FIDELIDAD DEL CLIENTE Y BAJO COSTE: ¿PUEDEN COEXISTIR?

FIDELIDAD DEL CLIENTE Y BAJO
COSTE: ¿PUEDEN COEXISTIR?
Con la crisis financiera todavía en pleno desarrollo en todo
el mundo, cada vez son más las personas que recurren
a opciones de bajo coste para muchos bienes y/o servicios,
por lo que nos planteamos la siguiente cuestión: ¿pueden
las empresas de bajo coste crear una fidelidad sostenible
del cliente?
Las empresas de bajo coste llevan en el mercado ya algún tiempo, y en muchos
sectores se han convertido en servicios líderes, poniendo a algunos negocios
tradicionales en serios problemas: las líneas aéreas, por ejemplo, Easyjet y Ryan
Air con sus modelos de bajo coste, los proveedores de telecomunicaciones y los
supermercados de bajo coste como Lidl y Aldi han empezado a hacer incursiones
en la base de clientes de sus competidores de más categoría.
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¿Se trata sólo del precio
o hay algo más en juego
aquí? ¿Pueden los jugadores
de bajo coste construir un
modelo de fidelidad que
no se trate sólo de competir
en precio?
También parece ser una filosofía de la
tienda el “empujar” al cliente hacia las cajas
con bastante rapidez, el hacer las cosas
lo más rápido y eficientemente posible.
Cuando hay una cola de más de un par
de personas abren otra, hasta que todas
las cajas están en funcionamiento. Los
diseños de las tiendas están pensados para
En los últimos años, hemos encontrado
que sean sencillos y fáciles de orientarse
que la fortaleza de la relación del cliente
con el mínimo de interacción por parte
con una empresa está directamente
del personal. Así que este es sin duda
relacionada con el grado de sensibilidad
algo más que sólo un modelo de bajo
al precio. Sin embargo, tal vez hay otro
coste. Es eficiente, se siente eficiente,
componente que merece la pena considerar parece eficiente y existe la posibilidad
aquí. Estoy buscando un ejemplo español,
de construir una propuesta un poco más
donde la crisis es más profunda que en
compleja para que sus clientes estén unidos
la mayoría de los países europeos, pero
emocionalmente a: “ Este es mi lugar
atendiendo a varias fuentes, incluyendo
eficiente para ir de compras”.
la prensa nacional en el Reino Unido
y Alemania, parece que hay similitudes
en toda Europa.
Pensando en el contexto de la
El modelo de la cadena de supermercados competición aquí en España, me
pongo a pensar en la forma en
Lidl no se basa en ofrecer productos de
calidad inferior, que sean fundamentalmente que El Corte Inglés, a través de
sus distintos formatos, tiene
más baratos, sino que tienen gamas de
productos que se encuentran en esa franja. para ofrecer la experiencia de
compra en alimentación.
Mayormente Lidl puede ofrecer precios
bajos porque tienen un funcionamiento
eficiente: compran a granel, compran
y ofrecen una gama más limitada de
productos, maximizan la eficiencia en
los sistemas de distribución y transporte y,
por supuesto, es básico y funcional.
También tratan de minimizar los residuos
y desperdicios, ya que algunas cadenas
de supermercados pueden malgastar
hasta un tercio de sus productos frescos
y perecederos, teniendo un impacto
importante en el resultado final.
En primer lugar, es caro; incluso su modelo
Hipercor, la opción más barata en la gama,
tiene un precio más alto que probablemente
cualquier otro competidor en el mercado.
El servicio al cliente es bastante pobre,
la ayuda no es muy fácil de conseguir y
tienen una tendencia a dejar enormes colas
que se acumulan en la caja, y para colmo
el personal de caja parece que tiene un
problema en cerrar los cajeros cuando
hay largas colas.
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Nunca he visto un Hipercor, independientemente de lo lleno que
esté, con todas sus cajas abiertas.
Los puntos de venta de comida gourmet, que ahora están encontrando su camino
en la mayoría de las grandes tiendas del Corte Inglés, tienen un precio de promedio
superior al veinte por ciento. Por supuesto, están ofreciendo un montón de marcas
de primera calidad pero la mayoría de los productos se pueden encontrar en otros lugares.
La pregunta que me hago es: ¿Por qué el cliente está pagando el veinte por ciento
adicional? Incluso en el Hipermercado se está pagando una prima sobre la mayoría
de los supermercados, y surge la misma pregunta: ¿por qué?
