Izquierdo Molina - Repositorio Institucional de la Universidad

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Gestión por Competencias en la Administración de
Recursos Humanos.
MONOGRAFÍA
Para obtener el Titulo de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Marisol Izquierdo Molina
Asesor:
L.S.C.A. Jorge Iván Ramírez Sandoval
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2010
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Por darme la fuerza, templanza y conocimientos,
para lograr cumplir esta meta y no dejarme caer
ante ningún obstáculos.
A mi mamá
Por todo el apoyo, las enseñanzas y el amor que me ha
brindado a lo largo de mi vida y además de ser una motivación muy grande
para poder cumplir mis objetivos. Te quiero mucho y gracias por estar siempre a
mi lado.
A mi hija
Porque ella es el motor de mi vida, una de las razones por las que estoy en busca
del éxito, el regalo más grande que tengo.
A mi esposo
Por todo el apoyo que he recibido de su parte y sus palabras de aliento, para
cumplir mi objetivo.
I
A mi familia
Por su cariño y apoyo recibido, para salir
siempre adelante, porque han estado conmigo cuando más los he necesitado.
En especial Yuri, que se desveló conmigo cada noche y me ayudó en cada
momento. A Fer, porque su apoyo ha sido de gran ayuda, para poder lograr mi
meta.
A mi Asesor Jorge Iván
Por la confianza y paciencia que tuvo conmigo,
su motivación constante y su apoyo incondicional, además
de sus buenos consejos.
A mis amigas
Porque siempre me alentaron a seguir adelante, a pensar positivamente y a no
dejarme vencer. Gracias Ale y Ruth.
II
INDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCION .................................................................................................... 3
CAPITULO I: COMPETENCIAS .............................................................................. 7
1.1 Generalidades ............................................................................................ 7
1.2 Definición de Competencias ....................................................................... 8
1.3 Clasificación de las Competencias ........................................................... 10
1.3.1 Competencias de logro y acción ........................................................ 10
1.3.2 Competencias de ayuda y servicio ..................................................... 10
1.3.3 Competencias de influencia ............................................................... 10
1.3.4 Competencias gerenciales ................................................................. 10
1.3.5 Competencias cognitivas .................................................................... 11
1.3.6 Competencias de eficacia personal .................................................... 11
1.4 Componentes de las Competencias......................................................... 13
1.4.1 El modelo del iceberg ......................................................................... 14
1.4.1.1 Conocimientos .............................................................................. 15
1.4.1.2 Habilidades................................................................................... 16
1.4.1.3 Rol Social ..................................................................................... 17
1.4.1.4 Autoconcepto ............................................................................... 17
1.4.1.5 Motivación .................................................................................... 18
1.4.1.6 Rasgos ......................................................................................... 18
1.5 Características de las Competencias ....................................................... 19
1.5.1 Aspectos Generales ........................................................................... 19
1.5.1.1 Éxito y Satisfaccción..................................................................... 21
1.6 Gestión por Competencias ....................................................................... 21
1.6.1 Definición............................................................................................ 23
1.6.2 Aplicaciones ....................................................................................... 23
1.7 Objetivos de un enfoque por por Competencias ...................................... 30
1.8 Aportaciones de un enfoque por Competencias....................................... 30
III
CAPITULO II: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......................... 33
2.1 Concepto de Administración..................................................................... 33
2.2 Proceso Administrativo ............................................................................. 34
2.2.1 Fases del Proceso Administrativo ...................................................... 36
2.2.2 Planeación.......................................................................................... 37
2.2.2.1Herramientas de la planeación ...................................................... 39
2.2.2.2 Planes estratégicos y operativos .................................................. 40
2.2.3 Organización ...................................................................................... 42
2.2.4 Dirección ............................................................................................ 44
2.2.5 Control ................................................................................................ 47
2.3 Áreas funcionales ..................................................................................... 49
2.3.1 Compras ............................................................................................. 49
2.3.2 Finanzas ............................................................................................. 50
2.3.3 Producción ......................................................................................... 52
2.3.4 Mercadotecnia .................................................................................... 53
2.4 Recursos Humanos .................................................................................. 55
2.4.1Recluatamiento de personal ................................................................ 56
2.4.2 Selección de personal ........................................................................ 58
2.4.3 Diseño de puestos .............................................................................. 60
2.4.4 Descripción y análisis de puestos ...................................................... 62
2.4.5 Evaluación del desempeño ................................................................ 64
2.4.6 Compensación (administración de sueldos) ....................................... 65
2.4.7 Planes de beneficios sociales ............................................................ 66
2.4.8 Desarrollo organizacional ................................................................... 68
2.4.9 Sistemas de Información en Recursos Humanos ............................... 71
CAPITULO III: GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 74
3.1 Las Competencias en la Gestión de Recursos Humanos .......................... 74
3.1.1 Principales necesidades de los Recursos Humanos ........................... 79
3.1.2 Beneficios de la Gestión por Competencias en la Administración de
Recursos Humanos ........................................................................................... 80
IV
3.1.2.1 Reclutamiento y selección ............................................................. 82
3.1.2.2 Inducción, reclutamiento y selección ............................................. 84
3.1.2.3 Proceso de evaluación .................................................................. 87
3.1.2.4 Capacitación .................................................................................. 90
3.1.2.5 Promoción y desarrollo .................................................................. 92
3.1.2.6 Compensaciones ........................................................................... 94
3.1.2.7 Despido de personal ..................................................................... 95
3.2 El comportamiento y las competencias ...................................................... 96
3.3 Definición de comportamiento .................................................................... 96
3.3.1 Alineación del comportamiento y las competencias en la Administración
de Recursos Humanos ...................................................................................... 97
CONCLUSIÓN .................................................................................................... 101
FUENTES DE INFORMACION ........................................................................... 106
INDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 110
V
RESUMEN
Hoy en día, se ha comenzado a escuchar con mayor frecuencia el concepto de
competencia laboral, pero éste no es un término nuevo, está relacionado con la
capacitación.
En la actualidad, las competencias constituyen un término en la forma de
administrar los recursos humanos, permitiendo una mejor realización del trabajo;
las competencias son una herramienta capaz de llevar a las organizaciones al
cumplimiento de sus objetivos y metas. La competencia laboral ha surgido como
un marco de referencia para la administración y desarrollo de personal para las
organizaciones.
El siguiente trabajo de investigación, habla acerca de las competencias y lo que
dejan a una empresa. Asimismo mencionar la importancia de este enfoque en las
organizaciones que lo implementan.
1
INTRODUCCIÓN
2
Al hablar de una competencia, se hace referencia al conjunto de comportamientos
socio-afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras
que permiten llevar a cabo adecuadamente un desempeño, una función, una
actividad o una tarea.
El enfoque por competencias laborales surge en un marco de transformación que
exige mayor competitividad respecto a la forma de desempeño del individuo en el
puesto de trabajo. Es importante mencionar que ser más competitivo no sólo
significa atender las necesidades del mercado de trabajo, sino las necesidades
mismas del individuo, es decir, su formación integral; poseer los conocimientos
fundamentales, las habilidades sociales y las actitudes que permitan al individuo
resolver problemas y enfrentar situaciones de contingencia, así como transferir sus
conocimientos a distintos contextos.
El propósito de la administración basada en normas de competencia es promover
el uso eficiente de los recursos de una organización a través de diferentes
métodos. Este tipo de administración, además de reconocer el resultado de los
procesos de capacitación formal, también reconoce los conocimientos, habilidades
y destrezas adquiridos con la experiencia laboral.
Sin embargo, este modelo de trabajo cuestiona la suficiencia de los títulos
universitarios y plantea como más importante poseer competencias para la
solución de problemas específicos que tener una preparación en lo abstracto sin la
posibilidad de contar con expectativas para solucionarlos. El proceso de
aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe qué es exactamente lo que se
espera de él. Cabe mencionar que este enfoque está orientado a los resultados,
porque se buscan rendimientos excelentes en las metas por lograr.
El enfoque de competencias, se centra fundamentalmente en los comportamientos
observables y no en los rasgos de la persona; lo que facilita el empleo de
conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización, además de
3
establecer con mayor facilidad los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Aunque en ocasiones es difícil saber cómo los empleados reaccionarán en
determinadas circunstancias, el enfoque de competencias puede ayudar a conocer
los posibles comportamientos futuros de las personas en la organización; esto a
partir de los comportamientos que se han dado en situaciones similares en el
pasado, debido a que es muy probable que vuelvan a producirse.
Dar una mayor importancia a las competencias de las personas, resulta una útil
herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la
formación. El llevar a la práctica el enfoque de competencia, es de gran ayuda en
las organizaciones, para poder valoran los conocimientos y habilidades de los
trabajadores.
El conocimiento en área de competencias es fundamental actualmente, ya que
gran parte del mundo laboral las considera al momento de contratar o ascender a
un elemento de la empresa.
De esta forma es importante tener conocimiento sobre su significado, clasificación,
formas de evaluación y las ventajas de las mismas, para tener un correcto manejo
sobre ellas y por lo tanto un mayor y mejor resultado laboral.
Las organizaciones en la actualidad
afrontan grandes retos debido a los
constantes cambios tales como la globalización, la competitividad del mercado, la
responsabilidad social, entre otras. Por tal motivo, las compañías comienzan a
pensar en la importancia de los procesos de calidad, porque de ello dependerá
que su participación en el mercado sea más representativa.
Las compañías que tienen la visión de lograr mayores niveles de calidad en sus
procesos de producción o servicios, deben
involucrar de manera óptima la
4
participación del talento humano, que es el que garantiza el éxito, desarrollo, y
cumplimiento de los objetivos y metas fijadas.
Es así como las compañías deben orientar sus esfuerzos en programas de
capacitación con miras al logro de una mayor sensibilidad de sus colaboradores,
donde se genere una cultura de cambio que facilite el alcance de los resultados
esperados.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas
de Gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se
había conocido antes. A través del Enfoque basado en las Competencias, se
definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que serán
necesarias para adaptarse a estos cambios continuos.
Al considerar las competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de las
características y los comportamientos de las personas que realizan con eficacia
las tareas propias de un puesto de trabajo. Por tanto, tomar en cuenta las
competencias implica no sólo atender a rasgos psicológicos de las personas, sino
a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de
motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes
y habilidades. En este enfoque es necesario utilizar el recurso de técnicas que
toman en consideración las experiencias laborales y los comportamientos
exhibidos en el desempeño de un puesto de trabajo.
La necesidad de las empresas de cumplir con sus objetivos y llegar a éxito, está
generando la búsqueda de nuevas alternativas para dar respuestas específicas a
las necesidades específicas. Desde la perspectiva laboral emerge el enfoque de la
competencia suscitando nuevas perspectivas, promoviendo nuevas prácticas e
induciendo a nuevos cambios y reformas en los sistemas de trabajo, para
adecuarlos a las nuevas necesidades y demandas de las organizaciones de
nuevas acciones en el ámbito laboral, social y personal.
5
CAPITULO I: COMPETENCIAS
6
1.1 Generalidades
Al hablar de competencias, se hace referencia a la comprensión y transferencia de
los conocimientos a situaciones de la vida real y exige relacionarlos interpretarlos,
aplicarlos y transferirlos a la solución de distintos problemas que se pueden
presentar en las organizaciones. Es decir, reflexionar sobre la acción y saber
actuar ante situaciones imprevistas o contingentes.
Cabe mencionar que al hablar de las competencias se reconoce que las
cualidades de las personas juegan un papel importante para desempeñarse
productivamente en un trabajo, porque el buen desempeño no sólo depende del
aprendizaje escolar formal, sino también del aprendizaje derivado de la
experiencia. Por lo mismo, se reconoce que no bastan los certificados, títulos y
diplomas
para
calificar
a
una
persona
como
competente
laboral
o
profesionalmente.
La competencia otorga un significado de unidad e implica que los elementos del
conocimiento tienen sentido sólo en función del conjunto. En efecto, aunque se
pueden fragmentar sus componentes, éstos por separado no constituyen la
competencia: ser competente implica el dominio de la totalidad de elementos y no
sólo de alguna(s) de las partes.
7
1.2 Definición de Competencias
Existen diversos conceptos de competencias, según diferentes autores, algunas
de las definiciones más completas son las siguientes:
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica subyacente de
un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio" (p. 9).
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realización exitosa de una actividad".
Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta
de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y,
bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma
lógica y fiable." (p.76)
Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como "Características
subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar,
generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo
razonablemente largo"
Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y
manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".
Finalmente, Boyatzis (1993) señala que son: "conjuntos de patrones de conducta,
que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y
funciones".
De acuerdo a las definiciones anteriores, se concluye que las competencias son
características permanentes de las personas y las manifiestan cuando se realiza
8
una tarea o trabajo. Se relacionan con la ejecución exitosa de una actividad. Por lo
tanto, las competencias son, ciertas aptitudes que posee una persona y que hacen
que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese
puesto de trabajo requiere.
Además de lo anterior, las competencias se refieren a la capacidad de un individuo
para desenvolverse en muchos ámbitos de la vida personal, intelectual, social,
ciudadana y laboral.
Es importante dejar claro que todas las personas poseen un conjunto de atributos
y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus
competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de
las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional
de cada persona; se trata de identificar aquellas características que puedan
resultar eficaces para las tareas de la empresa.
De esta manera puedo decir que las Competencias son una combinación de
varios factores o cualidades de una persona. Así, al hablar de una combinación
me estoy refiriendo a diversidad de conocimientos, destrezas, comportamientos,
actitudes, cualidades, valores, etc., que son necesarias para ser eficiente en las
labores encomendadas dentro de una organización al igual que para algunos
entornos sociales.
En cuanto al concepto de Competencia encontré diversos significados, y al
enfocarlos en un ámbito administrativo me doy cuenta que se refiere al
cumplimiento de ciertos objetivos, como pueden ser: resultados, destrezas,
actitudes, efectos, tareas o características personales, que podrían ser de las más
importantes para el desarrollo de Competencias en una organización.
9
1.3 Clasificación de las Competencias
Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales
genéricas que han elaborado diferentes autores, tratando de incluir aquellas que
en mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño laboral.
El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) establece seis grupos de
competencias genéricas que se mencionaran en los siguientes subtemas:
1.3.1 Competencias de logro y acción.
− Afán de logro: orientación a la creación de valor.
− Preocupación por el orden y la calidad.
− Iniciativa.
− Búsqueda de Información.
1.3.2 Competencias de ayuda y servicio.
− Comprensión Interpersonal: escuchar y responder.
− Orientación al cliente.
− Conocimiento organizativo.
1.3.3 Competencias de influencia.
− Influencia e Impacto.
− Desarrollo de interrelaciones.
1.3.4 Competencias gerenciales.
− Desarrollo de Personas.
