CULTURA ORGANIZACIONAL, DESEMPEÑO E INNOVACIÓN EN EMPAQUES S.A. SAUL IVAN BARRETO GAMEZ IVAN ADOLFO CABRERA CASTAÑEDA CARLOS ENRIQUE DEL CASTILLO FERRER UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA Chía, Cundinamarca Julio de 2008 INVESTIGACION PARA PROYECTO DE GRADO Autores SAUL IVAN BARRETO GAMEZ IVAN ADOLFO CABRERA CASTAÑEDA CARLOS ENRIQUE DEL CASTILLO FERRER Asesor RAFAEL GUILLERMO RICARDO BRAY UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA Chía, Cundinamarca Julio de 2008 Nota de aceptación _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Presidente del Jurado _________________________________________ Jurado _________________________________________ Jurado Bogotá. D.C. 19 de Julio de 2008 DIRECTIVAS Rector: Dr. Obdulio Cesar Velásquez Posada. Vicerrectora académica: Dra. Laura Elvira Posada Núñez. Vicerrector servicios académicos: Dra. Liliana Ospina de Guerrero. Vicerrector administrativo: Dr. Mauricio Rojas Pérez. Vicerrector secretario: Dr. Rafael Stand Niño. Director Instituto de Posgrados: Dr. Salomón Frost González. Director Especialización en Gerencia Estratégica. Asesor: Dr. Rafael Ricardo Bray. AGRADECIMIENTOS Emprender la idea de adelantar una Especialización fue el primer paso que a Dios agradecemos en unión de nuestras familias, quienes día tras día fueron motor y aliciente para ir colmando todas y cada unas de las expectativas que nos trazamos. Hoy con gran orgullo podemos decir que culminamos la labor que nos propusimos, y haberla llegado a desarrollarla con éxito, no hubiera sido nunca posible sin la mano y apoyo moral y emocional que nos brindaron todo el tiempo nuestras familias, asesor de grado, profesores, compañeros de estudio, directivas y compañeros de trabajo en nuestras empresas. Fue una época enriquecedora en nuestras vidas, llena de esfuerzos pero a su vez de grandes enseñanzas que nos ayudaron a crecer como personas, a descubrir la realidad de muchos momentos de la verdad en cada sacrificio y nuevos conceptos que la ciencia administrativa nos brindo para abrirnos un panorama que nos hace hoy mas profesionales en el actuar como gerentes y directivos. A Dios y a todos los antes mencionados, nuestra mas sincera gratitud por haber hecho que nuestros sueños se hicieran realidad. Los autores expresan sus especiales agradecimientos a: Rafael Ricardo Bray, filosofó, magíster en Administración Educativa, asesor del presente proyecto de grado. Helder Barahona Urbano, Administrador de Empresas, Especialista en relaciones industriales, magíster en docencia, docente de la materia de investigación y, Las directivas del Instituto de Postgrados de la Universidad de la Sabana. CONTENIDO GENERAL Pág. 1 TITTULO DE LA INVESTIGACION 10 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION 11 2.1 Enunciado del Problema 11 2.2 Formulación del Problema 11 3 13 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 3.1 Objetivo General 13 3.2 Objetivo Especifico 13 4 14 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION 4.1 Justificación 14 4.2 Delimitación 14 5 15 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION 5.1 Estudio de la Cuestión 15 5.2 Marco Antropológico y Filosófico 39 5.3 Marco Teórico 40 5.4 Marco Conceptual 59 6 TIPO DE INVESTIGACION 61 7 POBLACION Y MUESTRA 62 7.1 Población 62 7.2 Muestra 62 8 63 FUENTES DE OBTENCION DE INFORMACION. 8.1 Fuentes Primarias. 63 8.2 Fuentes Secundarias. 63 9 64 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION. 9.1 Análisis de los Datos o Resultados. 64 9.2 Tendencias de los Perfiles Culturales en la Empresa Empaques. 64 9.2.1. Características Básicas y Sesgos Culturales 64 9.2.2. Características Culturales e Índices 66 9.2.3. Índices e Ítems 68 9.2.3.1 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la 68 característica Involucramiento y sus índices e ítems. 9.2.3.2 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la 70 característica Consistencia y sus índices e ítems. 9.2.3.3 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la 72 característica Aptabilidad y sus índices e ítems. 9.2.3.4 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la 73 característica Misión y sus Índices e Ítems. 9.2.3.5 Análisis Relacional de las características Culturales 77 Organizacionales en la Empresa Empaques S.A. con los resultados de la investigación adelantada con las 39 empresas de Bogotá. 9.3. Tendencias de los Perfiles de Desempeño en las Organizaciones 79 del Estudio 9.3.1 Indicadores de Desempeño 79 9.3.2 Análisis Demográfico e Información del Encuestado 83 10. CONCLUSIONES 89 11. RECOMENDACIONES 93 BIBLIOGRAFIA. 95 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. 100 PRESUPUESTO DE INVERSION 101 ANEXOS 102 Anexo “A” HISTORIA DE LA EMPRESA 103 TABLAS Y GRAFICAS Tabla 1. Características Culturales e Índices. Tabla 2. Involucramiento y sus Índices e Ítems. Tabla 3. Consistencia y sus Índices e Ítems. Tabla 4. Adaptabilidad y sus Índices e Ítems. Tabla 5. Misión y sus Índices e Ítems. Tabla 6. Relacional entre Empresa Empaques S.A. y Empresas de Bogotá. Tabla 7. Indicadores Agregados de Desempeño Empresa Empaques S.A. Tabla 8. Indicadores Agregados de Desempeño en 39 Empresas de Bogotá. Tabla 9. Correlaciones entre Indicadores Agregados de Desempeño y Características Culturales Agregadas. Gráfico 1. Niveles de la Cultura Organizacional. Grafica 2. Características Básicas y Sesgos Culturales Grafica 3. Características y sus Índices en Diagrama de Barras. Grafica 4. Relación Empaques S.A. con Empresas de Bogotá Grafica 5. Relación de Indicadores de Desempeño entre Empaques S.A. y las Empresas de Bogotá LISTADO DE ANEXOS ANEXO 1 Historia de la empresa. ANEXO 2 Carta de autorización de Empaques S.A. para llevar a cabo el estudio. 1. TITULO DE LA INVESTIGACION “CULTURA ORGANIZACIONAL, DESEMPEÑO E INNOVACIÓN EN EMPAQUES S.A.” 10 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION 2.1 Enunciado del problema En los 30 años de operación que lleva Empaques S. A.en el mercado colombiano e internacional ha creado una cultura de trabajo y funcionamiento laboral que constituye su personalidad, con el objeto de llevar acabo cualquier estrategia sin que tropiece con esta cultura y utilizarla de la mejor forma se hace indispensable conocerla en aspectos como: Valores que se comparten, creencias, formas de trabajo, formas de pensar ,costumbres, patrones de conducta, orientación a la visión y misión, normas, arquetipos, mitos, historias, comportamiento ético. La cultura de una organización no esta escrita pero puede observarse por sus relatos, lemas, vestuario y disposición física de la misma, entre otros. En la actualidad no se tienen estudios de análisis cultural con respecto a la innovación, en consecuencia, es necesario descubrir las relaciones de las características de la cultura con los diferentes niveles de desempeño en Empaques S. A. para optimizar la gestión y conseguir el mejor desempeño competitivo que involucre también los procesos de innovación. 2.2 Formulación del problema A partir de la caracterización del problema de investigación el proyecto busca resolver las siguientes preguntas: 1. ¿Al igual que en muchas organizaciones de diversos países de Norteamérica, Europa y Asia, en Empaques S,A se encuentran las mismas características básicas de la cultura organizacional que aparecen en el Organizational 11 Cultural Survey (Encuesta de Cultura Organizacional) elaborado por Denison y asociados? 2. ¿Cuáles son las características básicas de la cultura de Empaques S.A. y cómo son sus vínculos con un conjunto de variables críticas para el desempeño organizacional? 3. ¿Es posible afirmar, con base en las respuestas encontradas, que en el caso de Empaques S.A., las características básicas de la cultura están asociadas con los diversos niveles de desempeño de la organización? 4. ¿Las conclusiones del estudio nos permiten profundizar en el conocimiento de las características básicas de la cultura de Empaques S.A., y de su relación con un desempeño más competitivo? 5. ¿Es posible, en consecuencia, proponer y sustentar premisas para la administración de las culturas corporativas, que propicien mejorar el desempeño organizacional, y en especial los procesos de innovación, frente a las exigencias de la competitividad en un entorno de globalización? 12 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 3.1 Objetivo General Apoyados en la encuesta de cultura organizacional de Denison estudiar la cultura en Empaques S.A., identificar su impacto en el desempeño y la innovación en la organización, y formular recomendaciones para la administración de la cultura en las organizaciones. 3.2 Objetivos Específicos 1. Verificar de acuerdo al modelo de Denison la existencia de los aspectos críticos de la cultura organizacional en Empaques S.A. 2. Identificar la cultura en Empaques S.A. a partir de la aplicación de una encuesta sobre cultura organizacional. 3. Evaluar el impacto de las características de la cultura en Empaques S.A. en el conjunto de variables críticas para el desempeño organizacional. 4. Proponer y sustentar principios para la Administración de Culturas Corporativas en Empaques S.A., que propicien el mejoramiento del desempeño organizacional, y en especial de los procesos de innovación. 13 4. JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION 4.1 Justificación Practica Conocer las características de la cultura de Empaques S.A., sus componentes como: funcionamiento, prácticas gerenciales, los programas de formación y las relaciones con el entorno, clima organizacional, liderazgo entre otros. El diagnóstico científico de la cultura organizacional de Empaques S.A. es fundamental para una correcta administración de su cultura frente a las exigencias de alto desempeño y competitividad organizacional. En efecto, en estos tiempos en que la globalización demanda mayor competitividad a las empresas colombianas, es necesario impulsar la administración de la cultura. El conocimiento de esta cultura organizacional puede ser fuente de ventajas competitivas sostenibles, y por lo tanto si se logra fomentar una serie de comportamientos y valores dentro de la misma se obtendrá como resultado un mejor desempeño por parte de Empaques y sus integrantes. 4.2 Delimitación Esta investigación se desarrollara en Empaques S.A., entre Febrero y mayo de 2007 tomando como referencia y objeto de análisis la planta ubicada en la ciudad de Bogotá (Colombia), la cual tiene una base de 960 empleados que están distribuidos entre personal administrativo, operativo (3 turnos) y alta dirección. 14 5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION 5.1 Estado de la Cuestión Se realizo un seguimiento al tema de estudio en las universidades: Jorge Tadeo Lozano, Andes, Escuela de Administración de Negocio, Javeriana y Universidad de la Sabana, para tomar referencia del marco teórico e indagar que tipo de investigaciones se han adelantado, evidenciando que la Universidad de los Andes y la Escuela de Administración de Negocios contienen un mayor numero documentos relacionados con tesis para pregrado, especializaciones, y maestrías (MBA). Estos documentos en general se basan en teorías similares y conceptos de diferentes autores enfocados al concepto de cultura de los cuales mencionamos algunos títulos fuente: Universidad de los Andes, Facultad de Administración de Empresas - Mayo 2006. Autor: Adriana Marcela Amaya Ballesteros y Carolina Castillo Titulo: Estudio de cambios en la cultura organizacional de las clínicas Federman y fundadores, a partir de la demografía organizacional Objetivo General - Realizar un estudio de la demografía organizacional hospitalaria con el fin de determinar el impacto del cambio de políticas en la cultura organizacional, durante el periodo 2002-2005. 15 Objetivos específicos - Realización de un marco teórico de demografía y cultura organizacional. - Determinar variables relevantes en las nóminas del 2002 y 2005. - Hacer una investigación acerca del funcionamiento de la Clínica Federman y Fundadores. - Conocer las políticas gerenciales que determinaron el cambio de nómina. - Identificar cambios en la nómina del 2005 con la del 2002. - Hacer un análisis estadístico que permitan encontrar relaciones entre las variables utilizadas en el estudio. - Establecer una relación entre resultados obtenidos y aspectos culturales. - Corroborar los resultados obtenidos por medio del análisis estadístico con los directivos de Médicos Asociados. - Presentar conclusiones finales del estudio. Metodología La metodología que se utilizó para el desarrollo de este trabajo está estructurada bajo los siguientes pasos: - Construcción del marco teórico basado en un previo análisis bibliográfico. - Obtención de las nóminas de personal de las Clínicas Federman y Fundadores. - Entrevistas con los Administradores de cada una de las Clínicas y con el Gerente de Recursos Humanos de Médicos Asociados para la recopilación de información. - Análisis de las variables utilizadas en el estudio por métodos estadísticos. - Elaboración del documento. - Presentación. 16 Conclusiones Después de realizar este proyecto investigativo es importante resaltar que las nóminas de personal de una empresa son una herramienta fundamental, por medio de la cual se pueden hacer todo tipo de inferencias cuantitativas dependiendo de las variables de corte y de flujo que se escojan. Gracias al análisis estadístico de las nóminas, fue posible hacer inferencias sobre aspectos organizacionales que influyen en la cultura de las Clínicas Federman y Fundadores. En primera instancia, la base teórica se fundamenta en los estudios de Jeffrey Pfeffer, por ser la persona que ha desarrollado el tema de Demografía Organizacional, y el libro de Harrison & Carroll, pues es uno de los pocos libros que combina la cultura con la Demografía Organizacional. Las Clínicas Federman y Fundadores fueron escogidas como unidad de estudio principalmente por el cambio organizacional sufrido durante el periodo 2002-2005, permitiendo analizar el impacto que tuvo este cambio en su cultura. La información obtenida por medio de entrevistas a miembros directivos de Médicos Asociados S.A. pudo ser corroborada por los resultados obtenidos del análisis estadístico, como por ejemplo las políticas manejadas alrededor de variables como antigüedad, rotación, participación de la mujer en las diferentes dependencias, entre otros. El análisis estadístico se realizó de dos maneras diferentes. La primera de manera descriptiva, analizando diferentes variables por áreas de trabajo y niveles jerárquicos. La segunda se basó en probar diferentes hipótesis, mezclando variables, donde se obtuvieron cambios en la antigüedad, en la participación de la mujer, en los salarios, en la rotación, entre otros, y donde se dieron correlaciones entre: la edad de las personas con antigüedad y rotación; antigüedad con 17 participación de la mujer y salario; rotación con coeficiente de variación de la edad de ingreso, y finalmente, total de empleados para los dos periodos. A partir del análisis estadístico, se llegó a las siguientes conclusiones: En primera medida se identificó una rotación bastante grande, ocasionando un drástico cambio organizacional. Esta tendencia y la relación existente entre las dos variables, llevan a concluir que las dos Clínicas, presentan características de una entidad jerárquica (Pfeffer, 1983: 331). Es importante resaltar que a pesar de éste cambio, su cultura ha permanecido durante el periodo analizado, y una de las razones para esta estabilidad puede estar influenciada por la política de la empresa de mantener a los empleados más antiguos. Pfeffer (1985, 69), corrobora esto diciendo que “la gente, en una organización donde se ha presentado una crisis financiera, se sentirán más cercanos debido a la experiencia compartida, generando una atracción entre ellos.” Con respecto a la antigüedad, se halló que ésta variable en las dos Clínicas muestra efectos diferentes. En la Clínica Federman se presenta que a mayor antigüedad hay una mayor dispersión en el grupo, mientras que en Fundadores, el grupo es más compacto bajo la condición mencionada anteriormente. En cuanto a la edad de las personas al ingresar a las Clínicas, se observó que en la Clínica Federman algunas de las dependencias no contrataron gente para el 2005, lo que muestra que se quedaron con la gente que hacía parte de la organización antes de este periodo, por lo que se puede intuir que la cultura permaneció estable. En contraste, la Clínica Fundadores contrató gente joven, provocando una homogeneidad en el grupo, pero a su vez posiblemente hubo mezcla de aspectos culturales, pues las personas que ingresaron a la organización llevaron consigo aspectos culturales de experiencias laborales pasadas, generando choques de ideas y comportamientos. 