Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL IMPLEMENTANDO UN PROCESO DE CONTROL BASADO EN UN ERP Jesús Antonio Gaxiola Meléndez1 Iván Tapia Moreno1 René Daniel Fornés Rivera2 Adrián Macías Estrada1 Guillermo Mario Arturo Salazar Lugo3 Resumen RZDigital S.A de C.V. es una empresa dedicada a la venta, renta y mantenimiento de equipos de copiado constituida legalmente en septiembre del 2001. La cantidad de clientes y equipos en renta desde entonces se ha ido incrementando paulatinamente propiciando que los procedimientos que siempre se habían seguido resulten ineficientes en la generación de información para la toma de decisiones y al mismo tiempo sin elementos que permitan un control eficaz de los equipos en renta los cuales representan el 80% de los ingresos de la empresa. Para atender esta problemática se genera este proyecto con el objetivo de implementar el proceso de control de equipos en renta en RZDigital S.A de C.V para identificar si los equipos asignados a los clientes son rentables, poniendo en marcha el proceso establecido en el ERP Evoluware instalado en la empresa utilizando una metodología que plantea una combinación de mejores prácticas y casos de éxito tomadas del contexto de la implementación de ERPs, administración del cambio, y administración de proyectos integrando distintos enfoques en un método hecho a la medida para consistente en nueve pasos. Utilizando la tecnología de información existente en RZDIGITAL se logró implementar un proceso de control de equipos en renta de manera exitosa abarcando actualmente a 25 de los 62 equipos en renta en la sucursal Obregón (40%). Uno de los elementos fundamentales para el éxito del proyecto fue incluir la participación de los usuarios finales y los involucrados en el proceso de control de equipos en renta en las reuniones en que se discutía el rumbo que debía tomar el proceso y las necesidades que debería cubrir, así como en las actividades de implementación y en la toma de algunas decisiones. Esto sirvió de concientización que en conjunto con el apoyo de la mesa directiva y la convicción de que traería beneficios directos para ellos, propiciaron una baja resistencia al cambio. 1 Departamento de Computación y Diseño 2 Dpto. de Ingeniería Industrial 3 Tesista Maestría en Ingeniería de Sistemas, Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón, Sonora, México, email: Guillermo.salazar@itson.edu.mx 1 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli Antecedentes y marco de referencia Los avances en las Tecnologías de Información (TI) han generado una revolución en la forma en que las empresas agregan valor a sus modelos de negocio y al mismo tiempo han transformado rápidamente las economías de los países. Una mayor accesibilidad y uso de las TI han mejorado los procesos, los servicios que ofrecen y la comercialización de los productos en las organizaciones permitiéndoles encontrar más oportunidades en nuevos mercados y nuevos clientes. Tal es el caso de RZDigital S.A de C.V., una empresa dedicada a la venta, renta y mantenimiento de equipos de copiado constituida legalmente en septiembre del 2001. La cantidad de clientes y equipos en renta desde entonces ha ido incrementando paulatinamente propiciando que los procedimientos que siempre se habían utilizado resulten ineficientes en la generación de información para la toma de decisiones y al mismo tiempo sin elementos que permitan un control eficaz especialmente de los equipos en renta, los cuales representan el 80% de los ingresos de la empresa. Actualmente cuenta con tres sucursales una en Hermosillo, otra en Chihuahua y en Ciudad Obregón, la cual será el objeto de estudio. Actualmente no se cuenta con un mecanismo que permita conocer oportunamente si un equipo en renta es económicamente rentable para la empresa o si por el contrario representa pérdidas económicas. Evidencia de esto, es el diagrama de funciones cruzadas de las actividades que se realizan para el proceso de control de los equipos en renta que muestra que en ningún momento se validaba si los rendimientos de los equipos estaban dentro del rango establecido como aceptable por el fabricante (ver figura 1). 2 Director Gerente Secretaria Técnico Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli Fuente: Creación propia Figura. 1 Diagrama de Funciones Cruzadas de las actividades (previo a la implementación). En enero del 2009, se solicitan los servicios de la empresa consultora “ZAIRUS” y se firma un contrato para la instalación de un Sistema de Planeación de Recursos Empresariales(ERP) en RZDIGITAL, este ERP es especializado para empresas dedicadas al giro de venta, renta y mantenimiento de equipos de copiado. Sin embargo, después de dos años aún no se ha podido implementar el proceso de control de equipos en renta en ninguna sucursal a pesar de que el sistema ya fue instalado en un servidor. Está claro que las organizaciones que no tengan la capacidad de administrar los datos que generan internamente y los que obtienen del exterior para explotarlos generando información que puedan aprovechar, están destinadas a quedarse cortas en la adición de ventaja competitiva dentro de sus modelos de negocio. 