− Dirección de Personas.
− Trabajo en Equipo y Cooperación.
− Liderazgo.
10
1.3.5 Competencias cognitivas
− Pensamiento analítico.
− Pensamiento conceptual.
− Adquisición y utilización de Conocimientos Técnicos.
1.3.6 Competencias de eficacia personal
− Autocontrol.
− Autoconfianza: seguridad en uno mismo.
− Autoconfianza: reacción ante errores y fracasos.
− Flexibilidad.
Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo
concretos, las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes
puestos considerados en una organización y de acuerdo también con las
funciones y tareas específicas definidas para los mismos. Hooghiernstra (1992)
sugería una serie de competencias genéricas diferenciando entre distintos niveles
de responsabilidad dentro de una organización, al tiempo que establecía un
proceso para la definición del perfil de competencias específicas de cada
organización. A continuación se menciona la clasificación de las competencias
generales, realizada en función de los puestos de ejecutivo, director y empleado.
Ejecutivo
Razonamiento estratégico
Liderazgo de cambio
Gestión de las relaciones
Directores
Flexibilidad
Introducción del cambio
Sensibilidad interpersonal
Delegación de responsabilidades
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Trabajo en equipo
Transferibilidad a diferentes entornos geográficos
Empleados
Flexibilidad
Motivación para buscar información y capacidad de emprender
Orientación hacia el logro
Motivación para el trabajo bajo presión de tiempo
Colaboración en grupos multidisciplinares
Orientación hacia el cliente
Las competencias se pueden desglosar en unidades de competencia, definidas
dentro de la integración de saberes teóricos y prácticos que describen acciones
específicas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su ejecución.
Una vez establecidos los niveles de competencia, las funciones o actividades se
articulan en relación con la problemática identificada a través de las competencias
genéricas o específicas y a partir de las unidades de competencia en las que se
clasifican.
La propuesta de la administración por competencias integrales implica replantear
la relación entre la teoría y la práctica. Sin embargo, para fines de análisis es
necesario clasificar los saberes implicados en saberes prácticos, saberes teóricos
y saberes valorativos.
Los saberes prácticos incluyen atributos (de la competencia) tales como los
saberes técnicos, que consisten en conocimientos disciplinares aplicados al
desarrollo de una habilidad, y los saberes metodológicos, entendidos como la
capacidad o aptitud para llevar a cabo procedimientos y operaciones en prácticas
diversas.
12
Finalmente, los saberes valorativos, incluyen el querer hacer, es decir, las
actitudes que se relacionan con la predisposición y motivación para el
autoaprendizaje, y el saber convivir, esto es, los valores asociados a la capacidad
para establecer y desarrollar relaciones sociales.
Es decir, los saberes se muestran como conocimiento, habilidades y actitudes que
se identifican y que en conjunto forman a la competencia.
Entendidos de esta manera, la administración basada en competencias implica la
revisión de los procedimientos de diseño de los objetivos de trabajo, de la
capacitación, así como de los criterios y procedimientos para la evaluación.
1.4 Componentes de las Competencias
Como se ha mencionado, las competencias son comportamientos que demuestran
la combinación y aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, rasgos de
personalidad y motivación que diferencian a la gente con desempeño superior. El
tipo o nivel de una competencia trae implicaciones prácticas en la planeación de
recursos humanos.
Spencer y Spencer (1993) consideran, que las Competencias están formadas de
componentes que incluyen: motivaciones, rasgos psicofísicos y formas de
comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales y destrezas
mentales o cognitivas. Mientras que Boyatzis plantea que una competencia puede
ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su
rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".
13
1.4.1 El modelo del iceberg
McClelland estudió las causas de nuestro comportamiento, las cuales Spencer y
Spencer representaron gráficamente como un iceberg (figura 1). Este modelo
muestra que el conocimiento y la habilidad tienden a ser visibles y las
competencias de auto-concepto, rasgos y motivación son más ocultas, profundas
y centrales en la personalidad.
La idea que percibo a partir de este modelo es que las competencias se relacionan
con un iceberg, porque sólo una parte de él se puede apreciar por encima del
agua y esta punta está sostenida por una parte más grande, que se encuentra
debajo del agua y que está invisible a simple vista, pero es la fuerza. Las partes
visibles de las competencias son sólo las expresiones de sus partes invisibles.
Fuente: Spencer & Spencer (1993)
Figura 1; Modelo del Iceberg
14
En este modelo se observa cómo podemos encontrar funciones fáciles y difíciles
en las competencias y como es que la mentalidad de la persona representada por
el iceberg nos da una clara imagen de cómo es que cada ser humano se divide
en: lo que dejamos ver y lo que ocultamos.
Utilizando la imagen anterior, se pueden identificar los componentes de las
competencias, los cuales se explicaran en los siguientes subtemas.
1.4.1.1 Conocimientos
Los conocimientos son la información o grado de información que una persona
tiene acerca de un área específica.
Para Andreu y Sieber (2000), lo fundamental son básicamente tres características:
El conocimiento es personal, en el sentido que se origina y reside en las
personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es
decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su
acervo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones,
articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus
distintas “piezas”.
Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se consuma”
como ocurre con otros bienes físicos, permite “entender” los fenómenos que
las personas perciben (cada una “a su manera”, de acuerdo precisamente
con lo que su conocimiento implica en un momento determinado), y también
“evaluarlos”, en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los
mismos para cada una en cada momento.
Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué
hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo
mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenómenos
percibidos (incluso cambiándolos si es posible).
15
Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de
una empresa en el mercado, en un cimiento sólido para el desarrollo de sus
ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la
acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos
que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras
personas efectiva y eficientemente.
Ejemplo: El conocimiento que un Administrador
tiene sobre el proceso
administrativo.
1.4.1.2 Habilidades
Son la facilidad o disposición para realizar una tarea física - mental con gran
destreza. Es generalmente producto de la combinación de los conocimientos y la
experiencia. Ej. La habilidad que un gerente tiene para identificar determinado
problema en una organización y resolverlo de acuerdo a sus procedimientos, sin
que se vean afectados los objetivos de la organización y además hacer que las
partes involucradas queden satisfechas con los resultados.
Para poder comprender el ejemplo anterior, es necesario saber que un
administrador debe tener destrezas de tipo Conceptual, Humanas y Técnicas. De
acuerdo al nivel que ocupe el administrador dentro de la estructura organizacional,
varía el tipo de destrezas que requiere para desempeñar su trabajo. Como lo dice
Robert Katz (1983) en la investigación que realizó sobre el tipo de habilidades que
requiere un directivo. Según ese estudio, se definen los tipos de habilidades de la
siguiente manera:
La habilidad técnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o
procedimientos técnicos en un campo especializado.
La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con personas,
trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas.
16
La habilidad conceptual que habla de la capacidad de comprender las situaciones
que afectan a la organización, concibiéndola como un todo, de manera que las
decisiones que tome, sean benéficas al núcleo organizacional.
A partir de lo anterior, se puede decir que las habilidades son el grado de
competencia de una persona frente a un objetivo determinado. La práctica, el
entrenamiento y la experiencia permiten que una persona logre mejorar sus
habilidades.
Este componente es muy importante, debido a que a partir de una habilidad,
puedes demostrar lo que eres capaz de hacer ante determinadas situaciones, las
reacciones y la manera en la que se resolverá un problema o se cumplirán las
metas y objetivos.
1.4.1.3 Rol social
El Rol Social es un patrón o conjunto de patrones conductuales que son
reforzados por el grupo social al que se pertenece, está directamente relacionado
con la imagen que se proyecta a los demás. Ej. El papel que desempeña un
gerente dentro de su equipo de trabajo.
Al hablar de Rol social, se hace referencia a las funciones que una persona
cumple o realiza en su entorno. En el caso de los administradores, simbolizan y
personifican el éxito y los fracasos de la organización, debido a que en ocasiones,
aunque no lo sean, se responsabilizan de los éxitos y los fracasos.
1.4.1.4 Autoconcepto
Es la imagen que la persona tiene sobre sí misma; está directamente relacionado
con la autovaloración ó autoestima. Ej. La autoconfianza que tiene un gerente de
ser eficiente en casi cualquier situación, esto es parte del concepto que la persona
tiene de sí mismo.
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Son las creencias que cada persona tiene sobre sus habilidades, características
físicas, psicológicas, intelectuales, afectivas, etc. Es necesario tener un
autoconcepto positivo para que una persona se adapte con mayor facilidad a su
entorno y así lograr la felicidad personal y funcionar eficazmente en su trabajo.
1.4.1.5 Motivación
La motivación es la fuerza interna que lleva, dirige, selecciona y sostiene el
comportamiento hacia ciertas acciones.
Ej. Las metas que un gerente se fija a sí mismo y a su equipo de trabajo,
motivadas por el éxito de la organización.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento
importante en todas las organizaciones por lo que se requiere conocerlo, y más
que ello, dominarlo, sólo así una empresa estará en condiciones de formar una
cultura organizacional sólida y confiable.
1.4.1.6 Rasgos
Son una característica constante en la estructura de Personalidad de un individuo.
Ej. El conjunto de características propias de un gerente tales como: la motivación
para dirigir, espíritu de observación, capacidad de liderazgo, entre otras.
Por lo tanto se concluye que, los componentes de las competencias forman una
parte fundamental en la elaboración de un perfil, porque sirven de herramientas
para conocer exactamente lo que queremos que una persona tenga, para
desempeñar determinado puesto.
Las competencias siempre incluyen una intención, lo cual es el motivo o fuerza del
carácter que causa la acción hacia un resultado.
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Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de
la persona, se facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y
compartidos en la organización.
En consecuencia, con los componentes que se mencionan, es más fácil establecer
los perfiles de exigencia de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos. Además facilita la comparación entre el perfil de
exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las
predicciones son más seguras, válidas y fiables.
1.5 Características de las Competencias
1.5.1 Aspectos Generales
El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo, Héctor
Moguel (2008) afirma que en México se empezó a aplicar a mediados de los 90‟s.
Impulsada por el Gobierno Federal, a través del CONOCER –Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia Laboral, organismo encargado de
establecer un sistema de certificación de la capacidad o “competencia” laboral de
los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estándares de
calidad del desempeño; este sistema de competencias, debería servir también
para orientar la educación y la capacitación hacia las necesidades de los
mercados productivo y laboral.
Desde la perspectiva de las competencias laborales se reconoce que las
cualidades de las personas para desempeñarse productivamente en una situación
de trabajo, no sólo dependen de las situaciones del aprendizaje escolar formal,
sino también del aprendizaje derivado de la experiencia en situaciones concretas
de trabajo.
19
Por lo mismo, se reconoce que no bastan los certificados, títulos y diplomas para
calificar a una persona como competente laboral o profesionalmente. La propuesta
se concreta en el establecimiento de las normas de competencia, mismas que son
el referente y el criterio para comprobar la preparación de una persona para un
trabajo específico.
El desarrollo de las competencias requiere ser comprobado en la práctica
mediante el cumplimiento de criterios de desempeño claramente establecidos. Los
criterios de desempeño, entendidos como los resultados esperados en términos
de productividad (evidencias), establecen las condiciones para inferir el
desempeño; ambos elementos (criterios y evidencias) son la base para evaluar y
determinar si se alcanzó la competencia. Por lo mismo, los criterios de evaluación
están estrechamente relacionados con las características de las competencias
establecidas.
J.Jesús Huerta Amezola en sus investigaciones, plantea que un rasgo esencial de
las competencias es la relación entre teoría y práctica. En esta relación la práctica
delimita la teoría necesaria; la relación entre las condiciones y demandas de las
situaciones concretas en el trabajo (la práctica) con las necesidades de
sistematización del conocimiento (la teoría), si los conocimientos teóricos se
abordan en función de las condiciones concretas del trabajo y si se pueden
identificar como situaciones originales.
De este modo, la administración por competencias que articula conocimientos
globales, conocimientos profesionales y experiencias laborales, se propone
reconocer las necesidades y problemas de la realidad.
Esta combinación de elementos permite identificar las necesidades hacia las
cuales se orientará el desarrollo de la normatividad, de donde se desprenderá
también
la
identificación
de
las
competencias
integrales
o
genéricas,
indispensables para el establecimiento del perfil del empleado.
20
Las competencias son potencia y acto humano, por la tanto todos estamos en la
capacidad de desarrollar diferentes tipos de competencias de acuerdo a las
exigencias del contexto en el cual nos movemos.
1.5.1.1 Éxito y Satisfacción
Para Mario Ferney Cobaleda Balcero la satisfacción hace referencia a los
sentimientos que una persona expresa, cuando manifiesta su competencia; es
decir, no sólo es efectivo con la competencia, si no que ésta le trae como
consecuencia disfrute y placer.
Un ejemplo es cuando un gerente disfruta siendo el líder de un equipo de trabajo y
esto lo ve como una oportunidad de crecer y desarrollarse en su área de trabajo.
El éxito hace alusión a que los resultados y consecuencias de las competencias
manifestadas deben estar ubicadas dentro de una variable promedio de éxito y
excelencia; lo cual corrobora que las competencias marcan una diferencia notoria
con los resultados del colaborador promedio.
Ejemplo: Las decisiones de un líder de un área que diariamente está asumiendo
criterios, son muy positivas y exitosas frente a los resultados esperados.
De las características anteriores, podemos decir que cuando un atributo no hace o
marca alguna diferencia, no se puede considerar como una competencia, y mucho
menos como un criterio para evaluar a las personas.
1.6 Gestión por Competencias
De acuerdo a los datos obtenidos por la CINTEFOR, la aplicación del enfoque de
competencias laborales se inició en el Reino Unido en 1986; posteriormente fue
asumido por Australia (1990) y México (1996), a través de políticas impulsadas por
los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas nacional les de
21
elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito de
generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países
como Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido
promovidos por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad
Social. En Estados Unidos, Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por
iniciativa de empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad de
algunos sectores económicos.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias
crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de
un estilo de dirección que prima el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales a la empresa y así marcar las diferencias competitivas.
A partir de los estudios realizados por el Dr. C Jorge Ricardo Ramírez García, son
cuantiosos los recursos que se emplean cada año por las organizaciones en los
procesos de capacitación que llevan a cabo. Los recursos de que disponen no
son, inagotables, por tanto, es necesario utilizarlos con tanta efectividad que se
garantice el cumplimiento de la misión y los objetivos de la entidad. De tal forma,
los objetivos definidos para el proceso capacitador constituyen el punto de partida
del mismo y tienen que responder justamente a estos propósitos.
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se
beneficiarán de una ventaja competitiva. Esto debido a que el éxito de una
organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano.
Mientras el equipo de trabajo esté mejor integrado y más se aprovechen las
cualidades de cada uno de los integrantes, más fuerte será la empresa.
