Desarrollo de la Cultura Organizacional

Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
1
CULTURA ORGANIZACIONAL
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Objetivo general: al término del curso: el alumno explicará
las diferencias entre cultura organizacional y cultura
corporativa. Identificará la existencia de la subcultura
ocupacional y analizará las consecuencias de la cultura de la
excelencia.
- Un acto puede tener distintos significados en distintas
sociedades.
- Por las experiencias de su vida, las personas desarrollan un
conjunto de reglas y procedimientos para hacer frente a sus
necesidades; a ese conjunto de reglas y procedimientos, junto
con una serie de ideas y valores que los apoyan es a lo que
llamamos CULTURA.
1) EL CONCEPTO DE CULTURA:
Mucho se ha escrito sobre los factores determinantes
del éxito de las empresas. Al parecer, lo que distingue a las
empresas exitosas de las mediocres es la cultura de calidad,
o más bien, la combinación racional de estrategia y cultura, es
decir, una cultura "ganadora" dirigida por la estrategia capaz
de enfrentar los cambios actuales con moral de victoria.
En esta parte del curso nos interesa aclarar el
concepto de cultura en general y en particular el de cultura
empresarial y estudiar las implicaciones de la cultura y del
cambio cultural para la eficacia de la labor de los
comunicadores.
I.- CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA CULTURA
SE TRATA DE LLEVAR A REALIZACION O
CUMPLIMIENTO VALORES QUE TIENEN UNA VALIDEZ
IDEAL. POR OTRA PARTE, LA CULTURA CONSTITUYE
UNA FUNCION DE LA VIDA HUMANA.
- Lo que parece normal a las personas de una sociedad
puede parecerles extravagante a las de otra.
Cultura tiene un significado popular y otro sociológico.
Popularmente suele llamarse culta a una persona que posee
muchos conocimientos en general o en una rama especial de
conocimientos.
Si
consultamos
los
diccionarios
encontraremos definiciones como las siguientes:
a) "Resultado o efecto de cultivar los conocimientos
humanos y de afinarse por medio del ejercicio las
facultades intelectuales del hombre"
b) "Conjunto de los valores y formas de vida materiales y
espirituales de un grupo"
c) "Conjunto organizado de respuestas adquiridas y
valores asimilados"
d) "Acervo de actividades humanas, no hereditarias o
ingénitas, que comparten los miembros de un grupo"
- Podemos profundizar un poco más en este concepto si
consideramos los puntos de vista de la antropología y de la
sociología acerca del tema:
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
2
a) Para la antropología la cultura es EL CONJUNTO DE LAS
CARACTERÍSTICAS NO BIOLÓGICAS DEL HOMBRE Y LAS
CONSECUENCIAS DE ELLAS EN SUS LOGROS. Genera
modos de vida, formas de pensamiento, maneras de
conducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica. En
la antropología se encuentran las raíces teóricas y los
métodos básicos del estudio de las culturas, incluida la
organizacional.
- Las herramientas de la antropología permiten determinar los
mecanismos que rigen las formas de vida de ciertos grupos,
su modo de actuar, sus relaciones con la comunidad.
b) NO MATERIAL: Las palabras, las ideas, las costumbres y
creencias así como los hábitos que siguen las personas.
B.- CULTURA REAL Y CULTURA IDEAL
- En la mayor parte de las sociedades se condenan algunas
pautas de comportamiento que se practican ampliamente.
- La sociedad puede mantener una moralidad pública sin
alterar una práctica útil.
Tales "ajustes" entre la cultura ideal y la cultura real se dan en
todas las sociedades.
b) Para la Sociología, cultura es:
"UN CONJUNTO TRABADO DE MANERAS DE PENSAR,
DE SENTIR Y DE OBRAR MAS O MENOS
FORMALIZADAS, QUE, APRENDIDAS Y COMPARTIDAS
POR UNA PLURALIDAD DE PERSONAS, SIRVEN, DE UN
MODO OBJETIVO Y SIMBÓLICO A LA VEZ, PARA
CONSTITUIR
A
ESAS
PERSONAS
EN
UNA
COLECTIVIDAD PARTICULAR DISTINTA " (Guy Rocher)
2) DIVISION DE LA CULTURA:
La cultura material siempre es el resultado de la cultura no
material y sin ella carece de sentido.
DISTINCION ENTRE CULTURA Y SOCIEDAD:
- SOCIEDAD = el conjunto de personas
- CULTURA = las formas de pensar, sentir y actuar de esas
personas.
3) CARACTERISTICAS GENERALES DE LA CULTURA
ACTUAL.
A.- CULTURA MATERIAL Y NO MATERIAL
a) MATERIAL: cualquier sustancia física que haya sido
modificada y utilizada por la gente (cualquier "artefacto")
- ¿HAY ALGUNAS CARACTERISTICAS COMUNES QUE
COMPARTAN TODAS LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES?
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
3
La
tecnología
moderna
proporciona
muchas
CARACTERISTICAS CULTURALES COMUNES a cualquier
pueblo que la haga suya. Ejemplos:
- La división del trabajo se hace más compleja
- Las burocracias crecen en tamaño y poder.
- Caen las tasas de natalidad y de mortalidad
- Decrece la desigualdad de ingresos
- Aumenta la educación formal
- La vida familiar declina en importancia
- Se desarrollan leyes que vinculan a todos los miembros de
la sociedad.
4.- LA CULTURA COMO UN SISTEMA DE NORMAS:
LAS NORMAS NO SON LA ENUNCIACION DE LO QUE HA
SUCEDIDO, SUCEDE O SUCEDERA FORZOSAMENTE,
SINO DE LO QUE DEBE SER CUMPLIDO POR EL
HOMBRE, AUNQUE SEA POSIBLE QUE ALGUNOS NO LO
CUMPLAN DE HECHO.
•
La cultura es NORMATIVA, es decir, define las reglas
de conducta. Poseen una cultura las familias, las
organizaciones y las naciones. En la familia, los padres y
otros mayores desarrollan a los pequeños en lo material y en
lo espiritual, sentando CIERTAS NORMAS DE BUEN
COMPORTAMIENTO.
- Podemos imaginar a las empresas como grandes familias.
La dirección desarrolla a su personal mediante la guía y la
formación, y sentando metas y normas de rendimiento
excelente. Cada miembro de la organización, desde el
director general hasta el último oficinista tiene responsabilidad
en cuanto a los productos y servicios que ofrece la empresa,
y el estilo de trabajo con que desempeñan sus obligaciones
distingue a esta "familia" de sus competidoras.
5. ALGUNOS "ELEMENTOS CULTURALES":
a) COSTUMBRES: son las formas habituales, comunes y
usuales como un grupo hace las cosas...
- Las costumbres se aprenden por la enseñanza deliberada,
pero sobre todo por medio de la observación y por la
participación en la vida de la sociedad a que pertenecemos.
b) TRADICIONES: son CIERTAS IDEAS DE LO BUENO Y
DE LO MALO QUE EXIGEN UNOS ACTOS Y PROHIBEN
OTROS.
- Las tradiciones son CREENCIAS en la bondad o maldad de
los actos.
(Basadas en la creencia de que con ellas se está protegiendo
el bienestar del grupo).
- Los miembros de una sociedad comparten casi siempre la
creencia suprema de que la violación de sus tradiciones
atraerá la desgracia sobre ellos.
LAS TRADICIONES FUNCIONAN EMOCIONALMENTE
HACIENDO IMPOSIBLE SU VIOLACION
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
4
- Las tradiciones no son inventadas o elaboradas
deliberadamente ni funcionan porque alguien decide que
serían una buena idea. Originariamente suelen ser UNA
CREENCIA PRACTICA DEL GRUPO ACERCA DEL
BIENESTAR DEL MISMO. Después se transforman en
ABSOLUTAS, es decir, en COSAS QUE SON RECTAS
PORQUE SON RECTAS o son equivocadas porque están
equivocadas.
- Una institución INCLUYE:
- En otras palabras, LAS TRADICIONES SE AUTOVALIDAN
Y SE AUTOPERPETUAN. Se convierten en algo SAGRADO.
d) LEYES:
(1) CONCEPTO TOMISTA: ordenación de la razón por aquel
que tiene a su cuidado la comunidad.
EN TODAS LAS ÉPOCAS Y EN TODOS LOS LUGARES LA
GENTE BUENA SE SIENTE PURA Y VIRTUOSA CUANDO
SIGUE SUS TRADICIONES, CUALESQUIERA QUE ESTAS
PUEDAN SER.
(2) CONCEPTO FUNCIONALISTA: la expresión codificada de
las tradiciones.
c) INSTITUCIONES: son un sistema organizado de relaciones
sociales que expresan ciertos valores y procedimientos
comunes y satisfacen ciertas necesidades básicas de la
sociedad.
- Entre las instituciones sociales "básicas" de la sociedad
debemos enumerar: la familia, la religión, el gobierno, la
educación y la economía.
- Las instituciones se cuentan entre las normas más formales
y apremiantes de una sociedad.
(a) una serie de normas de comportamiento que se han
UNIFORMADO en sumo grado.
(b) una serie de tradiciones actitudes y valores que las
apoyan
(c) Un conjunto de tradiciones, rituales y ceremonias,
símbolos y vestiduras y otros accesorios.
(3) SEGUN LA TEORIA DEL CONFLICTO: un instrumento de
los poderosos para controlar y explotar a los que no tienen
poder.
e) VALORES = IDEAS ACERCA DE SI LAS EXPERIENCIAS
SON O NO IMPORTANTES.
- Los valores guían los juicios y el comportamiento de las
personas.
- En cada sociedad algunos valores son más estimados que
otros.
- Los desacuerdos entre valores son interminables en las
sociedades complejas, y los valores cambian de tiempo en
tiempo.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
5
El cambio de valores también afecta a las costumbres y a las
tradiciones.
LOS VALORES SON UNA PARTE IMPORTANTE DE TODA
CULTURA
6.- LA ESTRUCTURA DE LA CULTURA:
- Una cultura es UN SISTEMA ORGANIZADO
COMPORTAMIENTO..
¿COMO SE ORGANIZA LA CULTURA?
DE
•
CONTRACULTURA: las subculturas que están en
oposición activa con la cultura dominante. (UNA
SUBCULTURA RECHAZA algunas DE LAS NORMAS DE LA
CULTURA DOMINANTE.) Las contraculturas introducen
muchos cambios sociales.
c) INTEGRACION CULTURAL: Cuando las diferentes partes
de la cultura se unen todas en un sistema interrelacionado de
prácticas y valores. Una cultura es un SISTEMA INTEGRADO
en el que cada rasgo encaja en el resto de la cultura. (una
cultura integrada no denota necesariamente una sociedad
justa)
a) RASGOS CULTURALES Y COMPLEJOS:
- RASGO CULTURAL: la unidad más pequeña de cultura.
- COMPLEJO CULTURAL: un conjunto de rasgos
relacionados. (El complejo cultural es algo intermedio entre el
rasgo y la institución.)
d) RELATIVISMO CULTURAL = LA FUNCION Y EL
SIGNIFICADO DE UN RASGO SON RELATIVOS A SU
AMBIENTE CULTURAL. No hay rasgos buenos o malos EN
SI MISMOS, sólo con referencia a la cultura en la que tienen
que funcionar.
UNA INSTITUCIÓN ES UNA SERIE DE COMPLEJOS
CULTURALES QUE SE CENTRAN EN UNA ACTIVIDAD
IMPORTANTE.
DECIR QUE " T O D O ES BUENO EN ALGUNA PARTE"
no quiere decir que TODO SEA BUENO EN TODAS
PARTES
b)
e) ETNOCENTRISMO: es el hábito de cada grupo de
personas de suponer la superioridad de su propia cultura.
- El etnocentrismo convierte a nuestra cultura en UN
PATRON con el cual medimos todas las otras culturas y las
calificamos de buenas o malas... en la medida en que se
asemejen a la nuestra.
•
SUBCULTURAS
Y
CONTRACULTURAS:
SUBCULTURAS: grupos de pautas de conducta que
se relacionan con la cultura general de la sociedad y que sin
embargo se distinguen de ella. (Las subculturas son
importantes porque cada sociedad compleja no tiene una
cultura única y uniforme)
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
6
NOS
APRESURAMOS
A
RECONOCER
EL
ETNOCENTRISMO EN LOS DEMÁS Y SOMOS LENTOS
PARA VERLO EN NOSOTROS MISMOS.
- La mayor parte de los grupos (si no es que todos) que hay
dentro de una sociedad son etnocéntricos. (El etnocentrismo
se encuentra en todas las sociedades, en todos los grupos y
en todos los individuos)
(a) PERSONALIDAD Y ETNOCENTRISMO:
- Desalienta TODO TIPO de cambio.