3 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli En la literatura no se encuentra acuerdo sobre la definición de implementación. Según (Scheirer,1981, citado por Camino,1995) es casi imposible desarrollar una definición precisa de implementación pues los investigadores desarrollan las definiciones de acuerdo a sus perspectivas del problema a resolver. Esta problemática genera que se desarrollen definiciones para cada nuevo estudio y que se dificulten las investigaciones por falta de terminología uniforme (Glaser 1983, citado por Camino, 1995). De manera genérica implementar se define como poner en funcionamiento, aplicar métodos y medidas para llevar a cabo algo (Real Academia Española, 2001). En el área de estrategias competitivas, las escasas definiciones presentan la implementación como: • El proceso de encaminar a la firma a comportarse de acuerdo con los propósitos, políticas y estrategias (Ansoff 1984, citado en Camino, 1995) • El uso de herramientas gerenciales y organizativas para alcanzar los resultados estratégicos (Hrebiniack y Joyce 1984, citado en Camino, 1995). Para el contexto de este proyecto implementación se define como aplicar los métodos y medidas necesarios para establecer y poner en ejecución doctrinas, prácticas o costumbres nuevas. Con el fin de clarificar el concepto de control desde sus distintas perspectivas se plasman definiciones de distintos autores y se profundiza algunos elementos relevantes. Daft (2004) plantea que el control organizacional es el proceso sistemático con que los ejecutivos regulan las actividades para hacerlas compatibles con las expectativas establecidas en los planes, con los objetivos y las normas de desempeño. 4 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli El control puede concentrarse en eventos que ocurren antes, durante o después de un proceso y se les clasifica en: control anticipado, control concurrente y control por retroalimentación como se detalla en la figura 2 (Daft, 2004). Fuente: (Daft, 2004) Figura 2. Enfoque del control organizacional. Por otra parte según Paul Arveson en su publicación “The Deming Cycle” establece que el ciclo PHVA es un modelo de mejora continua propuesto por W. Edwards Deming en los años 50 que consiste en cuatro pasos o fases: Planear, Hacer, Validar y Actuar (Arveson, 1998). También se le conoce como Círculo de Deming (ver figura 3) y puede describirse como una herramienta que proporciona un marco de trabajo para la mejora continua del total de un proceso de producción o de alguna de sus partes (Walton, 1988). 5 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli Fuente: (STEALTH, 2009) Figura 3. Ciclo de mejora continua PHVA. En relación a los procesos ISO 9000:2000 define éstos como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, los cuales transforman elementos de entrada en resultados (Bustamante, 2009), a su vez para la (Real Academia Española, 2001), es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. Entendiendo como valor todo aquello que se aprecia o estima por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal proveedores, sociedad) (Perez, 2009). El concepto de Tecnología de Información ha evolucionado a través del tiempo y se le han ido agregando elementos desde que se planteaba como Tecnologías de Información todo lo relacionado a una computadora (hardware y software) hasta la actualidad donde se incluyen los medios de transmisión almacenamiento y procesamiento de la información así como modelos 6 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli para el manejo de los recursos, de los clientes y el conocimiento apoyados en plataformas tecnológicas. A continuación se enlistan algunos conceptos de tecnologías de información planteadas por diferentes autores: • El conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes de la información y canales de comunicación relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisión digitalizados de la información (Soto, Gisbert, Guillem, Jiménez, LLadó, & Ralló, 1996). • Aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna & Walsh, 1997). • (Whisler, 1970; Mansfield, 1984 citados por Paños, 2000) definen la TI como las técnicas de tratamiento y transmisión de la información aplicada a la solución de problemas. Para fines de este trabajo se considera a la TI como las herramientas y técnicas para el procesamiento, almacenamiento, transmisión y administración de la información. Davenport, (1998), citado por VEA y Asociados, (2010) plantea que si el proceso de implementación de un Sistema ERP no está cuidadosamente controlado por la alta gerencia, ésta puede encontrarse