ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 1 C A P Í T U L O 7 ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION EN ORGANIZACIONES AMBIDEXTRAS Desde 1958 hasta 1985, OTICON, una compañía de audífonos danesa, dominaba el mercado en los Estados unidos y Europa. La firma, bajo el liderazgo de Bengt Simonsen, Torben Nielsen (vicepresidente de tecnología y producción), y otros dos gerentes seniors, tenía una tradición de gran excelencia técnica y de manufactura. Sus audífonos detrás-del-oido (behind-the-ear, BTE) eran tecnológicamente sofisticados y de un precio razonable. El éxito financiero y de mercado de Oticon iba, sin embargo, crecientemente acoplado con un sentido de arrogancia y hermetismo dentro del equipo superior y dentro de su cultura. Reflejando el poder de los tecnólogos en Oticon, el énfasis en el desarrollo de un nuevo producto se enfocó en la superioridad técnica. Los gerentes de Oticon sabían que un producto superior en tecnología se vendería por si sólo. Los tecnólogos de Oticon pasaron más tiempo hablando entre ellos que aprendiendo sobre sus diversos clientes, cada vez mas globales. Sus gerentes eran buenos en mejorar sus productos de manera creciente, pero su creciente arrogancia cultural y su hermetismo los cegaron de una aparentemente innovación menor iniciada por Starkey, una empresa de Estados Unidos mucho más pequeña. Starkey reconfiguró los componente del BTE para producir un audífono dentro del oido (in-the-ear, ITE). Aunque el nuevo audífono sacrificaba en algo la calidad de sonido, era más pequeño y menos intrusivo. El mercado de los productos Starkey estaba más bien orientado a la moda, en vez de a lo terapéutico u al hospital, como eran los de Oticon. En 1985, cuando Starkey introdujo los productos ITE al mercado, el equipo de Simonsen y los gerentes de producto de Oticon reaccionaron de manera defensiva y se resistieron activamente a los productos ITE. Pensaban que los nuevos audífonos de Starkey eran tecnológicamente inferiores a sus productos y, más aun, no podían ser producidos en masa porque debían ser fabricados a la medida de cada consumidor. La experiencia y mejoras del proceso existentes en Oticon se habían transformado en inconvenientes; sus procesos, estructura, y cultura impidieron que tomara en serio una innovación que violaba sus arraigados supuestos acerca del mercado de los audífonos. Sin embargo, el mercado de los audífonos ITE entró en auge. Para 1986, el 80 por ciento del mercado estadounidense cambió a los productos ITE. Cuando el estándar de la industria cambió desde la configuración BTE hacia la ITE, el historial de prosperidad de Oticon se evaporó. A la luz de dramáticas pérdidas en su participación de mercado (desde un 15 por ciento hasta un 9 por ciento entre 1985 y 1986) y en las ganancias, Simonsen y su equipo dejaron Oticon, siendo reemplazados por Lars Kolind. Kolind y un nuevo equipo, forzados a trabajar en modo de crisis, iniciaron cambios revolucionarios para llevar la transición de Oticon hacia el nuevo diseño dominante en el mercado de audífonos. Entre otras cosas, reemplazaron la cultura y estructura funcional arraigadas en la firma, por fuertes equipos matriciales; sustituyeron las oficinas por estaciones de trabajo móviles; y alentaron la interactividad y el aprendizaje a través de ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 2 comunicaciones cara-a-cara con los otros empleados y con los clientes. Pronto los cambios rindieron sus frutos. Para 1995, las ganancias de Oticon estaban 10 veces el nivel de 1990, y la firma había desarrollado un producto pionero –audífonos digitales- con el potencial de aniquilar el mercado para los productos de audición análogos. Lo que el equipo gerencial de Simonsen falló en reconocer es que, los éxitos a largo plazo dependen de la habilidad de administrar diferentes tipos de innovaciones a través del tiempo, de guiar una serie de innovaciones que deben ser desarrolladas simultáneamente dentro de la empresa. Llamamos a estos diferentes tipos de innovaciones fundamentales, corrientes de innovación, y mostramos cómo los gerentes pueden construir organizaciones que estimulen simultáneamente la innovación incremental, arquitectónica (una innovación que reconfigura la tecnología existente, como hizo el audífono ITE de Starkey), y discontinua. La innovación incremental puede ser administrada dentro de la organización existente, no así la innovación arquitectónica y discontinua no pueden. Más bien, la innovación arquitectónica y discontinua deben estar acopladas con un cambio organizacional mucho más radical. Aunque muchas empresas tienen la experticia tecnológica para implementar corrientes de innovación, sus fuerzas de estabilidad internas usualmente les impiden su explotación. A cargo de Simonsen, Oticon era incapaz de renovarse a si misma debido a que fallaba en iniciar de manera proactiva corrientes de innovación basadas en tecnologías existentes; no impulsó aquellas tecnologías que daban paso al siguiente avance. En cambio, la empresa se mantuvo con sus productos existentes, mejorando su calidad y desempeño sin entender que el futuro estaba supeditado a su habilidad para destruir los mismos productos en los cuales había trabajado tan deliberadamente en mejorar. Oticon no desarrolló lo que Lew Plait, gerente general de HP, llama “una filosofía de exterminar