(3) CONDUCE FACILMENTE AL FANATISMO
Lo contrario del etnocentrismo es el XENOCENTRISMO: =
preferencia por lo extranjero (MALINCHISMO)
7.- CULTURA Y ADAPTACION HUMANA:
- Es la cultura una ayuda o un obstáculo para los seres
humanos? PUEDE SER AMBAS COSAS.
(b) "CAUSAS" DEL ETNOCENTRISMO:
a) CULTURA Y ADAPTACION BIOLOGICA: Aunque la
cultura ayuda a la gente a adaptarse a su ambiente, también
interfiere con su adaptación biológica en muchos aspectos...
En toda cultura hay normas que son saludables y normas que
son dañinas a la salud.
(1) defensa contra nuestras propias insuficiencias.
(2) la educación (nos han educado a ser etnocéntricos)
(3) la costumbre.
b) CULTURA Y ADAPTACION SOCIAL: algunas normas
culturales parecen interferir con la satisfacción de
necesidades humanas básicas.
(c) EFECTOS DEL ETNOCENTRISMO:
8.- FUNCIONES DE LA CULTURA
(1) PROMOCION DE LA UNIDAD, LEALTAD Y MORAL DEL
GRUPO
- justifica el sacrificio y santifica el martirio.
- refuerza el nacionalismo y el patriotismo.
SOMOS, MÁS DE LO QUE CREEMOS, REFLEJO DE
NUESTRA CULTURA. ESTA PROPORCIONA LOS
CAUCES ADECUADOS PARA NUESTROS TALENTOS
INDIVIDUALES, Y CONFIGURA NUESTRAS ACTITUDES Y
PUNTOS DE VISTA GENERALES ACERCA DE LA VIDA.
- todos los grupos estimulan el crecimiento del etnocentrismo,
pero no todos los miembros del grupo son igualmente
etnocéntricos.
(2) PROTECCION CONTRA EL CAMBIO
- Si nuestra cultura es superior, ¿para qué cambiarla?
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
7
•
Una cultura es un sistema organizado de
comportamiento, al mismo tiempo que de las ideas y los
valores que lo sustentan.
lenguaje. La sociología no tiene definiciones especiales para
estos términos; los sociólogos los emplean con su
significación popular.
a) LA CULTURA DETERMINA LAS SITUACIONES
- Cada cultura define los fines deseables y los valores dignos
de encomio. Al aprobar algunos de los fines y al denigrar o
ridiculizar otros, la cultura encauza las ambiciones
individuales. Incluso nuestras diversiones están culturalmente
definidas.
- Una persona no sabe cómo ha de actuar en una situación si
no ha determinado, primero, de qué situación se trata. Toda
cultura posee gran número de sutiles indicios que determinan
cada situación, al indicar si una persona tiene que prepararse
para luchar, para correr, para reír o para hacer el amor. El
extranjero que interpreta de un modo equivocado estos
indicios y quiere huir cuando tendría que enamorar, o
viceversa, es una figura cómica tradicional en la literatura de
muchas culturas. Cada cultura tiene palabras especiales para
el insulto y la pelea. Los indicios que definen las situaciones
son infinitamente variados y sutiles.
- En realidad, se podría discutir si una persona que entra, ya
adulta, a formar parte de una sociedad, llega o no alguna vez
a asimilar totalmente los infinitos matices de la significación
dentro de esa cultura.
b) LA CULTURA DETERMINA LAS ACTITUDES, LOS
VALORES Y LOS FINES
- Toda persona aprende a través de la cultura lo que es
bueno, verdadero o hermoso. Las actitudes, los valores y los
fines están definidos por la cultura y, el individuo, por lo
general, los asimila tan inconscientemente como aprende el
- ¿Por qué Alemania va a la cabeza del mundo en la música,
Italia en el arte, e Inglaterra lo estuvo con respecto al
comercio, durante el siglo XVIII? Los profanos atribuyen a
menudo tales realizaciones a cierta aptitud racial o nacional,
pero una observación más cuidadosa demuestra que toda
sociedad sobresale en aquellas actividades que la cultura
recompensa y favorece. El individuo puede desarrollar,
modificar o hacer frente a las tendencias de esta cultura,
pero, por lo general, SIEMPRE VIVE INMERSO EN ESA
ESTRUCTURA.
c) LA CULTURA DEFINE LOS MITOS, LAS LEYENDAS Y LO
SOBRENATURAL
NO PODEMOS COMPRENDER LA CONDUCTA DE UN
GRUPO SIN CONOCER ALGO DE SUS MITOS, LEYENDAS
Y CREENCIAS SOBRENATURALES
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
8
- Los mitos y las leyendas constituyen una parte importante
de toda cultura. Inspiran y fortalecen el esfuerzo y el sacrificio
y proporcionan consuelo en los momentos de desgracia. Si
son verdaderos o no, no importa mucho desde el punto de
vista sociológico.
LOS MITOS Y LAS LEYENDAS SON FUERZAS
PODEROSAS EN LA CONDUCTA DE LOS GRUPOS.
- La cultura proporciona también al individuo un punto de vista
prefabricado sobre el universo. La cultura define cuestiones
tales como las del origen del universo, la naturaleza del poder
divino y las consecuencias morales importantes. La persona
no tiene que andar a tientas, ni escoger, sino que se le educa
desde el principio al estilo de un budista, de un hindú, de un
cristiano o de cualquier otra tradición religiosa. Esa cultura da
respuesta a los mayores imponderables de la vida y da fuerza
a los individuos para hacer frente a las crisis.
e) LA CULTURA PROPORCIONA LOS MODELOS DE
CONDUCTA
El individuo no necesita improvisar; no necesita pasar a
través de ese aprendizaje doloroso de las tentativas y el
fracaso, para llegar a conocer cuáles son los alimentos que
puede comer sin envenenarse, y cómo puede convivir con la
gente sin temor a una agresión criminal. Encuentra a mano
una serie de normas hechas que sólo necesita aprender y
seguir. Este hecho es sumamente importante. Si
prescindiéramos de él, todavía estaríamos viviendo en las
cavernas y en el hueco de los árboles, aquellos de nosotros
que hubiéramos conseguido sobrevivir.
- Desde antes de nacer hasta que muere, el hombre está
prisionero de su cultura. Su cultura dirige y limita su conducta,
define sus fines y mide sus recompensas. La cultura se le
introduce en el pensamiento y le impide la visión, de modo
que ve lo que se supone que tiene que ver, sueña lo que tiene
que soñar y desea aquello que ha sido preparado para ser
deseado.
LAS ELECCIONES DE UNA PERSONA NORMAL SE
CIRCUNSCRIBEN SIEMPRE DENTRO DE LA SERIE DE
POSIBILIDADES QUE SU CULTURA PERMITE
II.- LA ADMINISTRACION
ESTADOS UNIDOS Y JAPON)
COMPARADA
A.INTRODUCCION:
¿HACIA
EMPRESARIAL UNIVERSAL?
UNA
(MEXICO,
CULTURA
- En el estudio de las organizaciones, cuando se toca el tema
de la cultura organizacional, surge la pregunta: ¿Existen
principios que puedan aplicarse universalmente a las
organizaciones económicas sin que necesiten ser adaptados
a cada lugar debido a la cultura local? O, dicho de otra
manera: ¿Hasta qué punto los conocimientos, principios,
métodos, técnicas o prácticas administrativas son
transferibles entre países?
Podemos agrupar las respuestas a esa pregunta en tres
corrientes:
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
9
a) La problemática y, por tanto, la actividad administrativogerencial es esencialmente la misma en la mayoría de los
países, por lo cual se cree en la validez y aplicabilidad de
principios generales y universales de la teoría administrativa.
(ESCUELA UNIVERSAL)
c) La problemática y práctica administrativa – organizacional
están determinadas principalmente por el grado de desarrollo
económico y tecnológico de cada país; el talento gerencial es
un factor agente de cambio y progreso. (CORRIENTE
ECONOMICA)
b) Los factores Psico-socio-culturales determinan diferencias
significativas en las formas de dirigir y organizar el trabajo
entre países y, por tanto, condicionan la validez universal del
conocimiento organizacional. (CORRIENTE PSICO-SOCIOCULTURAL)
- No se ha podido llegar a un acuerdo entre estas corrientes.
Pero sí ha habido mucho interés por la llamada
"ADMINISTRACION
COMPARATIVA"
o
"ESTUDIO
ORGANIZACIONAL TRANSCULTURAL". En este aspecto,
muchos son los norteamericanos que se han interesado por
comparar la cultura empresarial norteamericana con la
mexicana.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
10
B.- COMPARACION ENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO Y EN USA.
MEXICO
(CULTURA LATINOAMERICANA)
ESTADOS UNIDOS
(CULTURA NORTEAMERICANA)
Permanencia de valores y actitudes basados en tradiciones Nuevos valores y actitudes basados en la modernidad. Por Ej.
culturales: por Ej. autoritarismo, dependencia y sumisión, racionalismo, cambio y eficiencia, independencia y autonomía,
resistencia al cambio, fatalismo, resignación, impulsividad
orden y responsabilidad.
Actitudes pasivas, resignadas, dependientes, reforzadas por Actitudes activas, agresivas e independientes, reforzadas por
una cultura colectivista de marcos sociales extensos y una cultura individualista de marcos sociales flexibles.
autoritarios, por Ej. familia, escuela, organizaciones de trabajo.
Idealismo y proyectismo en el trabajo; planes no realizables y Pragmatismo y realismo en el trabajo; planes y metas concretas
metas idealistas.
y alcanzables.
Individualidad como una forma de diferenciarse de los demás en Individualidad como una expresión de los derechos de cada
posición y status.
persona independientemente de su posición y status
Valores particularistas; intereses personales sobre las Valores universalistas; las obligaciones antes que los intereses
obligaciones; relaciones para superarse en el trabajo; pensar a personales; habilidad y desempeño para progresar en el trabajo;
corto plazo.
pensar a alargo plazo.
Actitud instrumental; el trabajo es sólo un medio para satisfacer El trabajo es visto como un fin en sí mismo. Todo trabajo es
necesidades. Devaluación del trabajo manual.
valioso.
Débil identificación con las organizaciones de trabajo; actitud Fuerte identificación con las organizaciones
descuidada hacia los objetivos organizacionales.
compromiso con el logro de los objetivos.
de trabajo;
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
11
Desdén por el riesgo, la incertidumbre y la competencia.
Aceptación del riesgo y la competencia como elementos hacia la
eficacia organizacional.
Énfasis en guardar distancias entre personas con distintos Énfasis en la igualdad a pesar de las diferencias de poder y
niveles de poder y autoridad.
autoridad.
Motivación laboral: satisfacción de necesidades materiales y de Motivación laboral: satisfacción de las necesidades de logro y
seguridad; la afiliación y el reconocimiento social se valoran más superación; débil motivación por necesidades sociales o de
que el logro de resultados.
afiliación con otras personas.
Baja autoestima; desconfianza de las intenciones y motivos de Confianza en sí mismo y en los compañeros de trabajo.
los compañeros de trabajo.
Baja disposición a trabajar en equipo.
Alta disposición a trabajar en equipo.
(CFR. CERDA GASTELUM, JOSE DE LA
DIRECCION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO EN MEXICO: LA VISION
TRANSNACIONAL ITESO, GUADALAJARA, 1984, 46 Págs.)
posguerra. ...La productividad del Japón sigue creciendo a un
ritmo más acelerado cada año. mientras que la de los
Estados Unidos apenas aumenta levemente y, durante
C.- LAS COMPAÑIAS JAPONESAS COMPARADAS CON
algunos semestres fiscales, llega, incluso, a reducirse"
LAS NORTEAMERICANAS
- Ante ese éxito, los estudiosos se han preocupado por la
- Pero en las últimas décadas ha surgido un interés especial
posibilidad de adoptar, adaptar o traducir los métodos
por comparar la exitosa empresa japonesa con la empresa
administrativos japoneses al ámbito norteamericano. Para
norteamericana. Una de las principales razones de ese
ello, es imprescindible partir de una comparación entre ambos
interés la encontramos en la asombrosa productividad de la
métodos (y ambas culturas). Después de haber hecho esa
empresa japonesa: "Sabemos que la productividad en el
comparación estaremos en condiciones de analizar la
Japón se ha incrementado un 400% sobre la tasa
posibilidad de llegar a una cultura empresarial capaz de ser
correspondiente a los Estados Unidos durante los años de la
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
12
aplicada con éxito si no en todos, sí por lo menos en muchos
países gracias a su carácter más o menos universal.
- Cualquier persona que compare las empresas japonesas
con las norteamericanas llegará fácilmente a la conclusión de
que son modelos contrapuestos en todos los aspectos
importantes.
