industrias metalicas universal

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA
EL CRECIMIENTO ECONOMICO DE INDUSTRIAS METALICAS UNIVERSAL
ANDREA SUSANA VALLEJO GARCÍA
SANDRA BIBIANA VALLEJO GARCÍA
UNIVERSIDAD POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO M22
Bogotá D.C.
2007
2
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA
EL CRECIMIENTO ECONOMICO DE INDUSTRIAS METALICAS UNIVERSAL
ANDREA SUSANA VALLEJO GARCÍA
SANDRA BIBIANA VALLEJO GARCÍA
Trabajo de grado para optar el título de Especialista en Gerencia
Director
MAURICIO RAMIREZ MALAVER
UNIVERSIDAD POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO M22
Bogotá D.C.
2007
3
A Dios, a nuestros padres y a nuestros novios con todo nuestro amor
4
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
1. JUSTIFICACION ………………………………………………………….
9
2. PROBLEMA ………………………………………………………………. 10
3. OBJETIVOS
…………………………………………………………… 11
3.1 OBJETIVO GENERAL
…………………………………………… 11
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS …………………………………………… 11
4 ANALISIS INTERNO DE LA IMU
…………………………………… 12
4.1 MISIÓN ………………………………………………………………………. 12
4.2 VISIÓN …………………………………………………………………..
12
4.3 VALORES CORPORATIVOS
…………………………………… 13
4.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
…………………………………… 13
…………………………………………… 14
5
METAS Y POLITICAS
6
ARBOL DE COMPETENCIAS
7
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ……………………. 16
8
MATRIZ BCG …………………………………………………………… 17
9
MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN
…………………………………… 15
10 MATRIZ DE MICROSEGMENTACIÓN
……………………………. 19
……………………………. 20
10.1 DESCRIPCION DE CLIENTES ……………………………………. 21
6
11 ANALISIS DEL MICROENTORNO ……………………………………. 23
11.1 PROVEEDORES
…………………………………………………… 24
11.2 CANALES DE DISTRIBUCION …………………………………… 24
11.3 CLIENTES …………………………………………………………… 25
12 ANALISIS SITUACIONAL
…………………………………………… 26
12.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
…………………………… 28
12.2 RECURSOS …………………………………………………………… 30
12.3 RECURSOS OPERATIVOS
12.4 RECURSO HUMANO
…………………………………… 30
…………………………………………… 32
13 ANALISIS DEL MACROENTORNO
……………………………. 34
13.1 ECONOMIA …………………………………………………………… 34
13.2 TECNOLOGIA
…………………………………………………… 36
13.3 GOBIERNO …………………………………………………………… 36
13.4 SOCIALES Y CULTURALES
13.5 ANÁLISIS DE PORTER
…………………………………… 37
…………………………………………… 38
13.5.1 BARRERAS DE ENTREDA
…………………………………… 39
13.5.2 BARRERAS DE SALIDA …………………………………………… 39
13.5.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
…………………… 40
13.5.4 PODER DE LOS COMPRADORES
………………………….... 41
13.5.5 PODER DE LOS PROVEEDORES
…………………………… 42
13.5.6 DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS
……………………. 43
13.5.7 RESUMEN DE ATRACTIVIDAD……………………………………. 43
14
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
……………………………. 44
…………………………..
45
14.1.1 ANALISIS MATRIZ PERFIL COMPETITIVO …………………..
45
…………………………………..
46
14.1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
14.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA
14.1.3 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES …………………………………………………..
14.2 MATRIZ DE LA POSICION COMPETITIVA
46
…………………… 48
15 ANALISIS DOFA
……………………………………………………. 50
15.1 DEBILIDADES
…………………………………………………… 50
15.2 OPORTUNIDADES …………………………………………………… 50
15.3 FORTALEZAS
…………………………………………………… 51
15.4 AMENAZAS …………………………………………………………… 51
15.5 MATRIZ DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Y
EXTERNOS
…………………………………………………………… 52
15.5.1 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS … 52
15.5.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS …… 53
15.6 ANÁLISIS ESTRATEGICO
…………………………………..
54
15.7 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y
…………………………………………………………..
55
…………………………..
58
15.8.1 ANÁLISIS ESTRATEGICO
………………………………….
59
15.8.2 ANÁLISIS ESTRATEGICO
…………………………………… 59
ACCIÓN
15.8 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
16 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA …………………………………… 61
17 ANALISIS FINANCIERO
…………………………………………… 63
17.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
…………………………………… 63
2
17.2 PUNTO DE EQUILIBRIO …………………………………………… 67
17.3 ESTADO DE RESULTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS … 68
18 CONCLUSIONES
…………………………………………………… 71
19 RECOMENDACIONES
…………………………………………… 72
BIBLIOGRAFIA
3
GRAFICOS
Gráfico 1. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR BCG
Gráfico 2. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN
Gráfico 3. MATRIZ DE MICROSEGMENTACIÓN
Gráfico 4 NUMERO DE VIVIENDAS LICENCIADAS E INICIADAS
Gráfica 5 AREA LICENCIADA E INICIDA PARA VIVIENDA
Gráfica 6. ORGANIGRAMA IMU
Gráfica 7. TIPO DE COMUNICACIÓN
Gráfico 8. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Gráfica 9. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
Gráfica 10. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
Gráfico 11. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA
Grafico 12 MAPA ESTRATEGICO
4
TABLAS
Tabla 1. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE
Tabla 2. ACCIONES DE LOS STAKEHOLDERS Y SU IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
Tabla 3. ACTIVOS FIJOS
Tabla 4.RECURSOS HUMANOS
Tabla 5. ANALISI DEL MACROENTORNO
Tabla 6. FACTORES COMPETITIVOS
Tabla 7. FACTORES COMPETITIVOS
Tabla 8. FACTORES COMPETITIVOS
Tabla 9. FACTORES COMPETITIVOS
Tabla 10. FACTORES COMPETITIVOS
Tabla 11. FACTORES COMPETITIVOS
Tabla 12. ATRACTIVIDAD
Tabla 13. DEMANDA SELECTIVA
Tabla 14. ANALISIS VENTAJA COMPETITIVA
Tabla 15. MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS
Tabla 16. MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS
Tabla 18. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA
Tabla 19 FACTORES CLAVES DE EXITO
Tabla 20 PRODUCCIÓN ANUAL
Tabla 21 PRESUPUESTO DE INGRESOS
5
Tabla 22. PRESUPUESTO COSTOS DE PRODUCCIÓN
Tabla 23.ESTADO DE RESULTADOS P Y G.
6
INTRODUCCION
La escasa fabricación de piezas metálicas en Colombia en las décadas anteriores
a 1990, se debió a aspectos como el alto costo del acero en relación al concreto,
aunque a partir de los años 80’s el precio del acero empieza a mostrar un
crecimiento menor al del concreto. La construcción en acero muestra algunas
ventajas, por ejemplo, grandes luces, secciones menores en columnas, peso de la
estructura, velocidad de construcción, etc. Por otra parte, en Colombia, los
procesos constructivos en este tipo de construcción han mostrado una evolución
positiva durante la última década.
Industrias metálicas universal es una empresa con más de 15 años en el mercado
dedicada a la fabricación de estructuras y carpintería metálica para la
construcción. Surge como respuesta a las necesidades de calidad, tiempos cortos
de entrega y precios razonables dentro del mercado de la construcción metálica,
desde entonces ha combinado exitosamente la experiencia y el conocimiento para
atender las diferentes necesidades sus clientes.
Esta empresa en los últimos tres años se ha dedicado a proveer a constructoras
de vivienda en todo lo relacionado con la dotación metálica de las viviendas
(Puertas, Ventanas, Marco tapas, encerramiento etc.); ha tenido ciclos favorables
7
para su desarrollo y crecimiento, los cuales no han sido aprovechados para lograr
consolidarse en el mercado y obtener solidez financiera esta situación obedece a
que no ha tenido una estructura Administrativa ni financiera claramente definida. Y
hasta la actualidad la empresa no ha implementado ninguna estrategia específica
de mercadeo.
8
1. JUSTIFICACION
Industrias Metálicas Universal en el transcurso del tiempo no ha podido
consolidarse en el mercado, por las diferentes situaciones de inestabilidad del
sector, adicionalmente ha carecido de una proyección en el tiempo en que se ha
desarrollado con el fin de plantear objetivos financieros claros y concretos, esta
empresa en el desarrollo de su actividad reacciona reactiva y no proactivamente
ante las necesidades del mercado. IMU debe fortalecer su estructura
organizacional, y definir claramente una política financiera y desarrollar estrategias
de mercadeo y ventas.
9
2. PROBLEMA
Industrias Metálicas Universal es una empresa que lleva más de 15 años en el
mercado dedicada a la fabricación de estructuras y carpintería metálicas para la
construcción. Esta empresa ha tenido ciclos favorables para su desarrollo y
crecimiento, los cuales no han sido aprovechados para lograr consolidarse en el
mercado y obtener solidez financiera.
10
3. OBJETIVOS
Los objetivos de esta investigación son:
3.1 OBJETIVO GENERAL
Lograr una solidez administrativa y financiera de Industrias Metálicas Universal
posicionándose en el mercado de los proveedores de la construcción de vivienda.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diseñar una estrategia de mercadeo para posicionar la empresa en el
mercado.
Identificar el micro segmento objetivo.
Identificar las debilidades de IMU frente a la competencia y el mercado.
Determinar el core bussines IMU.
11
4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA INDUSTRIAS METALICAS
UNIVERSAL
4.1 MISIÓN
Ser una empresa que se destaque en el sector por la elaboración de productos
metálicos con
altos niveles de calidad y excelente servicio, satisfaciendo
plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes, colaboradores y
propietario.
4.2 VISIÓN
Ser
una empresa reconocida en los diferentes
sectores, empresarial y
constructoras de vivienda en la ciudad de Bogotá y área metropolitana por su
calidad y excelente servicio al cliente.
Contando con tecnología avanzada, información actualizada, talento humano
altamente capacitado e infraestructura sólida para una administración eficiente y
eficaz.
12
4.3 VALORES CORPORATIVOS
EXPERIENCIA
Conocimiento del negocio por parte del dueño y el equipo de trabajo de
la
empresa.
CUMPLIMIENTO
Identificación de las necesidades de los clientes, proveedores y empleados.
CALIDAD
Satisfacción y garantía de los compromisos adquiridos por la organización.
4.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Ser la solución integral en productos metálicos para la construcción de
vivienda.
Optimizar los recursos existentes para lograr una rentabilidad del 15%
anual.
Incrementar las ventas en un 20% con respecto al año 2006.
Lograr una excelente calidad de los productos a precios razonables
manteniendo la ventaja competitiva.
13
5. METAS Y POLITICAS
Construir relaciones duraderas con los clientes basadas en excelente servicio
y garantía de los productos.
Capacitación constante para el personal con el fin de identificar las tendencias
en el mercado.
Lograr que tres constructoras de Bogotá se integren a la empresa como clientes
en los próximos 3 años.