18 Asimismo, el salario para ambas Clínicas reveló que su media aumentó pero el número de empleados en las respectivas dependencias disminuyó, lo que posiblemente ocasionó una mayor dispersión debido a la posible generación de inconformidades por parte de los empleados. En último lugar, la participación de la mujer se da en cargos medios y bajos, mientras que en cargos altos es mínima ésta participación mostrando una tendencia cultural en la cual los hombres son manejan los cargos administrativos o cargos de gran importancia. Lo anterior muestra que la reducción de las nóminas debido a políticas gerenciales ocasionó un cambio organizacional, donde se destaca en primera instancia que tanto la Clínica Federman como Fundadores pasaron de ser grandes a medianas empresas. Adicionalmente, se observa un cambio en la naturaleza de la empresa, pues este cambio se traduce en una tercerización de su personal, hecho que permitió que la empresa1 pasara a coordinar servicios de salud más que a contratar personal para la prestación de éstos. Finalmente, el estudio arrojó como resultados globales que las Clínicas pertenecen a una organización tradicional, rígida, reacia al cambio entre otras cosas porque el personal que se encuentra en la nómina son aquellas de mayor edad y longitud de servicio, donde predomina el género femenino. Por otro lado, el análisis estadístico conlleva a inferir que la organización en general tiende a ser de tipo de una manufacturera americana, o como se conoce en los libros de comportamiento organizacional, como jerárquico de autoridad, por referirse a división de trabajo especializado, como por ejemplo en las Clínicas, 1 La Ley 590, para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, clasifica las PYMES de la Siguiente manera: • Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. • Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Fuente: tomado de ttp://www.businesscol.com/empresarial/pymes/index.htm#clasificacion 19 donde se encuentran diferentes áreas de atención, dependiendo de las necesidades de los pacientes; Pero a su vez éstas se encuentran encasilladas en diferentes niveles jerárquicos, es decir, las actividades son las mismas, es decir, es un trabajo estandarizado. Adicionalmente, las Clínicas poseen otras características representativas de este tipo de organización, como una alta rotación de personal y una baja selectividad de reclutamiento. No obstante, las Clínicas poseen una baja tasa de crecimiento, característica representativa de una organización de tipo gubernamental o burocrático. Por lo anterior se concluye que las entidades son una fusión entre el tipo jerárquico y burocrático. Limitaciones Entre las limitaciones que se presentaron para la realización de este trabajo se encontró principalmente que el número de empleados en las nóminas era pequeño, por consiguiente, los resultados muchas veces reflejaban resultados muy significativos que eran poco confiables. Adicionalmente, por medio del análisis estadístico se obtuvieron muchos resultados interesantes, pero, debido a la limitación de palabras, fue necesario seleccionar los más relevantes. Aprendizaje A través de este proyecto investigativo se aprendió cómo, en la vida real, las organizaciones manejan las políticas de recursos humanos. Desafortunadamente se comprobó que en Colombia no se le da la importancia al recurso humano como debería ser, es decir, se dice que el recurso humano es el activo más importante de una organización, pero esto no se pone en práctica. A nivel teórico, se descubrió otro campo de estudio dentro del área organizacional, donde su 20 aplicabilidad está fundamentada en un análisis cuantitativo que permite demostrar y/o sustentar hipótesis relacionadas con la organización. Sugerencias para continuar la investigación Para continuar la investigación se podría hacer el mismo estudio en la cooperativa con el objetivo de comparar el cambio organizacional en las dos instituciones y poder sacar conclusiones de los efectos ocasionados por este cambio en la cultura de la gente que sobrevivió al cambio y que actualmente se encuentra en la cooperativa Universidad de los Andes - Facultad de Administración - Bogotá, Mayo de 2004. Autor: Juliana Calvo Rodríguez - Verónica Díaz Del Castillo Román Titulo: Investigación y sugerencias para el fortalecimiento de la cultura organizacional de la facultad de administración de la universidad de los andes, como factor generador de ventajas competitivas. Objetivo General A partir de la comparación con las dos Facultades identificadas como principal competencia para la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes (Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA y el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes), reconocer en los elementos de su cultura organizacional, aquellos factores que generan en sus egresados ventajas competitivas y debilidades en el mercado laboral, permitiéndonos generar conclusiones y sugerir a partir de nuestra posición de estudiantes aspectos que 21 deben ser tenidos en cuenta para la formación de profesionales más competitivos en el mundo empresarial. Objetivos Específicos - Identificar, y analizar aquellos factores de la cultura organizacional de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, que son realmente generadores de ventajas competitivas en sus estudiantes y egresados frente a aquellos del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes, y los del Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA). - Identificar aquellos comportamientos y valores que los soportan, cuya existencia es importante dentro de la cultura organizacional de la Facultad, para la generación de ventajas competitivas. - Determinar la percepción que tienen los estudiantes de cada una de estas Facultades, con relación al grado de presencia de estos comportamientos dentro de la cultura organizacional de su Facultad y dentro de su propio comportamiento. - Reconocer la percepción que tienen los profesores de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes de sus estudiantes, y aquellos comportamientos propios de su cultura organizacional. - Conocer cual es la importancia de cada uno de estos comportamientos para ejecutivos y empresarios, con el fin de identificar su relevancia dentro de la cultura organizacional como eje fundamental de la generación de ventajas competitivas. - Realizar un análisis estadístico de la información recolectada, que nos permita sacar conclusiones importantes. - Sugerir los principales lineamientos de una estrategia fundada en la realidad, para que la Facultad de Administración de la Universidad de los 22 Andes, logre fortalecer y mejorar algunos factores de su cultura organizacional Metodología Para lograr concluir con éxito este proyecto y alcanzar los resultados esperados, se pretende llevar a cabo varias actividades dentro de las que se encuentran: - El análisis de los trabajos realizados en el curso Estrategia Empresarial 2003-1 de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, dirigido por el profesor Raúl Sanabria Tirado, acerca de la cultura organizacional de esta Facultad. Este será el primer acercamiento a los comportamientos y valores que enmarcan la cultura organizacional de la Facultad. - Revisión bibliográfica de los temas relacionados con este proyecto, especialmente de la cultura organizacional y su importancia como generadora de ventajas competitivas. - Realización de una entrevista a Profesores de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Ejecutivos y Empresarios. Esta entrevista se realizó con preguntas abiertas, ya que se pretende dar la total libertad a cada uno de los encuestados de proponer los comportamientos que cree son fundamentales dentro de la cultura organizacional como generadores de ventajas competitivas. Al final de la entrevista se presento un listado de comportamientos sacado del material analizado del curso de estrategia empresarial de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, con el fin de preguntar a los entrevistados si de este listado pueden rescatar algún comportamiento relevante diferente a los propuestos por ellos. - Tabulación y análisis de los datos obtenidos en las entrevistas anteriores, sacando como resultado el listado de aquellos comportamientos que son de 23 mayor relevancia dentro de la cultura organizacional como generadora de ventajas competitivas. Para esto es necesario el analizar y unificar en la medida de lo posible las respuestas dadas por los entrevistados, con el fin de unir como una sola varias respuestas que pueden ser expresadas con palabras distintas, pero que representan el mismo comportamiento. - Diseño y aplicación de una encuesta que será aplicada a los estudiantes de cada una de las 3 Facultades8 con el fin de conocer su percepción acerca de la presencia de cada uno de los comportamientos de la lista resultante del análisis de la encuesta anterior, dentro de la cultura organizacional de su Facultad. En este punto será de vital importancia el asegurarnos que la forma como se planteen las preguntas y las opciones que se presenten como respuesta, estén diseñadas correctamente. - Diseño y aplicación de una encuesta a los profesores de la Facultad de Administración de los Andes, con el fin de conocer su percepción acerca de la presencia de cada uno de los comportamientos de la lista resultante del análisis de la encuesta anterior, dentro de la cultura organizacional de los estudiantes de la Facultad. En este punto será de vital importancia el asegurarnos que la forma como se planteen las preguntas y las opciones que se presenten como respuesta, estén diseñadas correctamente. - Diseño y aplicación de una encuesta a ejecutivos y empresarios, con el fin de analizar la importancia que tiene para ellos cada uno de los comportamientos de la lista resultante del análisis de la encuesta anterior, y lograr así entender aquello que el mundo laboral busca en los egresados. - Análisis estadístico de la información recolectada en las encuestas aplicadas a Profesores, estudiantes, ejecutivos y empresarios. - A partir del análisis estadístico se sacaron conclusiones con relación a las diferencias u holguras encontradas entre los comportamientos que los empresarios consideran importantes dentro la cultura organizacional y los comportamientos que realmente se encuentran presentes en cada una de las tres Facultades. 24 - Sugerencia de propuestas estratégicas para lograr fortalecer la cultura organizacional de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, generando ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia. Conclusiones Sugerencias a Partir de Nuestra Visión Como Estudiantes A partir de la información obtenida en esta investigación y analizando los puntos de vista de profesores, estudiantes y empresarios podemos concluir lo siguiente: - Los estudiantes objeto de estudio de esta investigación se calificaron a si mismos con puntajes muy bajos (por debajo de 5.4) para lo que se esperaría de personas que han tenido la oportunidad de tener acceso a una buena formación académica, en lo relacionado con sus habilidades de comunicación y expresión tanto oral como escrita. Pensamos que esto puede tener relación con el baja tendencia que existe en general por hacer de la lectura un hábito, situación que también se ve reflejada en este estudio, ya que como sabemos la lectura es fuente de la escritura y la mejor forma de fortalecer la escritura y ortografía. Los estudiantes de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes nos encontramos lejos de lo que los ejecutivos y empresarios esperan, esto sin contar que en general las calificaciones de los estudiantes pueden llegar a ser benévolas ya que se están calificando a ellos mismos. Desde nuestra posición de estudiantes pensamos que en la Facultad hace falta que los profesores le den un espacio dentro de la nota a la buena presentación, ortografía y redacción de los trabajos, ya que en muchas ocasiones el profesor sólo se concentra en el concepto que el estudiante debió aprender y no en como este esta transmitido. De esta forma el 25 estudiante se obligará a sí mismo a poner más atención y podrá crear habilidades que lo ayuden a mejorarlas en este aspecto. Por otra parte creemos que en la Facultad no son muchas las materias en las que se exige la presentación en publico de los trabajos, y una vez más en las que se exige que lo hagan, algunas veces no se presta atención a la habilidad de la persona para transmitir las ideas y para manejar el tiempo, sino únicamente al contenido, el cual claramente también juega un papel muy importante. La otra situación que se presenta es que los estudiantes escogen a 99 la persona del grupo a la que más se le facilita exponer, y esto impide que todos adquieran experiencia en este aspecto. Es por esto que proponemos que los profesores asignen más exposiciones y sean más exigentes en su realización. - El trabajo en equipo es un factor muy importante dentro de las empresas y esto se refleja en este estudio en la encuestas hechas a empresarios y ejecutivos, lo cual debe ser tenido en cuenta en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, ya que aunque sus estudiantes poseen habilidades tales como la colaboración, tolerancia y solidaridad las cuales son importantes para la realización de trabajos en grupo, estos tienen una notoria preferencia por el trabajo individual. Por nuestra experiencia como estudiantes, creemos que esta situación se genera por varios motivos, el primero es que la carga académica es bastante pesada y para la consecución de los trabajos en grupo es necesario dividirlo. La segunda es que muchas veces los profesores conforman entre los estudiantes grupos de trabajo aleatorios, con la teoría que es así como va a suceder en nuestra vida laboral con lo cual estamos totalmente de acuerdo; sin embargo, al no conocer a las personas y no compartir el 26 mismo horario, los estudiantes preferimos una vez más la división de las labores. Por esto creemos que es muy importante promover la realización de trabajos de forma grupal dentro y fuera de clase, y permitir a los estudiantes la escogencia de su equipo de trabajo cuando estos deben ser realizados fuera de las aulas. - Mediante esta investigación pudimos notar la diferencia de opiniones entre los profesores y estudiantes de la Facultad de Administración de los Andes, en cuanto al grado de pro actividad presente en los alumnos, lo que nos lleva a pensar que estos creen poseer habilidades en un comportamiento en el que para lo profesores están presentado muchas fallas. Es muy importante analizar por que se presenta esta situación, ya que la investigación nos demuestra que los Ingenieros Industriales de los Andes nos llevan mucha ventaja en este aspecto, y el hecho de nos ser proactivos puede significar que alguna empresa prefiera contratar a un Ingeniero Industrial antes que a un administrador de los Andes. Contando con el conocimiento de causa de haber realizado la opción en Ingeniería Industrial y ser estudiantes de la Facultad de Administración de los 100 Andes, podemos decir que la diferencia es notoria no solo en el comportamiento de los estudiantes sino también en el de los profesores, y esto definitivamente contribuye al fomento de la pro actividad. Los estudiantes de esta Facultad buscan sobresalir siempre sobre los demás, y es evidente que constantemente se exigen a sí mismos, son analíticos y finalmente creemos que poseen más herramientas y claridad en varios conceptos. Por su parte los profesores de la Facultad de Ingeniería Industrial de los Andes, exigen muchísimo a sus estudiantes y los obligan constantemente a analizar y complementar por su cuenta los temas de clase. Pensamos que sería muy bueno que los profesores de la Facultad de Administración de los Andes, fomenten mucho más la 27 investigación y hagan notar a los estudiantes su inconformidad en este aspecto. - Los estudiantes de los Andes de las dos Facultades que hicieron parte de este estudio, son personas que se han acostumbrado a llevar un ritmo de trabajo muy fuerte y pesado, son muy disciplinados, y se les ha inculcado la importancia de responder por las tareas que se les otorgan, y esto se ve reflejado en el hecho que se conoce a los Uniandinos como personas que están dispuestas a desarrollar cualquier tipo de proyecto, sin importar el esfuerzo que este requiera. - Los estudiantes conocen la necesidad de instruirse y tienen una disposición positiva frente al aprendizaje, talvez por que son concientes de la importancia de este aspecto para su superación profesional y personal. Sin embargo, y contradictoriamente, también encontramos que existe apatía hacia la investigación por cuenta propia. Como estudiantes reconocemos que muchas veces responsabilizamos a la Universidad o a la Facultad cuando no poseemos conocimientos en algún tema complementario a la carrera, sin embargo, no nos tomamos la molestia de investigar o llenar los vacíos existentes. Pensamos que para lograr fomentar la investigación dentro de los estudiantes de la Facultad sería muy útil que se asignaran trabajos investigativos en los que obligatoriamente se deban incluir bibliografías distintas a los artículos y textos que el profesor asigna para la clase. 101. - Los estudiantes consideran que tienen la habilidad para enfrentarse a situaciones que les representan cambios, sin embargo, según la opinión de los profesores no son generadores de ideas novedosas que conduzcan a cambios que lleven a soluciones para mejorar las formas de realizar 28 diferentes actividades. No obstante, consideramos que la Universidad de los Andes genera para sus alumnos oportunidades para experimentar el cambio, esto es claro por ejemplo en el hecho que se deban ver materias de otras Facultades, teniendo que adaptarnos a otras formas de pensar, de enseñar y en general de hacer las cosas. - Para muchos de los estudiantes es importante crear su propia empresa para realizarse profesionalmente, sin embargo los profesores no comparten esta opinión. Consideramos que el que ser emprendedor es algo muy propio de cada persona y es un comportamiento sobre el cual se puede crear la inquietud, más no se puede enseñar. Es por esto que es muy valioso que la Facultad de Administración de los Andes tenga programas como empreandes, en los que aquellos estudiantes que realmente quieren crear empresa tengan un espacio y una oportunidad, no siempre bien aprovechada para hacerlo. - En general los estudiantes de las tres Facultades no consideran que son personas muy creativas y los profesores afirman que sus estudiantes no lo demuestran. La razón del por que de esta situación puede ser que debido a que las carreras de Administración y de Ingeniería Industrial la mayoría de las veces tratan temas que requieren de poca creatividad, no es muy fácil desarrollar estas habilidades. Sin embargo estamos en un mundo en el que las empresas deben diferenciarse de la competencia para lo cual les resulta necesario contar con personas capaces y lo suficientemente creativas como para proponer ideas novedosas que generen valor agregad a la compañía. Consideramos que en el área en que más se puede fomentar la creatividad dentro de la carrera de Administración, es probablemente el área de mercadeo, es por esto que proponemos que la Facultad de Administración de los Andes desarrolle e institucionalice algún tipo de concurso en el que los estudiantes puedan participar todos los semestres haciendo una campaña publicitaria o un plan de mercadeo, poniendo en practica su 29 creatividad y conocimientos. El incentivo para los estudiantes será el reconocimiento de la Universidad, y también el darse a conocer a empresas, además de algún tipo de trofeo o premio. 