- Ouchi nos presenta esquemáticamente el contraste:
ORGANIZACIONES JAPONESAS:
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS:
COLECTIVISMO
INDIVIDUALISMO
EMPLEO DE POR VIDA
EMPLEO A CORTO PLAZO
PROCESO LENTO DE EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN
PROCESO RÁPIDO DE EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN
CARRERAS NO ESPECIALIZADAS
CARRERAS ESPECIALIZADAS
MECANISMOS IMPLÍCITOS DE CONTROL
MECANISMOS EXPLÍCITOS DE CONTROL
PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONES
PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES
RESPONSABILIDAD COLECTIVA
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
INTERÉS "INTEGRALISTA"
INTERÉS SEGMENTADO
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
13
Consideremos brevemente cada uno de los elementos de ese
contraste:
1) INDIVIDUALISMO-COLECTIVISMO
- Japón es un país que tiene hoy 121 millones de habitantes y
un territorio de 377 800 km2 (como comparación, el Estado de
Chihuahua tiene casi 245 000), algo menor que España. El
espacio vital es hoy un serio problema en Japón. Sólo el 16%
de la superficie total es aprovechable y, por eso, se la
disputan tanto las empresas como los individuos. En la zona
de Tokio, que representa el 1% de la superficie del país, vive
el 50% de la población total. Y el tamaño medio de una
vivienda para 5 personas (el matrimonio, dos hijos y la
suegra) es de 40m2.... De modo que un buen número de
japoneses están acostumbrados a vivir en grandes
concentraciones, apiñados, amontonados, diríamos. Las
reglas de convivencia, el "no me molesten y no los molesto",
"ayudo ahora para que después me ayuden", adquiere
peculiaridades notorias.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
- Las empresas japonesas son muy propicias al desarrollo de
la vida en grupo con el objeto de que los trabajadores vayan
consiguiendo su autorrealización en el trabajo. "Los grupos
cuidan y se ocupan de la protección en el terreno humano, así
como en el de la seguridad económica.
CUANDO ENTRE LOS JAPONESES SE HABLA DE LA
"FAMILIA EMPRESARIAL", NO SE TRATA DE UNA
SIMPLE FÓRMULA RETÓRICA, SINO DE ALGO QUE
AFECTA AL NÚCLEO DE LA SOCIEDAD.
2.- EMPLEO A CORTO PLAZO-EMPLEO DE POR VIDA
- Por lo general, las compañías norteamericanas ofrecen
empleos a corto plazo. En el área de oficinas y de producción,
con frecuencia las empresas tienen un índice anual de
rotación del 50% y, en ocasiones, dicho índice alcanza hasta
un 90%. Una organización puede invertir quince días en la
capacitación de los empleados nuevos, después los pone a
trabajar durante un período que puede comprender de dos a
seis meses antes de que dejen la compañía. Incluso en
niveles ejecutivos, llega a presentarse una rotación del 25%
anual, lo cual significa que el grupo de directivos, que debe
coordinar todas las operaciones de la compañía, está
modificándose constantemente.
- En cambio, las empresas japonesas siguen una política de
rotación constante y empleo de por vida, por oposición a la
tradicional de estabilidad y empleo de corto o mediano plazo.
¿POR QUÉ?
- En primer lugar, hay un factor ideológico de índole socio
religiosa. Si partimos de la consideración de que el
confucianismo es la ideología socio religiosa, o, por lo menos,
una de las más importantes en el Japón, tenemos a la vista
un factor que jugó un papel relevante en el sistema
empresarial japonés del empleo de por vida.
EL CONFUCIANISMO JAPONÉS OTORGA UN SITIO
ESPECIAL A LA FIDELIDAD COMO VIRTUD ESENCIAL,
SEA EN EL PLANO INDIVIDUAL, SEA EN EL SOCIAL.
- La fidelidad, junto con la piedad filial y los deberes hacia los
mayores han formado, por mucho tiempo, la trilogía que
regula en el seno de la sociedad, las relaciones jerárquicas
basadas, respectivamente, en la autoridad, los vínculos de
sangre y la edad. "Mientras (que el) confucianismo chino
atribuye importancia capital a la benevolencia, el japonés se
centra en la lealtad... El individuo debía estar dispuesto no
sólo a sacrificar su vida cotidiana, sino, incluso a afrontar la
muerte si fuese necesario; esa sería su lealtad, la piedra
angular de su moral..."
- Lo que en otro país sería, por ejemplo, un obrero
"trabajador", aquí, además, sería un obrero o empleado "leal".
De modo que es natural que el jefe, el directivo cuente, al
menos en cierta medida, con trabajadores leales a la empresa
y que lleguen a considerarla como una prolongación de la
familia. Así, el trabajador considera también "natural" ser leal
a la empresa y dedicarle todos los años de su vida laboral.
Quizá la mayor prueba de lealtad, de una y otra parte, sea la
permanencia de por vida en una empresa.
- Cuando hay una falla, ordinariamente no se despide al
trabajador, a menos que se trate de algo grave o importante.
A la empresa le ha costado dinero y tiempo la capacitación y
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
la pericia del empleado. Y el empleado es leal a la empresa.
Por eso, se le cambia de oficio o de sitio, pero no se le
despide. Una opinión común en las grandes empresas
japonesas es que los trabajadores constituyen el mayor
capital con que cuentan.
- El empleo vitalicio permite a la empresa invertir una buena
cantidad de recursos en la educación, en la formación
profesional y en la capacitación de su personal. En una
palabra, le permite ir creando sus propios peritos, sus propios
especialistas; le permite que su personal adquiera mayor
calidad humana (v.gr. acrecentando su cultura); y le permite
crear o aumentar un ambiente, un clima laboral de
satisfacción por los adelantos y mejoras, y estimulante por lo
creativo y por los retos en las transformaciones y nuevos
aspectos, nuevos problemas.
- Queda por considerar otro factor que también apuntala al
sistema de empleo de por vida: las compañías "subsidiarias"
o "satélites", que son pequeñas empresas auxiliares que
funcionan como proveedoras: proveen de ciertos materiales o
piezas terminadas a las grandes empresas. De ordinario,
tienen muchas dificultades para obtener la autorización para
importar la materia prima que utilizan las grandes empresas.
Estas les ceden los contratos muy pequeños o riesgosos; por
ello, en épocas difíciles, por ejemplo, de recesión, las
pequeñas empresas se reducen mucho - en producción y en
personal - o desaparecen. Están, pues, sujetas a la voluntad
de las grandes compañías y difícilmente se convertirán, algún
día , en sus competidoras. Por eso, sólo pueden crecer en
mercados nuevos. Los trabajadores de estas empresas tienen
que conformarse con sueldos más bajos que los que se
pagan en las grandes compañías, y lo común es que los
empleos no sean de larga duración. De esta manera
colaboran a que las grandes empresas
establemente el empleo de por vida."
mantengan
LA COMBINACIÓN DE EMPLEOS TEMPORALES,
EMPRESAS
SATÉLITES
Y
EL
SISTEMA
DE
BONIFICACIONES PERMITE QUE LOS TRABAJADORES
DE LAS GRANDES COMPAÑÍAS JAPONESAS PUEDAN
DISFRUTAR DE LA ESTABILIDAD QUE PROPORCIONA
EL EMPLEO DE POR VIDA
- Esta estructura económica distribuye los costos sociales de
una manera muy distinta a como la realizan las empresas en
los países occidentales. Además, el empleo de por vida se
refuerza y, a su vez, refuerza al llamado "principio de la
edad", es decir, a la consideración que se otorga a los años
de servicio (junto con el rendimiento o eficiencia, aunque, con
frecuencia, no tanto como a la antigüedad) del trabajador,
cuando se trata de establecer salarios y ascensos. Así, al
mismo tiempo, el trabajador consigue empleo de por vida,
seguridad económica y un reconocimiento a su experiencia y
a su lealtad a la empresa.
- Aparte de los problemas de orden jurídico laboral, la gran
empresa japonesa pierde mucho cuando despide a un
trabajador: ha invertido bastante en su adiestramiento y
capacitación, e invertirá aún más en adiestrar y capacitar al
nuevo trabajador. Pero también el empleado pierde mucho al
ser despedido: lo ordinario es que un trabajador -aunque haya
pasado uno, cinco o veinte años en la empresa- no sea
contratado por otra empresa, porque lo común es que sólo se
despida por una falta o delito grave. La esperanza que le
queda es que lo admita una compañía más pequeña que
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
pague salarios más bajos; o regresar a su pueblo natal.
3) PROCESO LENTO DE EVALUACION Y PROMOCIONPROCESO RAPIDO DE EVALUACION Y PROMOCION
"Una compañía japonesa no cuenta entre sus objetivos
la evaluación del desempeño individual a corto plazo y se
ahorra así los fuertes gastos relacionados con la recolección y
el procesamiento de toda esa información...En cierto sentido,
el valor que el japonés atribuye al colectivismo encaja, de un
modo natural, en un medio industrial, en tanto que el
individualismo occidental es terreno propicio para constantes
conflictos."
4)
CARRERAS
ESPECIALIZADAS
NO
ESPECIALIZADAS-CARRERAS
- Si comparamos la trayectoria de una carrera en el Japón
con la que se desarrolla en la típica organización occidental
veremos que aquí los individuos dedican su vida a una sola
especialidad y por lo tanto tienden a establecer sus objetivos
relacionándolos con su campo específico y olvidando las
necesidades de la firma en general. Además, no poseen
información sobre el resto del personal ni sobre sus
problemas, de suerte que se ven imposibilitados para ayudar
eficazmente a otros especialistas dentro de su propia
organización.
5)
MECANISMOS
IMPLICITOS
DE
MECANISMOS EXPLICITOS DE CONTROL
CONTROL-
LOS
MECANISMOS
BÁSICOS
DE
CONTROL
ADMINISTRATIVO QUE EMPLEA UNA COMPAÑÍA
JAPONESA SON TAN INTRÍNSECOS Y SUTILES QUE
UNA PERSONA AJENA DIFÍCILMENTE SE PERCATA DE
ELLOS.
Si bien es cierto que estos mecanismos se caracterizan
por su minuciosidad, exigencia y férrea disciplina, también es
verdad que son sumamente flexibles. Su esencia no podría
diferir más de los métodos de control administrativo que
aplican las organizaciones occidentales.
- Todas las dependencias gubernamentales y compañías
norteamericanas más importantes dedican gran parte de su
tiempo a establecer objetivos específicos destinados a
evaluar el desempeño que los individuos tienen en el trabajo.
Todas las escuelas de administración en los Estados Unidos
enseñan a sus estudiantes a concretar un objetivo general y
ambiguo a fin de que sirva para evaluar la actuación del
personal. La administración por objetivos, la evaluación y la
planeación de programas y el análisis de costo-beneficio son
algunas de las herramientas básicas de control con que
cuenta la administración moderna en los Estados Unidos.
En cambio, el mecanismo básico de control de las empresas
japonesas está englobado en una filosofía de la
administración. Esta filosofía, teoría intrínseca de la firma,
describe los objetivos y los procedimientos encaminados a su
consecución. Dichos objetivos representan los valores de los
dueños, los empleados, los clientes y las autoridades
gubernamentales. Las medidas que se toman en pro del
objetivo están determinadas por una serie de creencias sobre
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
el tipo de soluciones que tienden a dar buenos resultados en
la industria o en la empresa; dichas creencias se relacionan,
por ejemplo, con la persona que debe tomar una decisión
referente a los nuevos productos que la compañía debe
considerar.
Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofía
de valores y creencias ( o fines y medios) pueden inferir de su
concepción general un número casi ilimitado de reglas o
metas específicas que se adapten a las condiciones
cambiantes. Más aún: estas reglas o metas específicas serán
consistentes entre los individuos. Las ideas de esa filosofía se
transmiten a través de una cultura común compartida por los
directivos más importantes y, hasta cierto punto, por todos los
empleados.
6) PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONESPROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES
QUIZÁ LA CARACTERÍSTICA MÁS CONOCIDA DE LAS
ORGANIZACIONES JAPONESAS SEA LA IMPORTANCIA
QUE DAN A LA PARTICIPACIÓN DENTRO DEL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES.
- Por lo general, en la típica empresa norteamericana el jefe
de departamento, el gerente de división y el presidente de la
compañía consideran que la responsabilidad les toca a ellos
únicamente, que ellos solos deben asumir esa
responsabilidad que implica tomar decisiones.
Recientemente, algunas organizaciones han adoptado
modelos que propician una mayor participación en el proceso
a fin de que todos los miembros de un departamento se
pongan de acuerdo sobre la decisión más acertada en una
situación dada. La toma de decisiones por consenso ha sido
motivo de exhaustivas investigaciones en Europa y en los
Estados Unidos en los últimos 20 años, y la evidencia sugiere
de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar
a decisiones más creativas y resultados más positivos que
una posición unilateral.
