Benchmarking de resultados en las personas: Análisis de las

DESARROLLO DE RR.HH.
Benchmarking de resultados en las personas:
Análisis de las tendencias y prácticas de éxito
Las condiciones físicas de trabajo y la seguridad en el empleo y el futuro; la claridad de objetivos, los valores, las distintas políticas y estrategias de la compañía, y por supuesto, el particular estilo de la Dirección son
algunos de los elementos que configuran el benchmarking global, y que permiten analizar y poner en marcha, más allá de las tendencias, las verdaderas prácticas de éxito dentro de las compañías.
ROBERTO MAÑOSO ORTIZ, Consultor de Gestión de las Personas. LKS, S. COOP.
I. BASES DEL ESTUDIO DE
BENCHMARKING
es decir, el punto medio que delimita la satisfacción de la insatisfacción.
Los resultados del presente artículo se basan
en la explotación de los resultados de 143
organizaciones que han aplicado un modelo de evaluación de los resultados en las personas entre los años 1998 y 2006. La escala
utilizada es de cinco posiciones (1 a 5) en la
que los valores uno y dos representan las percepciones negativas y los valores cuatro y cinco las percepciones positivas. El umbral de
satisfacción se situaría en el valor central tres,
El diseño de los cuestionarios utilizados en
dichos resultados obedece a un doble enfoque: por una parte, análisis y encuestas personalizadas para cada empresa participante
en base a sus necesidades y enfoques en materia de gestión de las personas, y por otro
lado, permitir la comparabilidad directa entre los diferentes cuestionarios y empresas
participantes respetando una serie de preguntas básicas e iguales en todas las encuestas.
FICHA
TÉCNICA
Autor:
MAÑOSO ORTIZ, Roberto.
Título:
Benchmarking de resultados en las personas:. Análisis de las tendencias y prácticas
de éxito.
Fuente:
Capital Humano, nº 206, pag 90, Enero, 2007.
Para una explotación más sencilla, las preguntas se han agrupado en 11 factores comunes cuyo contenido se describe a continuación:
1) Entorno físico de trabajo: Higiene y condiciones físicas del entorno de trabajo. Interés por la seguridad
Resumen: Este artículo trata de trasladar la experiencia de LKS en los últimos ocho años en más
de 140 organizaciones que han aplicado su modelo de Resultados en la evaluación de las personas. Los factores más positivos y, generalmente, más trabajados por las Direcciones de Recursos Humanos que se han encontrado han sido los referidos a las condiciones físicas de trabajo y los relativos a la seguridad de empleo y futuro. En cuanto a la satisfacción se observa que
aquellas empresas más vinculadas a la prestación de servicios son las que logran significativamente mejores resultados.
2) Participación: Participación en las decisiones operativas del trabajo. Estilo de dirección de la empresa, trabajo en equipo.
Representatividad de los órganos/comités, cauces de participación. Fomento de
comunicación ascendente.
Descriptores: Clima laboral / Resultados/ Personas / Enfoque/ Benchmarking /
Gestión del Cambio/.
3) Ámbito retributivo: Retribución con relación a otros puestos y empresas de exterior. Sistema de retribución.
Capital Humano
90
Nº 206 • Enero • 2007
4) Estilo de Dirección: Confianza en la dirección y sus decisiones. Confianza en el
mando directo. Características y valoración del mando.
5) Formación: Posibilidades de formación y
eficacia de la formación. Utilidad de la
formación.
6) Claridad de objetivos: Conocimiento de
los objetivos y estrategias empresa. Incidencia de los objetivos generales de la
empresa en el puesto.
7) Promoción: Oportunidades de promoción. Expectativas profesionales y equidad en las oportunidades. Promoción
frente a selección exterior.
8) Seguridad de empleo y Futuro: Confianza en el futuro de la empresa. Seguridad
en el empleo.
9) Información y Comunicación: Conocimiento de la organización, estructura y
áreas de la empresa. Cantidad y calidad
de la información recibida. Comunicación de las decisiones, comunicación ascendente.
10) Valores, políticas y estrategias: Gestión
del cambio. Adhesión. Sentido de pertenencia.
11) Reconocimiento: Reconocimiento general a nivel de empresa y específico a nivel del responsable directo.
II. ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS
EN LOS RESULTADOS
Para el análisis de los resultados, manejamos
dos tipos de datos:
Valoración que, de los factores anteriores,
realizan las personas encuestadas en las 143
organizaciones, según sectores y subsectores, incluidas en el estudio en términos de 1
“muy insatisfecho” a 5 “muy satisfecho”.
Importancia relativa otorgada a cada uno de
los factores por las personas de varias organizaciones participantes. La pregunta concreta a la que respondieron fue la siguiente:
“Señala los aspectos que, para ti, son más
importantes a la hora de sentirte satisfecho
y motivado en el trabajo (indica con 1 el más
importante, con 2 y 3 los siguientes)”. Los
datos se presentan desagregados por nivel
Nº 206 • Enero • 2007
profesional (Director, Gestor, Técnico y Operario/Administrativo).
Nuestra experiencia en la aplicación de dichos enfoques de evaluación y benchmarking de resultados en las personas arroja los
resultados generales del gráfico adjunto:
El Modelo EFQM, a la hora de medir los Resultados en las Personas (criterio 7), plantea
dos tipos de medidas: las relacionadas con
la motivación y las vinculadas con la satisfacción, prácticamente la misma distinción
que el psicólogo Frederick Herzberg planteaba en su teoría bifactorial. El primer tipo
de factores hace referencia a las características del contenido del puesto (Reconocimiento, Desarrollo profesional, Delegación,
Promoción, Participación, Formulación de
objetivos..) y según Herzberg su efecto en
la satisfacción es duradero y están directamente relacionados con la productividad.
Los factores más positivos y, generalmente, más trabajados
por las Direcciones de Recursos Humanos, son los referidos
a las condiciones físicas de trabajo y los relativos
a la seguridad de empleo y futuro
91
Capital Humano
GRÁFICO 1 > BENCHMARKING GLOBAL
3,11
GLOBAL
3,44
Seguridad Futuro
Condiciones Trabajo
3,15
Objetivos
3,15
3,14
Valores-Estrategia
3,05
Estilo Dirección
Participación
2,99
Información / Comunicación
2,99
2,96
Promoción
2,91
Formación
2,82
Reconocimiento
2,76
Retribución
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Escala
El primer bloque, los más positivos y, generalmente, más trabajados por las Direcciones de Recursos Humanos, son los factores
referidos a las condiciones físicas de trabajo
y la Seguridad de empleo y futuro. En segundo lugar se sitúan los aspectos más relacionados con la Claridad de objetivos, Valores/políticas/estrategias y el Estilo de
Dirección. El tercer bloque, destacando por
sus reducidas puntuaciones, lo configuran
dimensiones tales como la Participación, la
Información/comunicación, la Promoción, la
Formación y el Reconocimiento. Finalmente,
nos encontramos con la Retribución, un elemento muy complejo de valorar y tradicionalmente mal percibido.
FUENTE > Base de datos de LKS, 2006.
Los segundos, según el mismo autor, tienen
un orden preventivo y están constituidos por
las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja (condiciones físicas y ambientales, el salario, clima laboral, etc.), cuya presencia no aumenta la satisfacción pero si no
están presentes generan insatisfacción. En
términos globales, los resultados obtenidos
a través de las encuestas en los factores analizados diferencian cuatro bloques de factores:
TABLA 1> LOS FACTORES MEJOR PERCIBIDOS EN EL SECTOR
INDUSTRIAL Y SERVICIOS
Sector Industrial
Sector Servicios
1. Seguridad futuro
1. Seguridad futuro
2. Objetivos
2. Condiciones de trabajo
3. Valores – estrategias
3. Valores – estrategias
4. Condiciones de trabajo
4. Objetivos
5. Estilo de dirección
5. Estilo de dirección
6. Información / comunicación
6. Promoción
7. Participación
7. Participación
8. Promoción
8. Información / comunicación
9. Formación
9. Formación
10. Reconocimiento
10. Reconocimiento
11. Retribución
11. Retribución
92
Si analizamos los niveles de satisfacción por
organizaciones pertenecientes al sector industrial o al sector servicios, - gráficos siguientes -, observamos que las empresas más
vinculadas a la prestación de servicios obtienen claramente mejores percepciones. Sus
valoraciones medias por factor superan en
todos los casos a las pertenecientes al mundo industrial, con niveles, a excepción de la
Retribución, por encima del umbral de satisfacción (valor central 3).