22
1.6.1 Definición
Edgar Barrios (2000), en sus investigaciones, establece que el enfoque de
Competencia
Laboral apoya
los
procesos de
selección,
contratación
y
capacitación de recursos humanos, contribuyendo al mejoramiento de la gestión
del trabajo y coadyuva al aumento de la productividad y la competitividad.
La gestión por competencias es una manera de mejorar el rendimiento, el
desempeño y la productividad de la Organización. Además de buscar identificar
los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de trabajo, para que
de esta manera se puedan definir los planes de desarrollo individualmente y definir
los puestos de una manera correcta.
La Gestión por Competencias, se considera un buen predictor del comportamiento
futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes
pasados, es muy probable que vuelvan a producirse.
1.6.2 Aplicaciones
Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, se hace necesaria la
identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organización,
por lo cual, las competencias que sean consideradas como deseables para un
puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser
necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras
organizaciones
Por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de
la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus
comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué
características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga
del resto de sus compañeros y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de
los objetivos de la organización.
23
A continuación se señalará el proceso operativo desarrollado por I. Reyes y R.
Baeza (2005), para implementar el Modelo de gestión por competencias en las
organizaciones:
1. Comunicación interna del trabajo: Para lograr una satisfactoria implementación
de este modelo, resulta conveniente informar a los trabajadores de proceso que se
llevará a cabo. Se considerará la participación por parte del personal de la
organización como imprescindible, así también la comprensión por parte de los
mismos, la utilidad que su implementación conlleva tanto para la organización,
como para ellos mismos. Por esta razón es importante efectuar reuniones con las
personas que resulten partícipes del proceso y reuniones con los diferentes
sindicatos, promoviendo así la transparencia y claridad de los objetivos y alcances
que se pretenden conseguir.
Asimismo, la comunicación en las organizaciones es fundamental para el
cumplimiento eficaz de sus objetivos. Es un medio que, en conjunto, permite el
desarrollo de sus integrantes para enfrentar los retos y necesidades de nuestra
sociedad.
Por todo lo anterior, en las organizaciones, los mecanismos de comunicación
deben estar debidamente estructurados, para que la información sea difundida de
manera clara y oportuna.
La función principal de la Comunicación interna en una organización es construir
una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación, además de
mantener informados individualmente a los empleados, para que se sientan parte
del grupo de trabajo. Además de permitirle al personal expresar sus ideas para
que colaboren con el cumplimiento de objetivos.
2. Selección de la muestra: A partir de las personas entrevistas, se efectúa una
división en dos grupos; las personas que poseen un buen desempeño y otro con
las personas de desempeño bajo lo esperado, de acuerdo los criterios que posean
los ejecutivos de la organización, basándose en los sistemas existentes de
24
dirección presentes, en caso de que no existan, será una decisión consensuada
respecto de los mismos.
3. Entrevistas de incidentes críticos: Esta etapa implica profundizar previamente el
conocimiento de cada cargo que incluya un análisis descriptivo de este, además
de una visita al lugar concreto de trabajo y así poder realizar las entrevistas de
selección de personal, con la mayor cantidad de información relevante que sea
posible.
Se elaboran pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas
conductuales. Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para
conducir la entrevista hacia identificar como trabaja la persona en la práctica, para
lo cual se analizan los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en
el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean éstos exitosos o
no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.
Spencer & Spencer (1993) expresan que, del análisis de las respuestas
conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede
alcanzar en un cargo y organización particular. Entrevistadores inexpertos pueden
caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una
persona tenga de su desempeño. Existen respuestas de alta deseabilidad, como
mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en equipo,
una aproximación de este tipo no refleja competencia pues sólo es una
declaración conceptual. El foco está en identificar y analizar conductas reales.
4. Elaboración de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de la
intervención y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se
describen a continuación las diferentes etapas que implica:
Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias: Esa
información es analizada por el panel de consultores, quienes proceden al
análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de
incidentes
críticos,
identificando
las
conductas
descritas
por
los
25
participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta
tenga directa relación. Se categorizan las respuestas conductuales según el
grupo muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado.
Clasificación mediante el Inventario de Competencias: Es el resumen de
todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta,
es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y
asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y
clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón
por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas
extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores,
quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza
objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de
cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más
efectiva para elaborar perfiles de competencias. Su desventaja es el tiempo
que requiere el análisis de cada una de las conductas. Spencer & Spencer
(1993).
Administración del Inventario de Conductas Exitosas: se aplica un
cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la
misma información del Inventario de Competencias, que permite de un
modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una
persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta
información es estadísticamente correlacionada con los resultados del
panel de expertos.
Determinación de perfiles observados: Se comparan las conductas
demostradas por ambos grupos de desempeño. Aquellas competencias en
que existen diferencias significativas a favor del grupo de buen desempeño,
constituyen finalmente las competencias que en la práctica dan cuenta de
ese mejor desempeño. El resultado de este análisis será el perfil observado
26
de cada cargo, que incluirá las competencias de cada cargo (se indican las
categorías de conducta observadas, desde las no exitosas a las exitosas) y
una descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la
competencia.
Informe preliminar a la organización: Se elabora un informe preliminar con
el perfil observado de competencias de cada cargo, el que es enviado para
el análisis de la jefatura del cargo analizado.
Validación de los perfiles observados: Se solicita a la jefatura que valide el
perfil observado y el perfil deseado para el determinado cargo e introduzca
aquellas modificaciones que estime necesarias. De esta manera se genera
un involucramiento de la jefatura en el proceso de implementación de una
Gestión por competencias. En general, la experiencia indica que si bien los
perfiles observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones
existen competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen
asociarse a competencias corporativas estratégicas.
Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del
cliente, en función del perfil observado a partir de dos requerimientos:
definir si todas las competencias observadas son las deseadas y determinar
la categoría conductual que se exigirá, definiendo así el estándar de
exigencia conductual con la cual se evaluará a cada ocupante y el grado de
brecha de competencias que existe.
27
5. Elaboración del instrumento de evaluación de competencias: Basado en los
perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de Evaluación de
Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización, que permitirá
la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha
de competencias. Se elaborará un instrumento común y general para permitir la
evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de
cada cargo.
6. Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las
jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en la
familiarización con el instrumento de evaluación el cual sigue exactamente el
mismo formato de los perfiles deseados y con las preguntas que estimulan las
respuestas conductuales. Con este instrumento la jefatura y un consultor
entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos críticos, para determinar su
actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los
resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la
metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro. También se evitan
sesgos por juicios previos de desempeño o errores por inexperiencia en la técnica
de entrevista.
7. Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este
proceso se consideran:
Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de
capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente entrenables,
las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables.
Informe final del trabajo, es el informe global con los resultados generales, en que
se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de
personas evaluadas, junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel
jerárquico, por línea de negocios o por el criterio que sea relevante.
28
8. Plan de capacitación: Basados en el análisis de los resultados estadísticos y las
necesidades propias de la organización, se propone el plan de capacitación
pertinente, en el que se pretende el mayor potenciamiento de las competencias de
los empleados de la organización, en función de las competencias con mayor
brecha entre lo deseado y lo observado y de la facilidad de entrenabilidad de las
mismas. Los posibles talleres de capacitación a implementar presentarán como
contenidos los puntos anteriormente expuestos, quedando con esto obsoleto los
cursos estándares que habitualmente eran implementados para satisfacer las
necesidades referidas a esta área, lo cual plantea un gran desafío para quienes
están a cargo del diseño instruccional y metodológico de los talleres de desarrollo
de competencias.
9. Comunicación de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicación:
A partir de la entrega de las brecha de competencias que presentó de acuerdo a
su propio puesto de trabajo, además de señalar cuáles son las áreas que
requieren una capacitación. A modo de supervisión, resulta pertinente que esta
información sea efectuada por el jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del
trabajo y permite una instancia de comunicación supervisor-supervisado en la
óptica de la dirección del desempeño. Dado que, generalmente, la implementación
de este modelo surge como una necesidad visualizada y aceptada por los altos
ejecutivos de la organización, es fundamental la presentación de los resultados a
este sector.
Las reuniones en las que se presenten los resultados generales a los participantes
del proceso, en el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y
transparente, deja la opción de la ejecución de próximas actividades de desarrollo
de competencias y permitirá el logro de un cierre del proceso vivido.
29
1.7 Objetivos de un enfoque por competencias
Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión de
la empresa más ajustada al activo humano utilizando las características que tiene
la persona y aquellas que hacen que también, un determinado puesto de trabajo
se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo esto es la integración de
un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo
plazo de manera efectiva.
Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva
de las competencias
Uno de los objetivos principales de la gestión por competencias es detectar las
necesidades de formación, comparando el “perfil de exigencias” con el “perfil de
competencias”.
1.8 Aportaciones de un enfoque por Competencias
Héctor Moguel (2008) establece que la aplicación de Competencias Laborales en
una organización nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y
actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeño y el
grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto.
Esto nos da las siguientes ventajas:
Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la
Selección de personal, además de la posibilidad de reclutar personal
previamente certificado.
Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su
secuenciación y atención por prioridades, más que por modas o gustos
particulares.
30
Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño, ya que es
frecuente que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o
capacidad requerida para realizar el trabajo.
Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios
relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.
Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias, utilizando
otras matrices de competencias para la Planeación de carrera.
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de
capacitación y desarrollo del personal, además de identificar aspectos de los
procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por
una deficiente atención al desarrollo del personal.
De esta forma, la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y
efectiva, además de facilitar realizarla de manera estratégica, en apoyo de las
metas y objetivos de la organización.
31
CAPITULO II:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
32
2.1 Concepto de Administración
Son muchos los autores que hablan acerca de la Administración y por ello existen
infinidad de conceptos. Se comenzará este capítulo, mencionando algunos de los
conceptos de la Administración.
Según Idalberto Chiavenato (2004), la administración es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales".
Para Robbins y Coulter (2005), la administración es la "coordinación de las
actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
otras personas y a través de ellas".
Hitt, Black y Porter (2006), definen la administración como "el proceso de
estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas,
para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional".
El Dr. George R. Terry la define como: “La administración consiste en lograr que
se hagan las cosas mediante otras personas”.
Koontz y O´Donnell (2004) nos da la siguiente definición: “La dirección de un
organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes”.
V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada
de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente”.
33
E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propósito dado”.
J. D. Mooney “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en
un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta
definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los
deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.
F. Tannenbaum (2003) “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que
ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”.
Henry
Fayol
(considerado
como
el
verdadero
padre
de
la
moderna
Administración), dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”.
Para concluir, la Administración es un proceso el cual se integra de diferentes
actividades como: la planeación, organización, ejecución y control, las cuales se
llevan a cabo para determinar y alcanzar los objetivos de una organización, con la
ayuda de los trabajadores y de los recursos necesarios.
2.2 Proceso Administrativo
En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henry Fayol (1916) escribió
que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas:
planean, organizan, mandan, coordinan y controlan. En la actualidad se resumen
a: planear, organizar, dirigir y controlar.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
34
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios
y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
Sergio Hernández (2002), dice que al reconocer a la empresa como un sistema
universal, se puede prever su funcionamiento}; al preverlo, es posible planificarlo y
organizarlo. Una vez planeada y organizada una empresa, es factible dirigir y
controlar; además, cualquier empresa en el mudo, al aplicar el proceso
administrativo, mejorará continuamente su eficiencia, eficacia y efectividad.
La eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización: “hacer las cosas bien”.
La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo
que se debe hacer”. La efectividad se logra cuando se es eficiente y eficaz.
El proceso administrativo se puede aplicar tanto a una granja como a una industria
o una empresa comercial, incluso a una institución educativa. Tanto las empresas
públicas como las privadas requieren de él.
El proceso administrativo está íntimamente vinculado al método científico, ya que
una empresa, al estar sistematizada, es viable de mejorar continuamente, siempre
y cuando se observen el desenvolvimiento y el desempeño en forma científica, de
tal manera que los cambios sean objeto de investigación previa, mediante
hipótesis sujetas a comprobación a un lado el método empírico tradicional de la
toma de decisiones con base en corazonadas. Para tal efecto, el control de las
operaciones y su registro de histórico de los resultados y hechos ponen la base
para la observación, siempre y cuando los controles estén basados en parámetros
35
y estándares consistentes, a través de periodos prolongados que permitan sacar
conclusiones.
Sergio Hernández (2002), dice que el Proceso Administrativo es un importante
instrumento para manejar de manera integral una empresa y lograr los objetivos
de la misma, ya que proporciona una metodología relativamente simple y sencilla
de aplicación. Algunas de las ventajas de la aplicación de este proceso son:
1. Es una guía práctica y metodológica para la generación de empresas.
2. Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas.
3. Da las bases para estructurar (organizar) el trabajo y dividirlo en
departamento y jerarquías conforme a las necesidades y los recursos de las
empresas.
4. Permite establecer un sistema de selección de individuos acorde con las
necesidades de la empresa.
5. Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
6. Facilita la dirección, al darle estrategia y control a quien la conduce.
7. Facilita el análisis de problemas para su solución.
8. Da las bases para aplicar el método científico para el mejoramiento de la
empresa o su replanteamiento.
9. Es un instrumento importante de reorganización de la empresa.
El proceso administrativo busca facilitar las tareas de una empresa y organizarla y
optimizar sus recursos, humanos, financieros, materiales y físicos. Su aportación
más importante es condensar varias funciones en una sola. Todas las funciones
del Proceso Administrativo son importantes dentro de cualquier organización.
2.2.1 Fases del Proceso Administrativo
El proceso administrativo es la administración en acción o el conjunto de fases o
etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que
se interrelacionan y forman un proceso integral.
36
Stoner (1990), establece que cuando se administra cualquier empresa, existen
dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la
mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para
este autor, la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la
que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el
organismo social.
Según Harold Koontz y Heinz Weihrick (2003), las funciones del administrador
son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol
señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas,
religiosas, filantrópicas y militares.
El proceso administrativo consiste básicamente en una serie de actividades
relacionadas entre sí para alcanzar los objetivos de una organización. Estas
actividades son la planeación, organización, dirección y control.
2.2.2. Planeación
Algunos de los principales autores que tratan la planificación, la definen de la
siguiente manera:
Stoner (1990) nos dice que, planificar implica que los administradores piensen con
antelación en sus metas y acciones, y que basar sus actos en algún método, plan
o lógica, y no en corazonadas.
37
Reyes Ponce (1976), define que la planeación es fijar cursos de acción a seguirse,
estableciendo principios que los orienten. Fijar la secuela de operaciones para
realizarlos, determinar los tiempos y números necesarios para la realización.
David R. Hampton (1989), dice que es reflexionar sobre la naturaleza fundamental
de la organización y decidir cómo situarla o posicionarla en el ambiente;
determinar objetivos a corto y largo plazos; definir métodos de realización.