102 - En general los estudiantes de las tres Facultades estudiadas en esta investigación, asignaron valores bajos a si mismos en la capacidad para tomar decisiones. Ellos son conscientes que para hacerlo requieren de mucho tiempo, lo cual fue ratificado por sus profesores quienes sienten que los estudiantes tienen aun muchas falencias. Es importante tener en cuenta esta situación, pues para las empresas es básico contar con personas capaces de arriesgarse, tomar decisiones y asumir las consecuencias de estas. Desde nuestra posición de estudiantes, creemos que en la Facultad hay muy pocas materias que nos exijan tomar decisiones y asumir riesgos, por lo cual deberían crearse más materias o modificar las existentes a lo largo de la carrera, buscando seguir el esquema de juego gerencial, y de esta forma, no solamente reforzar las habilidades en toma de decisiones, sino también aplicar los conocimientos aprendidos. - Se puede ver que tanto estudiantes como empresarios prefieren no involucrarse en situaciones en las cuales no poseen la suficiente información llevando a aumentar las probabilidades de desconocer los resultados que se obtendrán. Sin embargo es claro que actualmente estas situaciones son muy comunes, y es por esto que las empresas necesitan personas capaces de tomar decisiones para las cuales si bien no cuentan con toda la información, y es clara la presencia de ambigüedad, se esfuerzan por conocer el entorno y su comportamiento, buscando obtener los mejores resultados. Es importante que la Facultad de Administración tenga en cuenta la importancia de inculcar en sus estudiantes el analizar a fondo la información que se les brinda, la situación económica, social y política del mundo en general, y las tendencias actuales para poder desarrollar 30 habilidades criticas que en un futuro los ayuden a manejar con mayor facilidad, las situaciones inciertas y ambiguas a las que se deberán enfrentar. - Claramente la integridad y los valores que caracterizan y posee una persona son muy importantes para lograr creara una relación de confianza con la misma; es por esto que la ética es tan importante para las empresas, pues todas buscan poder confiar en sus empleados. - Sin embargo, se evidencia en los resultados de los estudiantes, la presencia de un alto 103 grado de deshonestidad y facilidad para violar las normas publicas, sociales e institucionales con el fin de alcanzar un objetivo. Los estudiantes le damos mucha importancia a la nota por encima del aprendizaje, y esto hace que muchos corramos el riesgo de copiarnos para lograr una calificación que nos satisfaga. Pensamos que crear una conciencia en la gente que ayude a que entienda la importancia de alcanzar las metas basándose en esfuerzo y dedicación es muy complicado, por que el interiorizar este mensaje depende de cada persona y de la educación que ha recibido, además porque la deshonestidad es un mal que aqueja a toda la sociedad de este país, y lastimosamente muchos sienten que al igual que la mayoría de las personas, deben incumplir las reglas y normas, para lograr surgir y no quedarse atrás. Sin embargo, pensamos que la Universidad si puede tomar medidas que disminuyan la facilidad de copia para los estudiantes, tales como la realización de exámenes orales, ya que estos permiten conocer a ciencia cierta el grado de conocimiento de cada estudiante. De la misma forma, se debe buscar concienciar a los profesores de la importancia de penalizar a los estudiantes al más mínimo intento de copia y muestra de deshonestidad, basándose en el reglamento de la Universidad, el cual de por si ya es bastante estricto al respecto. 31 - Los esfuerzos hechos por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes para crear una conciencia en sus estudiantes acerca de la difícil realidad que vive de mucha gente en nuestro país, se refleja en la claridad que tienen estos acerca del papel que juegan dentro de la sociedad, como generadores de cambios positivos en las personas que los rodean. Universidad de la Sabana, Facultad de Educación, Instituto de postgrados, Especialización en Gerencia Educativa, Noviembre de 2007. Autor: Maria Nelly López Aulestia. Asesora de Investigación: Maria Teresa Santos R. Titulo: Reconocimiento y refuerzo del factor humano, un recurso para mejorar el clima organizacional y laboral en una etapa de transición en el materna y preescolar Atavanza. Objetivo General Diseñar y aplicar estrategias que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional y laboral del Maternal y Preescolar Atavanza en la etapa de transición. Objetivos específicos - Realizar un diagnostico sobre todos los cambios ocurridos en el Maternal y Preescolar Atavanza. 32 - Realizar un Marco Teórico sobre los elementos de horizonte institucional relacionándolo con el clima organizacional, laboral y educativo. - Analizar la situación real de las educadoras del Maternal y Preescolar Atavanza respecto a la motivación para el desempeño como docentes. - Conformar equipos de trabajo con las directivas de la institución buscando un mejor clima organizacional y laboral. - Diseñar y aplicar un Plan de Estrategias que mejoren el clima organizacional, laboral y educativo en las circunstancias actuales. - Aplicar el método de la investigación acción para la solución del problema reforzando elementos de observación y reflexión sobre el tema propuesto de investigación. - Identificar la estrategia más acertada en el proceso de mejoramiento del clima organizacional y laboral del Maternal y preescolar Atavanza. Metodología Esta propuesta investigativa fue de tipo cualitativo y se desarrolló en su totalidad a través del método de investigación acción, que permitió reflexionar constantemente sobre el actuar investigativo del docente. La práctica reflexiva fue el eje central por el que esta investigación se desarrolló en tanto más se reflexionó mayores conjeturas y razonamientos se encontraban, tal y como lo menciona Elliot en su libro Investigación acción: en la medida en que este implicada la reflexión, se constituye un razonamiento técnico sobre cómo conseguir un producto final previsto. Así, para ilustrar un poco más este diseño metodológico se enuncian a continuación, las principales fases o etapas del proceso investigativo: - Selección de un problema institucional - Diagnostico de la institución en relación con el problema. 33 - Estudio de fuentes teóricas que vislumbraron la posible solución del problema: búsqueda de autores y textos que referencien temáticas sobre el desarrollo de la planeación estratégica. - Diseño de la Propuesta: plan de mejoramiento. - Aplicación de la propuesta. - Conclusiones relacionadas con la problemática. - Mejoras obtenidas. Conclusiones Dentro del análisis logrado en la investigación, se configuraron como los factores de referenciación para la determinación de la afectación del clima organizacional y laboral del Maternal y Preescolar Atavanza, el liderazgo, las relaciones interpersonales y la comunicación, la motivación, el compromiso y pertenencia, la estabilidad y remuneración laboral y los recursos e infraestructura del preescolar. Con base en ello se concluyo que los agentes desestabilizadores relevantes fueron en su orden: la remuneración salarial, la inestabilidad laboral, la alta rotación del personal docente, la dificultad para la promoción de cargos y el su momento el traslado de sede. Acuerdo a lo anterior se detallan los hallazgos mencionados así: - La inestabilidad laboral se fundamentó en la gran incertidumbre que causó una política al interior de reestructuración del personal, no habiendo renovado contratos a un número considerable e ingresando algunos en su remplazo. La medida quizás vista como impopular, podría mostrar beneficios a mediano plazo, a pesar del fuerte impacto emocional causado en el personal docente al corto plazo. - La nivelación salarial fue un agente desestabilizador del clima organizacional y laboral, considerando los motivos de deserción y evaluando factores como: perfiles docentes, estatus o nivel del preescolar 34 pretendido, expectativas de desarrollo personal y el promedio salarial del sector educativo privado en el estrato. Ello en alguna medida redundo en deserciones de personal con buenas cualidades. - Las condiciones para lograr incentivos de promoción de cargos y desarrollo y crecimiento personal, debe ser sujeto de verificación e incentivación para lograr satisfacer muchas de las necesidades que el entorno educativo demanda actualmente en términos académico-profesionales y de crecimiento laboral. - El cambio de sede fue un agente desestabilizador en un principio cuando se desconocía la nueva sede y sus bondades, y de otra parte, el factor sorpresivo que representó dicho cambio. Mas sin embargo con el traslado de sede, el clima organizacional y laboral se vieron sumamente favorecidos, ya que motivaron el trabajo en equipo y el deseo conjunto de hacer de esta nueva sede un ambiente propicio para el trabajo con calidad y excelencia en desarrollo de la actividad educativa. Cabe anotar que las instalaciones, además de ser de excelente presencia, fueron adecuadas con detalles de colorido, alegría, elegancia y distinción que le dan un valor agregado para el posicionamiento del Preescolar. Lo anterior se puede observar en el Anexo “5”, Infraestructura Nueva Sede Maternal y Preescolar Atavanza”. - Se concluye además que el Clima Organizacional y Laboral se desestabiliza cuando se afecta el recurso humano en su integridad personal. Todas las estrategias apuntaron a satisfacer las necesidades propias del ser humano en su dignidad e individualidad y se concluyó que estas arrojan resultados positivos en la medida que se mantengan políticas institucionales constantes en el tiempo que redunden en beneficio de la armonía organizacional y laboral dentro del equipo de trabajo. Los agentes desestabilizadores del clima organizacional y laboral, deben seguir siendo trabajados para buscar estabilizarlo definitivamente, pero bajo los preceptos antes referidos de políticas institucionales a fin de que no se quede en el solo hallazgo de una investigación académica. 35 De esta forma podemos concluir que la excelencia y calidad como resultado del esfuerzo hacia el éxito en una organización, se verán altamente influenciadas cuando se soportan en la actitud del talento humano y ello es directamente proporcional a la calidad que el clima organizacional y laboral les inspiren. Luego mantener en el Maternal y Preescolar Atavanza, a este importante recurso motivado, satisfecho y orgulloso con la labor que realiza, deseoso de alcanzar la expectativas de crecimiento y desarrollo personal y profesional, lo harán a su vez comprometidos, motivados y con una alta pertenencia institucional que conducirá a alcanzar las metas que el liderazgo directivo y la cultura organizacional les indiquen. Por ende, propender por contrarrestar todo aquello que venga afectando dicho clima organizacional y laboral, será una tarea que genere el mejoramiento continuo hacia la consecución del éxito y fortalecimiento institucional. Aprendizaje Que alegría siento hoy al ver que culminada la etapa de estudio en la especialización, mi horizonte profesional, académico y proyección personal se han ampliado en visión y enriquecido mi condición humana; fuerzas como la voluntad, la perseverancia y el ávido deseo de engrandecerme como persona son lo que hoy me permiten ser una mejor profesional en la gestión de la educación. La pertenencia y el compromiso institucional hoy más que nunca lo siento fortalecido porque he aprendido a valorar con mayor cariño a mi institución y a ASPAEN como asociación que procura el mejoramiento continúo de su proyecto formativo. En este periodo profundice cada momento de la verdad como un valor agregado que la experiencia de investigar en conceptos tan importantes como la teoría y el trabajo de campo en el clima organizacional y laboral me permitieron apropiar. 36 La investigación me dio la posibilidad de conocer con detalle los atributos que hacen del talento humano un pilar para toda organización y como de su desarrollo y crecimiento se afianzan los preceptos de calidad y eficiencia en la búsqueda de las metas y objetivos trazados por la institución. Inicialmente percibí como un conjunto de factores incidían de una u otra forma sobre las actitudes que determinaban el equilibrio del clima organizacional y laboral, posteriormente fui encontrando respuestas que me llevaron a observar que dichos factores no son sucesos separados, sino que hacen parte de un entorno que se estructura sistemáticamente para engranar la sinergia de unos valores intangibles que se cimientan en lo emocional de la conducta humana para dignificarla y darle integridad. La felicidad de la labor diaria es el aliciente que la educación encuentra para ver realizada su faceta dentro de la sociedad y formar con esmero y compromiso a los futuros líderes de las naciones. Mi deseo ferviente es que el trabajo que partió de unas debilidades percibidas en un momento de transición, sean un aporte constructivo que genere procesos de mejoramiento para que el orgullo de pertenecer y arraigar fuertes sentimientos de compromiso institucional sigan siendo irradiados por todos y cada uno de los miembros que hoy forman parte de esta prestigiosa organización y los esfuerzos de sus directivas, se vean premiados con la certeza de que las cosas se están buscando hacer cada vez mejor para beneficio de sus miembros internos y las familias que confían la educación de sus hijos en el Maternal y Preescolar Atavanza. Sugerencias para el Maternal y Preescolar Atavanza. Habiendo logrado abordar cada una de las estrategias y evaluado el comportamiento del talento humano en correlación con los factores tomados como 37 de mayor incidencia, además del haber reflexionado sobre el particular y deducido las anteriores conclusiones, se sugieren tener en cuenta tanto para el personal directivo como para el administrativo de ASPAEN, realizar las siguientes actividades: - Selección e Incorporación: fortalecer los actuales procesos con miras a mantener una menor rotación del personal, considerando tanto el lleno de las expectativas del que ingresa acuerdo a lo que la institución le puede ofrecer, como al perfil adecuado a la filosofía y cultura organizacional, que eviten descalabros futuros por disponer de personal que no llena expectativas organizacionales, trasmitiendo inestabilidad laboral en otro personal al recurrirse a la no renovación de contratos y la acción de reemplazo. - Análisis de nivelación salarial: efectuar un análisis de costo-beneficio de lo que representa el actual nivel salarial, los motivos de la deserción y la estadística que arroja dicho factor, en los últimos dos años. Analizándolo a la luz de los beneficios reales que representa para el personal docente la vinculación con la institución y realizando un benchmarketing con sedes de ASPAEN, así como un comparativo con instituciones de similares posición en el sector privado. - Incentivos: propender por mejorar los incentivos motivacionales que generan el sentido de compromiso y pertenencia institucional, tales como estímulos al personal con perfil educativo, y pertenencia institucional como primeros candidatos para cargos donde se presentan vacantes, esto da proyección y deseo de mejoramiento continuo. 38 - Vivir el espíritu que ánima a la Institución, a partir de la comunicación constante que identifican a las instituciones de ASPAEN, en la realización de acuerdos permanentes de las profesoras con las directivas. 5.2 Marco Antropológico – Filosófico El Clima organizacional incide en la armonía de trabajo en la medida que se soporta en condición de la persona humana y de ellas dependen las relaciones de éxito, desempeño, compromiso y pertenencia como miembros de un sistema organizacional, a la vez que de la acción reciproca que la organización efectúa al entregar de su parte bienestar, seguridad y oportunidad de desarrollo personal, satisfaciendo las necesidades básicas y fundamentales como personas individuales, miembros de equipos profesionales y actores activos de una sociedad. Teniendo en cuenta que algunas de las características del ser humano son: ser corpóreo y espiritual, intelectual y consiente, libre y comunicativo que busca trascender singularmente, perfeccionable, sensible, posee la voluntad racional en correlación con la corporeidad y con la sensibilidad, lo que le procura definir su propia conducta y acuerdo a todas estas facultades articuladas, posee entonces las características de la intimidad (hacia su interior) y la apertura (dialogo exterior). De conformidad con todo ello, el ser humano es singular, único e irrepetible. Se hace a sí mismo con libertad y dignidad. 2. Clima organizacional adecuado se referencia así a la persona humana, la cual es el foco de atención de la investigación. Ahora bien, basados en las percepciones que las personas tienen de las estructuras y procesos que ocurren en una organización se establece que el comportamiento de una persona no es una 2 MARTINEZ, Luis, “Clima Organizacional” (Sitio en Internet). Disponible en www.monografias.com. Acceso el 3 de Enero de 2008. 39 resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de la forma como ellos perciban estos, es sobre el Clima Organizacional donde residen la importancia del crecimiento y desarrollo de una institución y del mayor equilibrio y armonía que este involucre depende el éxito alcanzado a través del desempeño e innovación de sus miembros. El Clima Organizacional refleja de esta manera la interacción entre características personales y organizacionales. 