pronto bajo el control del sistema. En ese sentido, y con el propósito de velar por los resultados del conjunto es que se hace imprescindible el compromiso visible de la alta gerencia en todas las etapas del proyecto de implementación, como moderador de situaciones de conflicto y con una actitud manifiesta de facilitador del 7 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli cambio. La organización en su conjunto debe percibir con claridad que el proyecto es el puntapié inicial de un proceso de transformación y mejora de los procesos de la compañía y que debe ser liderado por los responsables máximos de la propia Compañía (VEA y Asociados, 2010). (Synotion Management, 2006) basado en su experiencia en la contratación de servicios de TI, elaboró un compendio de dificultades detectadas en decenas de proyectos de selección e implantación de ERPs en empresas entre los que se identifican algunos problemas clave: • Falta de alineación con las necesidades del negocio y alcance del proyecto • Costos de integración ERP con el resto de aplicaciones • Contratación y acuerdo de nivel de servicio ERP • Gestión del cambio y definición de responsabilidades Cuéllar, (2001) plantea doce fases para la implementación de un ERP las cuales se enlistan y describen a continuación. a. Organizar el proyecto. b. Definir las medidas de desempeño. c. Crear un plan inicial detallado del proyecto. d. Capacitar al equipo para el proyecto. e. Revisar la integridad de la base de datos. f. Instalar el nuevo hardware. g. Instalar el nuevo Software (montar sala piloto). h. Capacitar masa crítica. 8 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli i. Entrenamiento sala piloto. j. Integración de datos. k. Ejecución. l. Mejoramiento continuo. Se entiende la gestión de cambio organizacional como el proceso deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto (Blejmar, 2010). Existen algunos principios fundamentales del cambio y cómo se relacionan con la gestión del cambio en el lugar de trabajo. Estas teorías y principios son esenciales para la gestión del cambio con el conocimiento de la situación y luego hacer los ajustes necesarios, incluidos la ampliación o modificación del proceso de gestión del cambio. La comprensión y aplicación de estos principios permitirá aplicar correctamente las técnicas y procesos para la gestión del cambio individual y organizacional. En resumen, los conceptos clave son los siguientes según (Hiatt & Creasey, 2003): 1. Los agentes de cambio deben ser conscientes de la intención del emisor y la interpretación de un receptor. 2. La resistencia de los empleados es la norma y no la excepción. Esperar que algunos empleados nunca apoyen el cambio. 3. Patrocinador visible y activo no sólo es deseable sino necesario para el éxito. 4. Los sistemas de valores y la cultura de la organización tienen un impacto directo en cómo los empleados reaccionan al cambio. 9 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli 5. El tamaño y el tipo de cambio determina cuánto y qué tipo de gestión del cambio es necesario. El hecho de que un cambio es pequeño, no significa que la gestión del cambio no es necesaria. 6. La respuesta "correcta" no es suficiente para aplicar con éxito el cambio. Los empleados pasan por el proceso de cambio en etapas y pasan por estas etapas individualmente. Problema RZDIGITAL S.A. de C.V. no cuenta con un mecanismo que permita almacenar datos y generar información respecto a las operaciones de equipos en renta en cuanto a rendimiento de consumibles y refacciones, reportes de servicio, lectura de copiadoras y manejo de logística de mantenimiento que apoyen a la toma de decisiones aun cuando éstos representan el 80% de los ingresos y uno de los eslabones principales en la cadena de valor de la empresa por lo que se plantea la siguiente problemática: ¿Qué proceso puede utilizarse para el control de los equipos en renta, que establezca un mecanismo de control en el rendimiento de copiadoras permitiendo conocer si un equipo es rentable o no? Objetivo Implementar el proceso de control de equipos en renta en RZDIGITAL, S.A. de C.V., para identificar si los equipos asignados a los clientes son rentables, poniendo en marcha el proceso establecido en el ERP instalado en la empresa. Justificación El hecho de que un equipo no esté dando el rendimiento que debería se debe en todos los casos a dos factores que pueden presentarse juntos o cada uno de ellos por separado: 10 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli 1. El equipo presenta alguna falla mecánica o de configuración por lo que desperdicia consumibles como tóner, papel, tintas o refacciones como gomas de alimentación y cilindro. 