¿Cuál es el valor añadido? Bueno, no es la conveniencia, aparte de la ubicación. Tienen
un rango mucho más amplio de productos; sin embargo, el rango parece cambiar de
tienda en tienda y mes a mes. Se puede encontrar una gama de productos que se
almacenan en un almacén que visita con regularidad pero que a menudo no se encontrará
en otra tienda. Además parece haber una tendencia a que los productos desaparezcan de
los estantes para no volver jamás. Aparte, los sistemas y procesos que ponen en su lugar
parecen específicamente diseñados para que sean un inconveniente para el cliente.
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Si ha estado haciendo compras
en la tienda principal y quiere
entrar en el supermercado,
está obligado a depositar sus
compras en unas taquillas,
por lo general después de
guardar una buena cola.
Históricamente los operadores de bajo
coste no han sido los proveedores de buena
experiencia del cliente y todos hemos
escuchado las historias de horror de las
aerolíneas; unos costes excesivos para el
equipaje, falta de ayuda básica cuando las
cosas van mal…
Sin embargo, el servicio al cliente se entrega
de una manera diferente proporcionando
La calidad del producto no es diferente
un modelo de conveniencia. Ya no tenía que
a cualquier otro supermercado, con la
ir a un agente de viajes y pagar su comisión
excepción de la oferta gourmet en la que
al reservar un vuelo, que era un simple
se tienen productos de alta calidad pero
registro en Internet u originalmente marcar
no hay la misma asistencia de expertos que un número de teléfono gratuito para obtener
se encontraría en una tienda especializada un precio en pocos minutos y decidir si
típica.
desea viajar o no. Parecía fácil, fue fácil
Las adyacencias de un grupo de productos y era barato. Al menos más barato que
las líneas aéreas regulares.
a otro no está particularmente bien
pensado. Muchas de las adyacencias son
Cuando terminan las crisis financieras
verdaderamente alucinantes y la búsqueda y la gente está dispuesta a pagar más
de personal para ayuda puede ser muy
por servicios y complementos…
difícil, lo que descarta la prestación de
servicios como un incentivo para pagar más
Hay que decir que el ambiente físico en las
¿es entonces cuando las
áreas gourmet se ve socavado generalmente
operadores de bajo coste
por el personal, realmente maleducado, y
se alejan de ese modelo?
por tener lo que parece a primera vista más
personal de seguridad que personal para
ayudar a los clientes.
Easyjet ha introducido un programa
No estoy diciendo que Lidl es mejor o que
de fidelización, y se paga por algo que
tiene mejor personal, pero en su caso no es no está tan fuera de sintonía con el espíritu
grave ya que son más baratos.
de bajo coste que se pensaba inicialmente,
y para que el viajero habitual añada algunos
niveles adicionales de confort con respecto
a la oferta básica para evitar realizar
algunos procesos cada vez que se reserve
un vuelo. Ryanair, por otra parte, parece
ir en la dirección opuesta.
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Mientras que Easyjet está construyendo la
prima de servicios para los que los quieren,
y obviamente, con la generación de ingresos
adicionales que esto supone, Ryanair obliga
a los clientes a pagar por casi todos los
aspectos de provisión de servicios básicos,
incluyendo el check-in en línea, los cargos
por equipaje en la bodega, que aunque
es bastante normal para los operadores
económicos, Ryanair es particularmente
caro, con los límites de peso más bajos y
restricciones en el equipaje de mano, por
lo que es difícil viajar sin poner bolsas en la
bodega.
Una garantía de Easyjet, si
tienes una bolsa debajo de un
cierto tamaño se puede llevar
a bordo o incluso una serie de
bolsas de compra, y el sitio
web incluye enlaces directos a
lugares donde se pueden hacer
compras.
Cuando se mira en estos mercados se ve
muy poca lealtad del cliente; de hecho, la
pérdida y rotación de clientes y la pauta
de repetición en la compra de este tipo
de negocios es uno de los problemas
principales de muchas de las empresas que
operan en estos mercados. Podría parecer
entonces que la fidelidad del cliente y el bajo
precio son mutuamente excluyentes pero si
nos fijamos, algunos de estos operadores
están empezando a desarrollar una base de
clientes fieles.
El modelo de Ryanair ni siquiera parece
ser particularmente de bajo coste. Sus
mensajes principales son siempre de precios
bajos, pero a medida que avanza el proceso
de venta se convierte en menos barato.
Hice una comparación básica con un viaje
de Londres a Málaga; el vuelo tenía un
precio inicial de 35 libras en la página web
de Ryanair por trayecto. El vuelo de regreso,
sin embargo, no se podría tener con tan
bajo precio y con la lista de los cargos por
equipaje, check-in, honorarios, gastos de
administración, impuestos y gravámenes,
el precio final fue de 211 Libras.
En cambio, el mismo destino con British
Airways, incluso desde un aeropuerto un
poco más cómodo para un londinense, era
de 217 libras. Eso incluyó equipaje (con una
capacidad superior), comida en el vuelo
(probablemente muy básica) y sin costes
adicionales para el registro u otros servicios.