5.3 Marco Teórico Cultura Corporativa y efectividad Organizacional según Detroit Su teoría enfocada en la cultura organizacional, se desvía de los libros basados en la tendencia norteamericana, libros que se dirigían a gerencias guiadas por temas financieros de los cuales podemos obtener el Lado Comportamental de las empresas y las gerencias; parte importante, pero no nos llevara al impacto o la predicción del futuro de la Organización, Detroit se sumerge en temas como valores, creencias y principios que fundamentan los procedimientos en los cuales se hace partícipes y activos a los miembros de la organización. Detroit para su investigación no se basa solamente en estadísticas ni en reportes gerenciales donde los números dieran una apreciación del futuro de la empresa, él busca entrar mas en los recursos humanos y en la participación de los miembros de la organización, ya teniendo contacto con ellos detectaría el buen funcionamiento y dirección para así por medio de procedimientos probar su teoría general del éxito de las organizaciones por medio de la cultura organizacional y la efectividad. “La Efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización”. El ambiente interno y los recursos humanos dan solución a los conflictos, tomando decisiones, formando grupos y mecanismos de trabajo, reflejando así la efectividad de los procedimientos. 40 Por otro lado, de acuerdo con Baker, las fuentes de los estudios sobre cultura organizacional se encuentran en la visión inicial de las organizaciones propia del enfoque de las relaciones humanas que se originó en los años cuarenta. (Baker, 2004, p.2) Posteriormente, el concepto de cultura organizacional se popularizó en los primeros años ochenta. Los teóricos de las relaciones humanas afirmaban que las bases informales, no materiales, interpersonales, y morales de la cooperación y el compromiso al interior de las organizaciones eran tal vez más importantes para la motivación y el desempeño que los controles formales, materiales e instrumentales enfatizados por los teóricos de la perspectiva racional sobre las organizaciones. (Roethlisberger y Dickson, 1939; Mayo, 1939). Definiciones de la Cultura Organizacional A continuación se presenta una serie de definiciones de la cultura organizacional con la intención de ilustrar los diferentes enfoques de los autores más representativos y mostrar la importancia teórica y práctica de la cultura para el análisis, el diseño y la administración de las organizaciones contemporáneas. En la opinión de Jacques, “la cultura de la fábrica es su manera acostumbrada y tradicional de pensar y hacer las cosas, la cual es compartida en un mayor o menor grado por todos sus miembros, y que los nuevos miembros deben aprender, y al menos parcialmente aceptar, con tal de ser aceptados en el servicio de la firma”. (Jacques, 1952, p. 251). Para Pettigrew, “la cultura es un sistema de significados pública y colectivamente aceptados que operan para un determinado grupo en un tiempo dado. Este sistema de términos, formas, categorías, e imágenes interpreta la situación del grupo para sí mismo.” (Pettigrew, 1979, p.574). Por su parte, en opinión de Siehl y Martin “la cultura organizacional se puede visualizar como el cemento que compacta a una organización a través de patrones de significados compartidos. La cultura se enfoca en los valores, 41 creencias, y expectativas que los miembros llegan a compartir.” (Siehl y Martin, 1984, p.227). De otro lado, según la visión de Schein, los supuestos fundamentales constituyen el aspecto central y más importante de la cultura organizacional. En efecto, de acuerdo con Schein, la cultura de una organización se refiere al “patrón de presupuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado mientras aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y qué ha funcionado tan bien para ser considerado válido, y que por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”. (Schein, 1985, p.6). Según Trice y Beyer “las culturas son fenómenos colectivos que incorporan las respuestas de las personas a la incertidumbre y el caos que son inevitables en la experiencia humana. Estas respuestas se ubican en dos grandes categorías. La primera es la sustancia de la cultura-sistemas de creencias emocionalmente cargadas y compartidas, que llamamos ideologías. La segunda incluye las formas culturales-entidades observables, que incluyen acciones, a través de las cuales los miembros de una cultura expresan, afirman, y comunican unos a otros la sustancia de su cultura”. (Trice y Beyer, 1993, p.2). Según Dessler (1998: 366), la cultura organizacional se puede definir “como el conjunto de tradiciones, normas y valores característicos que los miembros de una organización comparten”. (Dessler, 1998, p.366). De otro lado, para Jones (2004:195) “la cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidos que controlan las interacciones entre los miembros organizacionales y entre estos y las personas externas a la organización”. (Jones, 2004, p.95). Por su parte, para Smircich y Stubbart, “una organización es un conjunto de personas que comparten muchas creencias, valores, y supuestos que los estimulan a generar interpretaciones de sus propios actos y de los actos de otros que se refuerzan mutuamente”. (Smircich y Stubbart, 1985, p.727) De igual manera, Walsh y Ungson plantean que “una organización es una red de significados compartidos entre sujetos que se sostienen a través del desarrollo y el uso de un lenguaje común y la interacción social cotidiana”. (Walsh y Ungson, 1991, p.60) 42 Jaffee por su parte, plantea que “las organizaciones no son estructuras objetivas diseñadas para lograr metas medibles sino colecciones de humanos que construyen la realidad con significados y supuestos compartidos”. (Jaffee, 2001, p.7) En síntesis, las definiciones anteriores destacan que la cultura organizacional o corporativa es compartida, o sostenida en común, y por ello puede utilizarse como marco básico para la comprensión y la interpretación de los fenómenos organizacionales. También señalan que la cultura es intangible en sus fundamentos, puesto que consiste de creencias, supuestos, valores, normas y marcos de referencia. Y finalmente, plantean que la cultura influye en el comportamiento de los miembros organizacionales. En este sentido, la cultura determina la construcción de la interacción humana, la cual afecta y es afectada, positiva o negativamente por el comportamiento de todos los miembros de la organización. Los sistemas culturales organizacionales pueden por un lado, ser considerados productos de la interacción, y por otro lado, influencias condicionantes de la interacción futura. Esta relación entre cultura, comportamiento e interacción humana es la que mayor pertinencia tiene para los intereses prácticos de los administradores interesados en promover el alto desempeño de las organizaciones, y en especial la innovación. Dicha relación interesa por supuesto a los investigadores interesados en el análisis sistemático de procesos de desempeño organizacional, y especialmente de procesos de innovación en organizaciones particulares. Niveles de la Cultura y su Relación con el Desempeño Organizacional A partir de Schein, (Schein, 1985) Baker identifica los siguientes niveles en la composición de la cultura organizacional, tal como se muestra en el gráfico 1. (Baker, 2004, p.3) 43 Gráfico 1. Niveles de la Cultura Organizacional. Primero aparecen los artefactos observables y los símbolos que incluyen el entorno físico y social, el lenguaje, los procedimientos operativos y las rutinas, las reglas escritas, el diseño y la decoración de las oficinas, los logotipos y las imágenes distintivas, la estructura organizacional, las formas de evaluación, y los códigos de vestido y protocolo. Estos son los resultados concretos de la cultura o la evidencia de su núcleo central. En segundo lugar, están los patrones de conducta. Los patrones de comportamiento incluyen los eventos ceremoniales, los comentarios escritos y hablados, los comportamientos visibles y audibles de los miembros, y los comportamientos gerenciales típicos. 44 En tercer lugar se encuentran las normas o prescripciones no escritas que les permiten a los miembros de una organización saber qué se espera de ellos en una amplia variedad de situaciones. De acuerdo con Jones las normas “son estándares de conducta que se consideran aceptables o típicos para un grupo de personas”. (Jones, 2004, p.197). Las normas abarcan aspectos tales como el manejo de las emociones y las relaciones sociales y están estrechamente asociadas con los valores. A manera de ejemplos pueden citarse las normas que demandan cortesía en el trato con los compañeros y la limpieza y el orden en las áreas de trabajo asignadas. Mientras los valores especifican qué es lo importante para los miembros, las normas establecen los tipos de comportamientos que pueden esperar unos de otros. Los valores distinguen lo qué tiene valor para la organización de lo que no lo tiene, mientras que las normas aclaran qué se considera normal o anormal en el comportamiento cotidiano. En cuarto lugar aparecen los valores que son principios, o criterios generales, que sirven de base para emitir juicios acerca de lo qué es correcto y de lo qué no es correcto, acerca de lo deseable y lo indeseable. Hay dos clases de valores: los terminales y los instrumentales. Un valor terminal es “un estado final o un resultado deseado que las personas buscan lograr” (Jones, 2004, p.196) Como ejemplos de valores terminales pueden citarse la calidad, la excelencia, la innovación, el servicio, la solidaridad, el respeto, la confiabilidad, la rentabilidad y la moralidad. Un valor instrumental “es un modo de conducta deseado” (Jones, 2004, p.196). Como ejemplos de valores instrumentales pueden señalarse el trabajo duro, el respeto por las tradiciones y la autoridad, la frugalidad, la creatividad y la honestidad. Los valores instrumentales deben ayudar a una organización a lograr sus valores terminales. Por ejemplo, una compañía de computadores cuya cultura enfatice la innovación como valor terminal, debe obtener este estado deseado a través de los valores instrumentales del trabajo duro, la creatividad, y la toma de riesgos. 45 Las normas y los valores, guían y canalizan la conducta de las personas. En este sentido, liderar personas depende de la influencia que se ejerza tanto en las normas como en los valores que ellas utilicen como guías de comportamiento. Finalmente, se encuentran los supuestos tácitos o creencias básicas que se aceptan sin discusión. Como ya se expresó, de acuerdo con la visión de Schein, los supuestos constituyen el aspecto central y más importante de la cultura organizacional. Los supuestos influyen en lo que los miembros perciben y en cómo piensan y sienten. Los supuestos están por fuera de la conciencia ordinaria y son, en gran parte, inaccesibles para ella. Desde la perspectiva de los miembros, el conjunto de supuestos básicos es la verdad, o lo qué ellos asumen o creen que es real, y no está en discusión. Los supuestos se refieren a paradigmas o modelos mentales sobre: las relaciones con el entorno; la naturaleza de la realidad, la verdad, el tiempo y el espacio; la naturaleza humana; la naturaleza de la actividad humana; y la naturaleza de las relaciones humanas. Como ejemplos de supuestos básicos se pueden citar los siguientes: ¿Es el ser humano, por naturaleza, malo, bueno o neutro? ¿Son, o no, perfectibles los seres humanos? ¿Es la vida un asunto de cooperación o competencia? (Hunt, 1991, p.223) Para resumir, los presupuestos o creencias básicos influyen en los valores, los cuales a su vez influyen en las normas y patrones de comportamientos y en los artefactos y símbolos, o acciones y productos de las personas y los grupos. (Dessler, 1998, p.368). Esta cadena de influencias se puede diagramar de la siguiente manera: Creencias y Presupuestos Básicos > Valores > Normas > Patrones de Comportamiento > Artefactos y Símbolos. 46 Evolución y Administración de la Cultura Organizacional De acuerdo con Webster y Sundaram, tal parece que las compañías excelentes no se mantienen así indefinidamente. Lo anterior plantea que la noción tradicional de cultura fuerte necesita ser reemplazada por una comprensión más aguda de los tipos y roles de la cultura y de la necesidad de cambiar la cultura a lo largo del ciclo de vida de la organización. Por ejemplo, tal vez una cultura consistente fuerte es útil en la fase inicial de una organización, mientras que una organización madura puede que demande mayor diferenciación cultural interna y necesite ser más orientada al cambio y al aprendizaje. Al respecto, lo que es importante para el éxito organizacional a largo plazo puede no ser un tipo particular de cultura organizacional por sí mismo sino la habilidad de administrar y cambiar la cultura a lo largo del tiempo para ajustarse a los cambios en la situación y necesidades de la organización. (Webster y Sundaram, 2002), Al respecto, Schein argumenta que el liderazgo hoy en día es esencial para la creación, la administración, y, de vez en cuando, para la destrucción y reconstrucción de la cultura. De hecho, este autor afirma, “la única cosa de importancia que los líderes hacen es crear y administrar la cultura” y “el único talento de los líderes es su habilidad para comprender la cultura y trabajar con ella” (Schein, 1992, p.5). Los líderes deben ser capaces de valorar qué tan bien la cultura se desempeña y cuando necesita ser cambiada. De otro lado, otro reto para el liderazgo es la administración de las diferentes subculturas internas y la generación de sinergias entre ellas. Adicionalmente, los líderes deben trabajar activamente para que la cultura organizacional existente sea relevante para el presente y el futuro mientras mantiene un sentido de continuidad con el pasado. 47 Baker corrobora lo anterior al plantear que la visión tradicional de la cultura fuerte puede ir en contravía de la capacidad de adaptación y cambio que requieren las organizaciones. Las organizaciones contemporáneas, rodeadas por entornos que cambian rápidamente y caracterizadas por una creciente diversidad interna, necesitan, por supuesto, una cultura organizacional fuerte, pero que sea menos rígida en términos de la prescripción de normas y patrones de conducta particulares que hubieran tenido vigencia en el pasado. (Baker, 2004, p.5) Este punto de vista fue corroborado por Collins y Porras. Estos autores encontraron que las compañías exitosas a largo plazo poseían un conjunto limitado pero fuerte de valores centrales inmodificables que no impedían el cambio organizacional a través del tiempo. Estas organizaciones fueron capaces de preservar su núcleo mientras estimulaban su propio progreso y desarrollo. (Collins y Porras, 1994) Estado del Arte Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeño Organizacional En primer lugar, han aparecido numerosas anécdotas sobre los efectos de la cultura organizacional en el desempeño de las empresas. Al respecto, es muy conocido el texto de Peters y Waterman. (Peters y Waterman, 1982). Por otro lado, la literatura especializada ha documentado empíricamente una variedad de resultados de desempeño organizacional que se relacionan con la cultura. Por ejemplo, se ha encontrado que la cultura organizacional se relaciona con el crecimiento de la firma (Calori y Sarnin, 1991) y el desempeño global de la firma (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Kotter y Heskett, 1992).Otros estudios han señalado que su efecto se puede observar directamente al nivel individual, en resultados tales como el compromiso (O’Reilly et al., 1991). Los investigadores organizacionales también han desarrollado tipologías de las culturas organizacionales para describir a las firmas exitosas. (Cheng, 1998; Denison y Mishra, 1995, O’Reilly et al., 1991). 