Congreso de Investigadores en COMUNICACIÓN

Congreso de Investigadores en COMUNICACIÓN
-Santa Cruz (Bolivia), 5-8 de junio de 2002-
TÍTULO
Intranets corporativas y comunicación interna:
la gestión del cambio a través de las percepciones
OBJETO DE ESTUDIO
Comunicación en las organizaciones
DESCRIPTORES
Imagen corporativa, capital intelectual, capital emocional, identidad, participación,
comunicación corporativa
RESUMEN
Las percepciones de los trabajadores influyen decisivamente en el futuro de su
organización,
ya que es a partir de ellas desde donde el individuo genera las
interpretaciones sobre las que entiende la identidad de su institución -sus modos de
ser y hacer- y su particular papel dentro de ella. La existencia de este marco de
percepciones sobre la propia empresa obliga a una gestión más completa del universo
simbólico del individuo, dentro de la que se consideren el conjunto de intangibles
emocionales e intelectuales. La comunicación interna, y la gestión de ese conjunto de
información que denominamos Conocimiento Organizacional Disponible a través de
las nuevas tecnologías -en concreto, las intranets corporativas- permite orientar de
forma eficaz estas percepciones a través de la satisfacción de las necesidades de
información y la generación de mecanismos que permitan la modificación o
consolidación de activos emocionales.
DATOS
José Carlos LOSADA DÍAZ,
Facultad de Ciencias de la Comunicación, Universidad Católica San Antonio de Murcia
Adjunto de Ordenación Académica en la titulación de Periodismo
Profesor de la asignatura de Comunicación Institucional y de Empresa
e-mail: jclosada@ucam.edu
Dirección: Campus de los Jerónimos s/n, Guadalupe (Murcia) -30107- España
1
DESARROLLO
Las Intranet Corporativas
Las Intranet corporativas representan la aplicación más directa del encuentro entre
las tecnologías de la información y el ámbito interno de la empresa, fruto del
desarrollo vertiginoso del primero y de las necesidades cambiantes del segundo. En
esencia, las Intranet son una infraestructura de comunicación basada en los
estándares de internet y que, por lo tanto, utiliza las mismas herramientas y
protocolos que las utilizadas por la red de redes para la transmisión de información y
de recursos en línea. Villafañe (1999: 308) aporta su propia definición sobre esta
herramienta:
“una intranet es una red corporativa de información, con las mismas propiedades que
internet, que integra las personas, los procesos y las informaciones de una empresa”
La diferencia de esta arquitectura de comunicación respecto a los usos habituales de
la red Internet es, fundamentalmente, su destinatario, encarnado en el conjunto de
públicos internos de la empresa, es decir, todos los sujetos que, de una forma u otra,
forman parte activa en la vida de la organización 1. Por ello, su diseño y gestión debe
realizarse considerando, básicamente, los requerimientos del conjunto de individuos
que conviven con la realidad de la institución de forma regular. Por lo demás, la
estructura poco difiere, en esencia, de otras fórmulas de presentación en Internet2:
“Tecnológicamente, el punto de partida es el mimo que el de un sitio Web o un portal
corporativo: lo que difiere es su orientación estratégica. Así pues, una intranet está basada en
tecnología Web y está orientada a los empleados de una organización”
Pero la llegada de las Intranet ha supuesto que, como en otras ocasiones, la pasión
por la tecnología haya hecho olvidar que estas herramientas son, ante todo, un
proyecto de comunicación en el que las posibilidades técnicas juegan un papel
1
Los públicos internos pueden definirse como el conjunto de personas que se ven afectadas de forma
directa y regular por las decisiones y cambios que se producen en una organización
2
meramente instrumental, reservado a servir como plataforma que permita el tránsito
de la información de un lugar a otro de la compañía -sin que ello deba condicionar ni
la forma, ni el contenido ni mucho menos la efectividad del tránsito de los mensajes-.
