabajado en los programas por seis años y es el miembro
con más antigüedad en el equipo. Además de sus responsabilidades de diseño, Tom es el nexo
principal con Stearns. También es responsable de capacitar a los nuevos miembros. Soltero, Tom
trabaja en su granja del sur de Nueva Hampshire donde, en sus ratos libres, disfruta de la caza y la
pesca.
Cy Crane, contador fiscal y graduado en sistemas computacionales de la Universidad de
Massachusetts, tiene 32 años, está casado y tiene dos niños, de 4 y 6 años. Su esposa trabaja tiempo
completo en un despacho de abogados en el centro de Boston. En su tiempo libre, Cy disfruta del
ciclismo y la pesca.
Marge Dector, una abogada fiscal, graduada de la Universidad de Penn State, tiene 38 años, casada,
con dos hijos de 8 y 10 años. Su esposo trabaja tiempo completo como ingeniero eléctrico con un
contratista de defensa local. Los pasatiempos de Marge son jugar golf y esquiar.
Megan Harris, una contadora fiscal, graduada de la Universidad de Indiana, tiene 26 años y es soltera
Se reubicó en Boston recientemente y trabaja fuera de su departamento en el área de la Bahía de
Back.
Estas cuatro personas intercambian correos electrónicos muchas veces durante el día. De hecho, no es
raro que ellos se salgan de una reunión familiar o de amigos para conectarse y ver cómo están los
demás. A menudo, sus correos electrónicos son tan divertidos como relacionados con el trabajo. Por
ejemplo, en ocasiones, cuando se aproxima una de sus fechas de vencimiento y uno de los hijos de
Marge está enfermo en casa, se ayudan mutuamente en el trabajo. Ocasional mente, Tom ha invitado
a los otros para que visiten su granja; Marge y Cy han reunido a sus familias a cenar en varias
ocasiones.
Aproximadamente una vez al mes, el grupo completo se reúne para comer. Estos cuatro empleados de
Stearns tienen negociado su salario separadamente y de manera confidencial con la administración, de
acuerdo con las costumbres de la compañía. Aunque a cada uno se le pide reportarse de manera
regular durante un día de trabajo, al ser contratados se les dijo que podían trabajar donde ellos
eligieran. Es claro que la flexibilidad es una ventaja en este tipo de empleos. Cuando los cuatro se
reúnen, a menudo bromean sobre los administradores y empleados que están atados a la oficina y se
refieren a ellos como "afronta tiempos", mientras se llaman a ellos mismos "agentes libres".
Cuando se pidió a los programadores que hicieran un cambio significativo en el programa,
desarrollaron herramientas de programación, llamadas macros que les ayudarían a hacer su trabajo de
manera mucho más eficiente. Estos macros realzaron enormemente la velocidad en la que un cambio
podía ser escrito en los programas. Cy, en particular, realmente disfrutaba intentar todo tipo de cosas
con los macros. En un proyecto reciente, por ejemplo, se obsesionó con la idea de crear un "atajo" que
le pudiese ahorrar una gran cantidad de tiempo. Una semana después de que entregó su código y sus
notas de liberación a la empresa, Cy le presumió a Tom que había creado un nuevo macro que le
había ahorrado 8 horas de trabajo en esa semana. Tom se mostraba escéptico en cuanto al atajo, pero
después de intentarlo se dio cuenta de que también a él le había ahorrado muchas horas.
La empresa Stearns tiene un programa de sugerencias de empleados que los recompensa por
innovaciones que ahorren dinero a la empresa. Este programa otorga al empleado el 5 por ciento del
ahorro generado por la innovación durante un periodo de tres meses. Además la empresa tiene
también un programa de reparto de utilidades. Tom y Cy sintieron que la pequeña cantidad de dinero
que se generaría por una recompensa de la empresa no compensaría el tiempo libre que ganaron con
el nuevo macro. Ellos querían tiempo para descansar o para consultas de trabajo. Temían que el grupo
pudiese sufrir si la administración se enteraba de la innovación, ya que ésta permitiría que el trabajo
de cuatro personas lo hicieran tres, lo que podría significar que uno de ellos perdiera su trabajo. Por lo
que no compartieron el macro innovador con la administración.
Aunque Tom y Cy no compartieron la novedad con la administración, sí lo hicieron con los demás
miembros del equipo y les hicieron jurar el secreto, ya que les preocupaba que estaban
entrando a su temporada de mucho trabajo y sabían que el resto del equipo estaría agobiado por la
carga.
Durante una comida, el equipo se propuso un nivel de producción que sintieron que no despertaría las
sospechas de la administración. Pasaron varios meses y usaron parte de su tiempo libre para mejorar
aún más la calidad de su trabajo, pero además tenían más tiempo para atender sus intereses
personales.
Dave Regan, el gerente interno del equipo, descubrió la innovación varias semanas después que se
había implementado. Le extrañaba por qué había bajado ligeramente el tiempo de entrega, mientras la
calidad del trabajo se había disparado y obtuvo el primer indicio de la respuesta cuando vio un correo
electrónico de Marge a Cy, agradeciéndole el gran ahorro de tiempo por su "mente brillante", no
queriendo avergonzar a su grupo de empleados, el gerente lanzó una indirecta a Tom de que quería
saber qué estaba sucediendo, pero no llegó a ninguna parte. Él no le comentó a su propio gerente
sobre sus sospechas, pensando que tanto la calidad como la productividad se habían incrementado, y
realmente no tenía caso seguir indagando sobre el tema.
Dave se acaba de enterar que Cy ha estado presumiendo su truco a un miembro de otro equipo de
trabajo virtual en la empresa. De pronto, la situación parece haber salido de control. Dave decidió
invitar a Cy a comer. Durante la comida, Dave le pidió a Cy que le explicara lo que estaba
sucediendo. Cy le dijo acerca de la innovación, pero insiste que las acciones que tomaron estaban
justificadas para proteger al equipo.
Dave sabía que su propio jefe pronto se enteraría de esta situación y pediría repuestas por parte de él.
1. ¿Por qué este grupo es un equipo?
2. ¿Alguna persona en este caso ha actuado sin ética?
3. ¿Qué características de pensamiento de grupo se manifiestan en este equipo de trabajo, si es
que las hay?
4. ¿Ha sido Dave un líder grupal eficaz? Explique su postura.
5. ¿Qué debería hacer Dave ahora?