- Cuando se necesita tomar una resolución importante en una
empresa japonesa típica, todos aquellos que de algún modo
pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el
proceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugar
idóneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar un
sistema de producción, habrá que considerar que entre 60 y
80 personas estarán directamente implicadas en la
determinación. Un equipo integrado por tres individuos se
encargará de hablar con todas ellas y de comunicarles
cualquier cambio importante. Dicho equipo estará en contacto
con esta gente hasta que se haya logrado un verdadero
consenso. Para poder tomar una decisión siguiendo este
procedimiento se necesita mucho tiempo, pero una vez
acordada, habrá mayores posibilidades de que todos los
afectados la apoyen plenamente. La comprensión y el
respaldo pueden anular el verdadero contenido de la
resolución, ya que es factible que las cinco o seis alternativas
restantes sean igualmente acertadas o incorrectas. Lo
importante en este caso no es la determinación en sí sino el
interés que demuestre la gente y la información que posea a
este respecto. En ocasiones, las "mejores" decisiones pueden
fallar y las "peores" pueden funcionar bien.
7) RESPONSABILIDAD COLECTIVA-RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
- "Otra característica clave de los procedimientos japoneses
es la ambigüedad intencional que existe en cuanto a la
definición de responsabilidades en el área de las decisiones.
En los Estados Unidos hay negociaciones entre los
empleados para dejar claramente establecidos los límites de
su autoridad. Un norteamericano esperará que otra persona
se comporte del mismo modo que él.
- En el Japón, en cambio, nadie tiene la responsabilidad
individual de un área en particular, sino que un grupo o
equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de
una serie de tareas. Aun cuando pudiera parecernos que
ignorar en quién recae determinada responsabilidad es una
actitud muy cómoda, la verdad es que ellos saben
perfectamente bien que, en una labor conjunta como la suya,
cada uno es totalmente responsable de todos los trabajos.
Obviamente, habrá cosas que fallarán en ocasiones ya que
todos piensan que los demás tienen una tarea bajo su control.
Sin embargo, cuando este enfoque funciona bien, la
participación en los procesos de resolución de problemas y
toma de decisiones resulta totalmente natural.
AL IGUAL QUE TODAS LAS OTRAS CARACTERÍSTICAS
DEL
SISTEMA
ADMINISTRATIVO
JAPONÉS,
EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FORMA PARTE DE
UNA COMPLEJIDAD DE ELEMENTOS QUE DEPENDEN
DE LA CONFIANZA Y LA SUTILEZA QUE SE
DESARROLLAN EN UN AMBIENTE DE INTIMIDAD.
8) INTERES "INTEGRALISTA"-INTERES SEGMENTADO
- La mayoría de las organizaciones occidentales adoptan una
actitud de "inclusión parcial", un acuerdo entre empleados y
patrón, en el cual se establece que la relación que los unirá
se refiere exclusiva mente a las actividades vinculadas
directamente con la ejecución de un trabajo específico.
Muchos sociólogos occidentales han argumentado que la
inclusión parcial propicia la salud emocional del individuo.
Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita
ir de un terreno social a otro, y, de este modo, las tensiones
que se han acumulado en un ambiente, pueden ser liberadas
en el otro.
- En contraste, la empresa japonesa forma relaciones
inclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan el
respaldo social y el desfogue necesario para lograr un
equilibrio emocional. Uno de estos mecanismos es la
capacidad que tienen los miembros del grupo para
intercambiar papeles y alterar la naturaleza de sus relaciones
durante un breve período a fin de dar cabida a este desahogo
y equilibrio social.
- La intimidad, la confianza y la comprensión se cultivan en un
ambiente en que los individuos están unidos por múltiples
vínculos dentro de una relación holista (o "integralista"). Los
japoneses son un claro ejemplo de que el holismo es posible
en la vida industrial. Únicamente queda por establecer si el
holismo y la intimidad son realmente deseables en dicho
ámbito.
----------------------------------------------------------------------------
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Institucionalización
Institucionalización: un antecesor de la cultura.
Una fuerte cultura organizacional proporciona los
empleados un entendimiento claro de la "manera de hacer las
cosas en esta compañía". Proporciona estabilidad a la
organización. Pero, también puede ser una gran barrera por
el cambio. En este se mostrará que toda organización tiene
una cultura y de donde su fortaleza, ejerce una influencia
significativa en las actitudes y comportamientos de los
miembros de la organización.
La idea de ver a las organizaciones como culturas donde hay un sistema de significado compartido entre los
miembros- es un fenómeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la década de los ochenta, las organizaciones
eran, en su mayoría, simplemente concebibles como un
medio racional mediante el cual coordinar y controlar un
grupo de gente. Tenían niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad y otras características similares. Pero
las organizaciones son mucho más que eso. También tiene
personalidades, como los individuos. Puede ser rígidas o
flexibles,
difíciles
apoyado
horas,
innovadoras
o
conservadoras. Los ticos organizacionales últimamente han
admitido esto al reconocer el importante papel de la cultura
juega la vida de los miembros del organización. Es
interesante es, sin embargo, el origen de la cultura como una
variable independiente que afecta a las actitudes del
empleado el comportamiento se remonta apenas a 50 años, a
la noción de institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza, toma vida
propia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Además,
se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes o servicios
que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales
dejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario,
se redefine a sí misma. La institucionalización opera para
generar un conocimiento común entre los miembros acerca
de lo que es un comportamiento apropiado y
fundamentalmente,
significativo.
Así,
cuando
una
organización se vuelve una permanencia institucional, los
modos aceptables de comportamiento por ellos mismos
vuelven evidentes para sus miembros. En esencia esto es lo
mismo que hace la cultura organizacional. En consecuencia,
entenderlo que conforma la cultura de la organización y la
manera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderse
incrementarán
estabilidad
explicar
y
predecir
el
comportamiento de la gente del trabajo.
¿Qué es la cultura organizacional?
Hace unos años, le pedí un ejecutivo que me dijera lo
que él pensaba que significaba la cultura organizacional y en
esencia media la misma respuesta que una vez un
magistrado de la suprema corte de justicia dio al tratar de
definir la pornografía: "no puedo definirla, pero la reconozco
cuando la veo". Este método del ejecutivo para definir la
cultura organizacional no es aceptable para nuestros
propósitos. Necesitamos una definición básica que nos
proporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de un
mejor entendimiento del fenómeno. En esta sección,
proponemos una definición específica y revisamos diversos
temas periféricos que giran alrededor de esta definición.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Definición
Parece haber un amplio acuerdo en que la cultura
organizacional se refiere un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distinguía un organización de las
otras al examinar con mayor detalle éste sistema de
significado compartido, se identificó grupo de características
clave de la organización valora. La investigación más reciente
sugiere que siete características primarias que, en resumen, a
tal esencia de la cultura de un organización.
1) innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta
los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
2) atención al detalle. El grado en que se espera que los
empleados demuestren precisión, análisis y atención al
detalle.
3) orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se
enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y
procesos utilizados para lograr esto resultados.
4) orientación hacia las personas. El grado en que las
decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los
resultados en la gente dentro de la organización.
5) orientación al equipo. El grado que las actividades del
trabajo están organizadas alrededor de tipos, en lugar de
hacerlo en torno a los individuos.
6) energía. El grado que la gente es emprendedora y
competitiva y no pasiva.
7) estabilidad. El grado que las actividades organizacionales
prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia
con el crecimiento.
Cada una de estas características existe un continuo
debajo a alto. De modo que la evaluación de la organización
aparte de estas siete características, permite bosquejar un
cuadro mezclado de la cultura de la organización. Este
panorama se vuelve la base de la percepción de
conocimiento que tiene los miembros acerca del organización,
la forma como se hacen las cosas y la manera en que se
supone que los miembros deben comportarse.
La cultura es un término descriptivo
La cultura organizacional se ocupa de la forma como
los empleados perciben las características de la cultura de
una organización, sin importar si les gustan o no. Esto es, se
trata de un término descriptivo. Lo anterior es importante
porque establece la diferencia de este concepto con el de la
satisfacción en el trabajo.
La investigación sobre la cultura organizacional ha
intentado medir la forma como los empleados visualizan
organización: ¿alienta el trabajo de equipo? ¿Recompensa la
innovación? ¿Ahoga la iniciativa?
En contraste, la satisfacción en el trabajo busca medir
las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. Se
ocupa de la forma en que los empleados se sienten acerca de
las expectativas de la organización, las prácticas de
recompensa y cosas similares. Aunque, sin duda, los dos
términos tienen características que se traslapan, tenga en
cuenta que término cultura organizacional es un concepto
descriptivo, mientras que la satisfacción por el trabajo es un
concepto de evaluación.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
La cultura organizacional representó la percepción
común de los miembros de la organización. Esto se hace
explícito cuando definimos la cultura como un sistema de
significado compartido. Deberíamos esperar, por tanto, que
los individuos con antecedentes diferentes o en distintos
niveles de la organización tendieron a describir la cultura de la
organización en términos similares.
Admitir que una cultura organizacional tiene
propiedades comunes no significa, sin embargo, que no
existan sus culturas dentro de una cultura determinada. Las
grandes organizaciones tienen una cultura dominante y
numerosos grupos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales
que comparte la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nos
referimos a su cultura dominante. Está macro visión de la
cultura es la que le da a un organización su personalidad
distintiva. Las subculturas tienen a desarrollarse las grandes
organizaciones para reflejar problemas, situaciones
experiencias comunes que los miembros enfrentan. Es
probable que estas subculturas se definan por designaciones
de departamento o por separación geográfica. Por ejemplo, el
departamento de compras puede tener una subcultura que
compartan de manera exclusiva los miembros de esa área.
Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, más los
valores tradicionales específicos de los miembros del
departamento de compras. De igual manera, una oficina o
unidad de la organización está separada físicamente de las
operaciones principales de la organización podría adquirir una
personalidad diferente. Asimismo, los valores centrales se
mantienen en esencia, pero se modifican para reflejar la
situación distintiva de la unidad separada.
Si las organizaciones no tuvieron una cultura
dominante historia compuestas únicamente numerosas
subculturas, se disminuiría en forma significativa el valor de la
cultura organizacional como variable independiente, ya que
no habría una interpretación uniforme de lo que representó un
comportamiento apropiado e inapropiado. En el aspecto de
"significado compartido" de la cultura lo que la hace un
instrumento tan potente para guiar y mundial el
comportamiento. Pero no podemos pasar por alto la realidad
de que muchas organizaciones también tienen su culturas
que pueden influir en el comportamiento de los miembros.
Culturas fuertes en comparación con las débiles.
Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las
culturas fuertes y las débiles. El argumento que se sostiene
es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el
comportamiento del empleado y están relacionadas más
directamente con una menor rotación del personal.
En una cultura fuerte, se sostiene con intensidad se
comparten ampliamente los valores centrales del
organización mientras más miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más
fuerte será la cultura en consistencia con esta definición, una
cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento
de sus miembros debido a que la alto grado en que se
comparte y la intensidad crear un clima interno de alto control
de comportamiento. Un resultado específico de una cultura
fuerte debería ser una menor rotación de empleados. Una
cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
miembros acerca de lo que representa la organización. Tal
unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el
compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades,
disminuyen la propensión del empleado a abandonar la
organización.
Cultura vs. formalización
Una cultura organizacional fuerte favorece la
consistencia del comportamiento. En este sentido se debe
reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalización. La alta formalización en la organización
propicia la posibilidad de predecir, el orden y la consistencia.
Nuestro argumento es que una cultura fuerte logra el mismo
fin sin necesidad de que se documenta por escrito. Por tanto,
se debe ver la formalización de la cultura como dos caminos
diferentes hacia un destino común. Mientras más fuerte será
cultura de la organización, menos interesa destacar la
gerencia en desarrollar normas formales y regulaciones para
guiar el comportamiento de los empleados. Aquellas
directrices se interiorizan en los empleados cuando hayan
aceptado la cultura de la organización.
Cultura organizacional vs. cultura nacional
Habremos este apartado con la descripción de los
retos que enfrenta un nuevo presidente de una empresa en
su intento de cambiar la cultura organizacional. Se ha
insistido en las diferencias nacionales-es decir, las culturas
nacionales- deben tomarse en cuenta si se desea hacer
pronósticos
razonables
hacer
del
comportamiento
organizacional en diferentes países. En este apartado, parece
apropiado plantear la pregunta: ¿la cultura nacional nulifica la
cultura del organización? Por ejemplo, ¿es más probable que
la instalación de IBM en Alemania, refleja la cultura étnica
germana o la cultura corporativa de IBM?
La investigación indica que la cultura nacional tiene
mayor impacto los empleados de la cultura de su
organización. Los empleados alemanes de la instalación de
IBM en Munich, por tanto, están más influenciados por la
cultura alemana que por la de IBM.
¿Qué hace la cultura?
Nos hemos referido el impacto de la cultura
organizacional en el comportamiento. También se explicado
que una cultura fuerte debería estar asociada con una menor
rotación. En esta sección, se realizará con más detalle las
funciones que realiza la cultura y se evaluará si ésta es o no
es responsabilidad de la organización.
