Márketing de empresas textiles

NEGOCIOS SIN FRONTERAS: UN EJEMPLO DE BUEN MARKETING CORPORATIVO
En las dJcadas de los 70 y 80, respectivamente, entran en el mercado textil−confecci\n dos nuevas firmas de
ropa, Zara y Cortefiel. A la postre, se convertirRan en dos de las m<s importantes de un sector, que
tradicionalmente, venRa siendo dominado por El Corte InglJs y GalerRas Preciados.
El mercado espaZol de confecci\n, al igual que el europeo, se caracteriza por una competencia creciente, un
exceso de oferta y una especial atenci\n al bajo precio. En nuestros dRas, en el sector textil−confecci\n, a
pesar de estar bastante repartido, destacan tres grandes sociedades por encima del resto: Inditex (Zara),
Induyco/El Corte InglJs y Cortefiel. Zara y Cortefiel son adem<s, nuestras compaZRas m<s internacionales.
Ambas han seguido caminos muy parecidos, para terminar en una exitosa situaci\n actual. Una de las claves
de este Jxito, posiblemente la hallemos en el marketing corporativo que han utilizado. Zara y Cortefiel se han
movido entre las distintas posibilidades estratJgicas.
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Marketing Corporativo
Ø Lo primero, tendremos en cuenta varios puntos importantes:
b Misi\n: Vamos a identificar las unidades estratJgicas de negocio (UEN), caracterizada por tener unos
determinados clientes, por ejemplo Zara, con unos consumidores j\venes o de mediana edad y Cortefiel,
dirigido hacia una clientela adulta y cl<sica mayoritariamente.
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ÙMediante la identificaci\n de las unidades estratJgicas de negocio podremos evaluar la Cartera de Negocios
de las firmas. Dentro de Jsta, distinguimos varias estrategias:
−Por un lado, tenemos un destacado crecimiento intensivo con varios aspectos:
I.− Una penetraci\n de mercado: captando clientes de los competidores (mejores precios) y fomentando la
repetici\n de la compra como uno de los pilares de su filosofRa. AquR tambiJn podemos hablar del marketing
de relaciones, aunque en un nivel b<sico, a base de precios muy competitivos y buena calidad, para lograr que
el cliente vuelva a comprar.
II.− Un desarrollo de mercado: ampliando la red de posibles demandantes, principalmente, mediante una
extensi\n geogr<fica. Estas sociedades comenzaron casi al mismo tiempo una expansi\n internacional por
Europa, que
posteriormente continuarRa por AmJrica.
Zara empez\ su andadura internacional en 1988 y se calcula que antes del aZo 2000 la mitad de sus ventas
proceder<n del exterior. En los diez paRses en que est< presente, la filosofRa e incluso la colecci\n de prendas
es la misma (todo ello a gusto del consumidor).
Por otra parte, Cortefiel tambiJn est< metida de lleno en el comercio internacional con 305 establecimientos
en Europa de sus distintas lRneas de negocio y m<s de 100 proyectados para 1997.
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III.− Un desarrollo del producto: tratando siempre de mejorar la calidad de sus productos sin descuidar su
precio.
− TambiJn hemos observado un crecimiento integrado:
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Zara cuenta con una integraci\n tanto hacia atr<s, como hacia adelante, ya que la propia empresa se encarga de
la producci\n, distribuci\n y venta de sus artRculos.
Por su parte, Cortefiel, a pesar de su destacada producci\n, se expande, m<s bien, de forma horizontal con
fusiones o compras. Ejemplos de este crecimiento son su asociaci\n con el grupo Globus en Alemania, la
adquisici\n de la cadena textil Old River en 1994 y de la empresa Classe Affaires en Francia o su participaci\n
en Marks and Spencer EspaZa en nuestro paRs.
− Por dltimo, hemos de destacar un crecimiento diversificado en Cortefiel:
Esto es, la adquisici\n de empresas que de alguna forma pueden complementar el negocio de las prendas de
vestir. Esta diversificaci\n horizontal se puede advertir en la creaci\n de lRneas como Springfield, dedicadas a
un pdblico joven e informal, Women's Secret especializada en lencerRa o Fragancia Belleza dedicada a la
perfumerRa.