14
6. ARBOL DE COMPETENCIAS
Á R B O L D E C O M P E T E N CIAS
P R O D U C T O FI N A L
P o rt af oli o de p r o d u ct o s e n
e st ru ct u ras m et álic as
U N I D A D E S
E M P R E S A R IA L E S
(U E N )
Á re a
Á re a C o m e rci al
Á re a O p e r ativ a
A d m i n ist rativ a
S E R V ICIO S
E S E N C IA LE S
P r o d u c ci ó n d e e st r u ct u r a s m et álica s
(C O R E
B U S I N E S S )
C O M P E T E N C IA S
E S E N C IA LE S
E x periencia
k n o w ho w
Inf rae st ru ct u r a
a d ecu a d a
15
7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
IMU escucha e identifica las necesidades de sus clientes brindándoles orientación
y recomendando la mejor opción basados en su amplia experiencia. Los productos
que ofrece IMU son:
Puertas y portones
Ventanearía
Marco Tapas
Cerramientos
Barandas
Ductos
Persianas Metálicas
Andamios
Galpones
Tanques cilíndricos
16
8. MATRIZ BOSTON CONSULTING
Gráfico 1.
M A T RI Z DEL G RU PO
CO N SU L T O R DE B O S T O N
PA RT I CIP ACI Ó N REL A T I V A E N EL ME RC A D O
1. 0
+20
0. 9
0. 8
0. 7
0. 6
0. 5
0. 4
0. 3
0. 2
0. 1
0. 0
Pu erta s y
P ort on es
M a r c ot a pa s
?
+10
C
R
E
C
D
I
M
I
E
N
T
O
E
V
E
N
T
A
S
D
E
L
B a ra n da s
M
E
R
C
0
A
D
O
-1 0
A n da mi os
R eja s
-20
La estrella en el cuadrante superior izquierdo corresponde a un producto con
buenas oportunidades en el mercado. Con una elevada demanda, las puertas son
el producto que más produce y genera las más alta rentabilidad de todos los
productos que fabrica.
17
Las vacas en el cuadrante inferior izquierdo generan para IMU elevados flujos de
efectivo, su producción es constante y genera una rentabilidad aceptable.
El hueso del cuadrante inferior derecho es un producto que requiere una alta
inversión y es muy competido, es ofrecido por los competidores a precios muy
bajos y adicionalmente las constructoras prefieren fabricarlos, su alquiler es muy
esporádico.
El interrogante el cuadrante superior derecho estos productos solo los demanda
para determinados proyectos de vivienda.
18
9. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN
Gráfico 2.
Q U E
D O N D E
S a ti sf a c e N e c e si d a d e s e n
B o g o t á y á r e a m e t r o p o li na t a
N e c e s i d a d e s s a tisf a c e
Se guridad
C o nfia nza
C a li d a d
F u n c i o na b ili d a d
V elocid a d de res p uesta
A Q UI E N
S a ti sf a c e N e c e si d a d e s
•C o n struc toras de vivie n d a
C O M O
S a ti sf a c e N e c e si d a d e s
S o p o rtes l av ad e r o s
Se mic o d os
B o g o t á y el ár e a
R ej as
P u e rtas
m e t r o p o lit a n a.
Portones
Pis o Lu z
Pe rsi anas M e t.
T a p a s M e t ál i c a s
B aran d as esc.
D u c tos c hi m e ne a
p a r a e st r a t o 3, 4 y 5 e n
•Pe q u e ñ os c o m e rcia ntes
d e la zo n a c e ntr o de
B o g otá d ue ñ o s de loc ales
c o m e r ci al e s.
•P e r s o n a s n a t u r al e s
d u e ñ o s d e v iv i e n d a d e
e st r a t o 3 y 4
19
10. MATRIZ DE MICROSEGMENTACIÓN
Gráfico 3.
BOGOTÁ
STR ATO 3
S E C TO R D E LA
C O N S T R U C C IÓ N
V IV IE N D A S
AREA
M E T R O P O L IT A
NA
T E R M IN A D O
O B R A G R IS
BOGOTÁ
STR ATO 4
AREA
M E T R O P O L IT A
NA
T E R M IN A D O S
D E LU JO
BOGOTÁ
PERSONAS
J U R ID IC A S
STR ATO 5
AREA
M E T R O P O L IT A
NA
T E R M IN A D O S
D E LU JO
STR ATO 3
PEQUEÑOS
C O M E R C IA N T E S
ZON A C EN TR O
D E BOGOTÁ
STR ATO 4
STR ATO 3
PERSONAS
N A TU R A LE S
DUEÑOS DE
V IV IE N D A
E M P LE A D O S
STR ATO 4
10.1
DESCRIPCION DE CLIENTES
En la siguiente tabla se realiza una descripción detallada del perfil de los tipos de
clientes que ha definido IMU de acuerdo a la micro segmentación del mercado.
20
DESCRIPCIÓN COMPORTAMIENTO
DEL CLIENTE
DE COMPRA
FACTURACIÓN FRECUENCIA
PARETTO LOCALIZACIÓN
millones
DE COMPRA
TIPO DE
PRODUCTO
Elaboración de
productos para la
PERSONAS
terminación de la
JURIDICAS
vivienda, Fabricación
Ventanas
Hombres
e instalación en
Puertas
> de 40 años
cualquier punto de la
Cajas de
Empleados
ciudad
protección
Ingenieros
Calidad,
Civiles y
cumplimiento y
Arquitectos
experiencia.
PERSONAS
Necesidad de
Rejas
JURIDICAS
seguridad,
Puertas de
Hombres
; flexibilidad en la
Bogotá
Casados
fabricación de los
20% Zona Centro
Bogotá
70% Zona Norte
De acuerdo
para el
con el status
servicio de
$ 150 de la obra
1 vez cada
$ 20 año
gas
seguridad
Mantenimiento
21
> de 40 años
productos.
Independientes Calidad,
Pequeños
cumplimiento y
comerciantes
experiencia.
Necesidad de
seguridad,
PERSONAS
; flexibilidad en la
NATURALES
fabricación de los
Hombres o
productos.
Mujeres
Calidad,
Casados
cumplimiento y
Bogotá
> de 30 años
experiencia.
Zona Sur
Empleados
Rejas
10% occidente
Puertas de
1 vez cada
$ 10 año
seguridad
Mantenimiento
22
11. ANALISIS DEL MICROENTORNO
Tabla 2.
A N Á L I SI S D E L
A C C IO N E S
M I C R O E N T O R N O
D E L O S ST A K E H O L D E R S Y S U I M PA C T O E N LA O R G A N IZ A C I Ó N
S T A K E H O L D E R S
O P O R T U N I D A D E S ( +)
A M E N A Z A S (-)
IN CR E M E N T O D E L O S P R E CI O S
PR OV E E D OR E S DE
LÁ MI N A S
M E T A LI CA S Y
HI E RR O
N O E X IS T E FIN A N CIA CI O N E N
DIV E RSI DA D DE
MA TE RIA LES
LA S C O MP R A S
OP OR T U N I DA D DE E N TR E GA
E FI CIE N CIA E N L O S R E S U L T A D O S
DE L PR O D U CT O
PR OV E E D OR E S DE
A D Q U I S I CI O N
M A Q UI N A RIA
PR OPIA
DE
MA Q UI N A RIA
CA M B I OS TE CN OL O G I C OS
SE G U RI DA D Y A SES ORIA PA R A LOS
A RP
T R A BA JA D OR E S
A SE S ORI A S PE R MA N E N TES E N
CA MA RA
DE C O M E R CI O
DE S A RR OLL O DE PY ME S
PR O GR A MA
IC ON TE C
DE G E S TI ON
DE CA LI DA D
E N LOS PR O D U CT OS
N O C U MP LIR CON
T O D OS L OS
R E Q UI SIT OS
FA CI LI D A D E N E L O T O R G A M I E N T O
E N TI DA DE S B A N CA R IA S
D E C R E DI T O S
A U ME N T O E N TA SA S DE IN TE R ES
A TRA V E S DE L TLC S E P U E DE N
G OB I ER N O
C ON S TR U C T OR A S DE
V IVIE N DA
D IS M I N U I R L O S P R E CI O S D E L A
E L T L C P U E DE S E R N E G A TIV O
M A TE RIA PRI MA
P OR E L A U ME N T O DE
BA N CA
C O M P E T E N CI A E N E L S E C T O R
DE
OP OR T U N I DA DE S
LA T E N D E CI A C R E CI E N T E E N LA
C ON S TR U C CI ON
C A P A CI T A CI Ó N
E MP LE A D OS
DE
VIV IEN DA
A L T O IN DI C E D E N E G A C I O N
DE
LI C E N CIA S P A R A C O N S T R U I R
E N LA S N U E V A S
TE N DE N CIA S DE LA
C O N S T R U C CI O N
A L T A R O T A CI O N
DE L P E RS ON A L
23
11.1 PROVEEDORES
El precio de la materia prima utilizada en el negocio tiene una tendencia creciente
y fluctuante durante el año, debido a las condiciones de producción del acero en
Colombia la oferta es muy baja para la demanda del país, en los momentos en
que hay grandes proyectos se escasea el acero y por esto es necesario realizar
importaciones lo cual incrementa su precio,
la Compra
de esta se hace de
acuerdo a la favorabilidad de los precios que ofrecen los proveedores, la compra
se hace siempre en efectivo ya que no se ha fidelizado con ningún proveedor.
El hecho de no tener una alianza o fidelizado con sus proveedores ha hecho que
pierda posibilidades como créditos, sostenibilidad de precios, ofertas e información
oportuna.
11.2 CANALES DE DISTRIBUCION
Los clientes de IMU son visitados por el Gerente quien ofrece sus productos de
manera directa, y manejando la negociación de acuerdo al cliente, la empresa ha
manejado aviso publicitario en paginas amarillas en los últimos 13 años; IMU
utiliza una red propia de comercialización, el medio que utiliza la empresa es la
24
referenciación de nuevos clientes, realmente no tiene definido un canal más
especifico para la consecución de clientes.
La competencia hoy en día ha estado a la vanguardia de los medios tecnológicos,
pautan tanto en medios convencionales, adicionalmente están en páginas
amarillas y poseen su propia página Web.
11.3 CLIENTES
Los clientes de la empresa son referidos por aquellas personas jurídicas o
naturales que en determinado momento compraron algún producto.
En este momento tiene contrato con dos constructoras dedicadas a la fabricación
de viviendas a las cuales provee de ventanas, puertas y cajas para el alojamiento
del registro de gas. Desde el punto de vista del sector de la construcción el
panorama es favorable para la empresa por la reactivación económica de este
sector. Además se evidencia la fidelización de estas constructoras con la empresa.
Hay ausencia de base de datos de los clientes con los cuales se ha trabajado
perdiendo la oportunidad de potencializarlos y mantenerlos.
25
12. ANALISIS SITUACIONAL
La empresa tiene oportunidad de lograr sus objetivos planteados puesto que el
sector de la
construcción ha tenido un crecimiento favorable durante los dos
últimos años. El producto interno bruto del sector de la construcción totalizó en el
tercer trimestre de 2006 1.556.745 millones de pesos representado el 6.56 por
ciento del PIB total.
El PIB de la construcción creció el 18.96% por ciento del 2006 frente al 2005. De
igual forma, los subsectores de edificaciones y obras civiles registraron
incrementos del 22.62 por ciento y del 13.6 por ciento, respectivamente.
Las licencias de construcción aprobadas registraron un incremento del 38.14% por
ciento respecto al mismo periodo del 2005. Por su parte, el área nueva o iniciada
obtenida a partir del Censo de Edificaciones, aumentó el 18.52% por ciento.
El área licenciada para vivienda presentó crecimiento del 11.20 por ciento. De
igual forma, el área nueva para vivienda del Censo de Edificaciones registró un
crecimiento del 8.86 por ciento. El valor de los créditos individuales (a precios
constantes de 1994) desembolsados para la compra de vivienda, aumentaron el
72.48 por ciento.