Funciones de la cultura
La cultura desempeña numerosas funciones dentro de
la organización. Primero, tiene un papel de definición de
fronteras; esto es, crea distinciones entre un organización en
las demás segundo, trasmitió sentido de identidad a los
miembros del organización. Tercero, la cultura facilita la
generación de un compromiso con algo más grande que el
interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento
social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los
estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los
empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
de control y de sensatez y guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados. Es esta última función en
particular la que nos interesa.
El papel de la cultura como influencia en el
comportamiento de un empleado parece ser cada vez más
importante la década de los noventa. Conforme las
organizaciones han empleado los tramos de control, al
aplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo,
han reducido la formalización y han facultado a los
empleados, el significado compartido proporcionado por una
cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma
dirección.
Quien recibió una oferta de trabajo para unirse la
organización, quien es evaluado con alta necesidad del lóbulo
y quien obtiene un ascenso, son decisiones que se ve muy
influenciadas por el " ajuste" individuo-organización esto es, si
las actitudes del comportamiento del solicitante o del
empleado son compatibles con la cultura o no.
La cultura como desventaja
Se está tratando la cultura de una manera que no hay
implicado hacer juicios. No hemos dicho que es buena o
mala, sólo que existe. Muchas de sus funciones, son valiosas
tanto para la organización como para el empleado la cultura
intensifica el compromiso organizacionales e incrementa la
consistencia del comportamiento del empleado es evidente
que éstos son beneficios para la organización. Desde el punto
de vista del empleado la cultura es valioso porque reduce la
ambigüedad revisa los empleados como hacer las cosas y lo
que es importante. Pero no debemos pasar por alto los
aspectos de la cultura que puede ser disfuncionales,
especialmente de la cultura sólida, en eficacia de la
organización.
Barrera contra el cambio. La cultura es una desventaja
cuando los valores compartidos no están de acuerdo con
aquellos que favorecerá la efectividad del organización. Es
más probable que esto ocurra cuando el ambiente de la
organización es dinámico. Cuando el ambiente pasó por
cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización
pudiera ya no ser apropiada así pues, la consistencia del
comportamiento es un activo para una organización cuando
enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar
sobre la organización de hacer más difícil responder a los
cambios en el ambiente. Para muchas organizaciones con
culturas fuertes, las prácticas que propiciaron a los éxitos
anteriores pueden conducir al fracaso si es que ya no se
ajustan bien a las necesidades ambientales.
Barrera hacia la diversidad la contratación de nuevos
empleados que, a causa de la raza, el género, el grupo étnico
votos diferencias no son como la mayoría de los miembros de
la organización, crea una paradoja. La gerencia quiere que
los nuevos empleados acepten los valores culturales
centrales de la cultura de la organización. De otra manera, no
es probable que éstos empleados ajuste o sean aceptados.
Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer
abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que éstos
empleados traen al lugar de trabajo
Las culturas fuertes imponen una presión considerable
para que se ajusten los empleados. Limitan el rango de
valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones
buscan fuera de contratan individuos diversos por las
fortalezas alternativas que esta gente traen al lugar de
trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
diversas probablemente disminuyan en las culturas fuertes
conforme la gente trata de ajustarse. Las culturas fuertes, por
tanto, puede ser desventajas cuando en efecto eliminen
aquellas fortalezas únicas que la gente de diferentes
experiencias aporta la organización. Además, las culturas
fuertes puede ser también una desventaja cuando apoyan el
prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que
es diferente.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
Tradicionalmente, los factores clave que observaba la
gerencia tomar decisiones sobre una fusión adquisición
estaban relacionadas con las ventajas financieras o la
sinergia de los productos en años recientes, la compatibilidad
cultural se vuelven interés principal aunque un estado
financiero favorable o una línea de productos pudiera ser la
atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que
realmente funciona la operación o no parece que sobre todo
tiene que ver con la forma como se integran las culturas de
las organizaciones.
Numerosas funciones consumadas en la década de los
noventa ya han fracasado o muestran signos de fracasar. Y la
causa principal es el conflicto de las culturas
organizacionales.
La creación del sostenimiento de una cultura
La cultura de la organización no surge del aire. Una
vez establecida, raramente se desvanece. ¿Qué fuerzas
influyen en la creación de la cultura? ¿Quién vigoriza y
mantiene estas fuerzas una vez que se han establecido? Se
responderán ambas preguntas en esta sección.
Como comienza una cultura
Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma
general de hacer las cosas se debe principalmente lo que se
ha hecho antes y agrado de éxito que ha tenido con ésas
empresas. Esto nos lleva la última fuente de la cultura de la
organización: sus fundadores.
Los fundadores de la organización tradicionalmente
tienen un mayor impacto en la cultura inicial desorganización.
Tiene una visión de cómo debería ser la organización. No
están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El
tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión
de los fundadores sobre todo los miembros de la
organización.
Cómo mantener viva una cultura
Una vez que se establecido la cultura, hay prácticas
dentro de la organización que actúan para mantenerla al darle
a los empleados una serie de experiencias similares. Por
ejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanos
refuerzan la cultura de la organización. El proceso de
selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la
capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera y los
procedimientos de ascenso aseguran que quienes son
contratados se ajustan a la cultura y que se recompense a
aquellos que la apoyan y se sancione (hasta con expulsión) a
los que la imponen. Tres fuerzas desempeñan una parte
particularmente importante en el seguimiento de la cultura: las
prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los
métodos de socialización.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Selección. La meta explícita del proceso de selección es
identificar y contratan individuos que tengan los
conocimientos, las habilidades en las destrezas para
desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.
Sin embargo, suele suceder que se identifique a más de un
candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto
dado. Cuando se llega ése punto, sería ingenuo pasar por
alto el hecho de que la decisión final sobre quienes el
contratado estará influida de manera significativa por el juicio
que formule quien tome la decisión sobre lo bien que se
integrarán los candidatos a la organización este intento de
asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea a propósito o
inadvertidamente, dará como resultado la contratación de
personas que tiene los valores que en esencia son
consistentes con aquellos del organización, o cuando menos
con una buena parte de esos valores. Además, el proceso de
selección proporcione información a los candidatos acerca del
organización y si ellos perciben un conflicto entre sus valores
y los del organización, pueden eliminar se ellos mismos del
grupo de solicitantes. La selección, por tanto, se vuelven la
calle de dos sentidos, ya que permite tanto al patrón como al
candidato anular el matrimonio si parece que habrá la
incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección
tiene la cultura de una organización al sacar aquellos
individuos que pudieran atacar combinada sus valores
centrales.
Alta gerencia. Las acciones de la alta gerencia también
tienen un gran impacto la cultura de la organización. Por lo
que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran hacia abajo a través del
organización; por ejemplo, sin tomar riesgos es deseable; el
grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus
subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; que acciones
redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y
otras recompensas.
Socialización. Sin importar cuál hubiese en el reclutamiento
y la selección de personal, los nuevos empleados no están
completamente doctrinados en la cultura de la organización.
Tal vez sea más importante, ya no están familiarizados con la
cultura del organización, llega perturbar las creencias y
costumbres que ya están establecidos. La organización, por
tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse su
cultura. Este proceso de adaptación se denomina
socialización. Conforme analizamos la socialización,
mantenga en mente que el etapa crucial de la socialización es
el momento de ingresan organización; es decir, cuando el
organización busca moldear al recién incorporado como un
empleado "en buenas condiciones". Aquellos empleados que
no logran aprender el comportamiento de los papeles
esenciales o centrales corren el riesgo de que se
descalifiquen de "inconformes o rebeldes", lo que con
frecuencia conducen expulsión. Por organización estará
socialista no acabe empleado, quizá no tan explícitamente,
durante toda su carrera del organización. Esto contribuye al
mantenimiento de la cultura organizacional.
La socialización puede conceptualizarse como un
proceso formado por tres etapas: el arribo, encuentro y
metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje
que ocurre antes de que un nuevo miembro segura la
organización. En la segunda, el nuevo empleado de cómo es
en realidad organización y enfrenta la posibilidad de que las
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la
tercera etapa, tiene lugar los cambios de larga duración. El
empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su
trabajo, lleva cabo con éxito sus nuevos papeles y realizada
los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.
Este proceso de tres etapas tiene efecto la productividad del
trabajo de nuevo empleado, su compromiso con los objetivos
de la organización y la decisión final de quedarse la
compañía. La siguiente ilustración muestra este proceso.
Proceso de socialización
Prearribo
Productividad
Encuentro
Metamorfosis
Compromiso
Rotación
La etapa de arribo reconoce explícitamente que cada
individuo llega con un conjunto de valores, actitudes
expectativas. Éstas atañen tanto al trabajo que va a realizarse
y a la organización. Por ejemplo, en muchos puestos, en
particular los de profesionistas, los miembros nuevos tendrán
que pasar un considerable grado de socialización previa
durante la capacitación y en la universidad. Un propósito
mayor de una escuela de negocios, por ejemplo, esos
realizada los estudiantes con las actitudes y los
comportamientos que son deseables para las compañías. Si
los ejecutivos creen que los empleados exitosos valorar la
ética en las utilidades, son leales, trabajan con ahínco y
desean realizarse, pueden contratar individuos de las
escuelas de negocios que han sido para moldeados de
acuerdo con este patrón. Pero la socialización de pre arribo
va más allá del impuesto específico. El proceso de selección
se utiliza en la mayoría de las organizaciones para informar a
los empleados potenciales acerca del organización como un
todo. Además, como ya se hizo notar, el proceso de selección
también actúa para asegurar la inclusión del "tipo correcto"
aquellos que se ajustarán.
A su ingreso a la organización, el nuevo miembro entra
en la etapa de encuentro. Aquí el individuo enfrenta la posible
dicotomía entre sus expectativas -acerca de su puesto, sus
compañeros, subjefe de la organización en general- y la
realidad. Si las expectativas han sido más o menos precisas,
la etapa de encuentro simplemente confirmar las
percepciones que se obtuvieron el inicio. Sin embargo, a
menudo este no es el caso cuando las expectativas en la
realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una
socialización que lo aleje de sus suposiciones anteriores y lo
lleva reemplazarlas con otra serie que corresponda con los
deseos de organización. En un caso extremo, con miembro
nuevo puede llegar a desilusionarse por completo de la
realidad de supuesto y renunciar la selección adecuada
debería reducir en forma significativa la probabilidad de que
esto ocurra.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Finalmente, el miembro nuevo debe resolver cualquier
problema que haya descubierto durante la etapa de
encuentro. Esto pueda significar tener que pasar por cambios
por ello, se llama esta la etapa de metamorfosis. Las
opciones presentadas en la ilustración siguiente son
alternativas diseñadas para favorecer la metamorfosis
deseada. Por ejemplo, observa que mientras más confiados
gerentes en los programas de socialización que son formales,
colectivos, fijos, en serie y que hacen hincapié en el
desprendimiento, mayores la probabilidad de que se elimine
las diferencias y perspectivas de los elementos de nuevo
ingreso y se reemplace por comportamientos tipificados
impredecibles. Si la administración realizó la selección puede
-en caso extremo- crear conformistas que mantengan
tradiciones y costumbres, por individuos inventivos equitativos
que consideren que ninguna práctica organizacional es
sagrada.
Formal vs informal.- mientras más se segregue a un
empleado nuevo del trabajo y más se le distinga de alguna
manera para hacer explícito su papel de recién contratado,
más formal será la socialización. Los programas de
inducción y capacitación son ejemplos de ello. La
socialización pone al empleado nuevo directamente en su
trabajo con poca o ninguna atención.
Individual vs colectiva.- los nuevos miembros pueden ser
socializados individualmente. Así es como se realiza en
muchas oficinas profesionales. También pueden agruparse
e inducirse por medio de un grupo idéntico de
experiencias.
Fija vs variable.- esto se refiere al programa en el cual los
de nuevo ingreso llevan a cabo su transición de externos a
internos. Un programa fijo establece etapas estandarizadas
de transición. Esto caracteriza a los programas de
capacitación rotacionales. También incluye los períodos de
prueba, como el status de “asociado” que se usan en las
firmas de contadores o abogados antes de decidir si un
candidato se admite o no como socio.
En serie vs aleatoria.- la socialización en serie se
caracteriza por el uso de modelos que capacitan y alientan
al de recién ingreso. Al nuevo empleado se le deja por su
cuenta para que resuelva las cosas.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Como se forman las culturas organizacionales
Investidura vs despojamiento.- la socialización por
investidura asume que las cualidades y las características
del recién llegado son los ingredientes necesarios para el
éxito en el puesto, así que se confirman estas cualidades y
se
apoyan
características.
La
socialización
por
despojamiento trata de eliminar ciertas características. Las
fraternidades
pasan
por
una
socialización
de
despojamiento.