2. Alguna persona está extrayendo de manera indebida refacciones o consumibles del equipo de copiado. Cualquiera de los dos factores requiere de atención inmediata y acciones correctivas ya que provocan pérdidas económicas; además, la falta de un proceso formal y estandarizado entre las distintas sucursales de RZDIGITAL propicia que en cada sucursal se lleve el control de equipos en renta de manera distinta omitiendo en algunos casos la obtención y almacenamiento de datos clave durante la operación que posteriormente es importante para generar información que apoye la toma de decisiones Al contar con el proceso de control de equipos en renta se tendrá acceso a información que permita detectar oportunamente si alguno de los equipos asignados en la modalidad está trabajando con rendimientos que representan pérdidas económicas para la empresa, a través de alarmas y avisos al usuario del sistema encargado de la administración; con esto, los principales beneficiados son los socios ya que la información generada por el proceso permitirá conocer si los equipos son rentables o no y proceder a tomar decisiones que permitan a la empresa ser sustentable económicamente. En segunda instancia, resultan beneficiados los gerentes debido a que son ellos los que tienen la responsabilidad directa de que cada sucursal sea rentable económicamente. El proceso de control de equipos en renta definido y disponible en el ERP instalado actualmente en RZDIGITAL proporciona un marco de referencia probado por más de 40 empresas del mismo giro y tamaño similar que ha demostrado ser exitoso y que además contempla las mejores prácticas en este tipo de negocios. 11 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli Método El procedimiento plantea una combinación de mejores prácticas y casos de éxito tomadas del contexto de la implementación de ERPs y gerenciamiento del cambio integrando distintos enfoques en un método hecho a la medida para esta implementación (el detalle de cada uno de estos enfoques se especifica en el marco teórico). El procedimiento será el siguiente: Planear • Establecimiento de Indicadores: Se realizará un análisis de la situación actual y los procesos clave de la empresa para poder identificar los indicadores que permitirán monitorear los resultados del proyecto. • Generación de un plan de trabajo: Se generará un plan de trabajo tentativo a seguirse durante la ejecución del proyecto. Hacer • Identificación de la situación actual del proceso de negocio: Se tendrá una reunión con personal de RZDIGITAL para determinar la situación actual de los procesos/actividades involucrados en el control de equipos en renta. • Identificación de la situación deseada del proceso de negocio: Se realizará una junta con dos de los usuarios finales del proceso y un miembro de la mesa directiva con el fin de identificar la situación deseable. • Identificación del manejo del proceso del negocio en el ERP: Se realizará una junta en Hermosillo Sonora en la que estarán presentes un representante de la mesa directiva de RZDIGITAL, un representante de la empresa proveedora del ERP (Evoluware) y el líder de proyecto de implementación con el fin de obtener información por parte del proveedor del ERP que servirá para identificar los elementos y módulos del ERP que formarán parte 12 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli del procesos de control de equipos en renta. La minuta de la reunión estará a cargo del consultor de Evoluware. • Alimentación de datos base en el sistema: Se establecieron tres sesiones de trabajo con uno de los usuarios finales del proceso en las que se preparará la base de datos necesaria para alimentar el ERP. Se usarán los catálogos de consumibles manejados en Excel que se tienen para cargar manualmente el catálogo de inventario en módulo del ERP. Por otro lado el catálogo de refacciones que también se tiene en Excel se le enviará al asesor de ZAIRUS para que se carguen en automático al sistema a través de una herramienta de migración. • Documentación del proceso: Se generará el manual del proceso de control de equipos en renta basándose en estándares y buenas prácticas definidas en el ERP. Además se generará un diagrama de funciones cruzadas en el que se describa gráficamente el flujo de trabajo como quede después de la implantación del proceso. • Capacitación al personal: Se capacitará a los usuarios finales y se entregará el manual del proceso de control de equipos en renta. Validar • Revisión de indicadores: El valor de los indicadores clave antes y después de la implementación del proceso serán comparados para validar el impacto del mismo. • Documentación de resultados: Los resultados de la validación serán documentados para que sirvan como insumo en la documentación de recomendaciones. Actuar • Documentación de recomendaciones: Los hallazgos documentados durante la revisión de indicadores así como durante todo el proceso de implementación servirán para la 13 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli generación de recomendaciones que sirvan a la empresa para identificar desvíos o áreas de oportunidad que deban ser atendidas