& La Publicidad en Zara:
Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Zara es pr<cticamente nula. La adaptaci\n a las
preferencias del consumidor, es decir la elecci\n de valor (Segmentaci\n, Pdblico Objetivo, Posicionamiento û
M. EstratJgico), se logra gracias a un contacto directo. Determinados encargados de los establecimientos
transmiten a los m<ximos responsables las opiniones de los clientes respecto a sus gustos (Comunicaci\n de
Valor). De este modo, la empresa obtiene informaci\n de primera mano sobre como complacer al consumidor
(satisfacci\n del consumidor implica fidelidad del mismo). Adem<s, con lo que se ahorra, se puede invertir en
mejorar las instalaciones y en la logRstica.
Otra de las claves del Jxito de Zara, a parte de su particular forma de marketing, es la pr<ctica del "just in
time" desde sus inicios. Entre el diseZo y la realizaci\n de las prendas s\lo transcurren dos semanas y desde
ahR se llevan a todos los establecimientos esparcidos por todo el mundo. PodrRamos hablar, entonces, de la
creaci\n de valor (Desarrollo de Productos, Prestaci\n de Servicios, Fabricar o Subcontratar, Precio,
Distribuci\n). Adem<s esta distribuci\n es llevada a cabo gracias a una magnRfica logRstica, considerada
como de las mejores en Europa dentro de su sector.
En definitiva, Zara y Cortefiel son, sin ningdn lugar a duda, los mejores modelos espaZoles en el exterior. El
secreto de sus resultados es una mezcla de exceso de oferta, un buen marketing corporativo, sus precios (muy
competitivos), una perfecta ejecuci\n del "just in time" (caso de Zara) y una m<s que adecuada logRstica. El
objetivo de estas firmas "no es tanto que nuestros clientes compren mucho, sino que compren con frecuencia",
algo tan obvio como difRcil.
EL MARKETING ES COSA DEL PRIMER NIVEL.
& La f\rmula del Jxito
Beneficio, igual a ingresos menos costes. Ista es la f\rmula del Jxito. Aparentemente, esto puede resultar
demasiado f<cil, pero en realidad, como todos sabemos, no lo es. Pero adn asR, teniendo esto en cuenta,
podemos dividir en 2 partes las claves para triunfar: los costes y los ingresos.
En la actualidad, los costes no son un problema, gracias a mJtodos como los controles presupuestarios, la
inform<tica y otras tJcnicas m<s novedosas. Por lo tanto, es factible, en un alto grado, cumplir las previsiones
hechas al principio del ejercicio.
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Por otro lado, hemos de fijarnos en los ingresos, que son m<s problem<ticos que los costes. Adem<s,
generalmente, los directivos realizan las previsiones de ingresos dej<ndose llevar m<s por la voluntad y sus
deseos, que por la inteligencia y la raz\n. De esta forma, los empresarios se empeZan en adaptar el entorno a
la empresa (cuando lo normal serRa hacer todo lo contrario). Con estas operaciones el resultado es un claro
desacierto en el presupuesto de ingresos.
& El marketing y la gesti\n empresarial
Aunque hoy todo esto ocurre con frecuencia, hasta los aZos 80 no comenz\ a suceder. Anteriormente, la
primera orientaci\n de las compaZRas era la producci\n, cuanto m<s se producRa, mejor, ya que todo lo que
se ofrecRa era consumido, siempre habRa alguien dispuesto a comprar. AsR en esta situaci\n fueron muchos
los empresarios que se hicieron ricos en poco tiempo y se vanaglorian de ello continuamente. En aquellos
momentos la situaci\n era muy favorable para los negocios.
Pero los tiempos cambian y en 1991 la situaci\n vari\ notablemente. La verdad es que esto, a parte de los
cambios que acarre\, tambiJn sirvi\ de excusa para que muchos culparan a la "crisis", como causante de sus
problemas. La verdad es que han sucedido dos hechos que antes o despuJs tenRa que ocurrir:
ì Hay m<s competencia en todos los sectores, lo cual abre un gran abanico de posibilidades, con lo que los
consumidores tienen m<s donde elegir.