26
Gráfico 4
El área licenciada aprobada para vivienda de interés social, en el primer trimestre
de 2006, registró un incremento del 41.38 por ciento respecto al mismo trimestre
de 2005. De igual forma, el área nueva para vivienda VIS del Censo de
Edificaciones se incrementó en un 9,97 por ciento.
27
Gráfica 5
Con respecto a las estadísticas suministrados por el DANE se evidencia
claramente la oportunidad de mercado en el sector de la construcción de vivienda
en la cual Industrias Metálicas Universal puede entrar a conquistar con una
excelente estrategia y compromiso en la vinculación y fidelización de clientes del
sector.
12.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es una empresa fundada hace 15 años dirigida por un único dueño, quien se ha
encargado de las laborales administrativas, financieras, de producción y
mercadeo.
28
Gráfica 6.
ORGANIGRAMA IMU
De acuerdo con el volumen de producción se contrata personal a destajo,
situación por la cual los empleados no se encuentran comprometidos ni
identificados con la empresa, en consecuencia se evidencia desperdicio de
materia prima, mal uso de los recursos, verificaciones y rectificación de la
producción, perdida de maquinaria y ausencia sin justificación del personal.
Se ha detectado que la empresa no cuenta con personal calificado para algunas
labores lo que genera perdida de tiempo hora/hombre.
Igualmente el empleado es considerado como un factor muy importante dentro de
la empresa cumpliendo oportunamente con los pagos y motivándolos a través de
incentivos económicos.
29
12.2 RECURSOS
La empresa cuenta con equipo de oficina el cual esta siendo subutilizado ya que
no posee el software necesario para el funcionamiento, contable de facturación, de
clientes, no posee Internet. Lo que ha hecho menos competitiva la empresa
puesto no esta en línea con el desarrollo y crecimiento del sector perdiendo
oportunidades por la falta de información.
Inventario equipo de oficina:
Un (1) Computador marca DELL con sistema operativo Windows 2000.
Una (1) Impresora Marca Compaq.
Un (1) Telefax Panasonic.
12.3 RECURSOS OPERATIVOS
Cuenta con la suficiente y adecuada maquinaria para cumplir con la producción de
los clientes existentes, en ocasiones debe subcontratar alguna maquinaria con la
cual no cuenta, esta maquinaria es necesaria para los terminados de los productos
generando sobre costos de la producción los cuales no se contemplan en el precio
del producto ya que si se incluye estaría en desventaja frente al precio de la
competencia.
30
Tabla 3.
A C T IV O S F IJ O S
D e ta lle
U n id a d e s
V a lo r U n ita rio
T o tal
e q u ip o d e s o ld a d u r a
5
$
1 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
com presor
1
$
4 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
4 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0
c is a lla d e m a n o
1
$
1 .7 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 .7 0 0 .0 0 0 ,0 0
c is a lla g r a n d e
1
$
9 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
9 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
tro n s a d o ra
2
$
8 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 .6 0 0 .0 0 0 ,0 0
prensas de banco
3
$
8 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
2 .4 0 0 .0 0 0 ,0 0
ta la d r o d e a r b o l
1
$
5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
c o lilla d o r a
1
$
1 .8 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 .8 0 0 .0 0 0 ,0 0
e q u ip o d e o x ic o r te
1
$
4 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
4 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
e s m e r il g r a n d e
1
$
1 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0
e s m e r il p e q u e ñ o
1
$
3 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
3 0 0 .0 0 0 ,0 0
p u lid o r a s
3
$
1 .1 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
3 .3 0 0 .0 0 0 ,0 0
ta ld r o s d e m a n o
4
$
4 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 .6 0 0 .0 0 0 ,0 0
c a la d o r a
1
$
1 6 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 6 0 .0 0 0 ,0 0
lija d o r a
1
$
1 6 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 6 0 .0 0 0 ,0 0
m a n u a le s
1
$
2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
4 4 .0 2 0 .0 0 0 ,0 0
V e h ic u lo
1
M o b ilia r io y e q u ip o a u x ilia r
T o tal
29
$
1 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 0 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
1 0 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
$
5 9 .2 2 0 .0 0 0 ,0 0
$
6 9 .0 2 0 .0 0 0 ,0 0
31
12.4 RECURSO HUMANO
Tabla 4.
P E R F IL
N o D E
C A R G O
P E R S O N A S
F U N C IO N E S
P E R F IL
P E R F IL
P E R S O N A L
A C A D E M IC O
P E R F IL L A B O R A L
M O D A L ID A D D E
E S C A LA
B Á S IC O
C O N T R A T A C IÓ N
S A L A R IA L
$
* E x p e r ie n c ia d e 2 0 a ñ o s e n e l
s e c to r.
* A m p lio c o n o c im ie n t o e n
f a b r ic a c ió n d e e s t r u c t u r a s y
o r n a m e n t a c ió n e n g e n e r a l.
G E R E N T E
1
H o m b re
* P o r t a f o lio d e c lie n t e s .
E s t r a t é g ic o .
C asado
* H a b il id a d d e n e g o c i a c ió n .
C o n t r a t o t é r m in o
c o m is ió n
V e n ta s .
> 40 años.
* A c t it u d d e s e r v ic io a l c lie n t e .
in d e f in id o
p o r lo g r o .
1 .5 0 0 .0 0 0
A S IS T E N T E
A D M IN IS T R A T IV O
1
A d m in is t r a t iv o .
T é c n ic o .
B á s ic o +
$
M u je r
* C o n o c im ie n t o d e o f f ic e .
S o lt e r a
* M a n e jo d e n ó m in a .
> de 20
* M a n e jo d e p r o v e e d o r e s .
C o n t r a t o t é r m in o
* C o n o c im ie n t o s e n c o n t a b il id a d .
in d e f in id o
B á s ic o .
$ 4 3 3 .7 0 0
C o n t r a t o a d e s t a jo
B á s ic o .
$ 8 0 0 .0 0 0
C o n t r a t o a d e s t a jo
B á s ic o .
$ 4 3 3 .7 0 0
años
T é c n ic o .
* C o n o c im ie n t o t é c n ic o e n
S O LD A D O R
3
O p e r a t iv o .
H o m b re
s o ld a d u r a .
C asado
* C o n o c im ie n t o d e e m p a lm e d e
> 30 años
B a c h il le r
p ie z a s d e o r n a m e n t a c ió n .
H o m b re
S o lt e r o
A Y U D A N TE
2
O p e r a t iv o .
> 20 años
B a c h il le r
32
P E R F IL
N o D E
C A R G O
P E R S O N A S
F U N C IO N E S
P E R F IL
P E R F IL
P E R S O N A L
A C A D E M IC O
P E R F IL L A B O R A L
M O D A L ID A D D E
E S C A LA
B Á S IC O
C O N T R A T A C IÓ N
S A L A R IA L
$
* E x p e r ie n c ia d e 2 0 a ñ o s e n e l
s e c to r.
* A m p lio c o n o c im ie n t o e n
f a b r ic a c ió n d e e s t r u c t u r a s y
o r n a m e n t a c ió n e n g e n e r a l.
G E R E N T E
1
H o m b re
* P o r t a f o lio d e c lie n t e s .
E s t r a t é g ic o .
C asado
* H a b il id a d d e n e g o c i a c ió n .
C o n t r a t o t é r m in o
c o m is ió n
V e n ta s .
> 40 años.
* A c t it u d d e s e r v ic io a l c lie n t e .
in d e f in id o
p o r lo g r o .
1 .5 0 0 .0 0 0
A S IS T E N T E
A D M IN IS T R A T IV O
1
A d m in is t r a t iv o .
T é c n ic o .
B á s ic o +
$
M u je r
* C o n o c im ie n t o d e o f f ic e .
S o lt e r a
* M a n e jo d e n ó m in a .
> de 20
* M a n e jo d e p r o v e e d o r e s .
C o n t r a t o t é r m in o
* C o n o c im ie n t o s e n c o n t a b il id a d .
in d e f in id o
B á s ic o .
$ 4 3 3 .7 0 0
C o n t r a t o a d e s t a jo
B á s ic o .
$ 8 0 0 .0 0 0
C o n t r a t o a d e s t a jo
B á s ic o .
$ 4 3 3 .7 0 0
años
T é c n ic o .
* C o n o c im ie n t o t é c n ic o e n
S O LD A D O R
3
O p e r a t iv o .
H o m b re
s o ld a d u r a .
C asado
* C o n o c im ie n t o d e e m p a lm e d e
> 30 años
B a c h il le r
p ie z a s d e o r n a m e n t a c ió n .
H o m b re
S o lt e r o
A Y U D A N TE
2
O p e r a t iv o .
> 20 años
B a c h il le r
33
13. ANALISIS DEL MACROENTORNO
Tabla 5.
A N Á L IS IS D E L M A C R O E N T O R N O
FU ER ZA S
O P O R T U N ID A D
A M EN A ZA S
E L T R A T A D O D E L IB R E C O M E R C IO
EN CU AN TO A LA APER TU R A DE
E C O N Ó M IC A
M A S O P O R T U N ID A D E S D E C O M P R A D E
N U E V O S C O M P E T ID O R E S Y P R E C IO S
V IV IE N D A G R A C IA S A L O S C R É D IT O S D E
E N IM P O R T A C IO N E S D E M A T E R IA
C A J A S D E C O M P E N S A C IÓ N , S U B S ID IO S .
P R IM A
IN C R E M E N T O D E L O S P R O Y E C T O S P A R A
S O C IA L
P O L ÍT IC A
T E C N O L Ó G IC A
L A V IV IE N D A
L A M A Y O R IA D E P R O Y E C T O S S O N D E
L A C IU D A D E S T A U R B A N IZ A N D O S E .
IN T E R E S S O C IA L V IS
A P O Y O D E L G O B IE R N O A T A R V É S D E L A
R E S T R IC C IÓ N E N L A C O N C E S IÓ N D E
B A N C A D E O P O R T U IN ID A D P A R A P Y M E S
L IC E N C IA S D E C O N S T R U C C IÓ N .
G E N E R A A L T A P R O D U C T IV ID A D Y
ALTO S C O STO S D E
M E J O R A L O S T IE M P O S D E E N T R E G A
IM P L E M E N T A C IÓ N Y C O M P R A
13.1 ECONOMIA
Un buen número de empresas colombianas están aprovechando el tiempo y
preparándose para el cambio oceánico que vendrá con la caída de las barreras
comerciales que protegen el mercado colombiano.
El cambio es inminente,
pues bien sea por medio del ALCA o de un Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos, los aranceles que hoy protegen a muchos productos
colombianos (que pueden llegar al 30%), pueden reducirse a un mínimo.
34
En cuanto a los empresarios, el trabajo es muy exigente; se requiere un cambio
de mentalidad para que se anticipen e identifiquen las oportunidades.
Esto
implica trabajar en el conocimiento de los nuevos mercados para identificar
nichos en donde puedan ser competitivos en un entorno de TLC.
Así mismo, los empresarios del país tienen que participar activamente en
generar relaciones de negocios con los otros mercados. La preparación es una
obligación de todos, la PYME por ejemplo, corre riesgos si no acelera su
transformación. En un país en el que la pequeña y mediana empresa representa
más del 40% de la producción total y un 30% de las exportaciones no
tradicionales, es importante que se les preste especial atención para evitar
traumatismos.