Stoner (1990) dice que, la planificación requiere definir los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo
debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto del
cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para
controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los
empleados saben a dónde va la organización y en que deben contribuir para
alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y
trabajar en equipos.
George Terry (1976), dice que la planificación es la selección y relación de
hechos, así como la formulación y uso de suposiciones (premisas) respecto al
futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen
sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos
encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de
manera eficiente. La planificación es una fase de vital importancia del proceso
administrativo, ya que el trabajo de las personas está determinado por esta etapa.
38
En una organización, la planeación brinda diversas ventajas como: una
distribución más justa de los recursos, los procesos y procedimientos pueden ser
objeto de mejora continua, la planeación permite formar una mejor organización y
facilita la coordinación de los recursos humanos.
La planeación, también tiene determinadas desventajas como: consume tiempo y
recursos, sin embargo cuesta más no considerarla y en algunos casos puede
limitar la creatividad de los operativos.
2.2.2.1. Herramientas de la planificación
Sergio Hernández (2002), nos dice que la planeación utiliza los diversos tipos de
planes como herramientas para generar un patrón de operación. Las herramientas
se utilizan según la necesidad y no llevan un orden forzoso o un proceso. El
administrador profesional, utiliza las técnicas de planeación según lo requiera la
situación administrativa.
Las herramientas de la planeación son, en el enfoque clásico:
Políticas, normas, estándares de calidad
Procedimientos de trabajo
Programas
Presupuestos y pronósticos
Proyectos
Planes contingentes
Planes estratégicos
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:
-
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
39
- Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización.
Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera
sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.
2.2.2.2 Planes estratégicos y operativos
Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los
planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos
de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los
detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes
operativos.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de
la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5
años). Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles,
establecen guías generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única),
Permanente (planes continuos para actividades repetidas).
La planeación es la primera etapa del proceso administrativo que implica
determinar misiones y objetivos además de establecer las acciones necesarias o
40
cursos de acción para alcanzar los objetivos. Esta fase es esencial para que las
organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio.
La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización.
Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de acción futuros.
Es importante mencionar que, sin planes los gerentes no pueden saber cómo
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera
tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus
colaboradores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo ni dónde se desvían del camino.
La planificación es fundamental, ya que esta permite que la empresa este
orientada al futuro, facilita la coordinación de decisiones, resalta los objetivos
organizacionales, determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar
para que la empresa opere eficientemente.
Esta etapa evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo,
reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los
estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando los interesados saben el camino
que lleva la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
comienza el trabajo en equipo para llegar hasta donde se quiere. La falta de
41
planeación puede dar lugar a dudas y así provocar que una organización se
mueva con incertidumbre hacia sus objetivos.
2.2.3 Organización
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el
sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento.
Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y
responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las
personas o grupos de personas.
Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo
de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a
saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa.
Melinkoff (1987), la define como el proceso administrativo a través del cual se crea
la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación
u elaboración del nivel corporativo estratégico (misión, visión, objetivos
corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación).
De acuerdo al autor Stoner (1990) el significado de organización viene del uso que
en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento.
42
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan
a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
Stoner (1990) La define de la siguiente manera: "Organización es la estructuración
técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".
Sergio Hernández (2002), define la organización como el proceso de diseñar
estructuras formales del trabajo en una empresa, por medio de la generación de
una jerarquía de autoridad una departamentalización por funciones, que
establezca responsabilidades por áreas de trabajo.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes
estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y
recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La organización produce
la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones
estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
La importancia de la organización es que, por ser elemento final del aspecto
teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la
planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
43
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la
primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.
Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos que Urwick llama mecánica administrativa, y los aspectos
prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo
que debe ser", y "lo que es".
El propósito fundamental del proceso de organizar, de acuerdo a Sergio
Hernández (2002), es crear una estructura estable, con jerarquías y puestos de
trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los cauces de la comunicación
formal y la competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.
Las grandes corporaciones cuentan con unidades de organización y métodos,
encargadas de generar manuales, organigramas, descripciones de funciones y
puestos, lo mismo que procedimientos de trabajo.
Por lo tanto, la organización es el establecimiento de una estructura de los papeles
que cada persona debe desempeñar, además de asignar las tareas necesarias a
las personas idóneas para el cumplimiento de los objetivos y metas.
2.2.4 Dirección
El éxito de cualquier empresa depende de las habilidades y grado de compromiso
de sus trabajadores y esto es particularmente necesario en puesto claves y
estratégicos, como es el caso del gerente y sus colaboradores directos.
Stoner (1990) nos dice que es el elemento de la administración en el que se logra
la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones.
44
Henry Fayol (1976) define la dirección como el arte de manejar a los hombres.
Hacer funcionar el cuerpo social constituido. Es conocer los recursos de la
empresa y realizar inspecciones periódicas del cuerpo social.
Harold Koontz (1998) dice que dirigir es influir en los individuos para que
contribuyan a favor del comportamiento de las metas organizacionales y grupales.
Incluye el liderazgo y la comunicación.
David Hampton (1989) establece que dirección es llevar a cabo actividades
mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su
organización. Valores, estilo, liderazgo, comunicación, motivación.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer
"ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta
sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste
precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos.
Sergio Hernández (2002), dice que el medio en que operan las organizaciones es
muy cambiante. El personal no puede ser programado totalmente por la empresa,
por sus procesos productivos, normas y políticas. Los humanos no son máquinas;
incluso éstas requieren de la intervención de un ser humano para funcionar.
45
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad
coordinar los elementos humanos de las empresas. Las bases de la dirección
están dadas por las otras etapas del proceso administrativo (previsión, planeación,
organización, integración) ya que se requiere de un ajuste y apreciación continua
por las situaciones que se presentan en la realidad.
La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,
así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y
creatividad.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo.
La función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para
ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. La dirección es la parte
central de la administración, puesto que por su conducto se logran resultados que
finalmente servirán para evaluar al administrador.
Por lo tanto, podemos decir que la dirección es la parte practica y real ya que trata
directamente con las personas y estas son las que finalmente influyen en el éxito o
fracaso del organismo social , autoridad, motivación, comunicación, coordinación y
toma de decisiones, son los elementos claves en la dirección.
La función de dirección tiene como propósito fundamental impulsar, coordinar y
vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin
de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes
establecidos.
46
2.2.5 Control
Stoner (1990) dice que el control, se puede definir como el proceso de vigilar
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar
en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como
se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan
como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la norma deseada.
Sergio Hernández (2002), establece que el control es un elemento vital de un
sistema administrativo, ya que les permite a las empresas autorregularse y
mantener su desarrollo en los términos deseados, desde la planeación. Las
empresas operan en medios cambiantes y son altamente sensibles respecto a lo
que sucede externamente, de ahí que los planes, procesos, programas,
estructuras e, incluso el comportamiento de los miembros del equipo de trabajo
varían conforme se actúa.
Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado de
variabilidad entre lo que se planeó y lo que se está logrando o se logró. Esta
información permite a la empresa analizar los comportamientos y tomar las
acciones correctivas correspondientes, de tal forma que sus planes se alcancen
de la mejor manera posible.
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera
que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que
determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro
de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su
organización, mejor será el sistema de control.
47
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de
tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas
de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado,
burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de
mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el
sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones
donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son
distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende
de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores,
normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
48
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que
se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de
controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un
ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
2.3 Áreas funcionales.
Las funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son más que eso,
funciones, pero cuando el administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra
está cumpliendo a la perfección el proceso administrativo. Dicho proceso al igual
que cualquier otro se caracteriza porque siempre está en constante cambio y
evolución, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al
serlo dejaría de ser proceso.
2.3.1 Compras
Chiavenato (2000) dice que el departamento de compras es el encargado de
realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y
calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente
estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a
que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de
proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las
operaciones de la organización
Algunas de las tareas del área de compras son:
Adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los
objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes
lineamientos:
precio,
calidad,
cantidad,
condiciones
de
entrega
y
49
condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario
verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último
aceptarlas.
Guardar y almacenar el material. Consiste en recibir, clasificar, llevar un
inventario y controlar las mercancías de acuerdo a sus características y
necesidades de la empresa.
Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los
materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas, del
material necesario para cumplir con su trabajo.
Por lo tanto podemos decir que, el área de compras tiene como objetivo adquirir
todo lo necesario para cada departamento de la empresa, para que así puedan
realizar su trabajo de la manera adecuada y además ayudar a la empresa con el
cumplimiento de objetivos. Si un trabajador no cuenta con las herramientas
materiales necesarias para desempeñar sus tareas, no podrá realizar eficaz y
eficientemente sus labores.
2.3.2 Finanzas.
Las finanzas están relacionadas directamente con el proceso mediante el cual, las
instituciones, los mercados y todos los instrumentos correspondientes a la
economía participan conjuntamente en la transferencia de dinero realizada entre
las personas, las empresas y los gobiernos.
Las finanzas son la base de toda actividad comercial, y sin ellas la misma no se
podría llevar a cabo, por ello es bueno que tengamos en cuenta que el concepto
de finanzas, no solo se limita a explicarnos de qué se tratan, sino que también nos
señala todos los factores que en ellas inciden.
50
Simón Andrade (2005), define las finanzas de las siguientes maneras:
1) Área de actividad económica en la cual el dinero es la base de las diversas
realizaciones, sean éstas inversiones en bolsa, en inmuebles, empresas
industriales, en construcción, desarrollo agrario, etc.
2) Área de la economía en la que se estudia el funcionamiento de los mercados de
capitales y la oferta y precio de los activos financieros.
Según Bodie y Merton (2003), las finanzas estudian la manera en que los recursos
escasos se asignan a través del tiempo.
Para Ferrel O. C. y Geoffrey Hirt (2004), el término finanzas se refiere a todas las
actividades relacionadas con la obtención de dinero y su uso eficaz.
Por lo tanto podemos concluir que, esta función es muy importante, porque en
toda empresa se utiliza dinero y se debe optimizar al máximo. Esta área es la
encargada de obtener suministros y fondos necesarios para el funcionamiento de
la empresa, tratando de repartirlos de la manera adecuada para cada
departamento, con el objetivo primordial de que puedan funcionar debidamente. El
área de finanzas debe aprovechar y administrar al máximo los recursos financieros
de la empresa.
Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y
financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto
internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas
empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos
por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.
51
2.3.3 Producción.
El área de producción tiene como objeto las operaciones físicas que se tiene que
realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de
un servicio. Es decir, es el proceso por medio del cual se crean los bienes
económicos, haciéndolos susceptibles de satisfacer necesidades humanas,
incorporándoles una utilidad.
Chiavenato (2002) establece que la producción es el área encargada de
trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los
recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria)
necesarios para su elaboración. Entre las principales funciones del área de
producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo, el
almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el
control de calidad.
Algunas de las funciones del área de producción son:
Ingeniería de producto. Abarca el diseño del producto, pruebas de
ingeniería y asistencia a mercadotecnia.
Ingeniería de planta.
Ingeniería industrial.
Planeación y control de la producción.
Abastecimientos.
Fabricación.
Control de calidad.
La producción es el conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicas
que permiten la obtención de bienes y/o servicios, gracias a la aplicación
sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de
dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.
52
2.3.4 Mercadotecnia.
Para Philip Kotler (1985) la mercadotecnia es un proceso social y administrativo
mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través
de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes.
Hair (2007) define la mercadotecnia como el proceso de planear y ejecutar la
fijación de precios, promoción y distribución de productos, servicios e ideas con el
fin de realizar intercambios que satisfagan a la empresa y a sus clientes.
De acuerdo a Chiavenato (2000) la Mercadotecnia es el proceso de planeación,
ejecución y conceptualización de precio, promoción y distribución de ideas,
mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales.
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los
propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea
y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento
oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado. La Mercadotecnia abarca
los siguientes puntos de acuerdo a Chiavenato (2000).
1.
Investigación de mercados: Implica conocer quiénes son o pueden ser los
consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto
más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.
2.
Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del
producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es
muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que,
además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un
53
precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del
mercado.
3.
Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda
llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea
a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al
detalle.
4.
Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir
a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No
sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de
comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es
necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos.
5.
Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia
el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores.
6.
Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a
través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en
el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de
retroalimentación.
Por lo tanto podemos decir que la mercadotecnia, es el área que se encarga de
canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario
final. Entre las funciones de mercadotecnia podemos mencionar: la investigación
de mercados, el presupuesto de mercadotecnia, la determinación de empaque,
envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de los productos, la
determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción.
54
Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando todas
se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas
funciones proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una
adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los pasos a seguir para
su buen desarrollo.
En esta área se detallan las funciones, capacidades y cualidades de quien será el
responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadotecnia del
negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o
servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de
ventas.
2.4 Recursos Humanos
Werther (2000), nos dice que los Recursos Humanos, hacen referencia a las
personas que componen una organización. Cuando los gerentes realizan
actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas,
buscan facilitar las aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de
alcanzar las metas de la organización a que pertenecen. La importancia de las
labores de recursos humanos se hace evidente cuando se toma organización; en
todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las
estrategias e innovaciones de sus organizaciones.
Una herramienta indispensable para facilitar la tarea del área de recursos
humanos es la Gestión por Competencias, tema que nos ha llevado a realizar esta
investigación. Lo anterior es porque profundiza en el desarrollo e involucramiento
del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
55
Los cambios generados por un enfoque de recursos humanos, se ha dirigido,
apoyándose en el uso de las competencias, a la adopción de un verdadero
pensamiento estratégico.
Es por ello que, el área de recursos humanos con ayuda de un enfoque basado en
las competencias, tiene como objetivo el diseño e implantación de programas que
apoyen la consecución de programas empresariales, para poder responder, eficaz
y eficientemente, a los cambios que se produzcan, como consecuencia de la
evolución futura de la empresa para conseguir sus objetivos.
Como se ha mencionado, el área de recursos humanos juega un papel importante
en una empresa y para este trabajo de investigación. Debido a lo anterior, en este
tema se habla a grandes rasgos y en general de la importancia del mismo en una
organización y en el siguiente capítulo se tratará más detalladamente el impacto
de un enfoque de competencias en el área de recursos humanos, tema principal
de este trabajo de investigación.
2.4.1 Reclutamiento de personal
Werther (2000), dice que se llama reclutamiento al proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un
conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos
empleados.
En años recientes al reclutamiento tradicional se sumó un elemento adicional: el
aspecto internacional. A medida que más compañías operan en dos o más países,
el proceso de identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para
trabajar en compañías diversificadas, así como el de atraer a trabajadores locales
56
para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos
profesionales.