Ù El cliente moderno es mucho m<s exigente, est< mas informado y realiza una mayor selecci\n a la hora de
comprar.
Los empresarios se ven desbordados por la situaci\n. Si en otros tiempos, venta y empresa habRan ido de la
mano, eran inherentes o se vendRa de forma "natural", ahora, en el presente hay que "forzar" la venta. Se
produce una reorientaci\n en el mercado y se comienzan a utilizar tJcnicas m<s atractivas, con todo tipo de
ventajas para el cliente (Como por ejemplo descuentos, facilidades de pago...). Ahora hay que considerar a los
consumidores a un mismo nivel o por encima de la propia producci\n.
Para los responsables de las empresas lo primordial debe ser vender, cuanto m<s mejor. Pero a pesar de todo,
los empresarios siguen sin comprender el concepto. Cuando se trata de mejorar las ventas, los directivos
buscan una err\nea disminuci\n de costes, a modo de reducciones de personal, salarios, consumos, etc... Por
contra, pocos son los que buscan un aumento de ingresos, mediante un aumento en las ventas, en la cuota de
mercado, etc...
En realidad, lo que la mayorRa de empresas hace es reducir cuando la clave est< en la expansi\n, con
precauciones e inteligencia, pero en todo caso expansi\n. Estas actuaciones, que casi podemos clasificar de
"suicidio empresarial" se deben a una raz\n tan simple como fundamental : el marketing se deja en manos de
los directivos de segundo nivel. Existen ejemplos claros:
P El presidente de Microsoft, Bill Gates, se involucra en el proceso de marketing e incluso participa
activamente en la presentaci\n de sus productos, manteniendo un contacto directo con clientes o con futuros
clientes, y consiguiendo asR, unos resultados apetecibles para cualquier empresa. El polo opuesto lo
representa IBM, que se preocup\ m<s de reducir costes, que de aumentar ingresos y asR perdi\ contacto con
los clientes.
P Chrysler enfoc\ el problema del marketing desde la primera lRnea directiva, mientras General Motors s\lo se
ocupaba de reducir costes, terminando por perder hasta 11 puntos de su cuota de mercado. Adem<s
subrayaremos los planes de marketing llevados a cabo de forma excepcional por parte de empresas como
Freixenet, Cortefiel, Telepizza, Zara, Acerinox o Chupa Chups.
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& )Por quJ no se dedican los directivos de primera lRnea al marketing?
DespuJs de todo adn nos queda esta interrogante, pero podemos dar alguna explicaciones:
; El marketing se deja en manos de directivos de segundo nivel, y esto ocurre porque el marketing, aunque
con fundamentos claros y sencillos, es difRcil de aplicar en cada caso determinado. Por el contrario, las
reducciones de todo tipo son t<cticas que implican un menor riesgo inmediato para el propio directivo y que
adem<s son profesionalmente m<s sencillas y menos peligrosas.
( El punto de inflexi\n que diferencia a las empresas que triunfan est< en enfrentarse a la "crisis", a la nueva
situaci\n econ\mica (en donde el cliente tiene una oferta m<s variada y m<s informaci\n).Para que la relaci\n
Ingresos ] Costes sea m<s favorable, no se debe tratar de reducir costes dnicamente. Aunque sea m<s difRcil
(por lo que supone a veces el marketing), se debe tratar de mejorar o mantener el Beneficio no apoy<ndose
solamente en la reducci\n o disminuci\n de los Costes.
Por suerte, los capitales de las empresas cada vez est<n m<s repartidos entre accionistas, que son muy
exigentes y conocen cual es la f\rmula del Jxito; ve<nse los ejemplos de los gestores de Westinghouse,
General Motors, GalerRas Preciados...
& Conclusi\n
El marketing evoluciona con el paso del tiempo, cada vez surgen nuevas orientaciones que no podemos
predecir. Pero, sin embargo, la que est< claro es que el marketing continda presente y cada vez cobrar< mayor
importancia, es por esto, que en un futuro pr\ximo ser< imprescindible que el marketing sea cosa del primer
nivel.
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