El mayor beneficio que podría traer el TLC es un aumento significativo de la
inversión extranjera.
Por esta razón se hace importante tener una entidad
promotora de inversión fuerte que tenga los recursos y el apoyo suficiente para
cumplir la que debe ser su misión principal: “venderle Colombia al mundo”.
En primer lugar, es crítico ayudar a las empresas competitivas en sus esfuerzos
por conseguir capital de tal forma que puedan invertir en aumentar su capacidad
de producción, en crear presencia comercial en Estados Unidos y en modernizar
sus tecnologías.
35
En segundo lugar, es necesario apoyar a sectores poco competitivos en sus
esfuerzos de reconversión, de lo contrario, se podría caer en una gran crisis en
los sectores de la pequeña y mediana empresa.
13.2 TECNOLOGIA
La empresa conoce de los avances en maquinaria y construcción, sin embargo no
posee los recursos suficientes para realizar inversión en capital de trabajo. Lo que
genera una ventaja comparativa a sus competidores.
13.3 GOBIERNO
El Gobierno actualmente tiene programas de incentivos para desarrollar proyectos
con las pequeñas y medianas empresas cuyo objetivo sea crecer, ampliar líneas
de productos, fomentar empleo a la población desplazada del país.
A nivel departamental la Cámara de Comercio de Bogotá tiene todo un programa
desde creación de empresa hasta el apoyo para el fortalecimiento de las mismas
esta empresa no esta enterada y por lo tanto no ha aprovechado para obtener
créditos e invertir en maquinaria y otros activos.
36
El Fondo Nacional de Garantías S.A. es la entidad a través de la cual el Gobierno
Nacional busca facilitar el acceso al crédito para las micro, pequeñas y medianas
empresas, mediante el otorgamiento de garantías.
El SENA desde el año 2002 con la expedición de la Ley de Reforma Laboral 789,
asumió la responsabilidad del Fondo Emprender que tiene como finalidad asignar
recursos económicos en calidad de capital semilla a iniciativas empresariales, que
provengan y que sean desarrolladas por aprendices o asociaciones entre
aprendices, practicantes, estudiantes universitarios y egresados, con el propósito
de generar empresa y empleo.
El SENA como entidad pública esta trabajando para fortalecer las capacidades de
mas instituciones en el país. Específicamente en el tema de emprendimiento, se
están transfiriendo las metodologías, programas y proyectos para que sean
replicadas
con
alta
calidad
al
interior
de
éstas.
Se está trabajando en actividades tales como la formación de formadores, el
acompañamiento en el montaje de unidades de emprendimiento en las
Universidades, Apoyo en la realización de eventos (Conferencias, Ferias
Empresariales) y la presentación de Planes de Negocio al FONDO EMPRENDER.
13.4 SOCIALES Y CULTURALES
La actual situación de inseguridad y delincuencia común que vive la ciudad de
Bogota, hace que la sociedad tenga la necesidad de sentirse segura con la
37
adquisición de rejas, puertas y toda clase de elementos que brinden seguridad a
sus viviendas.
13.5 ANÁLISIS DE PORTER
La planificación de la estrategia corporativa de acuerdo con el enfoque propuesto
en 1980 por Michael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and competitors. “existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial”.
13.5.1 BARRERAS DE ENTREDA
Tabla 6.
F U E R Z A
B
E
A
N
R
T
R
R
E
A
R
D
A
A
S
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
A T R A C T IV ID A D
E c o n o m ía s d e es c a la
P equ eñ a
D ife re n c ia c ió n d e p ro d u c t o
E scasa
I d e n t ific a c ió n d e m a rc a
B a ja
C o s t o d e c a m b io
B a jo
A c c es o a c a n a les d e d is t rib u c ió n
A m p lio
R eq u erim ien t o s d e c a p it a l
B a jo s
A c c es o a t ec n o lo g ía a v a n z a d a
A m p lio
A c c es o a m a t eria s p rim a s
A m p lio
P ro t ec c ió n d el g o b iern o
In ex is t en t e
E fe c t o d e la e x p e rie n c ia
N o im p o rt a n t e
x
G ra n d e
x
G ra n d e
x
E lev a d a
x
E lev a d o
x
R es t rin g id o
x
E lev a d o s
x
R es t rin g id o
D
E
x
R es t rin g id o
x
E lev a d a
x
M u y im p o rt a n t e
Al identificar los diferentes factores de las barreras de entrada consideramos que
la atractividad del sector es media teniendo en cuenta el inexistente
aprovechamiento de las economías de escala y la incipiente protección del
38
gobierno. De otra parte los nuevos competidores que ingresan al sector tienen
desventaja ya que es una industria que esta directamente relacionada con la
experiencia lo que hace menos atractivo el sector.
13.5.2 BARRERAS DE SALIDA
Tabla 7.
F U E R ZA
B
D
S
A
E
A
R
L
R
I
E
D
R
A
A
S
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
A T R A C T IV ID A D
E s p ec ia liz a c ió n d e a c t iv o s
E lev a d a
x
B a ja
C o s t o fijo d e s a lid a
E lev a d o
x
B a jo
In t errela c ió n es t ra t ég ic a
E lev a d a
B a rrera s em o c io n a les
E lev a d a s
R es t ric c io n es g u b ern a m en t a les y s o c ia l
E lev a d a s
x
B a ja
x
x
B a ja s
B a ja s
Después del análisis de los factores competitivos de las barreras de salida,
podemos considerar que la atractividad del sector es baja debido a la alta
especialización de activos, los altos costos de salida y las altas interrelaciones
estratégicas, que les permiten desarrollar el mercado a través de estrategias de
especialización y calidad de producto.
39
13.5.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Tabla 8.
F U E R Z A
R
E
C
I
N
O
V
T
M
A
R
P
L
E
E
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
N ú m ero d e c o m p et id o res ig u a lm en t e
T
D
I
A
D
D
O
R
G ra n d e
x
P equ eñ o
eq u ilib ra d o s
C rec im ien t o d e la in d u s t ria rela t iv o a
I
A T R A C T IV ID A D
L en to
x
R á p id o
in d u s t ria d e…
C o s t o fijo o d e a lm a c e n a je
E lev a d o
x
B a jo
C a ra c t erís t ic a s d el p ro d u c t o
G en éric o
x
P ro d u c t o ú n ic o
In c rem en t o s c a p a c id a d
P equ eñ os
x
G ra n d es
D iv ers id a d d e c o m p et id o res
E lev a d a
x
B a ja
C o m p ro m is o s es t ra t ég ic o s
G ra n d es
x
P equ eñ os
E
S
De acuerdo con la calificación realizada, se puede deducir que la atractividad del
sector es poca, dado que de siete factores considerados, cinco de ellos
representan una alta rivalidad entre las empresas del sector de la construcción, lo
cual conduce a una baja atractividad.
Igualmente, esta competencia, tiene un comportamiento dinámico, ya que han
aparecido gran cantidad de empresas con diferentes características estructurales
y financieras.
40
13.5.4 PODER DE LOS COMPRADORES
Tabla 9.
F U E R ZA
P
C
O
O
D
M
E
P
R
R
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
C a n t id a d d e c o m p ra d o res im p o rt a n t es
A T R A C T IV ID A D
P ocos
x
M u ch os
D is p o n ib ilid a d s u s t it u t o s d e p ro d u c t o s
d e la in d u s t ria
M u ch os
C o s t o d e c a m b io d el c o m p ra d o r
B a jo s
x
x
P ocos
A lt o s
A
D
D
E
O
A m en a z a d e lo s c o m p ra d o res d e
in t eg ra c ió n h a c ia a t rá s
E lev a d a
x
B a ja
R
L
E
O
S
A m en a z a d e la in d u s t ria d e in t eg ra c ió n
h a c ia d ela n t e
x
B a ja
E lev a d a
S
C o n t rib u c ió n a la c a lid a d o a s erv ic io s
x
d e c o m p ra d o res
G ra n d e
R en t a b ilid a d d e lo s c o m p ra d o res
B a ja
P equ eñ a
x
E lev a d a
De acuerdo con la calificación de este factor se puede deducir que la atractividad
del sector es baja ya que hay cuatro factores competitivos que representan baja
atractividad y 2 factores de alta atractividad.
Dentro de este sector es muy difícil mantener los compradores siempre hay que
estar haciendo estrategias para mantenerlos fieles a la empresa, puesto que el
producto que se ofrece es genérico y puede ser sustituido fácilmente,
adicionalmente la tendencia es a desaparecer el uso de los materiales de hierro.
41
13.5.5 PODER DE LOS PROVEEDORES
Tabla 10.
F U E R Z A
P
P
O
R
D
O
E
V
R
E
E
D
D
E
O
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
C a n t id a d d e p ro v eed o res im p o rt a n t es
A T R A C T IV ID A D
P ocos
x
M u ch os
D is p o n ib ilid a d d e s u s t it u t o s d e
p ro d u c t o s d e p ro v eed o res
B a ja
x
E lev a d a
D ife re n c ia c ió n o c o s t o d e c a m b io d e
p ro d u c t o s d e p ro v eed o res
E lev a d a
x
B a jo
A m en a z a d e p ro v eed o res d e
R
L
E
O
S
in t eg ra c ió n h a c ia d ela n t e
E lev a d a
x
B a ja
A m en a z a d e la in d u s t ria d e
S
in t eg ra c ió n h a c ia a t rá s
B a ja
x
E lev a d a
C o n t rib u c ió n d e p ro v eed o res a c a lid a d
o s erv ic io d e p ro d u c t o s d e la in d u s t ria
E lev a d a
C o s t o t o t a l d e la in d u s t ria c o n t rib u id o
F ra c c ió n
p o r p ro v eed o res
g ra n d e
x
P equ eñ a
F ra c c ió n
x
p equ eñ a
Im p o rt a n c ia d e la in d u s t ria / ren t a b ilid a d
d e lo s p ro v eed o res
P equ eñ a
x
G ra n d e
Después del análisis de los factores competitivos del poder de los proveedores,
podemos considerar que la atractividad del sector es alta, teniendo en cuenta el
gran número de empresas que fabrican la materia prima requerida y la cantidad de
sustitutos
que
podemos
utilizar
para
la
fabricación
de
los
productos.
Adicionalmente, no existe una amenaza evidente de integración vertical hacia
atrás ni hacia delante de la industria y los proveedores
42
13.5.6 DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS
Tabla 11.
FU ERZA
D
D
I
S
O
I
L
U
S
S
I
S
P
D
T
O
A
I
N
D
T
I
U
B
T
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
A T R A C T IV ID A D
D isp o n ib ilid a d d e su stitu to s c e r c a n o s
G ran d e
x
Pequ eña
C o sto s d e c a m b io d e u su a r io s
B a jo s
x
E le v a d o s
A g r e siv id a d y r e n ta b ilid a d d e p r o d u c to r
E le v a d a
d e su stitu to s
B a ja
x
P r e c io / V a lo r d e su stitu to s
E le v a d o
x
B a jo
Después del análisis de los factores competitivos de la disponibilidad de sustitutos,
podemos percibir que la atractividad del sector es alta, considerando la tendencia
del sector de construcción hacia el uso de los materiales livianos y la existencia de
un gran mercado que pretenden satisfacer las necesidades.
13.5.7 RESUMEN DE ATRACTIVIDAD
Tabla 12.