48 Frente a esos resultados, según Sorensen (Sorensen, 2002), un buen número de académicos han propuesto la hipótesis de que las culturas fuertes, definidas como “un conjunto de normas y valores que se comparten ampliamente y se mantienen fuertemente a través de la organización”, mejoran el desempeño de las empresas. (O'Reilly y Chatman, 1996, p.166) Los teóricos han propuesto tres explicaciones interrelacionadas de los beneficios de las culturas fuertes para el desempeño (Kotter y Heskett, 1992). Primero, el consenso y respaldo amplios alrededor de los valores y normas organizacionales facilitan el control social. Las acciones correctivas pueden venir de distintos lugares en la jerarquía formal. Aun más, el control social informal puede ser así probablemente más efectivo y costar menos que las estructuras formales de control. (O'Reilly y Chatman, 1996). También se supone que el amplio acuerdo acerca de los valores y supuestos básicos en la firma debe aumentar la consistencia comportamental (Gordon y DiTomaso, 1992) y por lo tanto mejorar el desempeño organizacional. En segundo lugar, las culturas corporativas fuertes mejoran la alineación de metas. Si tienen claridad sobre los valores y normas corporativos, los empleados enfrentan menos incertidumbre acerca del curso de acción apropiado cuando confrontan situaciones inesperadas y pueden reaccionar apropiadamente. La alineación de metas también facilita la coordinación (Kreps, 1990; Cremer, 1993; Hermalin, 2001). Finalmente, esta hipótesis se basa en parte en la idea de que las organizaciones se benefician de tener empleados altamente motivados y dedicados a metas comunes. (Peters y Waterman, 1982; Deal y Kennedy, 1982; Kotter y Heskett, 1992).Al respecto, las culturas fuertes pueden mejorar la motivación y el desempeño de los empleados porque estos perciben que pueden escoger libremente sus acciones (O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman, 1996). En consecuencia con esa hipótesis de la correlación entre cultura y desempeño, un gran conjunto de esfuerzos investigativos parten del supuesto de que la cultura 49 es una característica medible de las organizaciones (O'Reilly y Chatman, 1996). (O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman, 1996). En efecto, estudios que han definido la fortaleza cultural en términos del grado de acuerdo y compromiso con los valores y normas organizacionales encontraron evidencia a favor de la conexión entre cultura y desempeño. Por ejemplo, Kotter y Heskett (1992) relacionaron el desempeño promedio en un período de diez años con medidas de la fortaleza de la cultura corporativa y encontraron que, entre industrias, las firmas percibidas con culturas fuertes generalmente tenían superiores niveles promedio de retorno sobre la inversión, crecimiento del ingreso neto, y cambios en el precio de la acción. Gordon y DiTomaso (1992) hallaron que el desempeño de compañías de seguros aumentó en la medida en que había consenso alrededor de los valores culturales. Denison, por su parte, al usar evidencia cuantitativa y cualitativa, afirmó también que el consenso alrededor de los valores organizacionales aumenta la efectividad organizacional. (Denison, 1990) La revisión de resultados de investigación que se presentó tiende a ver la cultura organizacional más como un activo competitivo susceptible de ser manipulable y manejable en términos del desempeño, y menos como un fenómeno natural y orgánicamente emergente. (Baker, 2002, p.2) A partir de los planteamientos expuestos es evidente la importancia crítica de la cultura organizacional como un factor determinante y explicativo, entre otros, del desempeño organizacional en general, y en especial, de los procesos y resultados de los esfuerzos de innovación. Esta posición es compartida por Baker, quien afirma que la literatura sobre cultura organizacional ha demostrado que la cultura es esencial tanto para el cambio organizacional exitoso como para la maximización del valor del capital humano. También es claro que la administración de la cultura se ha convertido en una competencia gerencial crítica. Esta competencia involucra, por supuesto, que el administrador pueda determinar cual es el tipo de cultura más efectiva para su organización, y que cuando se necesite, pueda establecer los cambios que esa cultura requiera. (Baker, 2004, p.1) 50 Un Modelo Teórico, Metodológico e Instrumental para el Diagnóstico Científico de la Cultura Organizacional en función del Desempeño De acuerdo con Denison, la utilización de la cultura en el análisis y apalancamiento del cambio organizacional demanda una estrategia persuasiva para los administradores. Esta estrategia debe responder a sus preocupaciones legítimas sobre el valor instrumental del cambio cultural. Según este autor, los administradores han de ser concientes de la evidencia que conecta la cultura con el desempeño organizacional. También hay que ayudarles a entender los impactos, tanto positivo como negativo, de la cultura en sus propios negocios. Igualmente, es necesario hablar de la cultura en un lenguaje que tenga sentido para los administradores y que pueda conectarse rápidamente con los comportamientos suyos y de los miembros organizacionales. (Denison, 2000), Al respecto, la visión tradicional afirma que la cultura está compuesta por una serie de supuestos y creencias compartidas por los miembros organizacionales sobre los clientes, competidores, empleados, proveedores, accionistas y otros. Según Denison, esos supuestos y creencias no permanecen ocultos, sino que se manifiestan en una serie de comportamientos visibles hacia esos grupos. Dado que son observables, esos comportamientos pueden ser medidos, cuantificados y correlacionados con variables de resultados críticos para el desempeño organizacional. (Fisher, 2000) Por las razones anteriores, Denison ha desarrollado, en sus propias palabras, un modelo de cultura organizacional basado en el comportamiento; diseñado y creado dentro del entorno de los negocios; expuesto en el lenguaje que se utiliza en el manejo de asuntos de negocios; articulado a los resultados de gestión; rápido y fácil de aplicar; y aplicable a todos los niveles de cualquier organización (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison, Cho, y Young, 2000). En síntesis, el modelo describe y aplica una teoría de la cultura organizacional que se articula al desempeño de la empresa desde una perspectiva gerencial orientada, 51 naturalmente, a resultados críticos para la supervivencia y viabilidad de las organizaciones. En desarrollo de lo antes expuesto, el modelo se fundamenta en la tradición investigativa sobre cómo la cultura influye en el desempeño organizacional, y se enfoca en aquellas características culturales que, según los resultados de investigación, tienen un impacto clave en el desempeño de las organizaciones. El modelo se basa en cuatro características culturales que han mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional: compromiso (involvement), consistencia, adaptabilidad, y misión. Denison enfatiza la asociación positiva entre estas características culturales y el desempeño total de las empresas. Según Jaffee, la regulación normativa a través de estas características culturales es la forma más efectiva, en términos de costo beneficio, de control de la conducta humana. (Jaffee, 2004). Cada una de estas características se mide a través de tres índices, y cada uno de estos índices se mide a través de cinco ítems de cuestionario. Este modelo se ha desarrollado a partir de investigaciones realizadas durante más de 15 años en más de 3,000 organizaciones y con más de 100,000 personas encuestadas (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale, 1996). El modelo de Denison primero recoge información de miembros de varios niveles de la organización sobre sus percepciones de la cultura organizacional, tal como se manifiesta a través de sus acciones y actividades. Posteriormente, los datos se describen por medio de un modelo bidimensional que destaca los asuntos cruciales del enfoque interno versus el enfoque externo y de la flexibilidad versus la estabilidad y sus impactos en el desempeño y viabilidad de la organización. De acuerdo con Denison, Lief y Ward, estas dos dimensiones deben verse más como transacciones (tradeoffs) relativas antes que opciones radicales, dado que tanto un enfoque interno como un enfoque externo son necesarios para el éxito de los 52 negocios, al igual que tanto la flexibilidad como la estabilidad. (Denison, Lief y Ward, 2004) Un propósito importante del modelo es suministrar un mecanismo que facilite la generalización en vez de destacar la peculiaridad, y de esta manera se puedan establecer comparaciones entre diversas organizaciones. Una vez una organización aplica el cuestionario de diagnóstico cultural, puede identificar áreas de mejoramiento y diseñar un curso de acción que le ayude a corregir debilidades y a acentuar sus fortalezas culturales. Dado el caso, por ejemplo, se puede diseñar un plan de acción que fortalezca aquellas características que fomentan la innovación y la respuesta ágil y efectiva a los cambios en el entorno organizacional. A continuación se describen esas cuatro características culturales:3 Compromiso Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los niveles. Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo y sienten que poseen una parte de la organización. Las personas, a todos los niveles, sienten que tienen al menos alguna influencia en las decisiones que afectan sus trabajos y que estos están directamente conectados con los objetivos de la organización. Esta característica se mide con tres índices: Facultamiento (Empowerment). Los individuos tienen autoridad, iniciativa y habilidad para administrar su propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad y responsabilidad hacía la organización. La descripción de las características culturales de las organizaciones se basa extensamente en el texto de Daniel Denison: Organizational Culture: Can it be a Key Lever for Driving Organizational Change? June 2000. International Institute for Management Development. 3 53 Orientación al Equipo. Se valora el trabajo cooperativo en función de los objetivos comunes, de los cuales todos los empleados se sienten responsables. La organización confía en el esfuerzo de los equipos para que se haga el trabajo. Desarrollo de Capacidades. La organización invierte continuamente en el desarrollo de las habilidades de los empleados con el propósito de mantener y mejorar la competitividad y satisfacer las necesidades actuales del negocio. Consistencia La investigación ha mostrado que las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e integración interna. El comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de valores centrales (core values), los líderes y sus seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos (aún cuando existan diversos puntos de vista), y las actividades de la organización están bien coordinadas e integradas. Las organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura distintiva y fuerte que influye significativamente en el comportamiento de las personas. Un sistema compartido de creencias y valores funciona como un sistema de control internalizado. La consistencia es entonces una fuente poderosa de estabilidad e integración interna que resulta de un marco mental (mindset) común y de un alto grado de conformidad. Esta característica se mide con los siguientes índices: Valores Centrales. Los miembros de la organización comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas. Acuerdo. Los miembros de la organización son capaces de lograr acuerdos en asuntos críticos. Esto incluye tanto el nivel subyacente del acuerdo como la habilidad de reconciliar diferencias cuando ellas ocurran. Coordinación e Integración. Diferentes funciones y unidades de la organización son capaces de trabajar juntos bien para lograr sus objetivos comunes. Las fronteras organizacionales no interfieren con la realización del trabajo. 54 Adaptabilidad Sin embargo, las organizaciones bien integradas son con frecuencia las más difíciles de cambiar. La integración interna y la adaptación externa pueden reñir entre sí. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio. Estas organizaciones están continuamente mejorando su capacidad de entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en adaptabilidad generalmente experimentan crecimiento en las ventas y de su porción de mercado. Esta característica se mide con los siguientes tres índices: Creación de Cambio. La organización es capaz de generar estrategias adaptativas que sirvan para enfrentar necesidades cambiantes. También es capaz de “leer” el ambiente de negocios, reaccionar rápidamente a las tendencias actuales y anticipar cambios futuros. Enfoque en el cliente. La organización entiende y responde a sus clientes y anticipa sus futuras necesidades. Esto refleja el grado hasta el cual la organización es impulsada por la preocupación de satisfacer a sus clientes. Aprendizaje Organizacional. La organización recibe, traduce, e interpreta las señales del entorno y las transforma en oportunidades de estímulo a la innovación, ganancia de conocimiento, y desarrollo de capacidades. Misión Tal vez la característica cultural más importante sea el sentido de misión. Las organizaciones que no saben para donde se dirigen terminan generalmente en cualquier parte. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y que expresa la visión de lo que la organización quiere ser en el futuro. Las organizaciones más problemáticas son frecuentemente aquellas que han tenido que cambiar su misión básica. correspondientes Cuando esto ocurre, se requieren cambios en estrategia, estructura, cultura y comportamiento. En esta 55 situación, se requiere un liderazgo fuerte que defina una visión para el futuro y construya una cultura que soporte la visión. Esta característica se mide a través de los siguientes índices: Dirección e Intención Estratégicas. Claras intenciones estratégicas comunican el propósito de la organización y explicitan la contribución de cada miembro y cómo cada quien puede dejar su huella. Metas y Objetivos. Un conjunto claro de metas y objetivos se articula a la misión, la visión, y la estrategia, y le suministra a cada quien una clara dirección para su trabajo. Visión. La organización posee una visión compartida de un estado futuro deseado. Ella incluye los valores centrales y captura los corazones y las mentes de los miembros de la organización, al mismo tiempo que les da guía y dirección. La Interpretación del Modelo de Cultura Organizacional de Denison y Asociados Al igual que muchos modelos contemporáneos de liderazgo y efectividad organizacional, este modelo se enfoca sobre un conjunto de tensiones o contradicciones que hay que administrar (Denison, Hooijbergy Quinn, 1996). Algunas de ellas son la tensión entre estabilidad y flexibilidad y entre enfoque interno y enfoque externo. Estas tensiones son las dimensiones básicas que subyacen al modelo. Adicionalmente, se presentan las tensiones diagonales entre consistencia interna y adaptación, y entre la misión definida desde arriba en la jerarquía y el compromiso que se genera desde abajo. En el núcleo del modelo, de acuerdo con Schein, están las creencias y supuestos subyacentes. (Schein, 985), Aunque estos niveles más profundos de la cultura 56 organizacional son más difíciles de medir, ellos constituyen la fuente donde se originan el comportamiento y acción de los miembros organizacionales. Las creencias y los supuestos acerca de la organización y su gente, el cliente, el mercado y la industria, y las propuestas de valor básicas de la firma crean una lógica compacta que mantiene a la organización firmemente unida. El Compromiso y la Consistencia enfrentan la dinámica interna de la organización pero no la interacción de la organización con el ambiente externo. En contraste, la Adaptabilidad y la Misión se enfocan en las relaciones entre la organización y el ambiente externo. De otro lado el Compromiso y la Adaptabilidad enfatizan la capacidad de la organización para la flexibilidad y el cambio. Por el contrario, la Consistencia y la Misión enfatizan la capacidad para la estabilidad y la dirección. Un sistema organizacional orientado a la adaptabilidad y el compromiso introducirá más variedad, más insumos y más soluciones posibles en una situación dada que un sistema orientado hacia un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de misión. En contraste, un sesgo hacia la consistencia y la misión reducirá la variedad y colocará un mayor énfasis en control y estabilidad. Las Características de la Cultura Organizacional y su Impacto en el Desempeño Durante diez años, Denison estudió la correlación entre las características culturales del modelo (Compromiso, Consistencia, Adaptabilidad y Misión) y un conjunto de medidas de efectividad organizacional. Al respecto, Misión y Consistencia impactan medidas de desempeño financiero tales como Retorno sobre Activos, Retorno sobre Inversión y Retorno sobre Ventas. En cuanto a Compromiso y Adaptabilidad (Flexibilidad), estas características impactan el desarrollo de productos y la innovación. Esto típicamente significa mayores niveles 57 de innovación en productos y servicios y creatividad, al igual que una respuesta rápida a las cambiantes necesidades de clientes y empleados. En referencia a Adaptabilidad y Misión (Enfoque Externo), ellas impactan el ingreso y el crecimiento en las ventas y en la porción de mercado. La siguiente tabla resume los impactos de la cultura en las variables críticas del desempeño organizacional: Rentabilidad y Rendimiento de los activos Crecimiento Ventas/ Crecimiento en ingresos Participación en el Mercado Apoyado por Apoyado por Apoyado por Misión Misión Misión Involucramiento Adaptabilidad Innovación Apoyado por Calidad de productos y Servicios Apoyado por Apoyado por ( Misión) Involucramiento Involucramiento Adaptabilidad Satisfacción de los empleados AdaptabilidadAdaptabilidad Consistencia Involucramiento (Adaptabilidad) Consistencia Consistencia Fuente: Denison, D.R., & Neale, W.S. (1996). Denison Organizational culture survery: Facilitators guide. Ann Arbor, MI: Aviat. Aunque, por lo general, las cuatro características culturales del modelo tienen un impacto positivo en el desempeño organizacional, al menos en la superficie, algunas de ellas puede parecer que contradicen a otras. Por ejemplo, culturas altamente consistentes pueden llegar a ser muy cerradas y ser muy difíciles de cambiar. En contraste, las culturas muy adaptables pueden tener problemas en el logro de altas metas de eficiencia y de sentido compartido de propósito que se encuentra a menudo en culturas bien integradas. De manera semejante, la misión y el compromiso pueden parecer contradictorias: el sentido y la dirección establecidos por la misión organizacional pueden limitar el compromiso de algunos miembros organizacionales. Tal como muchas organizaciones han descubierto, la simple declaración de una nueva misión organizacional no implica necesariamente el apoyo y el compromiso de los miembros organizacionales. Por la misma razón, el alto compromiso entre los miembros organizacionales necesariamente un sentido claro de dirección y propósito. 58 no implica No obstante lo anterior, según Denison, la cultura de una organización efectiva debe incluir las cuatro características representadas en el modelo aquí descrito. Así pues, una organización efectiva ha de tener una cultura que sea adaptativa, pero también muy consistente y predecible. De la misma manera, dicha cultura debe estimular un alto compromiso en el contexto de un sentido compartido de misión. En síntesis la cultura organizacional es la columna vertebral para las empresas u organizaciones que desean llegar a ser competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional de Multidimencionales como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones Bogotanas. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. Desde nivel general, podríamos decir que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización, generando una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda del desarrollo no solo de la empresa si no de todos y cada uno de los individuos que la componen. 