Podemos decir que la metamorfosis del proceso de
socialización de entrada están terminados cuando nuevo
miembro se siente gusto con organización y por supuesto;
cuando sea compenetrado con las normas del organización y
de su grupo de trabajo, las entienden las acepta. El miembro
nuevo se siente aceptado por sus compañeros como un
individuo digno de confianza y valioso, seguro de que es
competente para efectuar el trabajo con éxito y entiende todo
el sistema -no sólo sus propias tareas, sino también las
reglas, los procedimientos y las prácticas aceptadas
informalmente-. Por último sabe cómo será evaluado, esto es,
conocer los criterios que se aplicarán para medir y evaluar su
trabajo. Sabe lo que se espera de él y lo que constituyó
trabajo "bien hecho". Como se muestren la ilustración del
proceso de socialización, la metamorfosis exitosa debe tener
un impacto positivo la productividad de nuevo empleado y en
su compromiso con organización y reducir su propensión a
dejar a la organización.
La siguiente ilustración, resume la forma como la
cultura de una organización se establece se mantiene la
cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto, a
su vez, influyó fuertemente el criterio que se emplea en la
contratación las acciones de la alta dirección actual
establecen el clima general de lo que es un comportamiento
aceptable y de lo que no lo es la forma en que se socializará
a los empleados depende tanto del grado de éxito logrado en
el acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con
los de los procesos de selección de la organización, como de
la preferencia de la gerencia por los métodos de socialización.
Filosofía de
los
fundadores
de la
organización
Alta
gerencia
Criterios
de
selección
Socializa
ción
Cultura
organiza
cional
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Cómo aprenden la cultura los empleados
La cultura se trasmite a los empleados de diversas
maneras; entre las cuales, los más poderosos son: las
historias o anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el
lenguaje.
Historias
Durante los días cuando Henry Ford II era presidente
de Ford Motor Co., era muy difícil encontrar un gerente que
no hubiere escuchado la historia del señor Ford, que
recordaba sus ejecutivos cuando se volvían demasiado
arrogantes, que "es mi nombre que está en el edificio". El
mensaje claro: ¡Henry Ford dirigía la compañía!
Relatos como éste circulan en muchas organizaciones.
Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de
los fundadores del organización, la ruptura de reglas, éxitos
de mendigos que llegara ser millonarios, reducciones en la
fuerza de trabajo, reubicación empleados, reacciones errores
pasados y la forma como la organización maneja las
situaciones. Estas historias son ancla del presente en el
pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.
Rituales
Los rituales o secuencias repetitiva de actividades que
expresan y refuerzan los valores clave del organización,
indican que mientras tienen mayor importancia, que gente es
importante y cuál no lo es. Los miembros facultativos de las
universidades pasan por un largo ritual en búsqueda del
empleo permanente, la posesión definitiva del puesto.
Símbolos materiales
Las úlceras generales del fabricante de envolturas AGI
no lucen como la típica oficina general de operaciones. Tales
instalaciones son áreas comunes y salas de juntas abiertas.
Estas oficinas generales corporativas trasmiten a los
empleados la idea de que se valora la perdura, la igualdad, la
creatividad y la flexibilidad.
La distribución física de la eficacia corporativa, el tipo
de automóviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la
presencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplos
de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las
oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los
ejecutivos y la vestimenta esto símbolos materiales comunicar
a los empleados quienes importante, el grado de igualitarismo
deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de
comportamiento que es apropiada.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las
organizaciones usan el lenguaje como una forma de
identificar a los miembros de una cultura o su cultura. Al
aprender ese lenguaje, los miembros evidencian su
aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservar la.
Con el tiempo, caso y sesiones, desarrolló en términos
particulares para describir equipo, oficinas, personal clave,
proveedores, clientes o productos que se relacionan con su
negocio. Los nuevos empleados frecuentemente se ven
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
abrumados consignas y una jerga que, se vuelve después
parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminología
actúa como denominador común que une a los miembros de
una cultura o una subcultura determinadas.
Implicaciones para los gerentes
La
siguiente
ilustración
muestra
la
cultura
organizacional como la variable interventora en el desempeño
de la organización. Los empleados forman una percepción
subjetiva global de la organización basada en factores, grado
de tolerancia riesgo, el énfasis en el sentido equipo y el apoyo
a la gente. Esta percepción se vuelve, en efecto, la cultura o
personalidad de la organización. Así, estas percepciones
favorables o desfavorables afectan el desempeño la
satisfacción del empleado y el impacto más grande tiene lugar
en las culturas más fuertes.
Factores
objetivos
• Innovación y
toma
de
riesgos
• Atención al
detalle
• Orientación
al resultado
• Orientación a
la gente
• Orientación
al equipo
• Dinamismo
• Estabilidad
Se percibe
como
Fortaleza
Alta
Desempeño
Cultura
organizacional
Baja
Satisfacción
Así como la personalidad de la gente tiende ser estable
a lo largo del tiempo, así también las culturas fuertes no son.
Ello provoca que las culturas fuertes en difíciles de cambiar
por los gerentes. Cuando la culturas ajenas o ambiente, la
gerencia que hará cambiarla. Pero como el debate.Contrapunto lo demuestra, cambiar la cultura de una
organización es un largo y difícil proceso. El resultado,
cuando menos en el corto plazo, es que los gerentes
deberían tratar la cultura de sus organizaciones como
relativamente fijas.
Una de las implicaciones gerenciales más importantes
de la cultura organizacional se relaciona con las decisiones
de selección de personal contratar individuos cuyos valores
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
no se alinea con los del organización se traduciría en
empleados y motivación ni compromiso y que estén
satisfechos con sus puestos y con la organización. No es de
sorprender que los empleados "desajustados" tengan tasas
mayores de rotación que los individuos que se perciben como
bien ajustados no deberíamos pasar por alto la influencia que
la socialización tiene en el desempeño del personal. El
desempeño del empleados depende en grado considerable
del conocimiento de lo que debe y no debe hacer entender la
forma correcta de realizar un trabajo indica la socialización
adecuada además, la evaluación del desempeño de un
individuo incluye la forma como la persona se ajusta la
organización. ¿Se lleva bien con sus compañeros? ¿Tiene
hábitos aceptables de trabajo y demuestra una actitud
adecuada? Estas cualidades difieren entre los puestos y las
organizaciones. Por ejemplo, en algunos puestos, se valora
más favorablemente los empleados se son audaces y
demuestran abiertamente que son ambiciosos. En otro
puesto, por el mismo de la otra organización, tal conducta por
evaluación forma negativa. Como resultado, la socialización
adecuada se vuelve un factor significativo influye tanto en el
desempeño real del puesto como la forma en que los demás
no perciben.
---------------------------------------------------------------------------Cultura de las organizaciones.
Con cierta frecuencia se dice que el lado difícil para
entender la forma en que ópera una empresa es la estructura
de las organizaciones. Sin embargo, toda compañía también
tiene un lado fácil y si se entiende este aspecto, será más
fácil entender cómo ópera la cultura de la organización o
cultura de las empresas se refiere el sistema de valores y
creencias compartidos que influyen prácticamente la conducta
de los miembros de la misma. La palabra compartido es
importante porque implica que muchas personas seguían por
los mismos valores y los interpretan de la misma manera. Los
valores se desarrollan con el tiempo y reflejan la historia las
tradiciones de una empresa. La cultura está compuesta por
las costumbres de la empresa, por ejemplo, ayudar y apoyar
a los empleados y clientes nuevos.
En este apartado se describen aspectos significativos
de la cultura de las organizaciones: sus dimensiones, sus
consecuencias, el aprendizaje de la organización y su
administración y control.
Dimensiones de la cultura de las organizaciones.
Las dimensiones de la cultura de la organización contribuyen
explicar las útiles fuerzas que influyen en los actos de los
empleados. Es preciso reconocer que las grandes divisiones
de una misma organización pueden tener una cultura distinta.
Por ejemplo, la cultura del aserradero de una compañera
puede ser muy distinta de la de su departamento de
mercadotecnia. Cinco dimensiones tienen una influencia
significativa en la cultura de la organización:
I los valores. Estos son la base de la cultura de
cualquier organización. La filosofía del organización se
expresan por medio de valores, los cuales guía la conducta
de todos los días. Los valores representativos de una
empresa pueden incluir la preocupación por el bienestar del
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
empleado, la creencia de que el cliente siempre tiene la
razón, el compromiso con la calidad o el deseo de complacer
a los accionistas.
II la diversidad relativa. La cultura de la organización
supone la existencia de cierto grado de homogeneidad. Sin
embargo, las organizaciones son diferentes en cuanto a la
medida de desviación tolerable. Muchas empresas son muy
homogéneas: los ejecutivos hablan de manera similar y hasta
se parecen. Es más, las personas que tienen antecedentes
escolares y campos de especialidades similares son las que
reciben ascensos a puestos clave. La diversidad de la cultura
también se refleja en el código para vestir. Algunas
organizaciones insisten en la uniformidad de los atuendos,
por ejemplo, que los hombres vayan con saco y corbata
cuando tratan con los clientes o compradores. Si
decididamente se estimula que todos los empleados respeten
los atuendos informales los viernes, también se desalentará la
diversidad.
III la asignación de recursos y premios. La asignación
de dinero y otros recursos ejerce una influencia crítica sobre
la cultura. La inversión de recursos envió un mensaje sobre lo
que se valora la empresa. Su departamento de servicio el
cliente cuenta con suficiente personal y está bien decorado,
los empleados los compradores suponen que el servicio el
cliente es importante para la compañía.
IV el grado de cambio. Una organización dinámica y
veloz en una cultura distinta de otra estable y lenta. Los
administradores de primer nivel envían mensajes basados a
la energía o el letargo de su actitud, acerca de que tanto
admiten las innovaciones.
V la fuerza de la cultura. La fuerza de la cultura o grado
de influencia que ejerce eso, en parte, un producto colateral
de las otras dimensiones. Una cultura fuerte guía a los
empleados en muchos actos cotidianos. Define, por ejemplo,
si se tomará una molestia para satisfacer a un cliente. Si la
cultura nuestra fuerte, es más probable que los empleados
actúen por capricho personal y opten por complacer al cliente
sólo cuando lo consideren conveniente.
Muchas veces los miembros de la organización no
tienen conocimiento de las dimensiones de su cultura, a pesar
de que se influye sobre ellos. En ocasiones, un visitante tiene
más capacidad para observar una dimensión de la cultura y la
manera en que controla sus conductas.
Ejercicio: realizar al menos cinco breves descripciones
de algunas culturas organizacionales. amazon.com,
exxon/mobil, daimer/chrysler, IBM, MICROSOFT, southwest
airlines, etc.
Consecuencias
organizacional.
e
implicaciones
de
la
cultura
La cultura de la organización ha captado mucha
atención porque tiene un efecto profundo sobre la eficacia de
la misma. El siguiente recuadro describe diversas
consecuencias e implicaciones centrales de la cultura de la
organización.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Productividad, calidad y estado de
ánimo
Ventaja competitiva
Cultura
organizacional
Compatibilidad de las fusiones y
adquisiciones
Dirección de la actividad de los
líderes
Un beneficio importante de la cultura de la
organización es que fortalece la productividad, la calidad
y el estado de ánimo. Una cultura que hace hincapié en
la productividad de la calidad propicia que los
trabajadores aumenten su productividad y que sean más
conscientes de la calidad para una cantidad cada vez
mayor, de empleados, la cultura correcta de la
organización es aquella que se concentren crear
relaciones, en lugar de hacer hincapié en el control y el
mando. El hecho de crear relaciones provoca un mejor
estado de ánimo.
Una consecuencia de tener una cultura que
favorece la alta productividad, la calidad y el buen estado
de ánimo es el desarrollo de una ventaja competitiva, la
cual también se deriva de tener una cultura de onda, que
atraiga a trabajadores modernos y creativos. Tendrá
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
cultura singular es importante porque evita que otras
empresas se conviertan en competidores directos. Uno
de los muchos factores que posibilitar el éxito de
Microsoft, es el compromiso extraordinario con su
personal técnico profesional. Una cultura como la de esta
empresa es difícil de imitar debido que se desarrolló
durante un periodo muy extenso. Sin embargo, las
batallas jurídicas que tratan de dilucidar si Microsoft
abusa de su poder sugieren que ser demasiado
competitivo puede generar prácticas comerciales no
éticas ni ilícitas.
La cultura de las empresas tiene una enorme
influencia sobre la compatibilidad de las fusiones y las
adquisiciones. El éxito de la fusión depende que las
culturas de las dos empresas se mezclen de
proporciones adecuadas. La causa más importante
fracaso de las funciones es la incompatibilidad entre las
culturas de las empresas que se han fusionado. El
motivo que explica porque fracasa la mayor parte de las
fusiones no tienen nada que ver con el hecho de que la
estrategia o la economía no tuviera sentido. Casi todos
los casos están relacionados con la integración de las
personas y las culturas dentro de una nueva entidad
combinada.