En este contexto, y en líneas generales, coinciden en ambos tipos de organizaciones los
factores mejor y peor percibidos, ocupando
posiciones prácticamente idénticas:
El siguiente análisis se centra en los subsectores más representativos de los que LKS dispone de resultados.
FUENTE > LKS, 2006.
Capital Humano
En la realidad, un alto número de los factores aquí descritos con puntuaciones negativas, a excepción de la seguridad en el futuro, son elementos críticos, según diferentes
autores, a la hora de considerar dimensiones características de los sistemas que generan beneficios a través de las personas.
Tras un primer cotejo reparamos en que se
pueden distinguir tres tipos de agrupaciones. El primer bloque, el de mejores puntuaciones, estaría integrado por empresas
del sector Ingeniería y consultoría y Distribución/consumo, seguido por el grupo de
organizaciones dedicadas a Máquina herramienta y Equipamiento industrial. Una tercera y última agrupación, caracterizada por
sus reducidas valoraciones, está compuesta
por empresas con sistemas de producción
Nº 206 • Enero • 2007
en masa, es decir, Automoción y Componentes, sectores.
Cuando preguntamos a las personas de las
organizaciones por cuales son las cinco dimensiones qué más les influyen en su satisfacción laboral, la respuesta global obtenida por grupo profesional muestra diferencias
significativas. Obviando la dimensión Retribución, por regla general considerado como el factor más influyente, podríamos hablar en términos genéricos del siguiente perfil
tipo:
Si cruzamos la puntuación global de los factores ordenados de mayor a menor (primer
gráfico) y la importancia concedida por cada grupo profesional a dichas dimensiones
(tabla precedente), obtenemos la siguiente
tabla:
En primer lugar, merece destacar el hecho
de que el Reconocimiento, siendo la cuestión peor valorada, es el único factor que
aparece en todos los grupos profesionales
como una de las cinco prioridades. Por otra
parte, la Participación parece ser menos relevante entre los niveles jerárquicos superiores que en los inferiores en donde es más valorada.
Los Directivos priorizan especialmente dos
bloques de factores. Por un lado, destacan
los aspectos referidos al modelo de gestión
y proyecto empresarial, factores vinculados
al Estilo de dirección, Valores, políticas y estrategias y Claridad de objetivos. Un segundo bloque estaría compuesto por la Promoción y el Reconocimiento, factores de tipo
motivacional escasamente puntuados pero
sí reconocidos como importantes, y que parecen ser, en términos globales, las dimensiones básicas sobre las que habría que poner especial atención en el caso de los
Directivos.
Los Gestores y Técnicos se caracterizan por
un perfil de elementos influyentes en su satisfacción laboral muy similar. A excepción
de la Claridad de objetivos, más relevante
entre los Gestores, y la Participación, más
importante para los Técnicos, ambos tipos
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TABLA 1I> PERFILES TIPO
Directivo
Gestor
Técnico
Estilo de dirección
Promoción
Promoción
Claridad de objetivos Claridad de objetivos Formación
Operario/
Administrativo
Seguridad de empleo
y futuro
Ambiente físico
de trabajo
Valores, políticas
y estrategias
Reconocimiento
Participación
Participación
Promoción
Formación
Reconocimiento
Información /
Comunicación
Reconocimiento
Información /
Comunicación
Información /
Comunicación
Reconocimiento
FUENTE > LKS, 2006.
de profesionales coinciden en otorgar especial trascendencia a la Promoción, Formación, Reconocimiento e Información/comunicación, es decir, factores todos ellos mal
valorados y de tipo motivacional sobre los
que estos profesionales demuestran altas exigencias y sobre los que se debería actuar.
El grupo profesional de Operarios / Administrativos es el único colectivo en mencionar la Seguridad de empleo/futuro y las Condiciones físicas de trabajo como elementos
clave de la motivación, además en las dos
primeras posiciones, es decir, existe un predominio de los factores de satisfacción del
modelo EFQM entre el personal de producción y administración. Si hubiese que seleccionar, en términos genéricos, los aspectos
a abordar de cara a la mejora de los índices
de satisfacción de este grupo profesional, todo apunta a que se deberían priorizar elementos tales como la Información/comunicación, la Participación y, en menor medida,
el Reconocimiento.