5.4 Marco Conceptual Con el propósito de unificar significados de algunos términos utilizados en el presente estudio, a continuación se definen estos términos: 1. Cultura: Es la característica inherente a cada organización o individuo que la diferencia de otro y está compuesta por sus creencias, valores, costumbres, principios. 59 2. Innovación: Es el proceso de desarrollo y plasmación de una nueva idea en un producto o servicio (nuevo o conocido) que encaja con la estrategia de la empresa y que le ayuda a alcanzar sus objetivos de una forma más eficaz. 3. Valores: Principios normativos que presiden y regulan el comportamiento de las personas ante cualquier situación. Ejercen una fuerte influencia en las actitudes de las personas y empresas. 4. Liderazgo: El proceso de relaciones interpersonales por el cual una persona intente influenciar el comportamiento de otros, dando un giro, para enfocar el comportamiento organizacional hacia el alcance de objetivos colectivos. 5. Desempeño: Se refiere al resultado esperado con el elemento de competencia o cumplimiento de una tarea o función y a la calidad que ese resultado debe presentar, establece si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia 60 6. TIPO DE INVESTIGACIÓN Este proyecto de investigación será realizado utilizando el método de investigación descriptiva y correlacional, que nos permitirá establecer y conocer costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas en la cultura organizacional de la empresa. Mediante la recolección de datos, se pretenderá establecer e identificar las relaciones que existen entre dos o más variables. La investigación permitirá recoger y tabular datos sobre la base de la hipótesis y teoría planteada a fin de exponer y resumir la información de manera cuidadosa, analizándola posteriormente de manera minuciosa a la luz del Modelo de Cultura Organizacional Denison y extraer generalidades significativas que contribuyan al conocimiento sobre la línea de investigación determinada por la Universidad de la Sabana. 61 7. POBLACION Y MUESTRA 7.1 Población La investigación que es de tipo descriptivo y correlacional, se realizara Empaques en S.A, ubicada en el sector industrial de Fontibòn en la ciudad de Bogotá, específicamente en las secciones operativas y administrativas, siendo las secciones más grandes con las que cuenta Empaques S.A, donde su personal labora en 3 turnos. Este grupo busca realizar este proyecto entre febrero y mayo de 2008, en un grupo significativo del área que nos permita encontrar rasgos significativos para así poder hacer un diagnostico sobre la cultura organizacional de la compañía. 7.2 Muestra Tomando como base una población de 960 empleados, se definió una muestra significativa de 285 encuestas de acuerdo con la teoría de Denison la cual permite establecer la cultura de Empaques S.A. 62 8. FUENTES DE OBTENCION DE INFORMACION 8.1 Fuentes primarias La fuente primaria de la investigación basada en la encuesta Organizational Cultural Survey (Encuesta de Cultura Organizacional) elaborado por Denison y asociados. 8.2 Fuentes secundarias Como fuentes secundarias de información se consultaron informes y artículos de la universidad Escuela de Administración de Negocios. Bohórquez, María Eloísa. ¿Cómo manejar la cultura organizacional? / María Eloísa Bohórquez y Luisa Fernanda Castrón EN: Empresarial y Laboral. -- Bogotá. -- No. 74 (Abr.-May. 2007), p. 34-35 Vega G., Rubén Darío Con la llegada del TLC : nueva cultura organizacional / Rubén Darío Vega G. EN: Empresarial y Laboral. -- Bogotá. -- No. 68 (Feb. - Mar. 2006), p. 44 63 9. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION El procesamiento de datos se realizara mediante el uso de una herramienta estadística proporciona por el asesor de la investigación, el cual tiene como finalidad generar resultado agrupados y ordenados a partir de los cuales se efectuara el análisis según los objetivos y preguntas de la investigación que permitan identificar los factores de la cultura mas influyentes en el desempeño e innovación de Empaques S.A. Los pasos para llevar a cabo el procesamiento de los datos son: - Obtener información de la población o muestra objeto de la investigación. (edad, tiempo de la empresa, profesión, sexo, experiencia, nivel socio económico entre otros). - Tabular los datos de las encuestas en la herramienta de análisis. - Análisis de la información e impresión de resultados. 9.1 Análisis de los Datos o Resultados. 9.2 Tendencias de los Perfiles Culturales en Empaques S.A. 9.2.1. Características Básicas y Sesgos Culturales El siguiente gráfico recoge los promedios estadísticos arrojados por los 281 empleados de Empaques encuestados sobre las cuatro características básicas y los cuatro sesgos posibles de la cultura. El promedio para cada característica se construyó a partir de los promedios de sus respectivos índices. En el caso de los sesgos, sus promedios se produjeron a partir de los promedios de las características que los sustentan. 64 Enfoque Externo 3,52 ADAPTABILIDAD MISION 3,47 3,58 Flexibilidad Creencias y 3,48 Estabilidad 3,47 Supuestos INVOLUCRAMIENTO CONSISTENCIA 3,49 3,38 Enfoque Interno 3,44 Grafica 2. Características Básicas y Sesgos Culturales VISIÓN 3,37 OBJETIVOS Y METAS 3,56 DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA 3,79 MISIÓN 3,58 3,48 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ENFOQUE EN EL CLIENTE 3,54 3,39 CREACIÓN DEL CAMBIO ADAPTABILIDAD 3,47 3,25 COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN ACUERDO 3,29 VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES 3,60 CONSISTENCIA 3,38 DESARROLLO DE CAPACIDADES 3,41 3,55 ORIENTACIÓN AL EQUIPO FACULTAMIENTO 3,51 INVOLUCRAMIENTO 3,49 2,90 3,00 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 Serie1 Grafica 3. Características y sus Índices en Diagrama de Barras. 65 Los promedios obtenidos destacan la “Misión” con un promedio de 3,58 como la característica cultural más fuerte seguida por “Involucramiento” con un promedio de 3,49. De lo anterior se deduce que la en la Empresa Empaques se muestran avances hacia la definición de un claro sentido de propósito y direccionamiento estratégico hacia metas organizacionales concretas y objetivos organizacionales fundamentados que alinean los esfuerzos hacia su visión concebida. De otra parte, la Empresa Empaques demuestran progresos significativos en orientación al equipo y facultamiento de sus empleados, la construcción de sí mismas alrededor de los equipos de trabajo, y el desarrollo de las capacidades humanas a todos los niveles. Es así como se evidencia con el análisis de los resultados que en Empaques se han enfocado los esfuerzos hacia destinos claros dispuestos por la misión y visión empresarial y que poseen valores de pertenencia y compromiso institucional al interior de sus miembros. Igualmente, se aprecia que de acuerdo con los resultados obtenidos, hay un balance equilibrado entre los sesgos culturales de flexibilidad (3.48) y estabilidad (3.47), más no tanto en los sesgos de foco externo (3.52) y foco interno (3.44) lo cual se visualiza al comparar los índices de acuerdo y coordinación e integración de más bajo puntaje vs. los índices de Adaptabilidad y Misión donde están los índices mas altos, al parecer la empresa tiene una alta orientación al cliente con disposición al cambio pero presenta problemas internos en el logro de acuerdos e integración que le permitan tener coherencia y equilibrio entre lo interno y lo externo en la consecución eficaz de los objetivos y metas planteadas. 9.2.2. Características Culturales e Índices La siguiente tabla recoge los promedios estadísticos arrojados por los 285 empleados de Empaques encuestados sobre las cuatro características básicas y los respectivos índices que las conforman. Para este nivel de análisis se identificaron los dos índices de más alto promedio y los dos índices de menor promedio para el conjunto de las cuatro características. 66 Características y sus Índices. 1. INVOLUCRAMIENTO Facultamiento Orientación al equipo Desarrollo de capacidades 2. CONSISTENCIA Valores centrales-fundamentales Acuerdo Coordinación e integración 3,49 3,51 3,55 3,41 3,38 3,60 3,29 3,25 3. ADAPTABILIDAD Creación del cambio 3,47 3,39 Enfoque en el cliente Aprendizaje organizacional 3,54 3,48 4. MISIÓN Dirección e intención estratégica 3,58 3,79 Objetivos y metas Visión 3,56 3,37 Mas Alto Mas Bajo Mas Bajo Mas Alto Tabla 1. Características Culturales e Índices Los índices “Dirección e Intención Estratégica” y “Valores Centrales Fundamentales” obtuvieron los más altos promedios agregados con 3,79 y 3,60 respectivamente. Lo que nos permite deducir en primera instancia que la Empresa Empaques posee un excelente direccionamiento estratégico alineado coherentemente con su misión empresarial y articulando con sus metas y objetivos, y por ende a su visión institucional, lo que le suministra al equipo de trabajo una clara dirección de esfuerzo para el ejercicios de sus funciones cotidianas. En Consistencia el índice Valores Centrales Fundamentales fue calificado como el segundo más alto, encontrando con ello que en la empresa el comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de valores. Es decir que los miembros de la organización comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas. 67 Sin embargo la Característica Consistencia fue la menor evaluación y a su vez los índices “Coordinación e Integración y Acuerdos” registraron las más bajas puntuaciones con 3,25 y 3,29 respectivamente. Lo anterior indica que a pesar de mostrar el indicador de Orientación al Equipo con muy buen registro para el trabajo cooperativo, cuando se trata de diferentes funciones y unidades de la organización los trabajos no se realizan con la misma eficiencia interfiriendo las fronteras organizacionales. Así mismo, la capacidad de lograr acuerdo o habilidad para reconciliar diferencias no esta en las mejores condiciones pues represento el otro puntaje bajo mencionado. 9.2.3. Índices e Ítems Para este nivel de análisis se identificaron el ítem de más alto promedio y el ítem de menor promedio en cada uno de los índices para las 285 encuestas de la muestra extraídas de la empresa Empaques. 9.2.3.1 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica Involucramiento y sus índices e ítems. INVOLUCRAMIENTO 3,49 FACULTAMIENTO 3,51 1. La mayoría de los empleados se involucran activamente en su trabajo. 3,43 2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra la información más adecuada. 3. La información se comparte ampliamente para que esté disponible para todos cuando la necesiten. 3,45 3,41 4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo. 3,48 5. La planificación empresarial es un proceso continuo que involucra a todos en cierto grado. ORIENTACIÓN AL EQUIPO 3,77 3,55 6. Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de la organización. 68 3,38 7. Las personas trabajan en equipo. 3,37 8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a los jefes que vigilan. 3,55 9. Los equipos de trabajo son nuestros componentes primarios o básicos. 3,87 10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que existe entre sus funciones individuales y las metas de la organización. 3,61 DESARROLLO DE CAPACIDADES 3,41 11. La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta propia. 3,19 12. La capacidad de las personas está mejorando constantemente. 3,61 13. La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los empleados. 3,29 14. Las capacidades de las personas son una fuente importante de ventajas para la empresa que le ayudan a competir mejor. 4,06 15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las destrezas necesarias para realizar el trabajo. 2,92 Tabla 2. Involucramiento y sus Índices e Ítems -Involucramiento- Facultamiento – Empoderamiento (3,51): Aunque los trabajadores se involucran en su trabajo, la información no se comparte para que este disponible cuando se necesite, lo cual puede atribuirse a la cultural o un problema de comunicación efectiva, de cualquier forma es un aspecto a mejorar por parte de la organización. -Involucramiento-Orientación al Equipo (3,55): Se denota que los equipos de trabajo son los componentes básicos o primarios y el trabajo se organiza de forma que cada persona puede ver la relación que existe entre sus funciones y las metas de la organización, sin embargo el puntaje de 3,37 al trabajo en equipo deja en duda si el involucramiento de todos en el logro de los objetivos como un fin común sea una realidad constante, síntoma de falta de 69 alineamiento y compromiso con la organización, lo cual no se puede generalizar pero no se puede descartar. -Involucramiento – Desarrollo de Capacidades (3,41): Constituye un valor alto la calificación dada a las capacidades de las personas como fuente independiente de ventajas competitivas para la empresa, aunque se reconoce la falta de destrezas para llevar acabo algunos trabajos, como también fallas en la delegación de autoridad, aspectos fundamentales a revisar. 9.2.3.2 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica Consistencia y sus índices e ítems. CONSISTENCIA 3,38 VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES 3,60 16. Los líderes y gerentes hacen lo que dicen. 2,96 17. Existe un estilo gerencial característico y un conjunto específico de prácticas gerenciales. 18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras prácticas empresariales. 3,24 3,82 19. Si ignoramos nuestros valores básicos nos metemos en un aprieto. 3,99 20. Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos indica lo que debemos y no debemos hacer. 3,96 ACUERDO 3,29 21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahínco para obtener soluciones de beneficio mutuo. 22. Existe una cultura sólida. 3,47 3,33 23. Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa incluso frente a problemas difíciles. 24. A menudo tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos clave. 25. Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas. 70 3,28 2,65 3,71 COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN 3,25 26. La metodología que seguimos en nuestro negocio es consistente y predecible. 27. Las personas que están en diferentes partes de la organización comparten una perspectiva común. 3,60 3,21 28. Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes partes de la organización. 3,07 29. El trabajar con una persona que está en otra parte de esta organización es como trabajar con una persona de otra organización. 2,85 30. Las metas están alineadas en todos los niveles. 3,52 Tabla 3. Consistencia y sus Índices e Ítems -Consistencia – Valores Centrales Fundamentales (3,60): Existe un estilo gerencial característico con un conjunto de valores claros que gobiernan la practica empresarial, teniendo claro que ignorarlos significa una falta, sin embargo llama la atención la valoración al índice sobre lo que dicen y hacen los gerentes, lo cual muestra que aparentemente hace falta ser mas coherentes en este aspecto. -Consistencia – Acuerdo (3,29): Este índice nos muestra la dificulta que existe en la compañía en llegar a acuerdos ante las diferencias individuales y entre áreas, lo cual lleva a trabajar aisladamente y no colectivamente, esto puede estar afectando la eficacia de la organización. -Consistencia - Coordinación e Integración (3,25): Existe una metodología consistente y predecible en el negocio aunque se afecta la coordinación y ejecución al sentir que trabajar con una persona de otra área es como trabajar con una persona de otra organización, lo cual debe ser evaluado de inmediato en pro del éxito de la misión y visión de la empresa. 71 9.2.3.3 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica Aptabilidad y sus índices e ítems. ADAPTABILIDAD 3,47 CREACIÓN DEL CAMBIO 3,39 31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fácilmente. 32. Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno comercial. 33. Continuamente se adoptan métodos nuevos y mejorados para realizar el trabajo. 34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar cambios. 35. Las diferentes partes de la organización generalmente cooperan entre sí para realizar cambios. ENFOQUE EN EL CLIENTE 3,30 3,78 3,66 2,68 3,52 3,54 36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen cambios. 3,79 37. Las sugerencias de los clientes influencian nuestras decisiones. 3,83 38. Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las necesidades de los clientes. 3,47 39. Nuestras decisiones generalmente ignoran los intereses de los clientes. 3,49 40. Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los clientes. 3,12 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3,48 41. Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar. 4,01 42. Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos. 3,11 43. Muchos detalles importantes pasan desapercibidos. 2,52 44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas. 4,16 45. Nos aseguramos de que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda”. 3,61 Tabla 4. Adaptabilidad y sus Índices e Ítems 72 -Adaptabilidad-Creación del Cambio (3,39): Existe una pronta respuesta a los retos o cambios que impone el entorno o la competencia, sin embargo, se denota resistencia a aceptar iniciativas para realizar los cambios requeridos, lo cual corrobora la calificación dada por la falta de acuerdos entre áreas o personas. -Adaptabilidad – Enfoque al Cliente (3,54): Se tienen en cuenta las sugerencias de los clientes las cuales influyen en las decisiones de la empresa, sin embargo se percibe en algunas áreas poco contacto con los clientes, lo cual es fundamental en el desarrollo de una cultura organizacional orientada al cliente. -Adaptabilidad – Aprendizaje Organizacional (3,48): El aprendizaje organizacional junto con aprender de los errores constituyen un valor importante de esta organización, a pesar de que se dejen pasar pequeños detalles, lo cual forma parte del proceso de aprendizaje habitual. 