A T R A C T IV ID A D
F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S
F U E R Z A
B A J A
M E D IA
A L T A
B A R R E R A S D E E N T R A D A
M E D IA
0
5
0
4
1
B A R R E R A S D E S A L ID A
B A JA
0
1
1
2
1
R IV A L ID A D C O M P E T ID O R E S
B A JA
0
2
0
5
0
P O D E R C O M P R A D O R E S
B A JA
0
2
0
4
1
P O D E R P R O V E E D O R E S
B A JA
1
2
0
4
1
D IS P O N IB IL ID A D S U S T IT U T O S
A LTA
2
1
0
0
1
3
13
1
19
5
E V A L U A C IÓ N G E N E R A L
43
14. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
La competencia directa de IMU son las pequeñas empresas instaladas en la zona
centro de Bogotá Calle 12 con Cra 17 las cuales son un conglomerado de
locales dedicados a la fabricación de estructuras metálicas. Estas microempresas
compiten en el mercado con precios bajos y políticas de ventas flexibles.
Para realizar el análisis de la competencia solo tendremos en cuenta el
comportamiento del mercado en los productos en que IMU compite realmente, es
decir puertas, rejas, barandas y tapas, con factores de éxito que para IMU son
claves para entrar en el mercado.
T IP O D E C O M U N IC A C IO N
10%
20%
40%
30%
P a g in a s a m a r illa s . c o m
M e r c a d e o d ir e c t o
P a g in a s a m a r illa s t r a d ic io n a le s
P á g in a w e b
Gráfica 7.
Fuente: Páginas Amarillas Publicar S.A.
44
Frente a la competencia IMU se diferencia en garantizar su trabajo utilizando la
materia prima de acuerdo a las especificaciones técnicas cotizadas y ofrecidas ya
que su competencia utiliza materia prima de bajo precio y calidad.
IMU es reconocido frente a su competencia como una microempresa de trabajo
preciso y con excelentes acabados y calidad.
14.1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
14.1.1 ANALISIS MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
VENTAJAS COMPETITIVAS
Cumplimiento: IMU se ha caracterizado en el mercado por su cumplimiento y
tiempos de entrega.
Garantía: IMU ofrece productos de excelente calidad los cuales son duraderos y
por ende puede brindar garantía y este se puede volver un factor diferenciador.
45
DESVENTAJAS COMPETITIVAS
Precio: Los precios que maneja IMU son promedio, ya que por ser una empresa
pequeña no puede manejar una política de precios bajos, teniendo en cuenta la
calidad de la materia prima que utiliza.
Modalidad de pago: IMU solo recibe efectivo y cheque puesto que estas son las
mismas modalidades de pago que maneja con sus proveedores.
14.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Cumplimiento: Fortalecer los tiempos de entrega a través de las siguientes
actividades, mantener stock de materia prima y Contar con el personal suficiente
para la ejecución de los trabajos.
Garantía: Se puede ofrecer en todos los casos utilizando los materiales de
acuerdo con las especificaciones técnicas y de igual manera realizar un
seguimiento posventa cada seis meses.
14.1.3 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
46
ID E N TI FIC A CI Ó N D E L A S ES T R A T E G Í A S D E L O S
C O M P E TI D O R E S
Gráfico 8.
LI D E R A Z G O
B A J O
I n d . M e t á lic a s M o s q u e r a
D E
C O S T O
I n d . M e t á lic a s L u i s A lf o ns o C o r t e s
I n d . M e t á lic a s E f r aí n A r a n d a
C u ev as co nstruccio nes
A M P LI A
DI F E R E N CI A CI Ó N
NI C H O
Ufrabe
I n d . M e t á lic a s U ni v e r s al
D E
M E R C A D O
Y
C u ev as Co nstruccio nes
DI F E R E N CI A CI Ó N
Ind. Arq ui m etal
Gráfica 9.
I DE N TI FI C A CI Ó N DE L A S E S T R A T E G I A S
D E L OS C O M P E TI D O R E S
Ufr a b e
AL TA
C u ev as Co nstruccio nes
DE
EL
L
D
Ind. Arq ui m etal
I n d. M e t á li c a s M o s q u e r a
I n d. M e t á li c a s L u i s A lf o n s o
D II F
FE
ER
RE
EN
NC
C II A
AC
C II O
D
ON
N
PR
RO
OD
D U
UC
CT
T O
O
P
P R O M E D I O
C or t es
I n d. M e t á li c a s U n i v e r s a l
I n d. M e t á li c a s E f r a í n
Aran da
N O
D IF ER E NC IA D O
P E N ET R A CI O N
P R O ME DI O
P R E MI U N
ES T R A T E GI A D E P R E CI O
47
Gráfica
10.
ID E N TI FIC A CI Ó N
D E L A S ES T R A T E G I A S D E L O S C O M P E TI D O R E S
In d u stria s
A r qu i m etal
DE
T E C N O L O G I A
P U N T A
I n d. M e t á li c a s M o s q u e r a
I n d. M e t á li c a s L u i s A lf o n s o
M E DI A
C u ev a s c o n str u c ci o n es
Ufr a b e
C or t es
I n d. M e t á li c a s E f r a í n
I n d. M e t á li c a s
Aran da
U n iv er sal
IN C IPIE N T E
A C E P T A BL E
B U E N A
EX C E LE N T E
C A LI D A D D E L S E R V I CI O
14.2 MATRIZ DE LA POSICION COMPETITIVA
Gráfico 11.
M a t ri z d e P o sici ó n C o m p e titi v a
LI D E R
C u e vas
R E T A D O R
U fra be
c onst ruccio nes
S E G U I D O R
N I C H O
In d . M e t á li ca s U n i v e r s a l
In d . M e t á li ca s L u i s A l f o n s o C o r t e s
In d . M e t á li ca s Ef r a í n A r a n d a
In d . A r q u i m e t al
In d . M e t á li ca s M o s q u e r a
48
El líder del mercado es Cuevas constructores esta empresa lleva 15 años en el
mercado maneja un volumen alto de clientes, ofrece precios bajos con alta
tecnología que se ve reflejada en la calidad de sus productos, están ubicados en
la ciudad de Bogotá.
Las empresas seguidoras son Ind. Metálicas Luis Alfonso Cortes, Ind. Metálicas
Efraín Aranda e Ind. Metálicas Mosquera estas empresas llevan en el mercado en
promedio 12 años manejan precios bajos con una tecnología promedio y buen
servicio al cliente.
El nicho esta representado por Industrias Metálicas Universal y Arquimetal las
cuales intentan ampliar su lista de clientes ofreciendo sus servicios a un
determinado grupo objetivo.
IMU es una empresa que pretende identificar y direccionar sus esfuerzos hacia un
nicho de mercado ofreciendo un precio promedio pero diferenciándose por su
servicio y calidad.
49
15. ANALISIS DOFA
15.1 DEBILIDADES
No cuenta con una estructura organizacional claramente definida
Deficiente administración
Personal poco calificado
Tecnología incipiente
No cuenta con los equipos de oficina suficientes.
Ausencia base de datos de los clientes.
Falta de capital para inversión en maquinaria.
Carece material de merchandasing para ofrecer los productos.
Contratación de personal a destajo.
15.2 OPORTUNIDADES
Reactivación del sector de la construcción.
Incentivos y facilidades de crédito que ofrece el Gobierno para las pymes.
Medios virtuales para ofrecer sus productos.
La alianza estratégica con personas que inyecten capital a la empresa.
Inseguridad de la ciudad.
Oportunidades de compra de vivienda gracias a los créditos de cajas de
compensación, subsidios.
50
La compra de maquinaría genera alta productividad y mejora los tiempos de
entrega.
15.3 FORTALEZAS
Reconocida por su calidad y cumplimiento
Experiencia en el sector
Estabilidad económica
No tiene endeudamiento a largo plazo
Excelente servicio al cliente.
Oportunidad en la entrega de los productos.
Calidad en sus productos
15.4 AMENAZAS
Tendencia creciente del precio de la materia prima.
Los bajos precios que ofrece la competencia.
el tratado de libre comercio en cuanto a la apertura a nuevos competidores
la mayoría de proyectos son de interés social VIS
Restricción en la concesión de licencias de construcción.
Altos costos de implementación y compra de maquinaría y equipo.
51
15.5 MATRIZ DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Y
EXTERNOS
El objetivo de esta matriz es identificar cuales son los factores que mas influyen
positiva o negativamente en la empresa, y partiendo de esos factores
determinaremos estrategias de mercadeo.
15.5.1 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
Tabla 15.
F A C T O R IN T E R N O
C LA V E
P O N D
C L A S IF
TO TA L
o rg a n iz a c io n a l c la ra m e n te d e fin id a
7%
3
0 ,2 1
D e fic ie n te a d m in is tra c ió n
7%
3
0 ,2 1
P e rs o n a l p o c o c a lific a d o
7%
2
0 ,1 4
T e c n o lo g ía in c ip ie n te
7%
2
0 ,1 4
s u fic ie n te s .
5%
1
0 ,0 5
A u s e n c ia
7%
2
0 ,1 4
7%
3
0 ,2 1
o fre c e r lo s p ro d u c to s .
5%
1
0 ,0 5
C o n tra ta c io n d e p e rs o n a l a d e s ta jo .
7%
3
0 ,2 1
R e c o n o c id a p o r s u c a lid a d y c u m p lim ie n to
8%
3
0 ,2 4
E x p e rie n c ia e n e l s e c to r
7%
2
0 ,1 4
E s ta b ilid a d e c o n ó m ic a
7%
1
0 ,0 7
N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la rg o p la z o
5%
1
0 ,0 5
E x c e le n te s e rv ic io a l c lie n te .
7%
3
0 ,2 1
O p o rtu n id a d e n la e n tre g a d e lo s p ro d u c to s .
7%
2
0 ,1 4
100%
C R I
2 ,2 1
D E B IL ID A D E S
N o cu e n ta co n u n a e s tru ctu ra
N o
c u e n ta c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a
b a s e d e d a to s d e lo s c lie n te s .
F a lta d e c a p ita l p a ra in v e rs ió n e n
m á q u in a ria .
N o h a y m a te ria l d e m e rc h a n d a s in g p a ra
F O R T A L E Z A S
52
15.5.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
Tabla 16.
FA C TO R E X TE R N O
C LA V E
O P O R T U N ID A D E S
R e a c tiv a c io n d e l s e c to r d e la c o n s tru c c io n .
P O N D
C L A S IF
TO TA L
15%
4
0 ,6
8%
4
0 ,3 2
7%
2
0 ,1 4
10%
3
0 ,3
3%
1
0 ,0 3
5%
1
0 ,0 5
7%
3
0 ,2 1
10%
4
0 ,4
7%
3
0 ,2 1
6%
1
0 ,0 6
6%
1
0 ,0 6
6%
3
0 ,1 8
I n c e n tiv o s y fa c ilid a d e s d e c re d ito q u e
o fre c e e l G o b ie rn o p a ra la s p y m e s .
M e d io s v irtu a le s p a ra o fre c e r s u s
p ro d u cto s .
L a a lia n z a e s tra te g ic a c o n p e rs o n a s q u e
in y e c te n c a p ita l a la e m p re s a .
I n s e g u rid a d d e la c iu d a d .
O p o rtu n id a d e s d e c o m p ra d e v iv ie n d a
g ra c ia s a lo s c ré d ito s d e c a ja s d e
c o m p e n s a c ió n , s u b s id io s .
L a c o m p ra d e m á q u in a ria g e n e ra a lta
p ro d u c tiv id a d y m e jo ra lo s tie m p o s d e
e n tre g a .