Por sólo seis libras de diferencia ¿Por qué
volar con Ryanair? (hice lo mismo con
Easyjet y encontré el vuelo por 160 libras,
incluyendo la especificación de un asiento
en ambos trayectos).
De acuerdo, si no tienes que llevar equipaje
es setenta libras más barato con Ryanair,
pero… ¿quién va de vacaciones sin
equipaje, aparte de los nudistas? ¿Alguna
vez has tratado de caminar a través de un
aeropuerto sin ropa?
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La verdad es que no les gusta mucho y con sus más que estrictas políticas de peso
y tamaño del equipaje de mano, la compra de un par de libros y una botella de agua
en la zona libre de impuestos tu equipaje podría entrar en sobrepeso o ser tachado como
de gran tamaño. Lo que podría suponer el pago de una sanción muy grave.
Todo el proceso parece crear tensión en cada punto, el contexto emocional de comprar
y tomar el vuelo es una de las numerosas señales negativas con las que hay que lidiar:
la propia búsqueda de los mejores precios para viajar, empaquetar las maletas para
que sean definitivamente menores que los límites impuestos, asegurándose de que
no se tienen necesidades adicionales cuando se vuela que pudieran incurrir en costes
adicionales.
En mi opinión hay tres factores claves en el desarrollo de la fidelidad en las ofertas
de bajo coste, que no es diferente a cualquier otro modelo de desarrollar la fidelización
en realidad... Estos son: honestidad, credibilidad y humanidad.
Las marcas que son honestas tienden a tener clientes leales. Cuando nos fijamos
en la publicidad utilizada por las empresas de bajo coste y el material promocional,
hay un montón de ofuscación o deshonestidad y si no se está siendo honesto con
el cliente en el primer punto de contacto, entonces pronto se marchará lejos.
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Ofrecer algo a un precio para después
pedir a los clientes pagar más en el punto
de venta es habitual, pero en realidad todo
lo que hace una promesa y no cumple las
expectativas que ella misma genera tiene el
mismo problema: coches, hoteles, teléfonos
móviles, ordenadores o cualquier prestación
de servicios como la banca o los seguros.
A mitad de camino de esta redacción me
topé con un artículo sobre Ryanair en el que
se decía que la compañía había tomado la
decisión de ser más amigable con el cliente,
o en palabras de Michael 0’Leary “parar de
enfadar innecesariamente a la gente”. Bien
hecho Michael, será interesante ver si lo que
está diciendo cambiará su comportamiento,
y cómo afectará al negocio.
Las marcas que pretenden
ser algo no sufren las
consecuencias, ya que
son fieles a lo que son. La
credibilidad es importante.
Además, muchas ofertas de empresas de
bajo coste, en las que incluyo a la mayoría
de los proveedores de servicios financieros,
han quitado todo el sentido de humanidad
en el proceso de tratar con sus clientes para
reducir los costes.
Ryanair es, probablemente, una de las
empresas más odiadas en todo el mundo
si se leen los informes de prensa pero sin
embargo sigue teniendo un gran éxito.
Cuando se compra un billete de Ryanair
ya se sabe que hay que comprobar toda
la documentación tres o cuatro veces
porque en algún momento van a tratar
de intentar hacer dinero rápido. Pero la
compañía no pretende ser otra cosa que
una compañía puramente especulativa,
un proveedor desagradable de explotación
de vuelos baratos, siempre y cuando se
hace exactamente lo que ellos quieren
que se haga, claro está. Así es que tienen
credibilidad, porque son fieles a sí mismos.
Esto tiene consecuencias nefastas, no sólo
para la marca sino también para el personal,
que ofrece servicios de tal forma que tienen
que atenerse a un proceso definido de
manera rígida, algunos más vistos como
autómatas (no personas), empezando a ser
más propensos a un trato agresivo con el
cliente en todos los puntos de contacto y
viceversa, creando una espiral descendente
de servicio al cliente, la marca y la lealtad
del cliente, socavando cualquier sentido de
una relación o de repetición en el proceso de
compra.
Lidl, en particular, cumple estos criterios,
son honestos acerca de lo que hacen, es
una oferta creíble, la calidad es bastante
buena y su personal es capaz de responder
a las necesidades del cliente.
Fuera de estos tres criterios, tiene que haber
una propuesta de valor o algo que conecte
a la empresa emocionalmente con sus
clientes.
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Si se tratara sólo del precio, entonces existe
la posibilidad muy clara de que otra empresa
pudiese rebajar el precio y arrebatar la única
conexión con el cliente. Si hay algo más, se
vuelve un poco más difícil.