Las ventajas intuitivas generadas por una intranet son evidentes3. En primer lugar,
estas redes poseen unas enormes posibilidades de almacenamiento de información en
cualquier formato. Además, permiten a los trabajadores -independientemente de su
posición en el organigrama, sus funciones o responsabilidades- conectarse con su
organización en cualquier momento y lugar, superando las limitaciones espaciotemporales y haciendo posible la resolución más rápida de decisiones. A estas
ventajas iniciales hay que añadir otras, como la alta capacidad de acceso libre y
abierto para el conjunto de públicos -lo que supone una apariencia de
“democratización del discurso”-, la confidencialidad de la comunicación, la rapidez y
facilidad de su uso y, además, la cualidad de ser una herramienta económicamente
ventajosa, ya que permite un considerable ahorro en material y gastos de distribución
y envío -mensajería, papel o fax-.
Villafañe (1999: 310) resume éstas y otras
ventajas sobre los beneficios directos de la aplicación de estas tecnologías al mundo
empresarial:
“(..) incrementa la productividad, fomenta la colaboración en el seno de la empresa y
constituye el sistema de gestión de la información más eficaz”
Pero la existencia de una Intranet no garantiza ni su utilización ni su eficacia. De
hecho, su efectividad debe ser estudiada teniendo en cuenta su funcionamiento como
una herramienta de comunicación verdaderamente útil, lo que significa que un
análisis objetivo debe centrarse en la forma en la que canaliza el tránsito de la
información significativa a través de la estructura de la organización. Por ello,
Así lo aseguran los expertos por la revista económica Cinco Días en “Cómo hacer negocios en
Internet” (2000: 215)
3
Prueba de ello es su extendida utilización por las grandes compañías españolas. En concreto, y según
el estudio comparativo realizado para El Estado del Corporate en España (VVAA, 2001: 106), las
cinco compañías elegidas por su representatividad en su sector (BBVA, Gas Natural, Grupo Eroski,
Iberia y Retevisión) contaban ya con la Intranet como uno de los elementos fundamentales para su
comunicación interna
2
3
debemos preguntarnos sobre las posibilidades reales de que la intranet aporte algún
valor añadido en la gestión de la comunicación interna y en el contacto con el
elemento interno de la organización.
Comunicación Interna
En cuanto a la comunicación interna, el actual, parece ser un momento
particularmente dulce en el reconocimiento de las posibilidades que su gestión
profesional puede proporcionar a la institución, como lo demuestra el incremento
exponencial de los órganos de comunicación en todo el tejido empresarial y la
inversión creciente en este campo. La comunicación se ha convertido en uno de los
instrumentos más valiosos con los que cuenta la organización para motivar al
empleado y para fomentar su talento, ante la evidencia de que estos dos mecanismos
acabarán propiciando mayores niveles de productividad en la organización. Así lo
entiende Del Pozo (2000: 27):
“(...) si somos conscientes de que la participación de los trabajadores en los procesos de
gestión empresarial pueden propiciar un cambio de actitud en el trabajo, nos daremos cuenta
de la rentabilidad y eficacia de la comunicación interna”
La preocupación y desarrollo de la comunicación interna en estos últimos años ha
estado guiada por los siguientes objetivos generales:
- Proporcionar un RETORNO INFORMATIVO a los directivos acerca de los
métodos de trabajo utilizados y las decisiones adoptadas, lo que significa procurar
aumentar el conocimiento que los superiores poseen acerca de la forma en la que los
empleados entienden su trabajo y el de sus compañeros. En definitiva, superar, al
menos informativamente, las barreras impuestas por la jerarquía de la organización
- Hacer posible el establecimiento de cauces de PARTICIPACIÓN activa y
real del empleado en el futuro de la organización, en sus modos de ser y hacer
4
- Dar a los empleados todos los datos acerca de los objetivos estratégicos y
los principios de la organización en cada momento, así como el PAPEL que cada uno
de los sujetos debe desempeñar en ese contexto particular
- Aprovechar e incrementar el POTENCIAL del EMPLEADO, reconociendo
su papel dentro del proceso productivo
- Solucionar todas las DEMANDAS DE INFORMACIÓN insatisfechas de
los miembros de la organización