A M E N A Z A S
T e n d e n c ia c re c ie n te d e l p re c io d e la m a te ria
p rim a .
L o s b a jo s p re c io s q u e o fre c e la
c o m p e te n c ia .
e l tra ta d o d e lib re c o m e rc io e n c u a n to a la
a p e rtu ra d e n u e v o s c o m p e tid o re s
la m a y o ria d e p ro y e c to s s o n d e in te re s
s o c ia l V I S
R e s tric c ió n e n la c o n c e s ió n d e lic e n c ia s d e
c o n s tru c c ió n .
A lto s c o s to s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p ra
d e m á q u in a ria y e q u ip o .
10%
2
0 ,2
100%
E E
2 ,7 6
53
15.6 ANÁLISIS ESTRATEGICO
D E B IL ID A D E S
FO R TA LE ZA S
N o c u e n ta c o n u n a e s tru c tu ra
o r g a n iz a c io n a l c la r a m e n te d e fin id a .
R e c o n o c id a p o r s u c a lid a d y c u m p lim ie n to .
D e fic ie n te a d m in is tr a c ió n .
E x p e r ie n c ia e n e l s e c to r .
P e r s o n a l p o c o c a lific a d o .
T e c n o lo g ía in c ip ie n te .
N o
E s ta b ilid a d e c o n ó m ic a .
c u e n ta c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a
s u fic ie n te s .
E x c e le n te s e r v ic io a l c lie n te .
A u s e n c ia
N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la z o .
A N A L IS IS D O F A
b a s e d e d a to s d e lo s c lie n te s .
F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r s ió n e n
IN D U S T R IA S M E T A L IC A S U N IV E R S A L
m á q u in a r ia .
E x c e le n te s e r v ic io a l c lie n te .
C a r e c e d e m a te r ia l d e m e r c h a n d a s in g
p a r a o fr e c e r lo s p r o d u c to s .
O p o r tu n id a d e n la e n tr e g a d e lo s p r o d u c to s .
C o n tr a ta c ió n d e p e r s o n a l a d e s ta jo .
O P O R T U N ID A D E S
E S T R A T E G IA S
(D O )
E S T R A T E G IA S (F O )
R e a c tiv a c ió n d e l s e c to r d e la c o n s tr u c c io n .
In c e n tiv o s y fa c ilid a d e s d e c r e d ito q u e o fr e c e
E la b o r a r b a s e d e d a to s c o n c lie n te s
e l G o b ie r n o p a r a la s p y m e s .
a c tu a le s y p o te n c ia le s .
E l b u e n m a n e jo d e la s r e la c io n e s p ú b lic a s y e l
M e d io s v ir tu a le s p a r a o fr e c e r s u s p r o d u c to s .
b u e n d e s e m p e ñ o d e la fu e r z a d e v e n ta s s e
L a a lia n z a e s tr a té g ic a c o n p e r s o n a s q u e
p r e s e n ta r á n c o m o n u e v a s a lte r n a tiv a s c o n e l
in y e c te n c a p ita l a la e m p r e s a .
m e r c a d o p o te n c ia l o fr e c ie n d o u n p o r ta fo lio
In s e g u r id a d d e la c iu d a d .
C a p a c ita r la fu e r z a d e v e n ta s e n e l
a c tu a liz a d o lig a d o a la c a lid a d , s e r v ic io y
C o m p r a d e v iv ie n d a g r a c ia s a lo s c r é d ito s d e
p o r ta fo lio d e p r o d u c to s p a r a la s
g a ra n tía q u e o fre c e IM U .
c a ja s d e c o m p e n s a c ió n , s u b s id io s .
c o n s tru c to ra s .
L a c o m p r a d e m a q u in a r ia g e n e r a a lta
p r o d u c tiv id a d y m e jo r a lo s tie m p o s d e e n tr e g a . D is e ñ a r
A M E N A ZA S
m a te r ia l P O P .
E S T R A T E G IA S
(D A )
T e n d e n c ia c r e c ie n te d e l p r e c io d e la m a te r ia
D is e ñ a r
la p a g in a w e b d e la e m p r e s a q u e
p r im a .
in c lu y a p o r ta fo lio d e p r o d u c to s y
L o s b a jo s p r e c io s q u e o fr e c e la c o m p e te n c ia .
e x p e r ie n c ia .
e l tr a ta d o d e lib r e c o m e r c io e n c u a n to a la
E S T R A T E G IA S
(F A )
H a c e r p r e s e n c ia e n fe r ia s y e v e n to s d e l
s e c to r.
D e s tin a r p r e s u p u e s to p a r a lo s g a s to s d e
a p e r tu r a d e n u e v o s c o m p e tid o r e s
Im p le m e n ta r c a m p a ñ a d e r e fe r id o s
la m a y o r ia d e p r o y e c to s s o n d e in te r e s s o c ia l
F o r ta le c e r e l r e c u r s o fin a n c ie r o a tr a v é s
V IS
d e u n a a lia n z a e s tr a té g ic a .
r e p r e s e n ta c ió n .
R e s tr ic c ió n e n la c o n c e s ió n d e lic e n c ia s d e
In c e n tiv a r la fu e r z a d e v e n ta s p o r e l
c o n s tr u c c ió n .
c u m p lim ie n to d e la s m e ta s .
A lto s c o s to s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p r a d e
m a q u in a r ia y e q u ip o .
54
15.7 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y ACCIÓN
P O S IC IO N E S T R A T E G IC A IN T E R N A
P O S IC IO N E S T R A T E G IC A E X T E R N A
F O R T A L E Z A F IN A N C IE R A F F
E S T A B IL ID A D D E L M E D IO
A M B IE N T E E A
T a s a d e R e to r n o d e la In v e r s ió n
3
C a m b io s T e c n o lo g ic o s
-4
A p a la n c a m ie n to
2
V a r ia b ilid a d d e la d e m a n d a
-3
L iq u id e z
3
R a n g o d e p r e c io s e n p r o d u c to s y s e r v ic io s
-3
C a p ita l d e tr a b a jo
3
B a rre ra s p a ra e n tra r a l m e rc a d o
-3
F lu jo d e C a ja
2
P r e s ió n c o m p e titiv a
-3
R ie s g o d e n e g o c io
3
2 ,6 7
-3 ,2
V E N T A J A C O M P E T IT IV A V C
F O R T A L E Z A S D E L A IN D U S T R IA F I
P a r tic ip a c ió n e n e l m e r c a d o
-2
P o te n c ia l d e c r e c im ie n to
4
C a lid a d d e l p r o d u c to
-4
E s ta b ilid a d fin a n c ie r a
3
L e a lta d d e l c o n s u m id o r
-2
C o n o c im ie n to s te c n o ló g ic o s
2
C o n o c im ie n to s te c n o ló g ic o s
-2
F a c ilid a d d e e n tr a d a a l n e g o c io
3
C o n tr o l d e p r o v e e d o r e s y d is tr ib u id o r e s
-2
-2 ,4 0
3 ,0 0
E je x :p V C + p F I= 0 ,6 0
E je y :p F F + p E A = - 0 ,5 3
FF
6
co nservad or
5
4
3
2
1
0
V C
-6
-5
-4
-3
-2
-1
FI
0
1
2
3
4
5
6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
E A
55
V A R IA B LE S
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Ñ
O
P
Q
R
S
T
1
A
E s t r u c t u r a o r g a n iz a c io n a l n o d e fin id a
2
B
D e fic ie n t e a d m in is t r a c ió n
5
4
C
P e r s o n a l p o c o c a lific a d o
Tabla 19
3
5
5
D
T e c n o lo g ía in c ip ie n te
1
5
5
6
E
N o c u e n t a c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a s u fic ie n t e s .
1
5
3
5
7
F
A u se n c ia b a se d e d a to s d e lo s c lie n te s.
1
5
5
5
5
8
G
F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r sió n e n m á q u in a r ia .
1
5
1
5
5
5
9
H
N o h a y m a te r ia l d e m e r c h a n d a sin g .
1
3
1
0
0
5
0
10
I
C o n tr a ta c io n d e p e r so n a l a d e sta jo .
5
5
5
1
0
0
0
0
11
J
R e c o n o c id a p o r su c a lid a d y c u m p lim ie n to
3
3
3
5
3
0
4
5
3
12
K
E x p e r ie n c ia e n e l se c to r
1
1
3
3
0
0
0
3
0
5
13
L
E sta b ilid a d e c o n ó m ic a
3
3
3
3
3
0
5
3
5
3
5
14
M
N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la zo
1
1
1
5
5
1
5
1
3
0
4
0
15
N
E x c e le n te se r v ic io a l c lie n te .
5
3
5
5
5
3
5
5
3
5
5
1
0
16
Ñ
O p o r tu n id a d e n la e n tr e g a d e lo s p r o d u c to s.
5
5
5
3
3
0
1
0
3
3
3
0
0
1
17
O
IRnecaecnt ti vi va oc si oyn f ad ceill isde ac dt oe rs d e lcar ec do int so t rq uu cec oi of rne. c e e l
0
0
0
1
1
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
18
P
G o b ie r n o p a r a la s p y m e s.
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
3
5
0
0
5
19
Q
M l ei adni oz as ev si rt tr ua ta el eg si c pa acr oa no pf r ee rc seor nsaus s qpureo idnuycetcot se.n c a p i t a l a
A
0
0
0
3
5
0
5
1
0
0
0
0
0
5
0
0
0
20
R
la e m p r e sa .
3
3
3
3
3
0
5
0
1
3
1
5
5
3
1
3
3
0
S
In se g u r id a d d e la c iu d a d .
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
21
22
23
5
U
V
W
X
Y
Z
AA
5
0
1
1
0
0
5
0
0
3
0
3
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
28
5
5
5
5
3
5
5
5
5
5
5
5
3
0
0
4
4
0
0
1
0
0
0
0
0
0
75
0
0
0
0
0
5
3
3
1
0
5
5
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
31
3
3
5
0
0
3
0
3
5
4
5
4
4
4
4
0
0
5
0
5
4
0
0
4
76
3
5
0
0
1
0
3
5
3
5
0
4
4
0
0
0
4
0
5
4
0
0
4
64
5
3
0
0
0
0
0
5
1
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
0
0
1
3
0
3
5
5
5
1
5
0
0
0
0
5
0
4
4
0
5
68
0
3
3
1
0
5
0
0
1
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
28
5
5
5
1
5
5
5
0
3
0
0
0
3
0
3
3
0
4
3
66
5
3
0
5
5
0
0
4
4
0
0
4
0
5
4
0
4
0
72
1
0
5
3
0
5
4
5
1
0
0
0
0
3
0
0
0
43
5
0
3
5
5
1
5
0
0
5
5
3
4
0
4
5
86
1
1
4
0
3
0
0
4
3
0
0
0
0
0
5
48
5
0
0
3
0
0
0
4
0
1
4
0
0
0
67
0
0
1
0
0
0
4
0
0
4
0
0
0
41
4
0
3
0
5
0
0
0
0
5
5
0
30
0
0
0
0
3
0
0
4
0
0
5
30
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
23
0
3
3
0
0
4
0
0
3
58
5
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
5
0
5
0
15
0
0
4
0
0
4
43
5
4
0
0
0
17
0
0
0
4
16
0
0
0
14
0
0
0
0
8
O p o r tu n id a d e s d e c o m p r a d e v iv ie n d a g r a c ia s a lo s
T
c r é d ito s d e c a ja s d e c o m p e n sa c ió n , su b sid io s.