III. ANÁLISIS DE LAS PRACTICAS
EN EL PROCESO DE
EVALUACIÓN DE LOS
RESULTADOS EN LAS
PERSONAS
A pesar de que las tendencias generales
apuntan cada vez más hacia unos niveles mayores de aplicación de esta clase de sistemas,
el enfoque con el que se abordan éstos continúa siendo decisivo a la hora de considerarlos como exitosos o de buenas prácticas.
El siguiente caso pretende plasmar los errores más comunes de enfoque con los que
nos hemos encontrado a lo largo de nues-
Capital Humano
94
Nuestra historia comienza en una organización en la que desde la Dirección de Recursos Humanos nunca se había aplicado un análisis de la satisfacción de sus personas. Las
reticencias se plasmaban en discursos similares a “conocemos lo que opinan nuestros trabajadores, por lo que no es necesario preguntarles, además los resultados pueden
perjudicar a los mandos o ser utilizados para otro tipo de fines tales como negociaciones, reclamaciones, justificaciones,... ”.
La empresa asumió como referencial de Calidad de Gestión el modelo EFQM, el cual
requiere medir los resultados en las personas de forma directa y periódica. Como solución apresurada se adaptaron una serie de
cuestionarios estándar, lanzándose la encuesta definitiva a todo el colectivo. Los principales problemas con los que se encontraba la empresa giraban en torno a:
La encuesta definitiva resultaba ser excesivamente larga y con variables de identificación que difícilmente salvaguardaban la confidencialidad de las personas.
Las preguntas del cuestionario no estaban
adaptadas a los objetivos y prácticas reales
de la organización con lo que ésta se encontraba con dificultades para fijar prioridades y pasar a la acción.
El proceso de sondeo generaba en las personas, en la dirección y en los representantes de los trabajadores, expectativas de acción que resultaban difíciles de concretar y
cumplir.
Ante la falta de acción, se optaba por no comunicar los resultados ni las posibles acciones y, como consecuencia, los niveles de respuesta bajaban de forma alarmante en
posteriores evaluaciones.
Ante este panorama, la organización se llegó a plantear la posibilidad de abandonar la
aplicación de la encuesta al no generar ésta
más que trabajo adicional y frustración. Un
cambio en la Dirección de la organización
marca el momento actual por el que atraviesa la empresa. Se creyó conveniente dar
un giro a las políticas de gestión de personas y, entre éstas, se planteó cambiar el en-
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GRÁFICO 1I > BENCHMARKING SECTOR INDUSTRIAL VERSUS SERVICIOS. ESCALA 1 - 5
4,00
3,65
3,23
3,28
3,36
2,97
3,06
2,70
MEDIA INDUSTRIA
Objetivos
Estilo Dirección
Condiciones Trabajo
Formación
Información/Comunicación
2,00
3,06
2,91
2,86
2,68
2,50
3,35
GLOBAL
2,96
Reconocimiento
3,04
2,81
Promoción
2,91
3,37
3,13
3,10
Retribución
3,00
3,21
Valores-Estrategia
3,27
3,18
Participación
3,19
Seguridad Futuro
3,50
3,44
MEDIA SERVICIOS
FUENTE > Base de datos de LKS, 2006.
foque de encuesta, apostando entre otros
por los siguientes criterios:
Se estableció una sistematicidad y frecuencia periódica en la aplicación de este tipo de
estudio. Se diseñó un cuestionario más reducido, adaptado a los enfoques, prácticas
específicas de la organización y objetivos de
la empresa en gestión de las personas.
Se configuró un cuestionario estable en contenidos para asegurar la trazabilidad en el
tiempo y la comparabilidad con referencias
externas, pero adaptable para reflejar los
cambios en el enfoque y las prácticas de la
organización.
Se efectúo una comparación de los resultados de la empresa con el exterior para determinar la posición relativa con respecto a
otras compañías y ayudar a establecer objetivos de mejora. El benchmarking se realizó
atendiendo a criterios de sector y tamaño de
empresa. De los resultados obtenidos se determinaron una serie de objetivos de mejora, no solo con respecto a la siguiente medición, sino también con relación a las
empresas de referencia. Se redujeron las variables de identificación y se estableció un
criterio de explotación estadística que limitase la obtención de información en aquellos colectivos que no alcanzasen una representatividad mínima y salvaguardasen el
Nº 206 • Enero • 2007
anonimato. Asimismo, se realizó una aplicación muestral asegurando cuotas por colectivos que garantizasen la representatividad de la respuesta y se utilizó en la
cumplimentación del cuestionario un sistema menos costoso, más fácilmente administrable, rápido y cómodo.