Martha Alicia Alles (2006), establece que el reclutamiento es el proceso de
identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se
seleccionará a alguno que recibirá la oferta de trabajo. Es la convocatoria de los
candidatos. Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera
selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición
requerida. Es la base para la etapa siguiente que es la selección.
George Milkovich (1994) señala que el reclutamiento no sólo es importante para la
organización; es un proceso de comunicación de dos canales: los aspirantes
desean obtener una información precisa acerca de cómo sería trabajar en la
organización; las organizaciones desean obtener información precisa acerca del
tipo de empleado que sería el aspirante si fuera contratado.
Sergio Hernández (2002), establece que reclutar s alegarse candidatos
interesados en trabajar en la empresa. El concepto viene de la milicia, como tantos
otros en administración, con la salvedad de que en el ejército es forzoso
pertenecer a ellas. A su vez, el reclutamiento tiene subfases, pues todas las
organizaciones, cuando existen, primero convocan a sus miembros o estudian su
desempeño para promoverlos.
La primera fase del reclutamiento consiste en justificar la necesidad de contraer,
promover, transferir a un miembro. El documento base para esta acción se llama
requisición de personal. En él se anota una justificación, como puede ser el
reemplazo o una nueva contratación; además de que esta requisición se llena con
los datos de la descripción del puesto, sobre todo con las actividades genéricas y
claves que se realizan en él. También se anota el perfil del candidato y rangos de
sueldos y/o salarios, prestaciones, beneficios, etc., que tienen que estar
57
justificados con una partida presupuestal, o la autorización, en su caso, del nivel
directivo correspondiente.
Se conocen como fuentes de reclutamiento el lugar de donde se pretenden
obtener los candidatos. Las dos más utilizadas son las fuentes internas y externas;
la primera se refiere al proceso de buscar candidatos dentro de la empresa para
promoverlos; también se reconoce como fuente interna al hecho de buscarlos a
través del sindicato, escalafón, etc. Las fuentes externas son los medios de
comunicación masivos, como los periódicos y revistas especializadas, e internet;
algunas empresas, cuando tienen necesidad de mucho personal operativo,
recurren a la radio.
Por lo tanto, podemos concluir que el reclutamiento de personal es un proceso que
consiste en identificar y atraer a la organización a solicitantes adecuados para los
empleados disponibles. Aunque los gerentes de línea suelen participar en el
proceso, la parte esencial del reclutamiento está a cargo de los profesionales de la
administración de personal. Los reclutadores deben estar conscientes de las
dificultades y desafíos que caracterizan su campo, ellos identifican a sus
candidatos a través de una serie de canales.
2.4.2 Selección de personal
Martha Alicia Alles (2006), dice que la selección es como su nombre lo indica, es
el proceso de “selección” o elección de una persona e particular en función de
criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido,
dejando en claro las expectativas del solicitante
las reales posibilidades de
satisfacerlas. Es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que
presentan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organización.
58
Werther (2000), fundamenta que el proceso de selección consiste en una serie de
pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
Posiblemente una de las tareas más difíciles en el trabajo de una empresa es la
selección y contratación de personas que reúnan el perfil requerido para ocupar
determinados puestos.
Es importante mencionar que en esta etapa se debe considerar el estado
emocional y general de la persona que posiblemente ocupará el puesto, porque
las pruebas que se realicen, harán que se encuentre el complemento ideal que
falta en la organización.
La tarea del seleccionador es delicada, de alguna forma tiene en sus manos el
destino de una persona, vocación, necesidades económicas, sociales y familiares;
con lo cual no se puede rechazar a una persona sin considerar el factor humano,
además de las otras pruebas utilizadas.
Cuando la selección no se realiza bien, la organización no logra los objetivos
determinados, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a
la organización de una persona con gran potencial o el ingreso a alguien con
influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.
De acuerdo a Sergio Hernández (2002), seleccionar significa escoger al mejor
candidato disponible, aunque algunos problemas de selección pueden originarse
desde la fase de reclutamiento e incluso de la planeación de recursos humanos.
La selección de personal, es el proceso mediante el cual se evalúan capacidades,
experiencias y habilidades de un candidato, en relación con un puesto vacante,
para elegir a la persona más apta.
59
La selección y promoción del personal son las decisiones más importantes que un
gerente debe tomar. Algunas de los puntos importantes que se deben tomar en
cuenta en una selección son:
Identificación el objetivo deseado.
Cómo elegir el candidato idóneo.
Revisión de los datos aportados por el aspirante.
Preparación de las preguntas para la entrevista.
Condiciones del entorno de la misma.
La entrevista en sí (como parte central del proceso).
A quién se debe ofrecer el puesto.
Relaciones contractuales.
Algunas organizaciones, cuando existe una bacante en un puesto, se basan
generalmente en la antigüedad de la persona en la empresa para promocionarla y
no toman en cuenta las habilidades del empleado. Organizaciones más modernas
y competitivas son más realistas y sustituyen a la persona por otra que reúna un
perfil más acorde con el puesto en cuestión.
2.4.3 Diseño de puestos
Werther (2000) Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva,
necesita información sobre los recursos humanos que su empresa tiene en la
actualidad y los que necesita obtener. Así mismo, la información respecto a las
necesidades de su organización es de vital importancia.
La actividad del departamento de personal se basa en la información disponible
sobre los puestos que hay en la organización. Los puestos de trabajo son la
esencia misma del grado de productividad de una organización. Si están bien
diseñados, la organización progresará hacia el logro de sus objetivos. De otra
manera, la productividad se verá afectada. El logro de los objetivos generales de
la empresa se hará más difícil tanto a nivel personal como organizativo.
60
No todos los programas de análisis de puestos conllevan una solución instantánea
de problemas que puedan haber aquejado a la organización durante años, pero
los resultados obtenidos en la gran mayoría de las empresas justifican el tiempo y
el esfuerzo que implica la estructuración de un sistema completo de información
sobre recursos humanos, que por su índole misma requiere el trabajo, las
aportaciones y la cooperación de toda la organización.
Un puesto de trabajo es mucho más que una serie de labores que se registran en
una ficha de análisis de responsabilidad y acciones, y que se representan de
manera resumida en una descripción estandarizada. La manera en que se diseñen
los puestos de trabajo de una organización en el siglo XXI determinan en gran
medida el éxito, e incluso la posibilidad de supervivencia de muchas
organizaciones. A medida que el número de trabajadores que se incorpora al
mercado laboral, todos los años declina en los países desarrollados, y conforme la
competencia internacional se incrementan, los puestos bien diseñados cobran
importancia creciente en la esencial tarea de atraer y retener una fuerza de trabajo
motivada y capaz de generar productos y servicios de alta calidad.
Fernández (2004) establece que para que los profesionales estén motivados y
trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren
cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo.
Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación, son
sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral
que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización.
Raventos (2004) dice que el mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño
óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al
conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.
Mondy (1997) señala que el diseño de puestos consiste en determinar las
actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para
61
desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la
organización.
Chiavenato (1999) dice que el diseño del cargo es la especificación del contenido,
de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir
requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo.
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y
niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos
que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los
directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de
trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.
2.4.4 Descripción y análisis de puestos.
Werther (2000) establece que a medida que las actividades de administración de
los recursos humanos crecen en complejidad, muchas labores, incluso las que se
refieren al reclutamiento y la compensación, se confían al departamento de
persona. Pese a esto, el especialista de personal no necesariamente conoce todos
los detalles de los puestos de la forma en que los domina el gerente operativo.
La información acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a
través de un proceso denominado análisis de puestos, en el que la información
sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemática, se evalúa y organiza.
Generalmente estas labores se las realizan especialistas del departamento de
recursos humanos que reciben el nombre de analistas de puestos.
El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de puestos, es un
elemento fundamental, por lo que es frecuente que el documento final lleve la
aprobación de las personas que participaron en su elaboración: el supervisor y los
62
gerentes de línea deben compartir la responsabilidad de verificar que el trabajo de
obtención de datos sobre el puesto se realizó de manera adecuada. La fecha en
que se hizo la última verificación es de obvia importancia porque señala la última
vez que se comprobaron las observaciones del departamento de recursos
humanos y de los especialistas del área.
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el
punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las
especificaciones de los puestos.
Mondy y Noe (1997), Cuesta (2005) coinciden en que el análisis de puestos
proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o
especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de
puestos.
Además de definir el análisis de puestos, también proponen que éste se relice
cuando se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos
por primera vez, cuando se crean nuevos puestos y cuando se modifican de
manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos,
procedimientos o sistemas.
Por lo tanto podemos decir que la descripción y análisis de puestos pretende
determinar las tareas, responsabilidades y requisitos que un puesto exige y
además los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.
Es por ello que el análisis de puestos es un proceso de determinación de las
funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que
el puesto requiere, y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación,
conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo
adecuadamente
y
así
cumplir
exitosamente
los
objetivos
planteados.
63
Todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son
plasmados en documentos básicos llamados descripciones y especificaciones de
puestos, los cuales resultan muy útiles para los recursos humanos, debido a que
con ellos, se tiene un antecedente de lo que se busca obtener en cada puesto y lo
que se requiere para poder cumplirlo.
2.4.5 Evaluación del desempeño.
Werther (2000), dice que la evaluación y el desempeño es el proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función
esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación respecto a la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño es
inferior a lo estipulado, el gerente o el peño satisfactorio o que excede a lo
esperado debe alentarse.
Algunas de las ventajas de la evaluación del desempeño son las siguientes:
Mejora el desempeño.
Políticas de compensación.
Decisión de ubicación.
Necesidades de capacitación y desarrollo.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional.
Imprecisión de la información.
Señala errores en el diseño del puesto.
Desafíos externos.
64
Scott (2007) define la evaluación del desempeño como un procedimiento de
supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para
lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.
Según Stoner (1990), evaluación del desempeño es el proceso continuo de
proporcionar a los subordinados información sobre la eficacia con que están
efectuando su trabajo para la organización.
Por lo tanto, toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia las cualidades de alguna persona, con la finalidad de permitir
condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación, consentir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente, dependiendo la forma de administración, además de dar
oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
2.4.6 Compensación (administración de sueldos).
Werther (2000), dice que los empleados deben recibir una compensación en forma
de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones y pólizas de
seguros de cobertura contra riesgos de diversos tipos. Algunas de estas
prestaciones corresponden a requerimientos obligatorios dispuestos por la
legislación del país, como lo que toca a pagos al seguro social, compensación por
trabajo nocturno, pago por horas extras y eliminación de los riesgos de accidentes
industriales.
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la
compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a
cambio de su contribución productiva. Cuando sean adecuados y aconsejables,
los incentivos deben cumplir una función importante. La compensación insuficiente
65
quizás ocasione una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es
demasiado alta la compañía puede perder su capacidad de competir en el
mercado.
La compensación moderna cubre aspectos que van más allá del pago mismo. Las
prestaciones están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia en el
paquete total de compensaciones y deben mantenerse a un nivel adecuado con la
productividad del empleado para que la compañía retenga a su fuerza de trabajo y
conserve su capacidad de competir.
Según Mercer (2000), nos dice que la compensación es el elemento que permite,
a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Esta definición plantea de una manera más clara, lo que el administrador de
compensación debe tener claro al ejercer su función de procurar y ofrecer el
máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que
para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.
Por lo tanto podemos decir que los servicios y prestaciones a los empleados
incluyen el área de más rápido crecimiento en el campo de las compensaciones.
Las empresas se han esforzado en ampliarlas para evitar conflictos laborales,
hacer frente a presiones de los empleados y continuar siendo competitivos en el
mercado de trabajo.
2.4.7 Planes de beneficios sociales.
Werther (2000), establece que las expectativas de carácter social cultural influyen
de manera determinante en el nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto.
Dada la creciente diversidad de la fuerza laboral, estas expectativas son
primordiales en el proceso de diseñar puestos de trabajo.
66
A principios del siglo XXI la situación ha variado fundamentalmente, pese a que en
algunos casos las condiciones económicas de ciertas regiones de América Latina
aún son desfavorables. El nivel general de educación se ha elevado
considerablemente, y junto con él el nivel de las expectativas de los trabajadores.
En general, el especialista de recursos humanos debe evitar la tendencia a
considerar que las demás personas juzgan el puesto y la organización desde el
mismo ángulo que él. Las percepciones varían de manera fundamental de un
individuo a otro y de uno a otro grupo social.
Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser
clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa.
Los mismos funcionan más como factores de mantención que como factores de
motivación.
Chiavenato (1994), establece que los planes de beneficios y servicios sociales
están destinados a auxiliar al empleo en tres áreas:
En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premios de
producción, etc.
Fuera del cargo, pero dentro de la empresa: descanso, restaurante, bar,
transporte, etc.
Fuera de la empresa, es decir en la comunidad: recreación, actividades
comunitarias, etc.
Werther (2000) dice que los planes de beneficios sociales se relacionan con
ciertas necesidades del ser humano que las empresas buscan cubrir para que los
empleados logren la satisfacción de las necesidades tanto higiénicas y
ambientales como motivacionales.
67
Algunos de los servicios sociales que implementan determinadas empresas son:
las guarderías infantiles, cuidados a personas de la tercera edad, programas de
reubicación, programas de asistencia durante ausencias por causas sociales.
Lo anterior con la finalidad de reducir la rotación y ausentismo, elevar la moral de
los empleados, reforzar la seguridad, proporcionar más confianza, etc. Sin
embargo, es importante realizar la evaluación de costos del programa que se
pretende implementar, capacidad de pago, necesidad real, responsabilidad social,
reacción de la fuerza de trabajo, entre otras.
2.4.8 Desarrollo Organizacional
Sergio Hernández (2002) establece que el desarrollo del personal debe permitir el
desenvolvimiento del personal para ascender y crecer en forma más extensa,
incluyendo la calidad de vida y la calidad del ser.
Werther (2000) dice que este es un proceso de cambio y que gracias a él los
empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores
actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Para verificar el
éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación
sistemática de su actividad.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se
basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:
1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
en general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
68
4. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos va adquiriendo creciente
importancia. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la
dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se
desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes que identifica el
plan de recursos humanos puedan llenarse a nivel interno. Las promociones y las
transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una
carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios
de los desafíos del área, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación
de los empleados.
Sergio Hernández (2002) nos dice que la capacitación hoy día, es considerada el
factor de impulso más importante para lograr la ventaja competitiva y consolidar a
las empresas en sus sectores de mercado donde actúan, máxime en la era de la
globalización, donde las empresas compiten internacionalmente.