L a c o m p r a d e m á q u in a r ia g e n e r a a lta p r o d u c tiv id a d y
U
m e jo r a lo s tie m p o s d e e n tr e g a .
0
0
1
5
0
0
5
0
0
0
0
5
5
3
3
0
5
0
3
0
0
24
V
T e n d e n c ia c r e c ie n te d e l p r e c io d e la m a te r ia p r im a .
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
W
eL lo tsr ab taaj do so pd ree lc iibo rse qcuo emo ef r ce ic oe el an cc ouma np teot ea nl ca i a p. e r t u r a d e
0
0
0
0
5
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
26
X
n u e v o s c o m p e tid o r e s
0
0
0
3
0
3
0
0
0
0
3
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
27
Y
lRa ems t ar yi cocriióa nd ee np lrao cy oe nc tcoess isóo nn dd ee liinc et enrceisa s odcei a l V I S
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
28
Z
c o n str u c c ió n .
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
5
0
0
0
0
0
3
0
0
0
5
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
39
57
54
63
52
29
67
26
37
40
45
49
45
63
55
44
37
46
28
4
17
45
15
27
59
9
22
29
T o ta l
A lto s c o sto s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p r a d e
AA
m á q u in a r ia y e q u ip o .
21
42
1116
P R O M E D IO
40
D E P E N D E N C IA :
36
M O TR IC ID A D
47
1116
56
Grafico 12
57
15.8 FACTORES CLAVES DE EXITO
Tabla 19
F A C T O R E S C L A V E S
M O T R IC ID A D
D E P E N D E N C IA
P R O M E D IO
R A N K IN G
T e c n o lo g ía in c ip ie n te
76
63
6 ,2 %
1
F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r sió n e n m á q u in a r ia .
68
67
6 ,0 %
2
E sta b ilid a d e c o n ó m ic a
86
49
6 ,0 %
3
D e fic ie n t e a d m in is t r a c ió n
75
57
5 ,9 %
4
E x c e le n te se r v ic io a l c lie n te .
67
63
5 ,8 %
5
N o
64
52
5 ,2 %
6
R e c o n o c id a p o r su c a lid a d y c u m p lim ie n to
72
40
5 ,0 %
7
C o n tr a ta c io n d e p e r so n a l a d e sta jo .
66
37
4 ,6 %
8
O p o r tu n id a d e n la e n tr e g a d e lo s p r o d u c to s.
41
55
4 ,3 %
9
N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la zo
48
45
4 ,2 %
10
E x p e r ie n c ia e n e l se c to r
43
45
3 ,9 %
11
43
45
3 ,9 %
12
em p resa.
58
28
3 ,9 %
13
P e r s o n a l p o c o c a lific a d o
31
54
3 ,8 %
14
R e a c tiv a c io n d e l se c to r d e la c o n str u c c io n .
30
44
3 ,3 %
15
n u e v o s c o m p e tid o r e s
14
59
3 ,3 %
16
A u se n c ia
40
29
3 ,1 %
17
M e d io s v ir t u a le s p a r a o fr e c e r s u s p r o d u c t o s .
23
46
3 ,1 %
18
E s t r u c t u r a o r g a n iz a c io n a l n o d e fin id a
28
39
3 ,0 %
19
30
37
3 ,0 %
20
e q u ip o .
21
42
2 ,8 %
21
N o h a y m a te r ia l d e m e r c h a n d a sin g .
28
26
2 ,4 %
22
L o s b a jo s p r e c io s q u e o fr e c e la c o m p e t e n c ia .
16
27
1 ,9 %
23
c r é d ito s d e c a ja s d e c o m p e n sa c ió n , su b sid io s.
15
17
1 ,4 %
24
T e n d e n c ia c r e c ie n te d e l p r e c io d e la m a te r ia p r im a .
17
15
1 ,4 %
25
R e str ic c ió n e n la c o n c e sió n d e lic e n c ia s d e c o n str u c c ió n .
8
22
1 ,3 %
26
In se g u r id a d d e la c iu d a d .
8
4
0 ,5 %
27
la m a y o r ia d e p r o y e c to s so n d e in te r e s so c ia l V IS
0
9
0 ,4 %
28
c u e n t a c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a s u fic ie n t e s .
L a c o m p r a d e m á q u in a r ia g e n e r a a lta p r o d u c tiv id a d y
m e jo r a lo s tie m p o s d e e n tr e g a .
A lia n za e str a te g ic a c o n p e r so n a s q u e in y e c te n c a p ita l a la
e l tr a ta d o d e lib r e c o m e r c io e n c u a n to a la a p e r tu r a d e
b a se d e d a to s d e lo s c lie n te s.
In c e n t iv o s y fa c ilid a d e s d e c r e d it o q u e o fr e c e e l G o b ie r n o
p a r a la s p y m e s.
A lto s c o sto s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p r a d e m á q u in a r ia y
O p o r tu n id a d e s d e c o m p r a d e v iv ie n d a g r a c ia s a lo s
T O T A L E S
1116
1116
10 0 %
58
15.8.1 ANÁLISIS ESTRATEGICO
V A RI A B L A E S D E E N L A C E
T e c n o l o g í a i n ci p i e n t e
P R O M E DI O
R A N KI N G
6, 2 %
1
6, 0 %
2
E st a bi li d a d ec o n ó m i ca
6, 0 %
3
D e f i ci e n t e a d m i n i st r a ci ó n
5,9%
4
E x c e l e n t e s e r v i ci o a l cl i e n t e .
5,8 %
5
s u f i ci e n t e s .
5,2%
6
R e c o n o ci d a p o r s u c a l i d a d y c u m p l i m i e n t o
5,0 %
7
C o n t r a t a ci ó n d e p e r s o n a l a d e s t a j o .
4, 6 %
8
N o ti e n e e n d e u d a m i e nt o a l a r g o pl a z o
4, 2 %
10
F a l t a d e c a pi t a l p a r a i n v e r si ó n e n
m a q u i n a ri a .
N o c u e n t a c o n l o s e q u i p o s d e of i ci n a
15.8.2 ANÁLISIS ESTRATEGICO
CONTRATACION A DESTAJO Es importante revisar el sistema de contratación
del personal con el fin de crear sentido de pertenecía con la organización y de esta
manera mejorar los resultados.
RECONOCIDO POR SU CALIDAD Y CUMPLIMIENTO Esta variable implica estar
a la altura de los estándares de competitividad en cuanto a la velocidad de
respuesta, la compañía tiene una ventaja competitiva en ello.
59
ESTABILIDAD ECONOMICA la empresa ha podido mantenerse sin necesidad de
recurrir a un endeudamiento a largo plazo lo que le genera tranquilidad y confianza.
TECNOLOGIA INCIPIENTE: Es importante que la compañía considere invertir en
tecnología ya que genera servicios con altos estándares de calidad y mejora
procesos en pro al cliente.
ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO Es importante el impacto de esta variable
en la compañía puesto que de ella depende la actualización en tecnología y
maquinaria.
DEFICIENTE ADMINISTRACION Es una variable que impacta a la organización
ya que de ella depende las grandes decisiones, la organización y planeación de
todo el negocio.
SERVICIO AL CLIENTE Impacta de gran manera para el proceso de compra
respecto a la etapa de postventa donde se pueden desarrollar ventajas.
60
16. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
P E N E T R A C IO N
D E M E R C A D O
D E S A R R O LLO D E M E R C A D O
U n id a d E s t ra t e g ic a
F A C T O R E S C L A V E S D E É X IT O
C
C o m u n ic a c ió n
F . IN T E R N O S
T e c n o lo g ía in c ip ie n te
P A
A n a lis is d e C lie n t e s
D is e ñ o d e p la n
A c t u a le s
g e s t ió n c lie n t e s
d e N e g o c io
P TA
P A
P TA
P A
P TA
P A
P TA
3
2
6
0
0
1
3
2
6
m á q u in a r ia .
4
0
0
0
0
0
0
2
8
E s ta b ilid a d e c o n ó m ic a
3
3
9
2
6
1
3
4
12
D e fic ie n te a d m in is tr a c ió n
4
2
8
4
16
2
8
4
16
E x c e le n te s e r v ic io a l c lie n te .
4
4
16
4
16
2
8
4
16
C o n tr a ta c io n d e p e r s o n a l a d e s ta jo .
2
3
6
4
8
1
2
2
4
N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la z o
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
4
12
1
3
2
6
2
6
F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r s ió n e n
N o c u e n ta c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a
s u fic ie n te s .
F. E X TE R N O
0
0
R e c o n o c id a p o r s u c a lid a d y
c u m p lim ie n to
TO TA LE S
4
4
16
3
73
12
2
61
134
8
4
16
38
84
122
Con la formulación estratégica se determina el curso de acción que permitirá
alcanzar los objetivos planteados, con la siguiente formulación se concluye que
con base en el análisis situacional, el análisis DOFA, el análisis de la competencia,
se determina que las mejores alternativas estratégicas par IMU son las estrategias
de penetración de mercado y desarrollo de mercado.
Con la estrategia de desarrollo de mercado lo que se pretende es organizar e
identificar los clientes del mercado tanto los cautivos, los de la competencia, los
insatisfechos con el fin de identificar cuales son los factores determinantes de
compra en cada uno de ellos y que es lo que mas les interesa del producto, de
esta manera poder desarrollar una gestión clara y definida para cada uno de ellos.
61
Con la estrategia de penetración de mercado se logrará obtener una mayor cuota
de mercado (35%) a través del diseño de una pagina Web, conformación de una
fuerza de ventas capacitada,, con ello se pretende mejorar la relación con los
clientes actuales y lograr mayores ventas, de igual manera se pretende abrirse a
nuevos prospectos que aun no se han logrado contactar por falta de una área
comercial.
62
17. ANALISIS FINANCIERO
Teniendo en cuenta la tendencia del sector de la construcción la cual es creciente
y la meta de crecimiento que tiene IMU para los próximos años, el objetivo nuestro
es establecer los resultados financieras si se pone en marcha el plan de marketing
sugerido.
17.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
De acuerdo con los resultados del análisis situacional y con las políticas de la
empresa, se elabora el presupuesto de ventas para los años 2008 y 2009 con el
plan de marketing.