Se tarta de la cumplimentación en red. El sistema que aplicamos permitió compaginar la
cumplimentación en soporte papel (especialmente indicado para el personal sin acceso a ordenador) y vía internet. Al comienzo, surgieron resistencias derivadas de los
temores a una hipotética perdida de anonimato y una nueva reducida participación. A
este respecto, se garantizó en todo momento
la confidencialidad, a través de, por ejemplo, códigos y claves de usuario unipersonales generados al azar que pudieron ser entregados en mano en sobres en blanco y
sellados al colectivo objeto on-line. Se puso
Si analizamos los niveles de satisfacción
por organizaciones pertenecientes al sector industrial
o al sector servicios, observamos que las empresas más
vinculadas a la prestación de servicios obtienen
claramente mejores percepciones
95
Capital Humano
GRÁFICO III > BENCHMARKING POR SECTOR MÁS REPRESENTATIVO.
MEDIA DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN PERSONAL. ESCALA 1 - 5
3,75
3,74
3,61
3,55
3,49
2,96
3,05
2,98
2,86
2,91
2,89
2,79
2,80
2,78
2,71
Estilo Dirección
Condiciones Trabajo
Formación
Información/Comunicación
2,96
2,89
2,76
2,96
2,84
2,72
2,68
2,58
2,54
Automoción
Equipamiento industrial
Máquina herramienta
3,22
3,16
2,96
2,86
2,79
2,74
2,67
2,66
2,50
2,99
2,91
2,87
2,83
2,75
2,97
2,95
3,03
2,99
Retribución
2,75
3,13
Participación
2,98
3,00
3,13
3,05
Objetivos
3,09
Promoción
3,12
3,20
3,14
3,16
3,14
3,29
3,27
3,12
3,03 3,03
2,95
3,34
3,21
3,12
2,99
2,93
2,88
2,76
2,71
2,60
2,58
GLOBAL
3,21
3,35
3,34
3,28
Seguridad de Futuro
3,25
3,28
Reconocimiento
3,31
Políticas-Estrategia
3,50
Componentes
Servicios profesionales
Distribución / consumo
FUENTE > Base de datos de LKS, 2006.
en marcha un proceso de comunicación que
enfatizaba los objetivos de la encuesta, fijándose compromisos de transparencia, anonimato y comunicación de resultados.
Se identificaron las causas que explicaban el
resultado de la evaluación y determinaba las
acciones que podían superar dichas causas.
Se identificaron planes de acción adaptados
a los negocios, áreas y colectivos específicos
a partir de los resultados del estudio, las priorizaciones de los responsables en cuanto a
políticas sobre las que centrar los esfuerzos
y el análisis efectuado con los grupos de contraste configurados al efecto, ligándolos con
otra serie de objetivos previamente fijados
por la organización.
Todas estas medidas permitieron finalmente
potenciar los porcentajes de participación y
traccionar y dar credibilidad al proceso de
medida de la satisfacción de las personas para convertirlo en una herramienta de utilidad.
En resumidas cuentas, el proceso de satisfacción de las personas no es una aplicación
inocua. Lo que es una excelente herramienta de diagnóstico, puede tener, según el enfoque, un efecto boomerang negativo en
forma de resultados, conexión con acciones
Capital Humano
96
de mejora o porcentaje de participación. Es
preciso mentalizarse del alto impacto social
de este proceso, que exige:
Enfoque: Se trata de dar respuesta a la pregunta de qúe perseguimos con la medición,
y, en consecuencia, utilizar una sistematicidad, un proceso de evaluación que defina la
metodología y criterios básicos a seguir en
función del fin.
Acción: Al final, una evaluación que no implica actuación, que se traduce en un mero
formalismo, crea frustración, y una actuación que no ofrece resultados, desmotiva.
Comunicación, transparencia: diseñar un proceso de comunicación específico, transparente, que transmita confianza y credibilidad. Una actuación que no se conoce impide
valorar adecuadamente el resultado.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• EFQM, Modelo EFQM de Excelencia.
• Herzberg, Frederick, Harvard Business Review, págs. 13-22, January-February,
1968.
Nº 206 • Enero • 2007