La capacidad de aprender determina el nivel de “inteligencia” de la empresa, que
es su capacidad para adaptarse, crear e innovar. Esto sólo lo dan programas
estratégicos de desarrollo del factor humano de la organización. Hoy se conoce
esta capacidad como capital humano de la empresa, y empieza a ser valorado
más que los activos fijos, pues muchas empresas valen más por su personal que
por sus máquinas.
La capacitación es uno de los temas a los que tanto las instituciones públicas
como privadas están dando cada vez mayor importancia como medio de lograr
69
sus objetivos. Para hablar de ella empecemos haciendo la definición de los
términos de capacitación y adiestramiento.
De acuerdo a la definición de Grados (1999), la capacitación es la acción tendiente
a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador con el
propósito de prepararlo para que se desempeñe correctamente en un puesto
específico de trabajo.
El adiestramiento, es en cambio la acción tendiente a desarrollar las habilidades o
destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar su eficiencia en el
puesto. El adiestramiento es considerado como una actividad más específica, que
se incluye dentro de la capacitación (Grados, 1999).
Preparar al trabajador en el conocimiento de las políticas institucionales es un
ejemplo de capacitación, y uno de adiestramiento es prepararlo en el manejo de
una máquina.
Se puede capacitar tanto al personal que ya realiza determinada labor en la
institución como al que próximamente realizará alguna actividad nueva dentro de
la institución.
La capacitación se ha realizado desde siempre, el sistema de aprendices que aun
hoy subsiste fue una de las primeras formas de capacitar en el trabajo, sin
embargo esta tarea se ha sistematizado y ahora existen normas que señalan
como debe realizarse la capacitación. Es decir existe un marco legal que debemos
conocer.
70
2.4.9 Sistemas de información en recursos humanos.
Werther (2000) establece que en una compañía pequeña, esta necesidad de
contar con información precisa puede satisfacerse mediante un sistema manual.
Conforme la organización se hace más compleja, la información referente a
puestos, solicitudes de trabajo, compensación, etc., por lo común debe manejarse
mediante archivos de computadora. Es obvio que al adquirir un adecuado dominio
de varias técnicas de computación el futuro profesional se está preparando
adecuadamente para cumplir bien su labor.
La información que se obtenga desempeña una función de primera importancia
porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos. Para
encontrar solicitantes idóneos para los puestos disponibles, los especialistas de
recursos humanos deben conocer los requisitos de cada posición de trabajo. Estos
requisitos deben ser específicos para que determinen a los especialistas proceder
al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y
proceder al reclutamiento de personas que tengan conocimientos, experiencia y
habilidades necesarias. Asimismo, la información sobre aspectos lingüísticos,
culturales y otros deben incluirse en los datos que se procesan durante el análisis
de puestos.
Las descripciones de puesto, las especificaciones del mismo y los niveles de
desempeño integran el sistema de información sobre recursos humanos. Esta
información se complementa y enriquece mediante planes de recursos humanos,
información suministrada por los solicitantes de empleo, resultados del
desempeño, cifras de compensación y muchas otras fuentes de datos esenciales.
El proceso de toma de decisiones sobre recursos humanos se facilita y hace más
sólido y confiable cuando se efectúa con base en información bien establecida.
Este cúmulo de información requiere tratamientos y análisis constante para
garantizar que las decisiones que se basan en él sean adecuadas. Con frecuencia
71
en las organizaciones que carecer de técnicas adecuadas de manejo de
información un resultado indeseado de contar con todas estas aportaciones es
que provoca un exceso de datos.
La administración o gestión de personal dentro de la empresa supone en la
actualidad una labor cada vez más compleja, dotada de mayores desafíos para
quien está a cargo de tal función. En búsqueda de que la empresa sea eficaz y
eficiente en sus propósitos, organizar adecuadamente el departamento de
personal se vuelve una imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de
información precisa referida al manejo de personal de la empresa constituye una
herramienta de primer orden.
Es importante recordar que en el área de Recursos Humanos se maneja un gran
número de información personal, la cual resulta difícil manejar si no es con un
sistema que apoye al personal a clasificarla debidamente e irla actualizando. Por
lo tanto, es recomendable para una empresa contar con una herramienta de
soporte, para manejar y utilizar como es debido todos estos datos.
72
CAPITULO III:
GESTION POR COMPETENCIAS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
73
3.1 Las Competencias en la Gestión de Recursos
Humanos.
Para una organización, contar con las personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha
convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este
enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en
capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal.
Lo anterior quiere decir que las destrezas y habilidades que una persona posee
para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son
necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación
directa, se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de una lograr una
satisfacción de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos
como clientes externos. Por esta razón, el modelo de competencias, surge como
una alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea
una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos
también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre sí.
El Modelo de Gestión por Competencias como marco de acción gerencial
innovador permite a las organizaciones de hoy entender que todo trabajador debe
enlazarse, como lo dice McClelland (1999) a la motivación humana traducida en
las necesidades de logro, afiliación y poder, para lograr el interés recurrente en el
logro de un objetivo basado en un incentivo natural y un interés que energiza,
orienta y selecciona comportamientos de los hombres que laboran para las
organizaciones.
74
La aplicación práctica de esta teoría la realizó McClelland (1964) en la India,
donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas, por tal motivo los
estudios de este tipo se extendieron en el mundo laboral. Muchos querían
encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero
en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la
problemática universal en torno a qué formación debía poseer una persona, y que
fuese además adecuada para desempeñar con éxito un determinado puesto, aún
no estaba resuelta.
Richard Boyatzis (1981), analizó profundamente en una de sus investigaciones,
las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para
aquello la adaptación del Análisis de Incidentes Crítico, esto es La Entrevista de
Eventos Conductuales, más conocida por sus siglas como BEI (Behavioral Event
Interview).
A partir de lo anterior, Boyatzis concluye que, existen una serie de características
personales que debieran poseer de manera general los gestores, pero que existen
también algunas que solo poseen otras personas que desarrollan de una manera
excelente sus responsabilidades.
Por su parte, la consultora Martha Alles (2005), señala lo siguiente: una compañía
que desee implementar un esquema de gestión de recursos humanos por
competencias puede, sobre la base del diccionario elaborado por una firma con
experiencia profesional como soporte más la participación y el aporte de la cultura
propia de esa empresa, proporcionada por el área de recursos humanos, acortar
plazos y esfuerzos de implementación.
Refiriéndose al mismo tema, Isel Valle (2003) señala que, actualmente las
organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia
empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento
superior, empleando para esto unas u otras técnicas.
75
Reyes (1998), dice que la Gerencia del Recurso Humano vinculada a las
competencias y la Evaluación del Desempeño, debe establecer una relación entre
la capacidad de personal y los equipos que agregan valor a la organización con
los procesos de trabajo, siendo la competencia el insumo que orienta la
administración del recurso humano y la inversión de los activos de competencia en
procesos claves para la empresa, produciendo así un intercambio de información
que permite a cada proceso del recurso humano obtener competencias como
insumo y al modelo información para su mantenimiento y actualización .
La Gestión por competencia representa una de las herramientas más actuales,
dinámicas e integrales que permiten obtener una visión global de los
requerimientos necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito en un puesto,
en función de evaluar el desempeño de los “mejores en su clase”, y así establecer
de una manera medible todas las características (intelectuales de temperamento y
personalidad) con las que debe contar un candidato para asegurar el máximo
rendimiento en la ejecución de una actividad, además que redimensiona las
cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar dentro
del mercado laboral.
Lo anterior siempre en búsqueda de la calidad, la gestión por competencias nos
da la pauta para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecución
y desempeño de los recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la
base fundamental del desarrollo satisfactorio de las mismas hacia el éxito.
Ana María Herrero en su artículo sobre gestión por competencias (2008),
establece que la Gestión por Competencias es una filosofía de gestión, que
penetra y de la que participan todos los procesos de gestión y dirección de
personas. No se trabaja por procesos autónomos, todas las políticas de personas
(selección, formación, evaluación, compensación, etc.) están íntimamente
interrelacionadas ya que todas responden a los objetivos estratégicos de la
empresa. No existe el modelo, sino "nuestro modelo"; es decir cada empresa
76
debe adecuar o adaptar la ortodoxia del modelo elegido, a sus necesidades
estratégicas y funcionamiento propio.
Es importante mencionar que son cuantiosos los recursos que se emplean cada
año por las organizaciones en los procesos de capacitación que llevan a cabo. Los
recursos de que disponen no son, sin embargo, inagotables, por tanto, es
necesario utilizarlos con tanta efectividad que se garantice el cumplimiento de la
misión y los objetivos de la entidad.
En este contexto, desde hace varios años, ha crecido el interés por determinar
cuál es el impacto que la capacitación recibida tiene sobre el desempeño
organizacional, y en qué medida real influye en la efectividad del aprendizaje
organizacional, constituyendo esta medición parte esencial del proceso de
retroalimentación sobre los recursos que se orientan a la mejora sistemática de las
competencias laborales.
El sistema de gestión precedente más cercano al de Competencias Laborales, es
el enfoque de rasgos que parte de la premisa de definir aquellos aspectos
imprescindibles para garantizar resultados óptimos en el desempeño en un puesto
determinado. Ahora bien, el Enfoque de Rasgos tiene en cuenta esencialmente los
Rasgos de Personalidad o “Características duraderas que describen el
comportamiento de un individuo” de los cuáles se han logrado definir más de
17000 diferentes. Robbins (2000).
Por otro lado, la propia subjetividad hace difícil asociar el o los rasgos
seleccionados a resultados concretos, tanto productivos como de servicios, así
como puede hacer muy complejo el diseño de un programa de capacitación
adecuado, ya que se trata del desarrollo de características intrínsecas del
individuo, que delimitan su comportamiento más que su rendimiento laboral.
La Gestión por Competencias, sin embargo, tiene mayor amplitud en su enfoque,
ya que analiza una serie de características más precisas en cuanto a las
77
conductas, actitudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada individuo, lo cual
permite, no sólo una mejor definición del perfil de competencias del puesto sino la
posterior evaluación en el desempeño individual.
Mertens (2005) establece que la Gestión por Competencias, „adquiere importancia
en aquellas organizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivo
como una línea estratégica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse
en los mercados y/o servicios a prestar, como también una vía para profesionalizar
el trabajo y generar oportunidades de desarrollo del personal.
Según sea la naturaleza del puesto de trabajo y las capacidades laborales que
tiene la persona, debe conocerse su potencial en términos de compromiso y
responsabilidad así como cuál va a ser el desempeño esperado. Si el desempeño
de una persona no es el esperado es probable que se transforme en un problema
laboral.
Avanzando un poco más en estos conceptos, la competencia es lo que una
persona hace dentro de un contexto determinado con el objeto de alcanzar un
resultado. El hacer de la persona implica una acción y el resultado de esa acción
califica al individuo como competente. De allí que las competencias forman parte
de la identidad laboral del trabajador.
La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas
décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción
del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse
como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus
actuaciones.
Una gestión estratégica en la que los Recursos Humanos juegan un papel
esencial en la logro de los objetivos estratégicos de la organización mediante la
78
generación de competencias y compromiso organizacional como componentes
clave en el proceso de creación de valor.
Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que
el sistema incida tanto en la conducta, desempeño laboral, como en las actitudes
de los trabajadores, compromiso organizacional.
3.1.1 Principales Necesidades de los Recursos Humanos
La Gestión por Competencias es, tal vez, el planteamiento más prometedor para la
gestión integral de los recursos humanos de cualquier organización y
administración. Sus conceptos son aplicables a la selección de personal,
evaluación, capacitación y desarrollo, al tiempo que permite alinear las
competencias de la organización con sus objetivos estratégicos.
Nuestras acciones con el enfoque de gestión por competencias se dirigen a:
Análisis y definición de las competencias centrales y genéricas de la
institución o ayuntamiento, sobre la base de su Misión y objetivos
estratégicos.
Realización del Diccionario de Competencias que incluya tanto las
genéricas y centrales como las competencias técnicas.
Elaboración de los perfiles de competencias de los distintos puestos
de trabajo.
Evaluación del personal basada en las competencias, mediante
técnicas de autoevaluación y de evaluación 360º.
Asesoramiento en las acciones necesarias para el desarrollo de las
competencias de la organización y de sus miembros.
79
3.1.2 Beneficios de la Gestión por Competencias en la Administración
de Recursos Humanos
Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque
también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser
simplemente satisfactorio.
Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones
similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.
En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que
quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con
posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad
de aprendizaje de los individuos.
Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se
espera de cada uno: qué competencias y qué resultados. La mayoría de las
empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por
motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de
evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la
formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
80
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y
sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
La Gestión por Competencias en la Administración de Recursos Humanos, es una
de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con
una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son
necesarios definir para los requerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un trabajador o de un profesional.
Un tema fundamental al que atiende directamente el modelo es el impulsar la
innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su
propio perfil de competencia y el requerido por el puesto que ocupan o aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil
requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al
generar mejores recursos humanos con desarrollo de carrera, movilidad,
flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo a través de la utilización
de los mejores recursos humanos de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y
conocimientos existentes.
81
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio de la
gestión por competencias, según Ernst & Young Consultores (1998), se pretende
alcanzar los siguientes objetivos, a saber:
La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos
humanos.
La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas del negocio.
La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
3.1.2.1 Reclutamiento y Selección
La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de
selección tradicional por los métodos que emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo,
técnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya tenido, que
resulten predictores de desempeños adecuados en el nuevo puesto.
El contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo
de la organización, permite contar con una descripción específica y concreta de
las competencias, concretamente de las conductas, que requiere demostrar la
persona que sea seleccionada. Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar
una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona
presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante
el proceso de selección de personal y consecuente incorporación a la
organización.
82
Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades específicas,
cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, están
siendo complementados con assessment de competencias mediante paneles de
expertos y la aplicación de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la
eficiencia de la selección de personal (Fernández y Baeza, 2001).
En esta parte, se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada
puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la
consideración de aspecto objetivos tanto de uno como de otra a través del
enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto y mediano
plazo.
En el proceso de Selección basado en las Competencias, las organizaciones
obtienen los siguientes beneficios: Aumentan la probabilidad de que exista una
buena integración entre el puesto y la persona, se reduce la curva de aprendizaje,
incrementa la productividad de la persona, mantiene la rotación bajo control,
cumplimiento efectivo y eficaz de las funciones asignadas, etc.
Para conseguir el reclutamiento de personas indicadas, existen varias maneras,
como solicitar apoyo a las agencias de empleados, referencia de empleados, entre
otros. El reclutamiento de personas depende mucho del tamaño, la cantidad de
esfuerzo que se le brinda, la dedicación y otros factores que se encuentran
afectados; mientras más grande sea la organización, es más fácil conseguir
personal, porque las organizaciones tiene un fondo mayor para la contratación de
personal, más prestigio, mas visibilidad y mas vacantes.