Otra consecuencia importante de la cultura de las
empresas es que dirige las actividades de los líderes de
la organización. Un ejecutivo dedica gran parte de su
tiempo a trabajar con las fuerzas útiles que conforman
los valores de los miembros de la organización. Cabe
señalar que la mayor parte de los directores generales
ejecutivos consideren que dar forma la cultura es la más
importante de sus responsabilidades. La cultura de la
empresa también influyen sus líderes. Parte de su
función consiste en perpetrar una cultura constructiva.
Aprendizaje y cultura de las organizaciones.
Una nueva importante manera de entender las
organizaciones y sus culturas consiste en analizar cuáles
nivel de aprendizaje. Una organización eficiente se
dedica al aprendizaje continuo adaptando si, en forma
activa, al entorno exterior. En este proceso, la
organización no tiene provecho de sus experiencias. En
lugar de repetir los mismos viejos errores, la organización
aprende. Una organización que aprende tiene habilidad
para generar, aquí que transferir conocimientos. También
modifica su comportamiento para reflejar nuevos
conocimientos e información. Aún cuando los teóricos de
la organización hablan de una organización que aprende,
los que lo hacen son los trabajadores.
Un indicador por tanto de la relevancia del
aprendizaje de la organización es que muchas grandes
empresas hayan creado el puesto de director general de
aprendizaje o de director general de conocimientos. En el
origen de estos puestos está una conciencia, cada vez
mayor, de que la clave para el éxito en los negocios ya
no se basa sólo en los activos físicos, sino también en
los activos intelectuales. Una unión, que se expresa con
frecuencia, sostiene que el capital intelectual (la suma de
las ideas eran a una organización una ventaja
competitiva) es la forma más sólida de la riqueza de una
organización. Un ejemplo de capital intelectual sería
conocimiento que tiene una empresa farmacéutica sobre
los consumidores que compran sus medicinas. Las
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
tareas clave de la mayor parte de los directores de
conocimientos incluyen reunir conocimientos a lo largo y
ancho de la compañía, muchas veces mediante
programas de software, que incluye una Internet.
Además, ofrecen conocimientos e investigaciones
externas y se asegura de que determinados
conocimientos se difunda la más posible en el interior de
la organización. La mayor parte de las organizaciones
hay muchas personas que tienen conocimientos útiles,
por ejemplo, saber cómo resolver un problema particular.
La sistematización de este conocimiento a recibir el
nombre de desarrollo de la sección amarilla de las
empresas.
Más allá del trabajo especializado de director
general de conocimientos de una organización que
aprende, una parte de su trabajo es convertir los
conocimientos
individuales
en
conocimientos
compartidos. Las empresas que no saben hacerlo
pierden los conocimientos de los trabajadores que se
van. El conocimiento compartido se puede retener, por
ejemplo, al saber quiénes son los que toman las
decisiones en el caso-cliente particular. En una
organización que aprende los equipos, a medida que los
miembros comparten sus experiencias, registraron
aprendizaje considerable. Otra característica central de
una organización de este tipo es que enseñar las
personas a entender que todo lo que hagan en su trabajo
afecta al sistema de la organización.
El aprendizaje de la organización está relacionado
con la cultura, porque ésta debe apoyar el conocimiento
para que ocurra. El hincapié en el aprendizaje se
convierte parte de la cultura de la organización poco a
poco. El concepto de la organización que aprende a
adquirir un notable ímpetu en años recientes, a medida
que las empresas dependen cada vez más de los
conocimientos útiles para mantener su competitividad.
Cómo administrar y controlar la cultura.
Una responsabilidad básica de la alta dirección es
dar forma, administrar y controlar la cultura de una
organización. Después de ser nombrados los nuevos
directores generales ejecutivos suelen declarar
públicamente: “mi labor prioritaria será cambiar la
cultura”. En este caso tendrá que son sus mejores
habilidades de liderazgo para inspirar y persuadir a los
demás para formar una nueva cultura. Por ejemplo,
muchos ejecutivos intentan dar a la cultura una mayor
creatividad y menos aversión a los riesgos.
Otra general de cambiar la cultura de una
organización consiste en aplicar, durante el desarrollo de
la organización, un conjunto de técnicas especializadas
para transformarla, por ejemplo, encuesta sobre la
necesidad del cambio y después, involucrará muchas
personas para lograr los cambios deseados. Además de
trabajar con un asesor en desarrollo organizacional para
producir el cambio cultural, el administrador podría ser lo
siguiente:
1) servir como modelo de una función con respecto a
las actitudes y conductas deseadas. Los líderes
deben comportarse de manera concurrente con
los valores y las prácticas que se quiere que toda
la organización imite. Para que una compañía
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
2)
3)
4)
5)
sumamente tradicional enfrente con éxito este
campo es necesario inyectar una cantidad
considerable de capacitación.
Educar de arriba hacia abajo
establecer un sistema de premios que refuerce la
cultura, como otorgar grandes premios por
sugerencias útiles para promover una cultura
innovadora.
Elegir candidatos para los puestos de todos los
niveles cuyos valores sean acordes con los de la
cultura deseada.
Patrocinar nuevos programas de capacitación en
desarrollo que apoyen los valores culturales
deseados. Entre otros ejemplos que se apoye la
cultura que estimule la diversidad.
Administrar el cambio.
"Lo único constante es el cambio" es un cliché que
se repite con frecuencia los centros de trabajo. Para
cumplir con sus objetivos, los administradores tienen que
administrar el cambio con eficacia, prácticamente todos
los días. El cambio del trabajo está relacionado con
cualquier factor que produzcan efectos sobre las
personas, inclusive cambios tecnológicos en estructura
de la organización, en la competencia, en recursos
humanos y los presupuestos. La siguiente descripción de
la forma de administrar el cambio tiene cuatro
componentes: los cambios individuales en relación con
los cambios organizacionales; un modelo del proceso de
cambio; porque de las personas se resisten el cambio, y
cómo conseguir que lo apoyen. Conocer estos cuatro
componentes es muy útil para administrar el cambio que
afecta los demás o a uno mismo.
Cambio individual
organizacional.
en
relación
con
el
cambio
Muchos cambios organizacionales útiles se
manifiestan de manera individual o a nivel de pequeños
grupos, no en toda la organización. Con mucha
frecuencia, las personas que contribuyen de manera
individual, los administradores de nivel medio y los
líderes de equipo identificado la pequeña necesidad del
cambio y hacen que este ocurra. El cambio a nivel de la
organización capta mucho más atención que los
pequeños e incrementales cambios que producen los
individuos. Es necesario tener en cuenta el que
organizacional afecta fundamentalmente la forma de
operación de la compañía por ejemplo, cuando la
compañía de servicios públicos, regulada por el gobierno,
se transforma en una organización competitiva. Un
análisis actual sugiere y para que ocurra un cambio
organizacional total, cada uno de los empleados debe
tener el entusiasmo en la capacidad para estar a la altura
del reto que implica. El cambio del organización requiere
que los individuos de todos los niveles participen en el.
El modelo del cambio descongelar-cambiar-volver a
congelar.
El psicólogo Kurt Lewín desarrolla un análisis de
tres pasos del proceso de cambio. Su modelo para
descongelar-cambiar-volver a congelar es muy empleado
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
por los administradores para originar un cambio
constructivo. Muchos de los enfoques para iniciar el
cambio se derivan de este sencillo modelo, el cual se
presenta en la siguiente ilustración.
Desco
ngelar
Cambiar
Volver a
congelar
Descongelar implica reducir o eliminar la
resistencia al cambio; mientras los empleados opongan
al cambio no habrá manera de aplicar eficazmente. Para
aceptar el cambio, los empleados primero tienen que
enfrentar y resolver los sentimientos que les produce
liberar lo viejo para que se vaya. Sólo después de que
las personas manejen debidamente las rupturas estarán
preparadas para hacer transiciones.
Un cambio o un paso a otro nivel implican, por lo
general, una habitación bilateral considerable, en la que
debe existir análisis de grupo. Según Lewín, “más que un
flujo unilateral de órdenes y recomendaciones, la
persona que instituye el cambio debe hacer sugerencias.
Se debe estimular el cambio para que se contribuya y
participe". Volver a congelar implica señalar el éxito del
cambio y buscar la manera de premiar a las personas
que participaron en su instauración.
Tipos de culturas organizacionales
Se han usado las denominaciones de equipo de beisbol,
club, academia y fortaleza para describir algunos tipos
comunes de culturas organizacionales en el mundo de
los negocios. Cada tiene características especiales.
Las organizaciones con una cultura de equipo de
béisbol atraen a empresarios, innovadores y personas a
las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados
por lo que producen. Los que se desempeñan mejor
reciben grandes sueldos u otras recompensas
financieras y gran autonomía. Sin embargo, no riesgos
son altos y prácticamente no existe la seguridad a largo
plazo. Las personas de alto desempeño tienden haberse
a sí mismas como agentes libres, en forma muy parecida
a los atletas profesionales. Es común el cambio de
empleos, pues los empleados abandonan con facilidad
una empresa para obtener mayores recompensas o
libertad en otras. Las culturas de tipo equipo son
comunes en las agencias de publicidad, las empresas de
biotecnología, las empresas de asesoría, bancos de
inversión, despacho de abogados y creadores de
programas de computación.
En la cultura de club se valorar la edad del
experiencia. Las organizaciones con cultura de club
recompensas la antigüedad y ofrecen empleo estable y
seguro. La cultura de crudo también recompensas la
lealtad, el compromiso y la "adaptación". Por lo general,
los gerentes trabajan en Times tareas en funciones
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
diferentes durante el ascenso lento pero continuo por la
jerarquía empresarial; pocas veces se presenta la
movilidad ascendente. Por lo como los empleados
comienza jóvenes y tal vez pasen de 35 a 40 años en la
misma empresa. Otras culturas de club incluyen la mayor
parte de los bancos, empresas de servicios públicos,
oficinas gubernamentales y las armadas.
Las organizaciones con cultura de academia
tienden a contratar empleados desde temprano -con
frecuencia desde la universidad-, de la misma manera
que las organizaciones con cultura de club. Sin embargo,
las culturas de academia ponen énfasis en capacitar a
los empleados para convertirnos en expertos de una
función específica. Por ejemplo, es poco probable que
alguien
contratado
como
representante
de
comercialización hace algún tiempo en producción. La
cultura tipo academia recalca una y otra vez el servicio,
los conocimientos funcionales y el nacimiento
institucional. Aunque existen ciertas oportunidades para
"personas de avance rápido", lo más probable es que la
cultura de academia resulta atractiva para quien
asciende en forma lenta pero continuo y disfruta con el
dominio del trabajo. Existen culturas tipo academia en
coca-cola, IBM, Procter & Gamble y muchas otras
empresas de productos de consumo, los tres grandes
fabricantes de automóviles de Estados Unidos, las
compañías farmacéuticas y muchas compañías de
productos electrónicos y para la oficina.
La cultura de fortaleza está preocupada por la
supervivencia. Las organizaciones con una cultura tipo
fortaleza prometen poco en cuanto seguridad en el
empleo y pan dificultades para recompensar los
empleados con buen desempeño. Es normal que cada
cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren,
con el despido de muchos empleados en el proceso. La
cultura de fortaleza podría resultar atractiva para la gente
que disfruta el reto de resolver la situación en empresa
que se halla en problemas. No lo será para que les
deseen sensación de pertenencia, oportunidades de
desarrollo profesional o un ingreso futuros seguro.
Algunas organizaciones con cultura tipo fortaleza que
han pasado por problemas eran antes culturas de
equipo, declaró o de academia. Otras son empresas en
ramos caracterizados por ciclos periódicos de auge y
fracaso. En la actualidad este tipo se hallan en empresas
de productos forestales, compañías de petróleo y gas,
editoriales, grandes vendedores al detalle y empresas
textiles.
Es probable que sea imposible clasificar en forma
exacta a la mayor parte de las organizaciones como
cultura de cualquier tipo. Algunas tal vez consisten en
una mezcla de estas culturas; otras pasarán por una
transición entre culturas o incluso se mostrarán
diferentes en momentos diversos.
Estas descripciones breves de varias culturas se
ofrecieron como una forma de presentar el concepto de
cultura organizacional y señalar algunas distinciones
importantes
en
organizaciones.
Sin
embargo,
normalmente se usan otros nombres o categorías de
culturas. Las denominaciones son interesantes,
pintorescas y ayudan a comunicar ciertos conceptos de
la cultura organizacional, pero debe evitarse la
simplificación exagerada del concepto de cultura debido
a las denominaciones.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Dos
organizaciones
podrían
encontrarse
fundamentalmente en el mismo ramo, localizadas en la
misma área geográfica, tener formas de cultura
organizacional similares y sin embargo, de alguna
manera, ser lugares de trabajo diferentes. ¿Que
diferencian las organizaciones? ¿Cómo llegan hacerme
esa manera? El concepto de cultura organizacional
proporcionó una forma útil de responder a esas
preguntas.