Todos ellos son objetivos estratégicos con una indudable influencia en el rendimiento
del capital humano y, por ello, en el beneficio institucional, por lo que resulta
sencillo suponer que la consolidación de una estructura de comunicación eficaz
permitirá generar valor a la institución a partir de sus personas, siempre que sea
posible superar la visión simplificadora de un sistema informativo rigurosamente
vertical, jerárquico y centralizado. El objetivo inicial es, por lo tanto, que la
información circule de forma fluida y alcance, en las mejores condiciones, al
conjunto de sujetos de la organización, aunque no de un modo absoluto ni arbitrario,
sino teniendo en cuenta los objetivos perseguidos en cada momento y la identidad
real de la que partimos. En ese sentido, las intranets corporativas permiten, como
herramientas de comunicación formal, generar ciertas ventajas en el contacto con el
empleado, beneficios que podemos resumir en las siguientes categorías:

Accesibilidad: las intranets permiten un acceso constante y sencillo a toda la
información generada por la organización

Actualización: la información útil es aquella que no es obsoleta ni se
encuentra caducada y que, por lo tanto, responde a las expectativas
cambiantes de los individuos. Un medio como la intranet permite que esta
renovación de los contenidos, en función de las demandas reales, se lleve a
cabo con celeridad

Retroalimentación: son altas las posibilidades de feed-back que una intranet
permite a cualquier individuo en cualquier posición del escalafón jerárquico -
5
aunque ello, claro está, no implica la respuesta a la solicitud por parte del
destinatario-.

Participación: también son altas las posibilidades de participación real o casi
real que hacen posibles la red interna, en un grado proporcionalmente muy
alto respecto a cualquier otro canal formal

Utilidad: la posibilidad del contacto punto a punto, de acceso a todos los
lugares de la organización, en cualquier formato, con destino particular o
grupal, con información sustancial o anecdótica, urgente o aplazable, y todo
con rapidez y facilidad, permite un intercambio mayor de información
significativa entre los empleados
Teniendo en cuenta estas categorías, parece claro que la particular naturaleza de las
intranets hace posible que pueda existir una mayor circulación de información entre
los miembros de la empresa, punto de arranque imprescindible para su gestión más
efectiva en función de las necesidades y circunstancias particulares. Así lo reconoce
el estudio del diario económico Cinco días (2000: 216):
“...la intranet se presenta como la mejor opción para conseguir proporcionar a los
trabajadores la mejor información, tanto interna como externa, e implicarles en el proceso
productivo, pues aporta una plataforma efectiva de comunicación”
En este sentido, parece sencillo deducir que una de las consecuencias casi inmediatas
del uso extendido de la Intranet lo representa el intercambio equilibrado de
información entre los empleados, y la influencia recíproca entre los sujetos que esta
nueva relación formal permite, configurando lo que Benavides denomina (VVAA,
2001: 32) “escenarios comunicativos”, espacios de intercambio de información con
carga significativa. La creación de estos escenarios armónicos de intercambio se
producen siempre, pero demasiadas veces de forma independiente a la línea
organizativa -como una estructura paralela-
por lo que no se aprovecha de la
disposición formal de la comunicación que, supuestamente, beneficia a la
organización. Con las intranets corporativas se asegura, al menos formalmente, la
6
posibilidad de circulación fluida de información, condición necesaria
para la
participación del grupo. Así lo asegura Cuesta (2000:158):
“para que un grupo funcione eficaz y adecuadamente la premisa inicial y más importante es
que la información fluya libre, rápida, eficaz y sin distorsiones ni redundancias entre los
miembros del grupo”
Pero la circulación de información no tendría sentido si no consideramos la materia
que circula por la red. Hay que recordar que ningún tránsito de información es un
proceso aséptico y, por ello, es necesario considerar lo que Piñuel (1998: 101)
denomina la “mediación cognitiva de la comunicación”, es decir, el proceso mental
de transformación e interpretación de la información por parte de los destinatarios.