9.2.3.4 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica Misión y sus Índices e Ítems. MISIÓN 3,58 DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA 3,79 46. Existe dirección y un propósito a largo plazo. 3,82 47. Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su método de competencia en la industria. 3,78 48. Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo. 4,08 49. Existe una clara estrategia para el futuro. 3,80 50. No es clara nuestra dirección estratégica. 3,49 73 OBJETIVOS Y METAS 3,56 51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas. 3,57 52. Nuestros líderes fijan metas ambiciosas, pero realistas. 3,46 53. Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que intentamos alcanzar. 54. Seguimos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos establecido. 55. Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos a largo plazo. VISIÓN 3,56 3,71 3,49 3,37 56. Compartimos una visión común acerca de cómo será la organización en el futuro. 57. Nuestros líderes tienen una visión a largo plazo. 58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo. 3,59 3,60 2,64 59. Nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados. 3,50 60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo. 3,54 Tabla 5. Misión y sus Índices e Ítems Como ya se menciono la característica Misión fue la que mas alto nivel presento con un promedio de 3,58. La especificidad de los significados de los ítems cuyos promedios agregados fueron lo más altos y los más bajos expresan la relevancia para la interpretación de las fortalezas y amenazas al exterior y las debilidades y oportunidades culturales al interior de la Empresa Empaques. A su vez, dentro de los índices de Misión, el correspondiente a Dirección e Intención Estratégica logro el mas alto puntaje con 3,79 haciéndose clara la valoración y existencia de una misión empresarial que le da significado y dirección al negocio, igualmente en cabeza de la alta dirección se articulo un propósito de trabajo a largo plazo dentro de una estrategia con visión de futuro que posiciona la 74 empresa dentro del sector como de alta competencia y obliga a otras organizaciones a modificar sus métodos para mantenerse competitivas frente a Empaques. La Misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias planes, y tareas, es el punto de partida para el diseño de estructuras de dirección, nada podría parecer más sencillo o lógico que saber cual es el negocio de una empresa. Es evidente así que la empresa tiene claro conocimiento de cual es su negocio, y sus dueños como responsables de garantizar dicha claridad han interiorizado eficientemente el concepto de misión para alcanzar el sentido necesario y permitir con ello gozar de un rumbo con claros objetivos y metas. Es así como el índice de Objetivos y Metas fue el valorado con el segundo promedio mas alto de 3.56, lo cual conlleva a deducir que el progreso de la empresa sigue continuamente el propósito de alcanzar la metas, existiendo un acuerdo compartido de estas y habiendo logrado la interiorización de las misma buscando alcanzar en especial los objetivos a largo plazo dentro de un marco ambicioso y realista. No obstante, paradójicamente a los resultado altos alcanzados en la característica Misión, se percibió la menos alta puntuación con 3,37 en el índice Visión, habiéndose generado el decremento con las respuestas obtenidas de los encuestados al considerar que “las ideas a corto plazo representan el comprometimiento de los objetivos a largo plazo” dispuestos para alcanzar la visión establecida y calificando el ítem con un promedio agregado de 2,64. Corrobora lo anterior el hecho de que en forma contraría los encuestados consideraron que sus lideres poseen visión de largo plazo calificando este ítem con un promedio agregado de 3,60 y ello representa una fortaleza empresarial que obliga a estudiar constantemente el entorno y generar cambios que mantengan el rumbo hacia la meta futura dispuesta. 75 Sin embargo, no se puede desconocer que la puntuación no señala más que una debilidad cultural que podría neutralizar los buenos resultados obtenidos en otros ítems. El anterior comportamiento ha sido igualmente evidenciado en los estudios previos adelantados en la investigación de las empresas de Bogotá donde se considero: “El cortoplacismo es endémico en muchas organizaciones, no sólo colombianas sino de todas las latitudes. Además de generar estrés, desgaste y desmotivación en las personas, este fenómeno tiene graves consecuencias negativas para la capacidad estratégica de adelantarse y estar preparados para los retos del futuro”4. La muestra de las 39 empresas investigadas anteriormente señalaron la misma tendencia encontrada en Empaques en este aspecto, lo que quiere decir que es una debilidad que podría estar siendo común a muchas empresas de Bogotá y se configura como foco de atención para implementar acciones correctivas que subsanen la situación, mitigando las consecuencias para hacer la diferenciación con el entorno del sector. 4 Rafael Ricardo Bray, Ignacio Gómez Roldán, Ponencia “Cultura Organizacional y Desempeño en Empresas Bogotanas”, V Congreso Internacional de Análisis Organizacional, Modernidad, Ética e Intervención en las Organizaciones, Guanajuato, México 8, 9 y 10 de noviembre de 2007. 76 9.2.3.5 Análisis Relacional de las características Culturales Organizacionales en la Empresa Empaques S.A. con los resultados de la investigación adelantada con las 39 empresas de Bogotá. RELACION DE EMPAQUES S.A. CON EL PROMEDIO DE LAS 39 EMPRESAS ESTUDIADAS EN BOGOTA 3,9 3,8 3,7 E. BOGOTA 3,6 EMPAQUES S.A. 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 E. BOGOTA Grafica 4. Relación Empaques S.A. con Empresas de Bogotá 77 Visión Objetivos y Metas Dirección e Intención Estratégica MISIÓN Aprendizaje Organizacional Enfoque del Cliente Creación del Cambio ADAPTABILIDAD Coordinación e Integración Acuerdo Valores Centrales Fundamentales CONSISTENCIA Desarrollo de Capacidades Orientación al Equipo Facultamiento INVOLUCRAMIENTO 2,9 CARACTERITICAS E INDICES EMPAQUES S.A. 3,49 E. BOGOTÁ DIFERENCIA 3,70 0,21 Facultamiento Orientación al Equipo Desarrollo de Capacidades 3,51 3,55 3,41 3,79 3,77 3,54 0,28 0,22 0,13 CONSISTENCIA 3,38 3,62 0,24 Valores Centrales - Fundamentales Acuerdo Coordinación e Integración 3,60 3,29 3,25 3,78 3,53 3,54 0,18 0,24 0,29 ADAPTABILIDAD 3,47 3,61 0,14 Creación del Cambio 3,39 3,51 0,12 Enfoque del Cliente Aprendizaje Organizacional 3,54 3,48 3,67 3,65 0,13 0,17 MISIÓN 3,58 3,73 0,15 Dirección e Intención Estratégica 3,79 3,77 -0,02 Objetivos y Metas Visión 3,56 3,37 3,83 3,59 0,27 0,22 INVOLUCRAMIENTO 0,18 Tabla 6. Relacional entre Empresa Empaques S.A. y Empresas de Bogotá. Como se puede observar de la relación de los resultados obtenidos de las 39 empresas de Bogotá y los de la muestra de la empresa Empaques S.A., el índice relacional muestra un nivel inferior de esta última en el 95% de los indicadores con excepción del índice “Dirección e Intención Estratégica”. La diferencia promedio de la empresa Empaques S.A. con el comportamiento de las analizadas en Bogotá registran 0,18 puntos por debajo y su tendencia guarda un muy uniforme comportamiento inferior con relación al punto de referencia que se tome, ya sea el de alguna Característica Cultural o uno de sus Índices. Obsérvese que en la Grafica No.1, las curvas de Empaques S.A. se ubican por debajo de las promediadas en las empresas de Bogotá, a excepción del pico que 78 se presenta en el Índice “Dirección e Intención Estratégica”, lo anterior igualmente se percibe en los registros de la Tabla 7., mostrando un escaso nivel superior del pico con 0,02 puntos por encima del comportamiento de las de Bogotá. Tanto para Empaques S.A. como para el comportamiento de las empresas de Bogotá los mejores puntajes se presentaron en la Característica Cultural “Misión”, lo anterior conlleva a pensar que esta característica demuestra que las empresas en Bogotá tiene un claro sentido de propósito y dirección definiendo metas y objetivos estratégicos que les aseguren el éxito bajo una clara visión, lo cual ya había sido manifestado anteriormente en el análisis de dicha Característica a nivel de la empresa en estudio. De otra parte, también se evidencia que el índice de “Coordinación e Integración” de la Característica Adaptabilidad en la empresa Empaques S.A., arrojo la diferencia mas baja (0,29 puntos) con respecto a los comportamientos de las empresas de Bogotá, siendo esta a su vez la calificada con menor puntuación (3,25) en el consolidados de Características e Índices para la empresa Empaques S.A. 9.3. Tendencias de los Perfiles de Desempeño en las Organizaciones del Estudio 9.3.1 Indicadores de Desempeño Siguiendo la metodología que se ha venido aplicando en el proceso de análisis de las Empresas de Bogotá, para Empaques se desarrollaron igualmente además de las 60 preguntas básicas sobre comportamientos o prácticas que expresan el perfil cultural, las mismas 7 preguntas sobre percepciones del desempeño de la organización. Como se sabe, tales preguntas apuntan a identificar la evaluación que cada encuestado otorga a su empresa en 6 indicadores críticos para su 79 desempeño estratégico y la percepción global del encuestado sobre ese desempeño. A nivel de indicador de desempeño, los encuestados tuvieron las mismas cinco opciones posibles de respuesta. La Tabla No.7 presenta los promedios agregados de los “Indicadores de Desempeño” para los 285 encuestados en Empaques S.A. En efecto, todos los indicadores se ubican en un rango de 3.33 a 4.13. Se destaca el indicador “Calidad de Productos y Servicios” con el mayor promedio 4.13, lo cual demuestra los grandes logros que la empresa Empaques S.A. desarrolla para el mejoramiento de la calidad. Muy de cerca se encuentra el “Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios” que con un promedio de 3.90 hace congruencia afirmando la intencionalidad de innovación que presenta la empresa. Lo anterior crea un comportamiento diferente y favorable para Empaques S.A. con el rango de respuestas en “Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios” encontrados en la muestra investigada a nivel de las 39 empresas de Bogotá iniciales que contrariamente mostraron en este aspecto estar rezagadas en el impulso de la Innovación como los manifestara el Doctor Rafael Ricardo en su Ponencia “Cultura Organizacional y Desempeño en Empresas Bogotanas”. Acuerdo a lo anterior podría deducirse que en términos de competitividad Empaques S.A. en relación con su entorno y el análisis de las 39 empresas de Bogotá, resultaría favorable, lo cual igualmente le representa una ventaja dentro del marco de la globalización. Lo anterior también se puede observar en la Grafica No.2 de Relación de Indicadores de Desempeño entre Empaques S.A. y las Empresas de Bogotá. Desde otro punto de vista y coincidente con el comportamiento de desempeño de las Empresas de Bogotá, el indicador “Satisfacción de los Empleados” obtuvo 80 también para Empaques el más bajo promedio 3,33. Este resultado muestra el atraso de las empresas de Bogotá en el mejoramiento de tan importante indicador siendo mas delicada la situación para Empaques S.A. por cuanto su diferencia en puntaje representa una mas pronunciada declinación considerando que los otros indicadores de desempeño promedian los 3.88 (0.55 puntos por encima), lo que resultaría critico y hasta lesivo a futuro en términos de competitividad organizacional, no obstante que los indicadores a nivel de calidad y desarrollo de nuevos productos hayan apalancado el comportamiento de esta como se manifestó anteriormente. Cabe anotar que esta respuesta pudo estar influida por el momento en el tiempo en que se desarrollaron las encuesta al interior de la empresa, toda vez que coincidió con una acción de reestructuración y algunos despidos que pudo haber desestabilizado la motivación de parte del personal y posiblemente ocasiono una desfavorable calificación en el sentido de satisfacción de los empleados. En cuanto al indicador de “Participación de Mercado” se observa una excelente respuesta alcanzando una de las más altas puntuaciones con 3,95 puntos. Esto permite deducir que la empresa esta muy bien posicionada y goza de gran aceptación de sus productos y confianza en los clientes asegurando el nicho de mercado objetivo. DESEMPEÑO EN EMPAQUES 61. Crecimiento en ventas e ingresos 62. Participación de mercado 63. Rentabilidad y rendimiento del activo 64. Calidad de productos y servicios 65. Desarrollo de nuevos productos y/o servicios 66. Satisfacción de los empleados 67. Rendimiento general de la empresa Tabla 7. Indicadores Agregados de Desempeño 81 3,81 3,68 3,95 3,83 4,13 3,90 3,33 3,83 Empresa Empaques S.A DESEMPEÑO EN LAS 39 EMPRESAS DE BOGOTÁ 61.Crecimiento en ventas e ingresos 62. Participación de mercado 63. Rentabilidad y rendimiento del activo 64. Calidad de productos y servicios 65. Desarrollo de nuevos productos y/o servicios 66. Satisfacción de los empleados 67. Desempeño general de la empresa 3,71 3,72 3,62 3,67 3,89 3,64 3,62 3,88 Tabla 8. Indicadores Agregados de Desempeño En 39 Empresas de Bogotá. RELACION DE INDICADORES DE DESEMPEÑO ENTRE EMPAQUES S.A. Vs. EMPRESAS DE BOGOTA 4,20 EMPAQUES S.A. 4,10 E. BOGOTA 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 INDICADORES Crecimiento en Participacion de Rentabilidad y DE Ventas e Mercado Rendimiento del DESEMPEÑO Ingresos Activo Calidad de Productos y Servicios Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios Satisfacción de los Empleados Rendimiento General de la Empresa Grafica 5. Relación de Indicadores de Desempeño entre Empaques S.A. y las Empresas de Bogotá 82 En términos generales se puede deducir que los indicadores de Desempeño de la empresa Empaques S.A., muestran un excelente comportamiento si los comparamos con los indicadores de las empresas de Bogotá, observando que a excepción de “Satisfacción de los Empleados” los demás estuvieron o por encima o muy cercanos por debajo al promedio de las empresas de Bogotá. Lo anterior permite estimar que en cuanto a Desempeño de la Empresa su posicionamiento en el entorno de Bogotá la cualifica con un muy buen nivel, sin embargo, requiriendo implementar medidas de choque que contrarresten la insatisfacción de sus empleados con estímulos y acciones que mitiguen el riesgo de impactar por este factor otros que trasciendan como por ejemplo, el “crecimiento de las ventas e ingresos” y el “rendimiento de la empresa” que ya mostraron leve incidencia como lo presentan las tablas y las curvas de la grafica. 9.3.2 Análisis demográfico e información del encuestado. Edad Encuestado 140 120 100 80 60 40 20 0 120 99 53 6 1 50-59 mas de 60 2 Hasta 20 20-29 30-39 40-49 La mayor concentración de empleados se encuentra en el rango de 30 a 39 años equivalente al 43% de la muestra, el 35% tiene entre 20 y 29 años, solo el 2,5% de la muestra es personal mayor a 50 años. 83 Sexo 200 150 161 111 100 50 6 0 Femenino Masculino No Responde El 58% de los encuestados fueron hombre y el 111 mujeres, 6 personas no respondieron a esta pregunta, se evidencia un equilibrio en el género de los trabajadores teniendo en cuenta que se trata de una empresa del sector industrial. Educación 160 146 120 80 55 40 44 20 6 0 0 5 5 Postgado Maestria Doctorado Otros No Responde 0 Secundaria Cursos Univ. Tecnico Prefesional El 52% de la muestra tiene un nivel educativo hasta secundaria, el 20% es de nivel técnico, el 16% profesional, el 2% es personal con postgrado lo cual es coherente siendo una empresa que se centra en procesos de producción. 84 Funcion No responde 25 Asesor profesional 0 Personal de apoyo 17 Administración 4 Recursos Humanos 0 Compras 1 Ventas y Mercadeo 19 Investigación y desarrollo 10 Manufactura y producción 183 Ingeniería y Montaje 17 Finanzas y Contabilidad 5 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 La muestra se concentro en personal de manufactura y producción con 65% seguido por 6,8% de personal de ventas, 6% de personal de apoyo, Ingeniería y montaje, el 8,9% de la muestra no respondió a esta pregunta. 85 Nivel No responde 53 Propietario 0 Junta Directiva 2 Vicepresidente 0 Gerencia Ejecutiva 15 Gerencia Media 22 Supervisión 19 No Gerencial 169 0 50 100 150 200 El 60% de los encuestados están en nivel no gerencial, el 7,9% en gerencia media, el 6% en supervisón, el 5,4% en Gerencia ejecutiva, por otro lado llama la atención que el 19% de encuestados no respondió a esta pregunta lo cual puede ser a que no se siente identificado con la clasificación sugerida en la encuesta. 86 Antigüedad No responde 15 mas de 15 años 30 de 10 a 15 años 39 de 6 a 10 años 39 de 4 a 6 años 45 de 2 a 4 años 77 de 1 a 2 años 22 6 meses a 1 año 12 Hasta 6 meses 2 0 20 40 60 80 100 El 27% de los encuestados tiene entr 2 y 4 años de antigüedad, el 54% tiene mas de 4 años en la empresa, el 5% tiene hasta un año y el 5,3% no respondió a la pregunta. 87 Empresa Innovadora 140 126 120 100 76 80 60 43 40 20 29 7 0 Poco Mediana Satisfactoria Altamente La mas El 44,8% de los encuestados opina que la empresa es satisfactoriamente innovadora, el 27% piensa que es altamente innovadora, el 15% que es medianamente innovadora y el 10% que es la mas innovadora del sector. 