Tabla 20
1. PRODUCCIÓN ANUAL
PRONOSTICO DE PRODUCCIÓN
2007
2008
2009
PRODUCTO 1
38
57
76
PRODUCTO 2
96
142
188
PRODUCTO 3
373
550
727
63
PRODUCTO 4
736
193
1450
PRODUCTO 5
70
90
110
PRODUCTO 6
-
0
0
PRODUCTO 7
268
402
536
PRODUCTO 8
60
72
84
PRODUCTO 9
37
55
75
PRODUCTO 10
44
66
88
PRODUCTO 11
-
0
0
PRODUCTO 12
45
141
187
PRODUCTO 13
30
40
50
TOTAL UNIDADES
PRODUCIDAS
1.797
1.808
3.571
64
Tabla 21
PRESUPUESTO DE INGRESOS
INGRESO TOTAL
INGRESO TOTAL
INGRESO TOTAL
VENTAS 2007
VENTAS 2008
VENTAS 2009
PRODUCTO
PRODUCTO 1
$
4.430.800
$
6.646.200
$
9.393.296
PRODUCTO 2
$
38.668.800
$
57.197.600
$
80.269.984
PRODUCTO 3
$
173.571.820
$
255.937.000
$
358.600.311
PRODUCTO 4
$
31.050.368
$
8.142.284
$
64.842.956
PRODUCTO 5
$
10.981.600
$
14.119.200
$
18.292.208
PRODUCTO 6
$
PRODUCTO 7
$
7.954.240
$
11.931.360
$
16.862.989
PRODUCTO 8
$
17.808.000
$
21.369.600
$
26.427.072
PRODUCTO 9
$
11.569.900
$
17.198.500
$
24.859.650
$
130.592
$
195.888
$
276.855
-
$
-
$
-
PRODUCTO
10
PRODUCTO
11
$
-
$
-
$
-
PRODUCTO
12
$
3.434.400
$
10.761.120
$
15.128.150
$
4.706.400
$
6.275.200
$
8.314.640
409.773.952
$
623.268.111
PRODUCTO
13
TOTAL
$
304.306.920
$
65
Tabla 22
PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
MILES DE $ CONSTANTES
CONCEPTO/ AÑO
Volumen de producción
anual
2007
2008
2009
Materia Prima
$ 167.368.806
$ 225.375.674
$ 342.797.461
Mano de obra directa
$
2.467.400
$
2.615.444
$
2.772.371
Electricidad
$
1.200.000
$
1.272.000
$
1.348.320
Total Costos variables
$ 171.036.206
$ 229.263.118
$ 346.918.152
equipo
$
4.402.000
$
4.402.000
$
4.402.000
depreciación vehículo
$
3.000.000
$
3.000.000
$
3.000.000
Mobiliario y equipo auxiliar
$ 1.000.000,00
$ 1.000.000,00
$ 1.000.000,00
Seguros
$
50.000,00
$
50.000,00
$
50.000,00
Administración proyecto
$
500.000,00
$
500.000,00
$
500.000,00
Transporte
$
5.856.000
$
6.207.360
$
6.579.802
Agua
$
480.000
$
508.800
$
539.328
Arriendo
$
5.400.000
$
5.724.000
$
6.067.440
Total Costos Fijos
$
20.688.000
$
21.392.160
$
22.138.570
Costos variables
Costos Fijos
depreciación maquinaria y
Mantenimiento vehículo y
Total costos de producción $ 191.724.206
$ 250.655.278
$ 369.056.721
$ 243.253.278
$ 361.654.721
Total costos sin
depreciación y
amortización
$ 184.322.206
66
17.2 PUNTO DE EQUILIBRIO
DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
DETALLE
2007
2008
2009
Unidades
producidas y
vendidas
1.797,00
1.808,00
3.571,00
Ingresos
$ 304.306.920,00
$ 409.773.952,00
$ 623.268.111,04
$ 171.036.206,00
$ 229.263.117,60
$ 346.918.151,71
$ 20.688.000,00
$ 21.392.160,00
$ 22.138.569,60
$
$
$
(-) Costos
Costos variables
Costos Fijos
Costos Fijos de
producción
Costos Fijos de
administración y
ventas
3.380.000,00
3.552.800,00
3.735.968,00
Total Costos
Fijos
$ 24.068.000,00
$ 24.944.960,00
$ 25.874.537,60
Total costos
$ 195.104.206,00
$ 254.208.077,60
$ 372.792.689,31
PUNTO DE EQUILIBRIO DE LOS INGRESOS
COSTO FIJO TOTAL / (1- COSTO VARIABLE / VENTAS)
AÑO 2007
AÑO 2008
AÑO 2009
$ 54.956.252,06
$ 56.627.043,33
$ 58.356.347,20
67
PUNTO DE EQUILIBRIO DE LAS UNIDADES
COSTO FIJO TOTAL / (PRECIO UNITARIO / COSTO UNIT)
AÑO 2007
396,05
AÑO 2008
289,91
AÑO 2009
368,89
17.3 ESTADO DE RESULTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Se demuestran de manera específica los ingresos por ventas y los costos y gastos
asignados en los que incurre IMU para su desempeño. En la siguiente tabla se
muestra el comportamiento de IMU en los próximos años aplicando el plan de
marketing.
Tabla 23
ESTADO DE RESULTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS
2007
2008
2009
VENTAS
304.306.920 409.773.952 623.268.111
Menos: Costo de Ventas
191.724.206 250.655.278 369.056.721
Igual : Utilidad Bruta
112.582.714 159.118.674 254.211.390
menos: Gastos Administracion
3.380.000
3.552.800
3.735.968
menos: Gastos de ventas
33.550.000
20.000.000
15.000.000
Igual : Utilidad Operacional
75.652.714
135.565.874 235.475.422
68
mas : Otros Ingresos
0
0
0
menos: otros Egresos
0
0
0
Igual : Utilidad Antes Impuestos
75.652.714
135.565.874 235.475.422
menos: imporenta (38,5%)
26.478.450
47.448.056
82.416.398
Igual : Utilidad de Ejercicio
49.174.264
88.117.818
153.059.024
menos : Reserva Legal (10%)
4.917.426
8.811.782
15.305.902
Igual : Utilidad Neta
44.256.838
79.306.037
137.753.122
69
R E C U R S O S
D IR E C C IO N A M IE N T O
E S T R A T E G IC O
E S T R A T E G IA S
T A R E A S
H U M A N O
IN S U M O
C O S T O
T IE M P O
R E SP O N SA B L E
IN D IC A D O R
D e fin ic ió n d e l c o n c e p t o d e l
n eg o c io
D e fin ic ió n y d is e ñ o
I d e n t ific a r la s d ire c t ric e s d e la
d e la im a g en
em p res a
c o rp o ra t iv a
E la b o ra r la m is ió n , v is ió n ,
p o lít ic a y v a lo res c o rp o ra t iv o s .
D iv u lg a c ió n .
G eren te
L e v a n t a r la in fo rm a c ió n d e la s
v en ta s d esd e el a ñ o 20 0 5.
C o n o c im ien t o d el
A s es o res
$
1 .0 0 0 .0 0 0
$
1 0 0 .0 0 0
7 d ía s
E x cel y ba se d e
A u x ilia r A d m .
d a tos a ctu a l
G eren te
p ers o n a l
G eren te
3 d ía s
C o m erc ia l
ba se d e d a tos
E x cel y ba se d e
G eren t e C o m erc ia l
d a tos a ctu a l
D e fin ir e l g ru p o o b je t iv o .
A s es o res
In tern et
I d e n t ific a r lo s c o m p ra d o re s
G eren t e C o m erc ia l
E x cel y ba se d e
p o t en c ia les .
A s es o res
d a tos a ctu a l
I d e n t ific a r lo s c lie n t e s d e la
G eren t e C o m erc ia l
E x cel y ba se d e
c o m p et en c ia .
A s es o res
d a tos a ctu a l
G eren t e C o m erc ia l
E x cel y ba se d e
A s es o res
d a tos a ctu a l
A n á lis is d e c lien t es
a c tu a les
D e fin ic ió n d e c lie n t e s p a re t t o .
E la b o ra r b a s e d e d a to s c o n
c lien t es a c t u a les y p o t en c ia les .
I d e n t ific a c ió n y g e s t ió n d e
D is eñ a r u n p la n d e
D es t in a r p res u p u es t o p a ra lo s
c lien t es
g es t ió n d e c lien t es
g a s t o s d e rep res en t a c ió n .
d a tos a ctu a l
e im p res ió n d el b ro c h u re.
C o m erc ia l
I n fo rm e F in a l
C o m erc ia l
I n fo rm e F in a l
G eren te
$
3 .0 0 0 .0 0 0 5 d ía s
C o m erc ia l
I n fo rm e F in a l
G eren te
$
2 5 0 .0 0 0
5 d ía s
C o m erc ia l
S o fw a re
ba se d e d a tos
C u m p lim ien t o d e la
G eren t e C o m erc ia l
P o w er P o in t
$
6 .0 0 0 .0 0 0
5 d ía s
G eren te
G eren te
rec . F in a n c iero
$
6 .0 0 0 .0 0 0
1 d ía
G eren te
M eta d e v en ta s
d el c lien t e
G eren te
V in c u la c ió n d e
G eren t e C o m erc ia l
rec . F in a n c iero
$
6 0 0 .0 0 0
C o m erc ia l
c lien t es
G eren te
C o n s ec u c ió n d e
rec . F in a n c iero
$
3 .0 0 0 .0 0 0 1 5 d ía s
C o m erc ia l
c lien t es
G eren te
N ú m ero d e rec o m p ra
rec . F in a n c iero
$
3 .0 0 0 .0 0 0 P erm a n en te
C o m erc ia l
d el c lien t e
N ú m ero d e rec o m p ra
2 d ía s
G eren te
D is eñ o
I n fo rm e F in a l
G eren te
5 d ía s
C o m p ra r b a s e d e d a to s d el ta rg et
en la c a m a ra d e c o m erc io .
C o m erc ia l
G eren te
5 d ía s
E x cel y ba se d e
A u x ilia r A d m .
C a p a c it a r la fu e rz a d e v e n t a s e
im p lem en t a c ió n
G eren te
5 d ía s
G eren t e C o m erc ia l
A u x ilia r A d m .
C o rreo d irec t o a c lien t es
G eren te
H a c e r p re s e n c ia e n fe ria s y
G eren t e C o m erc ia l
ev en tos d el sector
F u erz a d e v en ta s
rec . F in a n c iero
$
C o m erc ia l
A sesor
rec . F in a n c iero
$
8 .0 0 0 .0 0 0
3 v eces a l a ñ o
In c rem en tro d e
F u erz a d e v en t a s c lien t es
D is eñ o d e la p a g in a w eb d e la
em p res a e im p lem en t a c ió n .
2 .0 0 0 .0 0 0 1 5 d ía s
G eren te
N u m ero d e c o n ta c to s
70
G eren te
D is e ñ a r la C a m p a ñ a d e re fe rid o s
G eren t e C o m erc ia l
t e le fo n o
F u erz a d e v en ta s
M a t eria l im p res o
C o m erc ia l
$
3 0 0 .0 0 0 m en s u a l
c a n t id a d d e N u ev o s
F u erz a d e v en t a s c lien t es
18. CONCLUSIONES
Se puede concluir que el sector en el cual desarrolla la actividad Industrias
Metálicas Universal ha tenido un crecimiento positivo durante los últimos dos años
lo cual es un factor determinante para que la empresa pueda lograr su objetivo de
crecimiento.
Considerando las estrategias utilizadas por los competidores, es necesario que
IMU tome una posición agresiva frente al mercado con el fin de cumplir con los
objetivos de crecimiento y rentabilidad.
IMU debe continuar con la constante actualización en las nuevas tendencias de
soldadura y ornamentación para la construcción.
71
19. RECOMENDACIONES
Industrias Metálicas Universal es una empresa que tiene gran posibilidad de
crecimiento en el sector de la construcción, por lo tanto recomendamos:
1. Alinear los objetivos hacia las directrices de la empresa.
2. Invertir en tecnología y maquinaria con el fin de ser mas eficientes y
aumentar su capacidad de producción.
3. Fortalecer la fuerza de ventas con el fin de dar a conocer la empresa y su
portafolio de productos, enfocándose en el sector de la construcción de
vivienda.
4. Realizar una campaña de comunicación a través del voz a voz, campaña de
referidos, material de merchandasig.
5. Hacer presencia en ferias y eventos relacionados con la construcción.
6. Es necesario tener en cuenta la respuesta de la competencia después de
puesta en marcha de este plan de marketing y realizar un balance de
resultados a los cuatro meses, para observar como se comporta y
reacciona el mercado.
72