Es en este punto donde conviene recordar lo que podemos denominar Conocimiento
Organizacional Disponible (COD).
El concepto de Conocimiento Organizacional Disponible hace referencia a la
existencia de contenidos referidos a la vida en la organización y compartidos por los
públicos internos, lo suficientemente significativos y útiles como para poder ingresar
dentro del proceso cognitivo del individuo -y de su grupo- y condicionar parte de su
interpretación de la realidad. No toda la información sobre la organización tiene
capacidad real de traspasar el umbral entre la información y el conocimiento, pero la
inexistencia o ineficacia de los canales formales que permitan, al menos, el tránsito
de la información útil de quien la tiene a quien la necesite, acaba convirtiéndose en el
principal obstáculo para que exista esta conexión.
Una de las claves estaría, por lo tanto, en el concepto “conocimiento”, del que han
hablado ya abundantemente la psicología cognitiva y hasta la filosofía de la ciencia,
por lo que no es de un interés central para esta comunicación. En cualquier caso,
hablamos de un conocimiento no estrictamente asociado a las capacidades o
destrezas -el know how-, sino de un conocimiento de carácter más intangible,
formado por habilidades, experiencias, sensaciones y creencias, y constituido a partir
de la información que el individuo recibe desde su propia experiencia o a partir de la
7
intermediación de un tercero. A este conocimiento, más allá de lo tangible y de lo
práctico, se refiere Barceló (2001: 53)
“el conocimiento tiene un componente, por su naturaleza, intrínsecamente unido a las
personas y que tiene que ver con la creación de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo
y con la incorporación de esas relaciones de los valores, de las percepciones y de las
emociones que provienen de la experiencia”
El conocimiento, por tanto, tendría una dimensión emocional y una dimensión
racional -capital intelectual-. En primer lugar, la parte afectiva repercute
directamente en el nivel de motivación sin la cual es menos efectiva o duradera la
aportación del empleado a su trabajo. Son activos ligados al compromiso y a la
implicación, la seguridad, la satisfacción, la realización personal e, incluso, a la
socialización. La parte afectiva es, en este sentido, inseparable en todo contacto
humano dentro de la organización, independientemente del canal y del contenido.
Por lo que respecta a la dimensión racional, durante los últimos años estudiada bajo
la etiqueta de “gestión del conocimiento”, ésta ha prosperado en directa conexión con
su utilidad real4 y, en gran medida, gracias a las posibilidades de interconexión que le
han permitido las nuevas herramientas tecnológicas, especialmente las intranets, que
han hecho posible conectar el conocimiento particular de las personas y orientarlo
para generar conocimiento laboral nuevo. Así lo asegura Karl-Erik Sveiby (en
Barceló, 2001: 9):
“al contrario de lo que ocurre con los activos tangibles convencionales, el conocimiento
crece cuando se comparte. Cada vez que se genera un flujo de conocimiento, este valioso
activo se dobla”
“Muchas empresas han entendido ya que su capital intelectual, el conocimiento y la experiencia
acumulados durante años por el trabajo de sus empleados, es un activo más. Los procesos
encaminados a mejorar ese capital, denominados gestión del conocimiento, se han puesto de moda.
También en España. El 62% de las empresas asegura que ha puesto en marcha alguna iniciativa en
este campo (...)”. Texto publicado en el diario El País, 17 de marzo de 2002, pag. 38
4
8
Ambas dimensiones del conocimiento -la racional y la emotiva-, presentes en el
conjunto de mensajes que circulan en todas las direcciones del organigrama, sirven al
individuo para interpretar la vida en la organización y situarse dentro de ella, por lo
que resulta fundamental conocer y gestionar la información susceptible de ingresar
en él. Ambas dimensiones configuran, también, el marco de las PERCEPCIONES a
través de las cuales el individuo selecciona la información relevante para construir
sus representaciones sobre su propia organización.