Sin embargo aquí es donde entra el papel de la Selección basada en las
competencias, porque se hace el reclutamiento y posteriormente se descartan a
las personas que no cumplan con las habilidades, destrezas y conocimientos
requeridos para el puesto.
83
Chiavenato (2007) dice que la selección consiste en seleccionar personas
capacitadas para un puesto adecuado, en sí la selección busca entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existe en la
organización, con el propósito de aumentar la eficiencia y el desarrollo de los
talentos del personal.
La selección según autores como García, Hierro y Jiménez (2001) dicen que es la
manera de cómo acaparar personal de la mejor manera y siendo los más
indicados para los puestos que se cree que se desenvolverán mejor, es por ello
que el seleccionador debe tener previsto y preparar todos los elementos posibles y
necesarios para que con el proceso a utilizar se llegue al destino propuesto. Para
que la obtención sea productiva se tiene que perseguir un proceso utilizado por las
organizaciones como seria las entrevistas.
3.1.2.2
Inducción
El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se
ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado
cargo, para lo cual se utiliza la técnica de comparación de perfiles, la que permite
determinar cuáles son las brechas existentes entre las competencias demostradas
por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la
organización, lo que permite la ejecución de un proceso de inducción más
específico,
que
solo
abarque
específicamente
los
déficit
presentados,
disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para
incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral. Wood & Payne,
(1998).
Martha Alicia Alles (2006), establece que la inducción es un proceso formal,
tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus tareas y
su unidad de trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la persona a
la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una
84
pieza fundamental de la relación futura, y la inducción debería fijarse como un
procedimiento habitual. Cada organización puede hacerlo en forma diferente, a “su
estilo”, pero debe existir de un modo u otro.
Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con
otros, para un mejor resultado. La inducción debe realizarse con todos los
colaboradores de la organización sin tener en cuenta su nivel. Deberán participar
de algún modo tanto el área de recursos humanos como el jefe directo de la
persona que ingresa.
La inducción consta de dos partes conceptualmente diferentes:
Inducción a la organización: Tiene por objeto desarrollar una serie de
unidades temáticas básicas referidas al negocio, a la cultura y al desarrollo
del personal que todo nuevo empleado debe conocer.
Inducción al puesto de trabajo: Su finalidad es describir las tareas,
explicar al ingresante qué se espera de él, en términos de resultados y
comportamientos, y clasificar sus expectativas acerca de la organización y
del responsable a cargo. De igual forma explicar cómo funciona el equipo
de trabajo en cuanto a tareas, estándares laborales, reuniones usuales de
trabajo y sus objetivos.
En la inducción, el nuevo colaborador deberá familiarizarse respecto de los
métodos de trabajo y los procedimientos más habituales que lo involucran.
El proceso de inducción consiste en informar adecuadamente al nuevo empleado
sobre aspectos esenciales de la empresa. Es el primer paso para favorecer a que
el empleado se sienta parte de la empresa. Un nuevo empleado que
inmediatamente de haber ingresado, conoce aspectos esenciales y positivos de la
empresa.
85
Los individuos pueden motivarse a partir del poder, el logro o la afiliación. Las
personas se motivan a partir del poder cuando lo que les interesa es tener un
mayor status dentro de su grupo social. En cambio para quienes les motiva el
logro, lo que más les importa es obtener lo que se proponen como objetivos y
metas. Por último quienes se motivan a partir de la afiliación, son personas para
las cuales los vínculos personales y afectivos son fundamentales.
Es por lo antes dicho que la inducción es el primer paso para favorecer la
motivación externa de la persona. Ya sea porque ésta siente que al tener mayor
información tiene un mayor status dentro de su grupo social, o porque al conocer
por ejemplo los objetivos y metas de la empresa y los recursos con que cuenta le
será más fácil colaborar para su logro o porque al tener un espacio al inicio de su
actividad dentro de la empresa siente que se le valora como persona y eso facilita
la generación de un vínculo afectivo. En cualquiera de los casos antes planteados
la inducción favorece la motivación.
El proceso de inducción se instrumentará una vez que se ha seleccionada la
persona, y lo fundamental que debe enseñar es la historia de la empresa, los
logros obtenidos en la trayectoria de la misma, objetivos que se persiguen,
quienes son los clientes más importantes, quienes son los proveedores más
frecuentes, costumbres, etc.
De acuerdo a Chiavenato (2007), la inducción consiste en la orientación, ubicación
y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso, durante el
período de desempeño inicial. Los programas de inducción en las empresas son
de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la
misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo
trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva
orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social
86
de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe
perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos
al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los
compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la
fuerza de trabajo.
Es importante mencionar que por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no
son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el
personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para
ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones
dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede
corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
3.1.2.3
Proceso de evaluación
Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias
requeridas para el puesto específico, desde donde se obtienen las conductas que
manifiestan la presencia de dichas competencias.
Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al
contar con parámetros de medición fácilmente contrastables la presencia o
ausencia de conductas específicas, disminuyendo de paso las posibles críticas y
resistencias al proceso de evaluación en sí mismo, por lo que el rol del evaluador
es definir qué nivel de conducta es el más frecuente en un trabajador y no juzgar
cualitativamente su desempeño. (Fernández y Baeza, 2001).
Los procedimientos de Evaluación del Desempeño son tan antiguos como la
relación laboral de dependencia y los mismos han venido siendo actualizados
progresivamente, por ejemplo en el siglo XVI, San Ignacio de Loyola, utilizaba un
sistema para evaluar a los Jesuitas a través de informes de actividades y notas, en
87
1918, General Motors diseñó un sistema de evaluación para sus ejecutivos que
significó una importante innovación en la materia para la época.
Posteriormente en la II Guerra Mundial, el sistema de evaluación paso a tener una
difusión más generalizada en las organizaciones hasta nuestros días. Más
recientemente las evaluaciones han sido usadas para tomar decisiones en
materias de remuneración, promoción, documentación, entrenamiento, planeación
de personal, transferencia, despidos, paro, investigación y retroalimentación.
De ahí se desprende que las áreas consideradas para la evaluación son el
resultado de tareas individuales, comportamiento en el trabajo y rasgos personales
tales como actitud hacia las actividades que se le encomiendan al personal en una
organización.
Otros estudios sobre la Gerencia de los Recursos Humanos destacan que la
Evaluación del Desempeño surge en EE.UU. en la década de 1920-1930,
momento en el cual las organizaciones deciden introducir un procedimiento que
les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la
responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los trabajadores al
éxito de la empresa. En España y otros países del mundo el sistema se extiende a
partir de las décadas de los años 70-80.
Sin embargo, cabe señalar que en la actualidad, a pesar de que se siguen
implementando en las organizaciones nuevos modelos de evaluación por parte de
las Gerencias de Recursos Humanos, las mismas son objeto de numerosas
críticas por la actitud anárquica e informal en que los superiores llevan a cabo el
proceso al evaluar a sus subalternos el desempeño laboral en su organización.
La Evaluación del Desempeño, de acuerdo a Chiavenato (1994) sostiene que: Se
trata de una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo
o del potencial de desarrollo futuro, toda evaluación es un proceso para estimular
o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación
88
de los individuos puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como Evaluación del Desempeño.
Así mismo, Villegas (1997) deja ver que: Se trata de un procedimiento que se
cumple en todos los niveles de la organización, con el propósito de determinar el
logro de resultados por parte de los trabajadores, así como orientar a la
organización
en
la
formulación
de
políticas
y
procedimientos
para
el
adiestramiento y desarrollo del personal.
Ambos conceptos hacen hincapié en la medición del desempeño que tiene cada
trabajador en su puesto de trabajo, obteniendo así resultados que conduzcan a las
organizaciones a establecer estrategias para mejorar los resultados de los
Recursos Humanos. Conduciéndola así hacia una mayor productividad.
Otros investigadores sobre los Recursos Humanos como McGregor (1994)
sostienen que: Las Evaluaciones del Desempeño son aquellas que ofrecen
información con base en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y
remuneración, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y
su subordinado se reúnan o revisen el comportamiento que esté relacionado con
el trabajo. La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con
respecto a su desempeño. Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan
para corregir cualquier deficiencia que la evaluación haya descubierto y les
permita reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.
Sobre este aspecto dice Hartle (1993) que la Evaluación del Desempeño se debe
concebir como un proceso o conjunto de procesos que buscan establecer un
conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y de cómo se va a
conseguir con la participación de la dirección de personal, que incremente las
posibilidades de que se pueda lograr. Con la afirmación de Hartle se infiere que
cada organización puede adoptar un amplio punto de vista en la forma de cómo
llevar la Evaluación del Desempeño la cual engloba la forma de dirigir al personal
y los elementos que se deben incluir en él.
89
Por lo tanto, todo proceso de Evaluación del Desempeño debe atinar según Alles
(2000) En el análisis del desempeño o gestión de una persona como un
instrumento para gerenciar, dirigir, supervisar personal, teniendo como propósito
entre sus objetivos el desarrollo del personal, la mejora de los resultados y el
aprovechamiento de los Recursos Humanos.
La Evaluación del Desempeño debe ejecutarse en función de cómo se ha definido
el puesto. La empresa debe fijar sus competencias tomando en consideración, su
conjunto, área o nivel de posición por esto en función de ellas debe evaluarse a la
persona involucrada.
3.1.2.4
Capacitación
Probablemente, la principal característica de la capacitación por competencias es
su orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción cuasi
natural y continua en la vida productiva de la persona. El hecho de que la
competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al
currículo en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los
conocimientos generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el
trabajo, áreas que tradicionalmente estaban separadas. (Gonczi, Athanasou,
1996.)
En la capacitación, la empresa deberá diseñar y ejecutar sus contenidos en base a
aquellas competencias o capacidades que ayudarían a la organización a ser más
competitiva; para esos fines ha de definirse un sistema que facilite el diseño, la
organización y ejecución de la capacitación interna en función de aquellas
capacidades que hacen a la empresa diferente a las demás.
Las competencias reconocidas por una organización, sólo responden a las
estrategias particulares de productividad de la empresa y a su vez representan los
conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, principios y valores específicos y
concretos que le demandan para diferenciarse y destacarse de sus competidores.
90
Una fuerza de trabajo calificada permitirá, por una parte, que las empresas
aumenten su productividad y competitividad y, por otra, que los trabajadores
amplíen sus posibilidades de incorporación y permanencia en el mercado laboral,
además de progresar y desarrollarse profesionalmente.
Con la transformación de los sistemas de formación y capacitación para el trabajo
hacia el enfoque de competencia laboral, se pretende que el país cuente con los
recursos humanos calificados que demanda la nueva organización productiva, el
avance tecnológico y la competitividad en los mercados globales.
Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y por
tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para lograr el estado
cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica la creación de
nuevas habilidades, para, en el mediano y largo plazos, consolidar los cambios
sobre la base de la creación de nuevos valores culturales.
En el proceso de capacitación, pretende cubrir las siguientes necesidades:
desarrollo individual y grupal es en base a roles y evaluaciones de competencias
360 grados, utilizar de una manera más eficiente el presupuesto, impacto
inmediato en el desempeño individual y el logro de las metas estratégicas.
Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar
comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación. No puede
olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el cambio
deseado; pero también algo no deseado si no se planifica y controla
adecuadamente. Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de los
procesos de capacitación desde su fase de planificación hasta el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere y necesita la
organización y también sobre esta base es que debe medirse. Es decir, es
necesario definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y esto debe
91
quedar determinado en los objetivos que se definan. Por eso resulta esencial en el
proceso de planificación de la capacitación el momento del contrato con el cliente.
La capacitación es un elemento fundamental en la preparación y aplicación eficaz
de programas de recopilación de datos, por lo que deberá recibir atención
prioritaria.
Cuando se trata de la detección de necesidades de capacitación y el diseño de
programas formativos, el análisis del trabajo está dirigido a identificar los
comportamientos deseados de un trabajador y/o especificar las competencias que
éste debe poseer para realizar correctamente su trabajo, entendiendo por
competencias aquellas capacidades laborales que pueden ser adquiridas o
mejoradas mediante la educación, la capacitación y la práctica laboral, como ser:
los conocimientos, las habilidades y la disposición anímica en el trabajo. Dichas
competencias constituyen los parámetros contra los cuales habrá de juzgarse la
competencia real de los trabajadores.
3.1.2.5
Promoción y desarrollo
Es una de las áreas que mayormente se ve beneficiada mediante la utilización de
este modelo, ya que permite realizar una comparación directa entre los distintos
cargos, a pesar de que por su propia naturaleza funcional pueden diferir
enormemente unos de otros, ya que las mismas competencias pueden estar
presentes en los diferentes cargos de naturaleza diferente, aunque con distintos
niveles requeridos, logrando así encontrar ajustes que de otra manera sería difícil
de determinar. En este concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el
desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación profesional. (Fernández y
Baeza, 2001)
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias
necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito. Como se ha
mencionado, el sistema analiza las competencias por las personas. Por ello,
92
resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formación que
requieren o requerirán, las personas dentro de cada puesto de trabajo.
A través del análisis de adecuación persona-puesto, se busca detectar las
competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente,
con el objeto de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo.
Así, es posible detectar las necesidades de formación permitiendo el desarrollo y
la actualización de las competencias de las personas para promover los
conocimientos técnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los
estándares fijados por la empresa.
Para Werther (2000), la ubicación de un empleado consiste en la asignación o
reasignación a un puesto determinado. El proceso incluye la asignación inicial, así
como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los
solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un empleado es necesario
realizar un proceso de reclutamiento, selección y orientación. En muy pocas
ocasiones, sin embargo, estas actividades resultan tan elaboradas y complejas
como cuando se va a contratar a una persona ajena a la organización.
La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen solicitud de
trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historial laboral.
Esta información simplifica el reclutamiento de los candidatos, en especial cuando
la información se ha computarizado. El proceso de selección también se efectúa
con mayor rapidez porque el desempeño y las habilidades de los empleados se
conocen mejor que las características de los solicitantes.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea.
Por lo general el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. La inmensa mayoría de
las decisiones de ubicación se traducen a promociones y transferencias.
93
Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición mejor
pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las
circunstancias más importantes de la historia laboral de un empleado. Por lo
general al promover a un empleado se le concede un reconocimiento del
desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el
mérito del empleado o en su antigüedad.
3.1.2.6 Compensaciones
La gestión por competencias promueve esclarecer los criterios para la aplicación
de la política de compensaciones de la organización, sin embargo, en Chile es
casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las
empresas que decidan implementar una gestión de personas basada en
competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro
de los estándares de competencia, lo cual resultaría más equitativo, ya que la
retribución económica estaría directamente relacionada con el aporte que esa
persona en particular representa para la organización (Fernández & Baeza, 2001).