Echa un vistazo a los coches Hyundai, no
son nada especial, pero han pasado los
últimos quince años desarrollando una
marca que se basa en la diversión práctica,
la tecnología y el valor. Ellos ahora tienen
su propio argumento contra las marcas de
Europa como Ford, Renault o Fiat; están
ahora en un punto similar de precio y los
clientes han permanecido fieles, pero es
poco probable que puedan pasar a los
segmentos “Premium” sin crear otra marca
de la misma forma en que lo hizo Toyota con
Lexus.
Sin embargo, si nos fijamos en Zara
son capaces de cruzar las barreras del
segmento; las personas que normalmente
compran grandes marcas, no tienen ningún
problema con Zara, a diferencia de otras
marcas con las que algunos clientes podrían
ser reacios a ir de compras y llevarlas al
mismo tiempo y que están en rangos de
precio similares.
Zara inspira lealtad, o al menos, frecuencia
de visita en sus tiendas, debido a su
capacidad de permanecer en la vanguardia
de la moda. La propuesta de valor es algo
más que el precio y su capacidad para
ser competitivos en precio se ha reducido
al diseño eficiente de los sistemas de
producción y distribución.
Si se centrase en la eficiencia
desde el punto de vista
del cliente en lugar de la
eficiencia de la empresa, esta
sería capaz de ofrecer un
servicio de bajo coste que
atraería a muchos niveles.
Por ejemplo, cuando compramos servicios
bancarios, por lo general hay sólo una
opción para la prestación del servicio: la
forma en la que el banco quiere que usted lo
haga. Las eficiencias se han diseñado para
proporcionar ahorro de costes para el banco,
que a menudo crea molestias para el cliente
de forma consciente o inconsciente. Si se
compara esto a la manera en que usted
puede comprar un vuelo de bajo coste, con
posibilidad de elegir la fecha del viaje, hora
del día, el destino, etc, las opciones que se
hace como cliente afectan al precio final.
Un cliente ha de tomar una decisión sobre
las comodidades y los servicios ( o falta de
ellos) por los que está dispuesto a pagar. La
construcción de un servicio bancario debería
ser de la misma manera, en la que se pague
por los servicios que se deseen.
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Los bancos y proveedores de servicios
financieros pueden construir privilegios
adicionales en el proceso de venta de la
misma manera en que las compañías aéreas
de bajo coste lo hacen.
Si este tipo de empresas quieren ser
verdaderamente económicas deben buscar
lo mejor de los proveedores de bajo coste:
hacer la oferta simple, transparente,
creíble y hacer sus puntos de contacto
más humanos, aunque estén impulsados
por tecnología; han de crear una conexión
¿Puede el modelo de bajo coste emocional con la marca que conste de
mucho más que el precio como su oferta
funcionar en empresas de
básica y han de ser fieles a lo que son.
servicios?
Estos son los temas que construyen la
fidelidad del cliente. El modelo de bajo coste
La mayoría de las empresas de servicios ya proviene de procesos de racionalización,
compiten en precio casi en su totalidad, así pero los procesos tienen que estar
que se podría decir que ya son operadores centrados en el cliente. Existe la capacidad
de bajo coste, pero los valores que se fijan tecnológica para que las empresas de
a sí mismos hacen que el cliente crea que
servicios puedan hacer estas cosas, todo lo
tienen algo más que ofrecer.
que se requiere es el deseo de hacerlas.
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ian newman
Director General de Delgado Partners
Ian posee más de 20 años de experiencia
en proyectos de transformación, para muchos
y diferentes sectores de negocios
de tres continentes.
Originalmente graduado por la Batley School of Arts, la carrera
de Ian ha entrelazado muchos aspectos diferentes del proceso
de transformación, proporcionándole una comprensión única.
Ian comenzó diseñando y desarrollando proyectos de Retail
y centros comerciales. No tardó mucho en darse cuenta
de que el diseño tenía que estar unido a las operaciones básicas
del negocio. Lo que condujo su deseo de realizar un proyecto
de transformación completo desde su primer trabajo como Senior
Manager en Matrix Design.
En 1996 Ian se unió a una consultoría americana de Retail Banking;
comenzando como diseñador, pronto realizó las tareas de Project
and Strategy Manager para varios de los bancos más importantes
del mundo. Volvió a Londres para trabajar en la consultoría
internacional de marcas Identica, donde fue Head of Retail,
participando en varias transformaciones de marcas Retail en Rusia,
Israel, Alemania y UK.
Cinco años después Ian formó su propia consultoría que llevó
a cabo varios proyectos en Rusia, antes de unirse a Michael
Ruckman como co-fundador de Senteo.
Como Director de Delgado, Ian está implicado en los procesos
de transformación desde el concepto hasta el final,
y en la supervisión de todos los proyectos.
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