posteriormente en la implementación. Resultados La implementación del proceso en la etapa piloto ha permitido controlar 25 de los equipos asignados a clientes de renta (ver figura 4), los cuales representan uno de los eslabones principales del modelo de negocio de RZDigital ya que representan el 80% de los ingresos, permitiendo con esto conocer claramente en cada movimiento operacional si éstos son redituables desde el punto de vista económico. Esto permitirá dar seguimiento al estatus de estos equipos y los que se agreguen en un futuro al control de equipos en renta y conocer en todo momento si un equipo es rentable o no recibiendo una notificación por parte del sistema cuando alguno de ellos no esté trabajando con el rendimiento estipulado por el fabricante, permitiendo a los tomadores de decisiones reaccionar oportunamente. Fuente: Creación propia Figura 4. Equipos en prueba piloto. La figura 5 muestra el flujo de trabajo previo a la implementación del proceso de control de equipos en renta, donde se muestra claramente la serie de pasos que se siguió y se plantea de 14 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli manera evidente la ejecución manual de algunas tareas críticas teniendo como consecuencia la Director Gerente Secretaria Técnico incapacidad de generar información que permita saber si los equipos son rentables. Fuente: Creación propia. Figura 5. Situación previa del proceso de negocio. Al implementar el proceso de control, el cien por ciento de la operación está soportada por tecnología de información que permite generar notificaciones oportunas de cuando un equipo está trabajando por debajo de los estándares de eficiencia establecidos por el fabricante (Ver figura 6). Fuente: Creación propia. Figura 6. Flujo de trabajo posterior a la implementación. 15 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli El impacto del proyecto en los indicadores muestra cómo se incrementó la cantidad de copiadoras que se encontraban gestionadas por un proceso de control formal y documentado formalmente de cero a veinticinco. Mismo incremento que se ve la cantidad de copiadoras de las cuales se sabe si son rentables (ver tabla 1). Tabla 1. Impacto en indicadores posterior a la implementación. Indicador Cantidad de copiadoras en renta Valor Previo a la Valor Posterior a la Implementación Implementación 0 25 0 25 gestionadas con un proceso de control formal y documentado. Cantidad de copiadoras en renta de las que se sabe si son rentables Fuente: Creación propia. Conclusiones Se concluye que se logró el objetivo del proyecto el cual fue implantar el proceso de control de equipos en renta en RZDIGITAL, S.A. de C.V., para identificar si los equipos asignados a los clientes son rentables o no, poniendo en marcha el proceso establecido en el ERP instalado en la empresa. El proceso actualmente se encuentra en marcha y está basado totalmente en el ERP Evoluware. Utilizando la tecnología de información existente en RZDIGITAL se logró implementar un proceso de control de equipos en renta de manera exitosa abarcando actualmente a 25 de los 62 equipos en renta en la sucursal Obregón (40%) durante la etapa piloto. Uno de los elementos fundamentales para el éxito del proyecto fue incluir la participación de los usuarios finales y los 16 Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli involucrados en el proceso de control de equipos en renta dentro de RZDigital, en las reuniones con el asesor de la consultora ZAIRUS en los que se discutía el rumbo que debía tomar el proceso y las necesidades que debería cubrir, así como en las actividades de implementación y en la toma de algunas decisiones. Esto sirvió de concientización que en conjunto con el apoyo de la mesa directiva al proyecto y la convicción de que traería beneficios directos para ellos, propiciaron una baja resistencia al cambio. Los Sistemas llamados ERP son herramientas tecnológicas que propician el logro de la eficiencia en los proceso de las empresas y al integrar la información para la toma de decisiones se logra ser competitivos; de esta experiencia, también se concluye que los proyectos de implementación de ERP no sea vean como proyecto únicamente tecnológicos, para lograr el éxito deben realizarse y planearse considerando la intervención completa de todos los usuarios dentro de la empresa. Como recomendación se sugiere seguir la misma ruta metodológica en la implantación del proceso en el resto de las sucursales de RZDIGITAL ya que esta considera a la implementación como un cambio organizacional y no solo como la instalación y puesta en funcionamiento de un sistema de información. Bibliografía Arveson, P. (1998). Balanced Scorecard Institute.Recuperado el 15 de Enero de 2011, de http://www.balancedscorecard.org/TheDemingCycle/tabid/112/Default.aspx Blejmar, B. (2010). Gestión de Cambio Organizacional. 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