En lo referente a compensación se debe alinear las recompensas financieras con
el comportamiento y el desempeño, tomando en cuenta el rol del puesto su nivel
de compensación y se evalúa cada persona contra este modelo para asignar su
compensación.
Se determina el rol del puesto su nivel de compensación y se evalúa
cada persona contra este modelo para asignar su compensación.
La compensación variable esta directamente conectada con las
meras estratégicas.
Se fomenta la creación de una organización de aprendizaje y mejora
continua.
Se conecta la compensación de corto plazo con los resultados y el
desempeño del futuro.
Se motiva a las personas a cumplir eficientemente con sus funciones.
94
3.1.2.7 Despido de personas
La desvinculación de las personas con su puesto de trabajo, a partir del Modelo de
Competencias, se realiza a partir una determinación con alto grado de objetividad,
ya que serán las personas que presenten la mayor brecha entre sus competencias
y las requeridas por el cargo, en relación al grado de entrenamiento de las
competencias deficitarias, pues si éstas son difícilmente entrenables y por razones
de costo-beneficio, la organización generalmente no estará dispuesta a realizar
este esfuerzo, por lo tanto, resulta razonable efectuar una desvinculación de esas
personas. Wood & Payne (1998).
De acuerdo a las investigaciones de Werther (2000) la organización puede decidir
de manera unilateral dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un
empleado. Por lo general esta grave decisión obedece a razones de índole
disciplinaria o de productividad; cuando un empleado constituye un foco de
derroche sistemático. La gravedad de esta decisión determina que por lo general
se tome en los más altos niveles de la organización. Sus repercusiones sobre la
moral de los empleados son duraderas. No obstante, cuando las bases mismas
del trabajo se ven afectadas resulta indudable que la rescisión del empleo puede
ser el único correctivo posible.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal llevan
estadísticas de los despidos producidos durante el año y de las compensaciones
que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque negativas, en algunos
casos esas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de
presupuesto del departamento que deba efectuar las liquidaciones y pueden
incorporarse en los programas a mediano y largo plazos.
95
3.2 El comportamiento y las Competencias
Según Martha Alicia Alles (2006), los comportamientos hacen “visibles” las
competencias (capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo
usa sus capacidades). La llave de esta herramienta de trabajo es observar la
conducta de las personas sobre la base de una serie de comportamientos.
Las competencias como sus definición lo expresa, son características profundas
de la personalidad; pero esto no debe desvelar a su cliente interno, ya que él sólo
deberá observar lo que es visible, los comportamientos de la persona, que luego
de
haber
sido
identificados
tendrán
que
ser
contrastados
con
los
“comportamientos tipo” que identifican las competencias y sus grados.
Por lo tanto, los comportamientos permiten llegar a la determinación de las
competencias y su nivel o grado.
3.3 Definición de Comportamiento
Martha Alles (2006), establece que los términos conducta y comportamiento son
sinónimos. En Gestión por Competencias se utilizan ambos conceptos por igual.
Según el diccionario de la lengua española, éstos son sus significados:
Conducta: manera o forma de conducirse o comportarse.
Comportamiento: Conducta, manera de comportarse, conjunto de
reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada.
Se utiliza de preferencia el término comportamiento, debido a que se asocia más a
una conducta adulta en el ámbito de las organizaciones.
96
3.3.1 Alineación del comportamiento y las competencias en la
Administración de los Recursos Humanos.
A lo largo de los capítulos se ha mencionado que, la Gestión basada en las
Competencias, engloba diversos conceptos fundamentales e importantes para
llevarse a cabo; uno de estos conceptos es la actitud.
Como sabemos, todas las personas tienen actitudes que derivan en tendencias a
responder positiva o negativamente ante otra persona, un grupo de personas, ante
un objeto o ante una situación determinada.
El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en
la empresa como en otros aspectos de la vida.
La actitud es una tendencia, disposición o inclinación para actuar en determinada
manera. Ahora bien, en la actitud, podemos encontrar varios elementos, entre los
que se distinguen los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el aspecto
laboral cuando la actitud al realizar determinado trabajo es favorable,
encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; así como también,
emociones de simpatía y agrado por lo que se está realizando.
Una empresa enfocada en la Gestión de Recursos Humanos, busca en los
empleados una actitud que pueda considerarse como la disposición para actuar de
determinada manera, en relación con factores específicos relacionados con el
puesto. Cuando hablamos de actitud, podemos ligar este término con la
satisfacción en el trabajo, porque es el resultado de varias actitudes que el
trabajador tiene referente a su trabajo y la vida en general.
Cabe destacar que de la manera en que el empleado se identifique con la
organización y tenga una actitud participativa y activa en ella, se logrará el
cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, porque el empleado
presenta una actitud de compromiso con el trabajo e identificación con su labor
específica.
97
Cuando un empleado tiene actitudes de insatisfacción, no se involucra en sus
labores y asume un compromiso insuficiente con la organización y es probable
que de ello se desprendan ciertas consecuencias. De lo contrario, cuando un
empleado tiene una actitud favorable hacia un lugar de trabajo, significa que se
encuentra en una empresa agradable para él y le gusta trabajar ahí y se puede
decir que existe un enlace sentimental respecto al lugar donde se está
desempeñando y como resultado el empleado tendrá un estado de ánimo
favorable; lo cual ayudará a la organización en el cumplimiento eficaz y eficiente
de sus objetivos.
Esto es el Enfoque basado en las Competencias, porque una empresa que busca
esto desde un principio, puede evitar que una persona que no cumple con lo
requerido, se mantenga en la organización y sea una barrera para llegar al éxito
que toda empresa busca.
Es importante mencionar que los resultados positivos para una empresa, no se
logran únicamente con buenas actitudes, se deben integrar los conocimientos,
habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores. Pero si no está la actitud
adecuada, es muy difícil que las personas logren trabajar juntas, para mejorar las
soluciones y alcanzar el éxito.
Las actitudes juegan un papel importante en el manejo de situaciones difíciles que
las personas pueden enfrentar en su vida laboral. Además son determinantes en
los resultados posibles a los que se pueden llegar.
Para la organización y la administración de Recursos Humanos enfocada a las
competencias, es fundamental que los empleados tengan una actitud en la cual
conozcan la filosofía y políticas de la institución y se refleje en mis actitudes
diarias. Además de valorar sus roles, responsabilidades y apropiarse de ellas,
para fortalecer la autoestima y el sentido de pertenencia a la institución. Para que
el trabajador contribuya en la construcción de una imagen positiva de la institución,
es necesario mantener una actitud positiva, para favorecer a la empresa.
98
En la actualidad, las competencias juegan un papel muy importante y se buscan
personas que tengan una buena actitud, es decir cómo se muestran día a día.
Asumir el control y la responsabilidad de hacer las cosas bien es fundamental para
el buen desempeño del empleado, junto con la actitud. Lo anterior con la finalidad
de demostrar que se quiere permanecer en el puesto.
99
CONCLUSIONES
100
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Ellas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por esta razón, no es exagerado afirmar que constituyen el
recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos
modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas,
o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima
motivación
para
desempañar
sus
funciones,
el
éxito
sería
imposible.
La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda empresa se
encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los
objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como para encontrarse en el
ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación
correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento
adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
Los Recursos Humanos son indispensables para una empresa, porque para poder
llegar al éxito y lograr todo lo que una organización busca, es necesario contar con
personal altamente calificado y esto se obtiene a través de la selección y
reclutamiento.
Hemos visto cómo el concepto de competencia alude al desempeño laboral y a la
capacidad de lograr con éxito el desempeño esperado. Ello implica poder movilizar
las capacidades en función de las situaciones laborales cambiantes y atendiendo
las variadas situaciones de trabajo en distintos contextos. Existe la necesidad de
precisar los conocimientos, habilidades y comportamientos que resultan
necesarios para desempeñar un trabajo de forma eficaz y eficiente, acorde a las
metas y objetivos organizacionales.
La Gestión por Competencias pone el énfasis en señalar qué conductas son
necesarias para alcanzar los resultados. La Competencia Laboral, es la mezcla de
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión, movilizados para desarrollar
101
eficazmente un trabajo; son la base para lograr el desempeño competente y
demostrar esa capacidad en un contexto y resultados laborales bien identificados,
es decir, la combinación de los atributos personales y las tareas a ser
desempeñadas por el individuo. La Competencia Laboral implica, más que
capacidades y conocimientos, la posibilidad de movilizar los saberes que se
aprenden como resultado de la experiencia laboral y de la conceptualización diaria
que
la
persona
lleva
a
cabo
en
su trabajo,
sumando y mezclando
permanentemente nuevas experiencias y aprendizajes.
Cuando en una organización se utiliza la Gestión basada en Competencias, todo
lo que la integra, resulta una guía para quien se integre a un puesto de trabajo,
porque disminuye la incertidumbre que genera el no saber qué es lo que se espera
que realice. La Gestión por Competencias, implica el ordenamiento de los
procesos y de la organización en general, ya que requiere precisar claramente
cual es la dirección a seguir en sus diferentes áreas, en concordancia al plan
estratégico que la organización se haya planteado y así lograr las metas generales
de la organización.
Este tipo de gestión, permite que existan parámetros concretos de conductas y de
esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados
obtenidos, un alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de
los trabajadores.
Es necesario poner énfasis en el aprendizaje, en la capacitación por parte de los
trabajadores, en las competencias que aún no se encuentran desarrolladas. Cada
puesto de trabajo debe contar con una serie de competencias requeridas, sin
embargo, muchas de ellas se presentarán como transversales a otros puestos de
trabajo, debido a que solo presenta las competencias requeridas para ese puesto.
Al desenvolver las competencias, se genera en las personas, un sentimiento de
autoeficacia, ya que podrán ver resultados concretos posteriores a su paso por la
organización.
102
Este modelo, representa una alternativa ante la dificultad que se presenta en la
actualidad para certificar conocimientos que no han sido adquiridos a través de la
educación formal. Es sabido que la experiencia en muchos casos, contribuye
significativamente en el desempeño que una persona pueda tener respecto a la
ejecución de una labor.
Las organizaciones de hoy deben elevar su esquema gerencial sobre el Recurso
Humano haciéndolo más efectivo a los cambios, porque se debe entender que los
individuos que ejecutan labores en una organización establecen principios y
valores que deben ser compartidos con la gerencia en busca de un interés común
por el logro de una filosofía empresarial basada en la excelencia. Es necesario
contar con un esquema que integre todos los subsistemas organizacionales con
los lineamientos estratégicos de sus procesos, para así obtener el logro efectivo
de las metas propuestas. Por lo anterior, es necesario manifestar sistemas o
métodos de Evaluación del desempeño ligados al Modelo Gerencial por
Competencias que se unan y se estrechen firmemente con el desempeño que el
trabajador obtiene en su puesto de trabajo.
La Gerencia de los Recursos Humanos debe establecer esquemas de Evaluación
del Desempeño, basados en la Gestión por Competencias, para que los trabajador
confíen en sí mismo y sus criterios, y contribuir al logro de las metas trazadas .En
este sentido, la Evaluación del Desempeño debe ser considerada por las
organizaciones como uno de los procesos dentro del área de los Recursos
Humanos, que se convierte en el elemento clave para implantar y mantener con
éxito la estrategia empresarial. Además permite estimar el rendimiento global del
empleado.
Por otra parte, la Evaluación del Desempeño constituye una de los métodos del
área de los Recursos Humanos cuyo conocimiento detallado resulta indispensable
en el mundo competitivo de hoy en día. El desempeño de los trabajadores en sus
103
puestos permite comprobar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden
directamente sobre la productividad organizacional.
Este enfoque permite que la organización establezca estrategias de cambio que
permitan desarrollar aprendizajes que vayan en pro de los objetivos propuestos al
trabajador. Además resulta importante para contar con un sistema formal de
Evaluación del Desempeño que contribuya a valorar el proceso de sus
trabajadores en la organización. Esto para las organizaciones que requieren
incorporar nuevas formas de medición, control y sistemas de compensación,
acordes a los resultados que la empresa espera, junto a sus trabajadores y los
equipos, obtener que los colaboradores se desempeñen apropiadamente y acorde
con los intereses mutuos.
Con este enfoque se busca asegurar que los empleados sepan qué deben hacer
con toda la información que reciben y que las competencias que necesitan para el
éxito organizacional se adquieran y estén garantizadas de un modo estructurado y
centrado. También construir la idea que las competencias sean un vehículo de
comunicación sobre los valores organizacionales, y que su aplicación en la
Gerencia de los Recursos Humanos asegure una cultura organizacional y así
mejorar las relaciones interpersonales.
La Evaluación del Desempeño desde la Gestión por Competencia constituye un
elemento que une e integra a todas las iniciativas de los Recursos Humanos cuyo
núcleo consiste en introducir los objetivos organizacionales y objetivos de los
trabajadores. El Modelo de Gestión por Competencias, conduce a aumentar el
comportamiento afectivo en base a las propias motivaciones del trabajador y de
sus esfuerzos para lograr las metas propuestas por el mismo.
Este enfoque busca que las organizaciones se transformen en un verdadero
sistema de aprendizaje, donde los superiores se sientan más exigidos de dar
respuestas adecuadas que contribuyan al logro de las metas. Con la gestión por
104
competencias, se busca impulsar el desarrollo de los empleados a través de la
identificación de áreas de mejora y de la orientación, apoyo y establecimiento de
compromisos en materias como: capacitación, carrera, selección, entre otras. La
Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar
las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los
trabajadores deben ejercer en sus puestos.
Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de
los objetivos estratégicos para cada área de la organización y a cada uno de
estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización
debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse
de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado. Estas
competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la
conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar
con éxito sus puestos.
Para concluir, quiero compartir que para realizar éste trabajo de investigación se
me presentaron determinados obstáculos, como el tiempo, porque en ocasiones
fue muy poca la cantidad de tiempo que dispuse para realizar mi trabajo, sin
embargo cuando te planteas una meta, con esfuerzo y dedicación lo puedes
cumplir y no existe obstáculo que aparezca en tu camino, porque el objetivo y los
resultados determinantes para lograrlo.
Es importante para mí mencionar que esta monografía me deja muy satisfecha,
porque además de que con ella culminaré una etapa de mi formación profesional,
me ayudó a valorar el significado de un trabajo de investigación para concluir mi
carrera profesional, en el que se conjuntaron todo lo aprendido a lo largo de la
carrera con la intención de mejorarlo y ponerlo en práctica. Al mismo tiempo,
espero que la información que se obtuvo a partir de esta investigación, sea de
utilidad para mis proyectos, porque espero que mi camino como profesionista no
finalice aquí y poder utilizar esta monografía como herramienta para otros
propósitos.
105
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: MODELO DEL ICEBERG ................................................................... 14
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