Estas percepciones pueden definirse como aquellos constructos mentales que el
sujeto utiliza como mecanismos de selección de la realidad existente y que le sirven
para interpretar lo que le rodea en base a su carácter relevante y significativo, como
recuerda Cuesta (2000: 124) cuando afirma que “el acto perceptual íntegro debe ir
acompañado de captación de significado de lo que se percibe”. La parte más
importante de estas percepciones lo representa la imagen.
Imagen
La imagen es, probablemente, la parte de las percepciones que cuenta con mayores
posibilidades de generar algún tipo de consecuencia en los miembros de una
organización. De hecho, este constructo es muchas veces la única excusa que
utilizamos para situarnos ante la nueva información que nos llega y las circunstancias
que pueda provocar. Rebel (1997: 212) llega más lejos al asegurar:
“Only on thinking through an image, may a person be able to articulate attributory elements.
Which elements will surface mainly depends on the interest a person has in an organization”
La imagen, por lo tanto, es parte esencial de las percepciones de los sujetos aunque,
en ocasiones, puede permanecer, en un nivel de inconsciencia. Sin embargo, las
implicaciones objetivas que acaba provocando condicionan la toma de posiciones del
individuo ante la realidad y justifican, muchas veces, sus decisiones. De hecho,
algunos autores llegan a reconocer que no debemos establecer una barrera entre las
imágenes y las actitudes, por cuanto ambas forman parte del mismo constructo.
9
La imagen que un empleado tiene sobre su empresa depende de la información que
maneja, fruto de su propia experiencia o de los datos recibidos por otros canales o
individuos, conformando un conjunto de referencias con capacidad de ingresar
activamente en sus conocimientos sobre esa realidad. Pero, para que se produzca ese
nuevo ingreso, es imprescindible que esa nueva información resulte significativa. Sin
ese ingrediente inicial, los nuevos datos no estarán en condiciones de ingresar dentro
del proceso mental y, por lo tanto, no modificarán la imagen en forma de
conocimientos con la que el sujeto califica o interpreta la realidad, en este caso de su
organización, o lo que es lo mismo, los atributos que utiliza para designarla. Por lo
tanto, el primer paso para la creación o modificación de estos atributos es el carácter
necesariamente significativo, por parte del receptor, de la información recibida con
respecto a la organización, lo que tiene mucho que ver con el interés o la utilidad de
tales datos.
Esto une nuestro planteamiento a lo que antes denominábamos como Conocimiento
Organizacional Disponible, o la existencia de información capaz de generar algún
tipo de cambio cognitivo en el individuo y que, en el caso de la organización, tiene
directa relación con lo que Van Dijk (1996) denomina “modelos de realidad”,
estructuras mentales con las que una persona interpreta y se sitúa en su entorno
laboral o social.