Dinámica de la cultura organizacional
De cultura organizacional representa un patrón
complejo de creencias, expectativas, ideas, valores,
actitudes y conductas compartidas en por los integrantes
de una organización. En forma más específica, la cultura
organizacional incluye:
1) comportamientos de rutina cuando las personas
interactúan, por los rituales ceremonias organizacionales
y el lenguaje común utilizado;
2) las normas que comparten los grupos de trabajo de
toda la organización, como "un buen día del trabajo por
una buena paga por el día";
3) los valores dominantes que mantiene la organización,
por ejemplo "la calidad del producto" o el "liderazgo en
precios";
4) la filosofía y a las políticas de la organización hacia los
empleados y clientes;
5) las reglas del juego para llevarse viene la organización
o los "grupos" que recién llegado tiene que aprender para
convertirse en un integrante aceptado y
6) el sentimiento el clima que se transmite en una
organización por la disposición física y la forma en que
los integrantes interactúan con los clientes o con el
personal externo.
Ninguno de estos componentes representa en
forma individual la cultura del organización. Sin embargo,
tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto
de cultura organizacional.
La cultura organizacional existe en diversos
niveles como se muestra la figura siguiente que difiere en
términos de visibilidad y resistencia al cambio. El nivel
menos visible o más profundo pesar de las suposiciones
compartidas básicas, que representan creencias sobre la
realidad y la naturaleza humana crecerán por sentadas.
Por ejemplo, una suposición básica que guía algunas
organizaciones en el desarrollo de sistemas de
recompensas, reglas y procedimientos es que los
empleados son perezosos por naturaleza y deben
controladas en forma estricta para mejorar su
desempeño.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Símbolos culturales
Conductas compartidas
Valores culturales
Suposiciones
compartidas
El siguiente nivel presenta la conducta compartida,
que incluye normas, es más visible y en cierta forma,
más pasen de cambiar que los valores. La razón, al
menos en parte, es que la gente tal vez no se halla
inconsciente de los valores que la une.
El nivel más superficial de cultura organizacional
está integrado por símbolos. Los símbolos culturales son
palabras (jerga), alemanes e imágenes u otros objetos
físicos con un significado particular dentro de una cultura.
En ocasiones los símbolos culturales importantes
adquieran la forma de héroes culturales, o personas
(vivas o muertas, reales o imaginarias) con
características muy valoradas por la cultura sirven de
modelo.
Desarrollo de la cultura organizacional
El siguiente nivel de cultura es el de los valores
culturales, que representan creencias, suposiciones y
sentimientos colectivos sobre cosas que son buenas,
normales, racionales, valiosas, etc. los valores culturales
son muy diferentes en compañías distintas; en algunos
los empleados están muy interesados en el dinero,
mientras que en otras club estarán en la innovación
tecnológica o el bienestar del empleado. Estos valores
tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambian
los integrantes de la organización.
¿Cómo se desarrolla una cultura organizacional?
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos
retos sobresalientes a los que se enfrenta todo
organización:
1) la adaptación externa y la supervivencia; y
2) la integración interna.
La adaptación externa y la supervivencia se
relacionan con el modo en el que la organización
encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente
externo en cambio constante. La adaptación externa y la
supervivencia incluye resolver los siguientes temas.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
a) misión y estrategia: identificar la misión principal del
organización; seleccionar estrategias para conseguir esa
misión.
b) metas: establecer metas específicas.
c) medios: determinar la forma de lograr las metas; los
medios
incluyen
seleccionar
una
estructura
organizacional y un sistema de recompensas.
d) medición: establecer criterios para medir guardia
lograr las metas las personas y los equipos.
La integración interna se relaciona con el
establecimiento y el mantenimiento de relaciones de
trabajo efectivas entre los integrantes de la organización.
La organización interna incluye resolver los siguientes
temas.
a) lenguaje y conceptos: identificar métodos de
comunicación; desarrollar un significado común para
conceptos importantes.
b) límites de grupo y de equipos: establecer criterios para
la pertenencia grupos y equipos.
c) poder y status: determinar las reglas para adquirir,
mantener y perder poder y posición.
d) recompensas y castigos: desarrollar sistemas para
estimular los comportamientos deseables y desanimar
los indeseables.
Una cultura organizacional surge cuando los
integrantes comparten conocimientos y suposiciones
conforme descubren lo desarrollan formas de hacer
frente a los aspectos de adaptación externa e integración
interna. En la siguiente figura se muestra un patrón
común del surgimiento de las culturas organizacionales.
En compañías nuevas, el fundador o unos pocos
individuos clave determinarán en gran parte la cultura del
organización. Más tarde, durante la vida del
organización, la cultura reflejará una mezcla compleja de
la suposiciones, valores e ideas del fundador u otros de
los primeros directivos de nivel superior y el aprendizaje
y las experiencias posteriores de los integrantes.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Alta dirección
Altos directivos o de una compañía nueva o joven
desarrolla e intenta poner en práctica una visión/filosofía
y/o una estrategia de negocios
Comportamiento organizacional
La puesta en práctica funciona. Las personas se conducen
en formas guiadas por la filosofía y la estrategia
Resultados
La empresa tiene éxito de acuerdo con la mayor parte de
las evaluaciones y ese éxito continúa durante varios años
Cultura
Surge una cultura que refleja la visión, la estrategia y
las experiencias que tuvieron las personas al ponerla
en práctica
sobre la cultura de las organizaciones que funcionan
dentro de ella.
Los valores dominantes de la cultura nacional
quizá se reflejen en las limitaciones que imponen a las
organizaciones sus ambientes. Por ejemplo, la forma de
gobierno de un país tendrá impacto drástico sobre la
manera de la que realiza sus operaciones una
organización. Además, los integrantes del organización
se tocaron en una sociedad específica y por lo tanto,
llevan al empresa los valores dominantes de la sociedad
por ejemplo, las personas aprender de sus sociedades
valores como la libertad de expresión o el respeto a la
vida privada individual. La presencia o ausencia de estos
y otros valores dentro de la sociedad en general influye
sobre la conducta organizacional. Por último, las
crecientes operaciones globales han obligado a tomar
conciencia de que las diferencias de las culturas
nacionales afectan en gran medida el eficaz
organizacional.
Las
empresas
multinacionales
descubrieron
que
las
estructuras
y
culturas
organizacionales efectivas en una parte del mundo no lo
son en otra.
Valores culturales nacionales y las organizaciones
La cultura nacional, las costumbres y las normas
de la sociedad del país en el que operan la empresa
también forman parte de la cultura organizacional. En
otras palabras, la cultura de la gran sociedad influye
Una dimensión cultural en particular importante es
la distancia del poder. La distancia del poder se refiere al
grado en que una sociedad estimula las distribuciones
desiguales del poder entre la gente.
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
Efectos de la distancia
en el poder
Cultura de alta distancia
Cultura de baja
distancia
Mantenimiento de la cultura organizacional
Métodos para mantener la cultura organizacional
•
A lo que prestan atención los directivos y
los equipos
•
Reacciones a las crisis organizacionales
•
Modelamiento
de
la
función
administrativa
•
Criterios para recompensas
•
Criterios para selección y promoción
•
Ritos,
ceremonias
e
historias
organizacionales
Contratación
de empleados
que se
apeguen a la
cultura
Cultura
organizacional
Remoción de
empleados que
se desvíen de la
cultura
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
CUESTIONARIO DE REPASO
1. ¿QUE ES LO QUE SUELE DISTINGUIR A LAS
EMPRESAS EXITOSAS DE LAS MEDIOCRES?
2. ¿QUE SE ENTIENDE POR CULTURA EN SENTIDO
POPULAR?
3. ¿QUE ENTIENDE LA ANTROPOLOGIA POR
CULTURA?
4. INDICA UNA DEFINICION "SOCIOLOGICA" DE LA
CULTURA.
5. DISTINGUE ENTRE CULTURA MATERIAL Y NOMATERIAL
6. ¿POR QUE TODAS LAS SOCIEDADES TIENEN UNA
CULTURA REAL Y UNA IDEAL?
7. ¿CUAL ES LA RELACION ENTRE CULTURA Y
SOCIEDAD?
8. SEÑALA
ALGUNAS
CARACTERISTICAS
CULTURALES COMUNES DE LAS SOCIEDADES
INDUSTRIALES MODERNAS.
9. EXPLICA EL CARACTER NORMATIVO DE LA
CULTURA
10. ¿QUE SE ENTIENDE POR COSTUMBRES?
11. ¿EN QUE CONSISTEN LAS TRADICIONES?
12. SEÑALA
ALGUNAS
CARACTERISTICAS
GENERALES DE LAS TRADICIONES
13. ¿QUE SE ENTIENDE POR INSTITUCION?
14. ¿QUE SUELE INCLUIR TODA INSTITUCION?
15. DISTINGUE ENTRE EL CONCEPTO TOMISTA, EL
CONCEPTO FUNCIONALISTA Y LA TEORIA DEL
CONFLICTO ACERCA DEL CONCEPTO DE LEY.
16. ¿QUE SON LOS VALORES Y CUALES SON SUS
CARACTERISTICAS GENERALES?
17. DISTINGUE ENTRE RASGOS Y COMPLEJOS
CULTURALES
18. ¿CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA
SUBCULTURA Y UNA CONTRACULTURA?
19. ¿QUE
SE
ENTIENDE
POR
INTEGRACION
CULTURAL?
20. ¿QUE ES EL RELATIVISMO CULTURAL Y COMO SE
DISTINGUE DEL ¿RELATIVISMO MORAL?
21. ¿EN QUE CONSISTE EL ETNOCENTRISMO?
22. INDICA LAS PRINCIPALES CAUSAS Y LOS
EFECTOS DEL ETNOCENTRISMO
23. EXPLICA POR QUE LA CULTURA PUEDE SER UNA
AYUDA O UN OBSTACULO AL DESARROLLO DEL
SER HUMANO.
24. ENUMERA LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA
CULTURA
25. DISTINGUE ENTRE MITOS Y LEYENDAS
26. ¿EN QUE SENTIDO PROPORCIONA LA CULTURA
LOS
MODELOS
DE
CONDUCTA
A
LOS
INDIVIDUOS?
27. DISTINGUE LAS TRES PRINCIPALES CORRIENTES
ACERCA DE LA UNIVERSALIDAD DE LA CULTURA.
28. ¿QUE PUEDES DECIR DE LA COMPARACION
ENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO Y
EN USA?
29. ENUMERA LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS
ENTRE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Y LAS
NORTEAMERICANAS
Cultura organizacional
Mtro. Eduardo Habacuc López Acevedo
30. ¿QUE VENTAJAS Y QUE DESVENTAJAS TIENE
PARA LAS EMPRESAS EL EMPLEO DE POR VIDA?
31. INDICA LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DEL
EMPLEO DE POR VIDA PARA LOS INDIVIDUOS
32. ¿EN QUE CONSISTE EL MECANISMO BASICO DE
CONTROL EN LAS EMPRESAS JAPONESAS?
33. DISTINGUE ENTRE INTERES "INTEGRALISTA" E
INTERES SEGMENTADO
- HORTON, PAUL B. Y CHESTER L. HUNT SOCIOLOGIA
ED. MC GRAW-HILL, MEXICO, 1989, SEXTA EDICION, 606
Págs.
- KAST, FREEMONT E. Y JAMES E. ROSENZWEIG
ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES - ENFOQUE
DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS. ED. MC GRAW HILL, MEXICO, 1989. 745 Págs.
BIBLIOGRAFIA:
ABRAVANEL,
HARRY
Y
OTROS
CULTURA
ORGANIZACIONAL - ASPECTOS TEORICOS, PRACTICOS
Y METODOLÓGICOS LEGIS, FONDO EDITORIAL, SERIE
EMPRESARIAL, BOGOTA, 1992,202 Págs.
- DE LA CERDA GASTELUM, JOSE y FRANCISCO NUÑEZ
DE LA PEÑA LA ADMINISTRACION EN DESARROLLO PROBLEMAS Y AVANCES DE LA ADMINISTRACION EN
MEXICO ED. XACHE-TE, MEXICO, 1990, 424 Págs.
- HICKMAN, CRAIG R. y MICHAEL A. SILVA EL DIRECTIVO
EXCELENTE ' ESTILO DE TRABAJO, ESTRATEGIA Y
CREATIVIDAD PARA UNA NUEVA ERA. ED. GRIJALBO,
BARCELONA, 1987, 320 Págs.
PETERS, THOMAS J. y ROBERT H. WATERMAN JR. EN
BUSCA DE LA EXCELENCIA ED. LASSER PRESS
MEXICANA, MEXICO, 1987, 352 págs.