88 10. CONCLUSIONES Sin duda el método diseñado por Denison constituye una herramienta de gran utilidad para diagnosticar cuales son los comportamientos y prácticas más influyentes en la cultura de la empresa Empaques S.A. siendo lo más relevante lo siguiente: Empaques S.A. ha enfocado los esfuerzos hacia destinos claros dispuestos por la misión. La característica “Misión”, fue la que mas alto nivel presentó. La especificidad de los significados de los ítems cuyos promedios agregados fueron lo más altos y los más bajos expresan la relevancia para la interpretación de las fortalezas y amenazas al exterior junto con las debilidades y oportunidades culturales al interior de la Empresa Empaques. S.A., su vez, dentro de los índices de Misión, el correspondiente a Dirección e Intención Estratégica logro el más alto puntaje lo cual muestra la existencia de una misión empresarial que le da significado y dirección a la empresa. Se aprecia de acuerdo con los resultados obtenidos que hay un balance equilibrado entre los sesgos culturales de flexibilidad (3.48) y estabilidad (3.47). Entre los sesgos de foco externo (3.52) y foco interno (3.44) se visualiza una brecha mayor, al parecer la empresa tiene una alta orientación al cliente con disposición al cambio pero presenta problemas internos en el logro de acuerdos e integración que le permitan tener coherencia y equilibrio entre lo interno y lo externo en la consecución eficaz de los objetivos y metas planteadas. La Empresa Empaques posee un excelente direccionamiento estratégico alineado coherentemente con su misión empresarial y articulado con sus metas y objetivos, y por ende a su visión institucional. 89 El índice Valores Centrales Fundamentales fue calificado como el segundo más alto, encontrando con ello que en la empresa el comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de valores. Es decir que los miembros de la organización comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas. Los índices “Coordinación e Integración y Acuerdos” registraron las más bajas puntuaciones. Lo anterior indica que, cuando se trata de integrar diferentes funciones y unidades de la organización los trabajos no se realizan con la misma eficiencia. Así mismo, la capacidad de lograr acuerdo o habilidad para reconciliar diferencias no esta en las mejores condiciones pues representó el segundo puntaje más bajo. Se observa una pronta respuesta a los retos o cambios que impone el entorno o la competencia sin embargo se denota resistencia a aceptar iniciativas para realizar los cambios requeridos, lo cual corrobora la calificación dada por la falta de acuerdos entre áreas o personas. Se tienen en cuenta las sugerencias de los clientes las cuales influyen en las decisiones de la empresa, sin embargo se percibe en algunas áreas poco contacto con los clientes. El aprender de los errores constituye un valor importante de esta organización, a pesar de que se dejen pasar pequeños detalles. El análisis revela adicionalmente que los trabajadores se involucran en su trabajo, la información no se comparte para que esté disponible cuando se necesita, lo cual puede ser cultural o un problema de comunicación efectiva, de cualquier forma es un aspecto a mejorar por parte de la organización. Los equipos de trabajo son los componentes básicos o primarios y el trabajo se organiza de forma que cada persona puede ver la relación que existe entre sus funciones y las metas de la organización, sin embargo el puntaje de 3,37 al trabajo 90 en equipo deja en duda si el involucramiento de todos en el logro de los objetivos como un fin común sea una realidad constante, síntoma de falta de alineamiento y compromiso con la organización, lo cual no se puede generalizar pero no se puede descartar. Destacable la alta calificación dada a las capacidades de las personas como fuente independiente de ventajas competitivas para la empresa, aunque se reconoce la falta de destrezas para llevar acabo algunos trabajos, como también fallas en la delegación de autoridad, aspectos fundamentales a revisar. Existe un estilo gerencial característico con un conjunto de valores claros que gobiernan la practica empresarial, teniendo claro que ignorarlos significa una falta, sin embargo llama la atención la valoración al índice sobre lo que dicen y hacen los gerentes, lo cual muestra que aparentemente hace falta ser mas coherentes en este comportamiento. La dificulta que existe en la compañía para llegar a acuerdos ante las diferencias individuales y entre áreas, lleva a trabajar aisladamente y no colectivamente, esto puede estar afectando la eficacia de la organización. Se tiene una metodología consistente y predecible en el negocio aunque se afecta la coordinación y ejecución al sentir que trabajar con una persona de otra área es como trabajar con una persona de otra organización, lo cual debe ser evaluado de inmediato en pro del éxito de la estrategia empresarial. Se presenta una pronta respuesta a los retos o cambios que impone el entorno o la competencia sin embargo se denota resistencia a aceptar iniciativas para realizar los cambios requeridos. 91 Las sugerencias de los clientes se toman en cuenta, las cuales influyen en las decisiones de la empresa, sin embargo se percibe en algunas áreas poco contacto con los clientes. El aprendizaje organizacional junto con aprender de los errores constituye un valor importante de esta organización, a pesar de que se dejen pasar pequeños detalles. Entre los Indicadores de Desempeño para los 285 encuestados en Empaques S.A. se destacan los indicadores Calidad de Productos y Servicios con el mayor promedio 4.13, lo cual muestra los grandes avances que la empresa Empaques S.A. desarrolla para el mejoramiento de la calidad. De igual forma el indicador Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios con un promedio de 3.90, nos muestra ésta como una ventaja competitiva de la empresa dentro del marco de la globalización actual. El indicador “Satisfacción de los Empleados” obtuvo también para Empaques el más bajo promedio 3,33. lo que podría ser crítico e impactante a futuro en términos de competitividad organizacional, no obstante que los indicadores a nivel de calidad y desarrollo de nuevos productos hayan apalancado el comportamiento de esta. Consideramos que esta respuesta pudo estar influida por el momento en el tiempo en que se desarrollaron las encuesta al interior de la empresa, toda vez que coincidió con una acción de reestructuración y algunos despidos que posiblemente desestabilizo la motivación de parte del personal y ocasiono una desfavorable calificación en este ítem. En el indicador de “Participación de Mercado” se observa una de las más altas puntuaciones con 3,95 puntos. Esto permite deducir que la empresa esta muy bien posicionada y goza de gran aceptación de sus productos. 92 11. RECOMENDACIONES Después de realizado el estudio emitimos recomendaciones que consideramos relevantes tanto para la empresa como para quienes estén interesados en profundizar en el tema objeto de esta investigación. - Mantener el direccionamiento e intención estratégica actual dados los resultados obtenidos, al tener una misión empresarial que le da significado y dirección a EMPAQUES S.A. - Para preservar consistentemente una cultura sólida los miembros de la organización deben continuar compartiendo el conjunto de valores que la rige, lo cual ha creado sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas en la compañía. - Utilizando diferentes mecanismos (capacitación, entrenamientos, talleres) se debe incentivar o propiciar el trabajo en equipo entre las diferentes áreas de la compañía, en la búsqueda unificada de los logros o metas, ”todos como uno”. - Mediante capacitaciones, talleres y programas motivacionales se de continuar trabajando en la consolidación de una cultura orientada al cliente en todas las áreas de la empresa. El cliente es lo primero y la razón de toda misión y visión empresarial. - Se debe implementar un plan de comunicación efectiva que propicie la formación de una cultura organizacional eficaz. - En este caso se debe trabajar constantemente en alineamiento y ejecución eficiente en todos los procesos, para mantener y solidificar la cultura empresarial orientada siempre al cumplimiento de la estrategia. - La innovación en la producción de nuevos productos, no fáciles de desarrollar obtuvo una de las mayores calificaciones, lo cual constituye un valor competitivo que debe mantenerse y continuar en evolución. De igual forma la capacitación debe continuarse dando como parte fundamental de este índice, 93 haciendo énfasis en desarrollar destrezas en cada persona que le permitan solucionar inconvenientes de trabajo y hagan más eficaz el desempeño en suma de toda la organización. - El indicador de calidad nos muestra que la empresa esta sólidamente enfocada a la consecución de productos de primera calidad, siendo este un valor competitivo que debe mantenerse para seguir fortaleciendo la cultura organizacional y el posicionamiento en el mercado, el cual también se encuentra en una posición privilegiada y debe preservarse. - El índice de satisfacción de los empleados nos muestra que debemos revisar el clima organizacional para desarrollar con foco planes de carrera, compensación y motivación que permitan mejorar en este índice en pro de la consecución eficaz de las metas del personal, de la empresa y sus accionistas. - El equilibrio interno y externo se logra con flexibilidad y estabilidad, lo cual no es fácil de conseguir, sin embargo la empresa Empaques S.A., no esta lejos de lograrlo y estamos seguros que mediante el trabajo sincronizado y en equipo será una realidad a corto plazo que se mantendrá a largo plazo al solidificarse su cultura organizacional. 94 BIBLIOGRÁFIA Bernal T. 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Libro de Metodología de la Investigación. Refrigerios. Otros TOTAL 101 Fuentes Grupo De Trabajo $ 200.000 120.000 150.000 120.000 53.000 100.000 100.000 $ 843.000 ANEXOS 102 Anexo “1”. HISTORIA DE LA EMPRESA Reseña histórica Empaques S.A. Plásticos Empaques inicia labores en Enero de 1.976, contando con una nómina inicial de 25 personas entre administración y producción. Empieza con seis (6) máquinas formadoras manuales, de doble puesto, para producción al vacío, cedidas por master de Colombia, empresa de la que había sido socio el fundador de Empaques, el Ingeniero JL. En aquella época los plásticos estaban incursionando en Colombia, por lo que el Ingeniero JL inicia negociaciones con Lever, ahora Unilever Andina, para poner en marcha un proyecto para la fabricación de los envases para Margarina. En principio el primer cliente para los empaques industriales fue Lever. En los equipos de vacío se fabricaban bañeras para bebés, bandejas de neveras, paneras, contrapuertas de neveras, carros de juguete, tapas traseras de televisores, entre otros. Y se da inicio a la fabricación de platos desechables transformando una de las máquinas manuales en sistema semiautomático. También se fabricaban empaques para galleteras y cunas para empaque de ampolletas Posteriormente se establece relación comercial con Alpina y Nestlé, por lo que se importan otras formadoras y varios equipos mas de impresión cada vez con tecnologías más avanzadas. Al empezar a fabricar los empaques de Alpina el Ingeniero JL con otro de los socios Fundadores inicia la fabricación de equipos de termoformado con tecnología igual a la de la Illi, importando las piezas claves, iniciando así la fabricación del vaso desechable. 103 A medida que se posiciona el desechable en el mercado se establece la necesidad de fabricar más equipos de termoformado y de vacío para la fabricación de vasos y platos de diferentes capacidades. Igualmente se importan otros equipos cada vez con tecnología de punta. Al mismo tiempo que la empresa crece se implementa un taller de mecánica donde se fabrican los moldes y los contra moldes de acuerdo a las necesidades del mercado. Por otro lado, se fabrican los artes de los vasos con el concurso de dibujantes técnicos que elaboran el diseño ó el arte en papel para la aprobación del cliente. Considerando que para fabricar los empaques y los envases desechables se requiere la elaboración de lámina (en rollo) en varios calibres y dimensiones, se inicia la importación de equipos de laminación con lo que se completa la línea de Termoformado Industrial. Igualmente se importan equipos para moler y peletizar el retal generado. A medida que crecen los negocios de la Compañía se hace necesario expandir sus instalaciones y es así como primero se compran dos (2) bodegas en la avenida 6ª con carrera 48 y luego otra más, ubicada al lado de las otras dos En estas bodegas funciona actualmente la fábrica de tubos. Posteriormente con la adquisición de cuatro (4) bodegas el 5 de Marzo de 1.986 es construida formas Ltda. A medida que se requiere mano de obra especializada, técnicos e ingenieros así como administradores y mano de obra calificada, entraron a formar parte de la compañía, con lo que el personal fue aumentando hasta llegar hoy a un número aproximado de 917 trabajadores que conforman la gran familia de Empaques S.A. 104 Para el año de 1.991 las tres sociedades han crecido considerablemente, lo que dificulta el manejo contable de éstas por separado, por lo que formas Ltda., se convierte en Sociedad Anónima y compra las acciones de Plásticos Empaques y de tubos y estas sociedades se liquidan y formas cambia su razón social a EMPAQUES S.A. Misión Diseñar, fabricar y comercializar empaques primarios para la industria y productos desechables de consumo masivo para el sector alimenticio. Visión Empaques es una empresa competitiva de clase mundial y la primera opción de los clientes. Valores Liderazgo. Trabajo en equipo. Generación de valor. Compromiso. Disposición al cambio. Orientación al logro. Honestidad. 105 Organigrama JUNTA CC Presidencia Vicepresidencia de Finanzas Vicepresidencia de Desarrollo de Negocios Vicepresidencia de Operaciones y Logística Vicepresidencia de Desarrollo Corporativo Dirección de Negocios Consumo Masivo Colombia Dirección de Negocios Empaques Industriales Colombia 106 Presidencia Vicepresidencia de Finanzas Dirección Corporativa de Contabilidad Dirección Corporativa de Tesorería Dirección de Finanzas y Administración Venezuela Gerencia de Crédito y Cartera Colombia Gerencia de Finanzas y Administración Jefatura Costos Colombia 107 Presidencia Vicepresidencia de Desarrollo Coordinador Especializado Desarrollo de Negocio Coordinador Desarrollo de Negocios s 108 Presidencia Vicepresidencia de Operaciones y Logística Dirección de Logística Gerencia de Manufactura Rígid Gerencia de Manufactura Flexibles Gerencia de Ingeniería Colombia 109 Presidencia Vicepresidencia de Desarrollo Dirección de RRHH Gerencia Corporativa Gestión Estratégica Gerencia de Sistemas Colombia 110 Gerencia Normalización Colombia Presidencia Dirección de Negocios Consumo Masivo Gerencia de Mercadeo Consumo Masivo Gerencia de Ventas Cuentas Gerencia Nacional Ventas Gerencia Línea Institucional Gerencia de Ventas Occidente Gerencia de Ventas Costa Gerencia de Ventas Antioquia 111 Dirección Negocio Empaques Industriales Auxiliar Ventas Gerencia Ventas Tubos Colapsibles Auxiliar Ventas Gerencia Ventas Película Nacional Gerencia Clientes Especiales Zona Centro Auxiliar Ventas Analista Mercadeo y Ventas Ejecutivo Venta Ejecutivo Cuenta 112 Gerencia Ventas Negocios Auxiliar Ventas Planta de personal Empaques S.A. cuenta con 917 colaboradores distribuidos así: 9 Recursos humanos 15 9 Manufactura 732 (Calidad, desarrollos, mantenimiento, producción, normalización) 9 Administración 50 ( contabilidad, cartera, finanzas, compras ) 9 Ventas y servicio al cliente 60 9 Logística 50 9 Sistemas 10 Principales Productos Contamos con un amplio catálogo de productos, que le ofrecen a nuestros clientes soluciones integrales para sus necesidades de empaque. Nuestros productos están diferenciados en cuatro grandes líneas, dirigidos a diferentes sectores de mercado: Línea Industrial, en esta línea de empaques ofrecemos productos termoformados e inyectados como vasos, bases y tapas, dirigidos a la industria de lácteos, margarinas y aceites, postres y helados, cremas lavaplatos, sal, condimentos y especias, aguas y jugos, galletas y repostería, bebidas calientes y huevos. Dentro de esta misma línea, también se encuentran los empaques de alta barrera, los cuales podemos ofrecer como termoformado en vasos, bases, tinas o bandejas o simplemente como lámina de alta barrera. Adicionalmente tenemos dentro de esta línea Etiquetas autoadhesivas para productos que requieren una alta calidad en su presentación, Tapas termosellables de Foil de Aluminio, Película Termoencogible, Películas de Polipropileno Bio-Orientado, Tubos colapsibles de aluminio, zuncho, lámina extruida y tapas de Cartón Troquelado. 113 En nuestra Línea de Consumo Masivo contamos, también con una amplia gama de productos desechables. Vasos blancos, translúcidos, transparentes, blancos policolor y de colores, platos blancos y de colores, tapas plásticas blancas y traslúcidas, amplia línea de cubiertos, cuchillos y cucharas en varios tamaños, blancos, transparentes y de colores, estuches transparentes OPS, en la cual contamos con contenedores rectangulares con tapa, contenedores abisagrados, bases circulares domos o cubiertas para pastelería (torteras), ensaladeras, bandejas para pollo y otros recipientes. Dentro de esta línea también ofrecemos artículos térmicos espumados y expandidos, entre los cuales tenemos platos, bandejas, bases circulares para repostería, portacomidas, vasos y bases o contenedores circulares con tapa; papel aluminio en dos presentaciones, pitillos y mezcladores, copas ensambladas en cuatro tamaños, bases o tinas circulares con tapa termoformadas e inyectadas, tinas o bases rectangulares inyectadas con tapa, vasos cónicos de papel, vasos inyectados pitilleros (coolers), artículos de piñatería. Todos estos productos los ofrecemos impresos, como una gama más de nuestra línea de productos para consumo masivo. Principales Clientes. Los principales clientes de Empaques S.A. son en su mayoría las grandes industrias de alimentos, procesadores de bebidas, productos de aseo personal, Laboratorios farmacéuticos, empacadores, grandes cadenas de almacenes y distribuidores mayoristas de productos desechables, como son entre otros: Alpina S.A. (Lácteos y Jugos) Parmalat.(Derivados lácteos) Alqueria-Danone. (Derivados lácteos) Colanta (Lácteo y Bebidas) Grupo Team S.A. (Margarinas) 114 Grasco (margarinas) Lloreda S.A. (Margarinas) Noel S.A. (Galletas) Meals de Colombia (Lácteos y Helados) Bavaria S.A. (Aguas) Postobon S.A. (Aguas) Henkel de Colombia S.A. Colgate Palmolive Éxito. (Desechables)Carrefour (Desechables) Phoenix Packaing USA Matosantos (Puerto Rico) Irex de Costa Rica 115