Los mensajes van ingresando en los modelos de realidad de los sujetos y van
provocando cambios que afectan, de una u otra forma, a la cultura de la propia
organización5 -entendiéndola como el modo de trabajar y entender la vida dentro del
lugar de trabajo-. De hecho, los comportamientos no serían más que la parte tangible
5
Existen numerosas definiciones sobre la Cultura de la Organización. Entre ellas está la que explica
Horario Andrade (en VVAA coord. por Fernández Collado, 1997: 109), quien afirma que los
elementos de la cultura son los valores y las creencias, y define a éstas como “aquellas proposiciones
o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de
su validez objetiva” y aquellos, los valores, como “ideales que comparten y aceptan, explícita o
implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que, por consiguiente, influyen en su
comportamiento”. Otros autores prefieren referirse a la cultura, como el conjunto de premisas que
indican al trabajador la forma más correcta de percibir, pensar y sentir en la organización
10
de la cultura de la organización que, como el resto de las dimensiones, deben ser
guiadas hacia el beneficio institucional, como recuerda Lucas (1997: 73)
"la función de la cultura de la organización no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus
objetivos"
Y si hablamos de cultura, debemos referirnos al elemento que parece constituirse
como esencial dentro de la actual cultura organizativa, como es la necesidad de
adaptación al cambio. Todas las organizaciones, independientemente de su
naturaleza, estructura, propiedad u objetivos, están incluidas dentro de un sistema
que les obliga a readaptarse constantemente a una realidad tan cambiante como
competitiva en la que es fundamental la implicación del conjunto de sujetos de la
organización de manera indiferente a su posición en la organización. Y no hay que
olvidar que el cambio requiere, primero, la aceptación de que es necesario y,
después, la implicación decidida en él. Como recuerda Costa (1999: 13):
“todo cambio (...) afecta a la empresa y exige de ella respuestas eficientes en su toma de
decisiones y en sus formas de relacionarse, de gestionar y de actuar”
La influencia en la cultura es evidente. De hecho, algunos autores como Verdana
(2002) han estudiado la forma general en la que las redes han influido en el cambio
cultural de las organizaciones:
“(...) la observación y el análisis de lo que está pasando en las organizaciones que han
introducido Intranet-Internet indica que la transformación cultural que están experimentando
está afectando tres áreas fundamentales: primero, la manera como se consigue y procesa la
información para la producción de conocimiento. Segundo, la manera de entender y ejercer
el poder, favoreciendo la construcción de una organización más horizontal, más democrática
y más participativa. Y tercero, la manera cómo se trabaja”
11
Pero parece imprescindible que para asumir el cambio y llevarlo a los
comportamientos -como base de la cultura compartida por los miembros de la
institución- es necesario que el empleado conecte la dimensión racional y la emotiva
algo que, en buena medida, se logra con la satisfacción de la información necesaria
en cada momento y la consiguiente construcción de conocimiento organizacional incluyendo la imagen- que disipe dudas y sitúe a cada individuo en el papel que tiene
asignado. Las intranets, que como hemos dicho favorecen el tránsito e intercambio
de información, podrá acercar a los trabajadores a un conocimiento más próximo de
la realidad existente y su papel para la creación de la realidad deseable, algo que
debe lograrse con una implicación personal fruto de una nítida conciencia de su
necesidad. De esta forma, la puesta a disposición de información que solucione los
vacíos existentes genera de forma inmediata una reacción de carácter emocional, de
adhesión o, al menos, de comprensión, como explica Cuesta (2000: 161), en
referencia a otros estudios:
“Shaw /1954) y Shaw y Rothschild (1956) han demostrado que los canales de comunicación
de los grupos influyen sobre los aspectos psicoemocionales de sus miembros, especialmente
sobre componentes tales como la satisfacción y la autovaloración. Probablemente el
mecanismo que incide sobre este fenómeno hace referencia a la mayor disponibilidad de
información generada por ciertas posiciones centrales de estos canales, así como por la
percepción de mayor autoridad derivada de éstas (...). Estos miembros, como consecuencia
de tales aspectos, se sienten más motivados y satisfechos. Puesto que la satisfacción y la
motivación correlacionan fuertemente con el rendimiento, es de esperar que estos miembros
rindan más que aquellos que ocupan posiciones periféricas en las redes de comunicación”
Puede establecerse, así, una conexión directa entre el conocimiento real de los
públicos, y sus motivaciones. Sólo si tenemos en cuenta esta relación directa
podremos gestionar la información con alguna posibilidad de éxito en el cambio de
las formas de pensar del individuo en la organización, conforme al gráfico que
exponemos a continuación:
12
INTRANET
Conocimiento Organizacional Disponible
Percepciones





Accesibilidad
Actualización
Retroalimentación
Participación
Utilidad

Imagen
Activos Emocionales
Actitudes / Comportamientos
El proceso cognitivo completo al que nos referimos es resumido por Rebel (1997:
210). Según este autor, la información que llega a los empleados se convierte en
determinadas percepciones (perceptions), que dan forma a las interpretaciones y,
desde ellas, se van configurando las intenciones (intentions). Por lo tanto, podemos
afirmar que el recorrido mental más habitual conduce a la información significativa
que circula por la organización hasta los individuos transformándose en
representaciones -verdaderas o no- de la realidad, para convertirse, al final, en
modelos particulares de actitudes y comportamientos -la parte más visible de la
cultura corporativa-.
En definitiva, solucionando los problemas de información que repercuten en el
Conocimiento Organizacional Disponible, sobre todo, la imagen -gracias a las
posibilidades particulares que permiten las intranets- puede lograrse una mayor
implicación emocional del individuo6 en la realidad institucional -satisfacción,
6
La aplicación y análisis de campo de este trabajo se lleva a cabo en la actualidad en el marco de la
investigación “Transformaciones e innovaciones en las estrategias, protocolos y perfiles de los
profesionales de la comunicación en los nuevos entornos tecnológicos”, del grupo de Investigación
13
valoración, seguridad-, promoviendo su motivación y la participación más decidida
dentro del desarrollo y futuro de la organización. Esta información debe valorarse en
función de la carga racional y emocional que contiene, y la posibilidad de que
ingrese dentro de las percepciones -entre ellas la imagen-, a través de las cuales el
individuo se sitúa en situación más ventajosa ante la realidad empresarial cambiante.
Lo que Bartoli resume (1992: 103) en un principio de corte estratégico, aquel que
asegura que para “promover”, el empleado debe “creer”, debe “querer” pero, en
primer lugar, debe “saber”.
BIBLIOGRAFÍA
- BARCELÓ M. (2001): Hacia una economía del conocimiento, EsicPrincewatehouse, Madrid
- BARTOLI, A. (1992): Comunicación y Organización, Paidós Empresa, Barcelona
- DEL POZO, M. (2000): Gestión de la Comunicación Interna en las
organizaciones, Eunsa, Pamplona
- GARZÓN A. y SEOANE, J. (1982): “La memoria del procesamiento de
información” en
DELCLAUX y SEOANE (eds.), Psicología cognitiva y
procesamiento de la información, Pirámide, Madrid
- LUCAS, A. (1997): La comunicación en la empresa y en las organizaciones, Bosh,
Barcelona
- PIÑUEL, J.L. (1997): Teoría de la Gestión y Comunicación de las Organizaciones,
Síntesis, Madrid
- THEVENET, M. (1992): Auditoría de la Cultura Empresarial, Díaz de Santos,
Madrid
- VAN DIJK, T.A. (1996): La noticia como discurso, Paidós, Barcelona
- VILLAFAÑE (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa, Ed.
Pirámide, Madrid
- VVAA (2001): Dirección y gestión de los sistemas de información en la empresa,
Esic, Madrid
- VVAA (coord. VILLAFAÑE, J.) (2001): El Estado de la Publicidad y el Corporate
en España y Latinoamérica, Pirámide, Madrid
- VVAA (2000) : “Cómo hacer negocios en Internet”, en Cuadernos Cinco Días,
Price Waterhouse Coopers, Madrid
- VVAA coord. por Fernández Collado (1997): La comunicación en las
organizaciones, Ed.Trillas, México
- REBEL, H. (1997): “Towards a metaphorical theory of public relations”, en MOSS,
D. & VERCIC, D. : Public Relations Research: an international perspective,
International Thompson Business Press
“Comunicación, Sociedad y Nuevas Tecnologías” (facultad de CC. Sociales y de la Comunicación de
la Universidad Católica San Antonio de Murcia)
14
Direcciones Internet:
- NIELSEN, Jacob: “The 10 Best Intranet Designs of 2001, en
www.useit.com/alertbox
- VARONA MADRID, Federico (2002): “Desafíos de la comunicación globalizada
en la cultura y la comunicación organizacional: impacto de la Intranet-Internet en las
organizaciones”, en la revista PCLA, (volumen3, nº 2, 2002):
www.metodista.br/unesco/PCLA/ revista10/artigos
15