nuestros propios productos con tecnología nueva”. Como describimos en los Capítulos 1 y 2, a menudo las empresas ricas en recursos y tecnología suelen fracasar en comercializar las tecnologías que ellos ayudaron a crear. Tanto la compañía de relojes suiza SSIH y Oticon una vez dominaron sus respectivos mercados mundiales (SSIH a través de los ’70 y Oticon a través de mediados de los 80’), y ambos desarrollaron nuevas tecnologías que tenían el potencial de re-crear sus mercados (movimientos de cuarzo y, el volumen y control del tono de los ITE). Aunque SSIH y Oticon tenían la tecnología y losg recursos para innovar, fueron empresa más pequeñas y agresivas las primeras en comercializar con las nuevas tecnologías en los relojes y audífonos. La prosperidad de SSIH y Oticon duró sólo hasta que nuevos estándares de la industria la destruyeron en cuestión de unos pocos y cortos años. Aunque Oticon regresó a la prosperidad a comienzos de los años ’90, se necesitó una crisis financiera, un nuevo equipo gerencial, y una transformación organizacional profunda para liberarse de su pasado. Los efectos entorpecedores y aturdidores sobre la innovación debido al éxito, son un fenómeno global. El administrar construyendo una congruencia interna, una fuerte cultura y permanentes mejoras, no es suficiente para sostener ventajas competitivas. Peor aún, bajo una serie de condiciones notablemente comunes, esa posible atrapar a una organización en su pasado y llevarla al fracaso catastrófico mientras se producen los cambios en las tecnologías y los mercados. Erhard Pfeiffer, que ha transformado Compaq, de manera concisa advierte que “Nada es más difícil que desechar el pensamiento, las estrategias y las tendencias que propulsaron un negocio a su éxito ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 3 actual. Las compañías necesitan aprender a como olvidar lo aprendido, para deshacerse de la sabiduría del ayer”. Esta es la última ironía: el éxito puede estar asociado con la habilidad de aprender y de desaprender. ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACIÓN Mientras que Oticon fue atrapado por su anterior éxito y su cultura arrogante e insular, una historia de éxito es la de la División de Protección de Cosechas de Ciba-Geigy. En i978, Pierre Urech y Peter Nixon eran jefes de proyecto dentro de la división. Colaborando con la Farmacéutica Jansen, Urech, de I&D, y Nixon, de marketing, desarrollaron un compuesto químico llamado propiconazol, el cual proveía una mejora considerable en la protección de plantas por sobre el líder existente del mercado, hecho por Bayer. Luego de considerables experimentos con diversas fórmulas, Urech y Nixon seleccionaron la versión de propiconazol más prometedora, la EC250, y convencieron al gerente superior de la división para que invirtiera en importantes mejoras de proceso a fin de reducir el precio del fungicida, el cual se conoció comercialmente como Tilt. En el transcurso de dos años, Tilt se convirtió en el estándar de la industria de los fungicidas. Las ganancias, ventas y participación de mercado ascendieron desde 1979 hasta 1992. Durante este período, Ciba inició numerosas innovaciones incrementales en Tilt tales como modificar su envase y dosis; lo llevaron a nuevas regiones, incluyendo Japón y Brasil; y lo reformularon para ser usado en una más amplia variedad de cosechas tales como cebada, plátanos, y arroz. Este flujo de innovación consolidó el dominio de mercado de Tilt. Más recientemente, enfrentada con una creciente competencia genérica, la gerencia superior de la División de Protección de Cosechas ha invertido en desarrollar substitutos para los productos Tilt, que pudieran en algún punto reemplazarlo en el mercado. Uno de los substitutos es una semilla creada a través de la ingeniería genética, que produce plantas que nunca se enferman, de modo que nunca necesitan Tilt. Como Urech y Nixon observaron, si Ciba no sustituía sus propios productos, Bayer de Dupont lo harían. También observaron que esta semilla creada por la bioingeniería tenía que ser desarrollada lejos del área de fungicidas químicos de Ciba, que se encuentra en Suiza; y que si la semilla era introducida, tendría que ser en conjunto con cambios discontinuos en la organización de la División Protección de Cosechas de Ciba. Organizaciones como la División de Protección de Cosechas de Ciba y Microsoft son capaces de desarrollar innovaciones incrementales (por ejemplo, versiones múltiples de Tilt o de DOS), así como también innovaciones discontinuas (p. ejemplo semillas creadas por ingeniería genética o Windows), que alteran los estándares de la industria o substituyen productos existentes. De este modo, Microsoft ganó la batalla por el mercado de los microcomputadores al dar soporte simultáneamente a las generaciones de DOS y Windows, incluso cuando pretendía sustituirlos con Windows 95. Esta diversidad interna le da a Gates y a su equipo opciones sobre las cuales pueden hacer apuestas para moldear el mercado de sistemas operativos. ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 4 Seiko, en la industria de relojes, es otra organización que ha logrado administrar exitosamente los corrientes de innovación. Seiko no solamente ha competido con los relojes mecánicos, la tecnología históricamente dominante, sino que también estuvo dispuesta a experimentar con el cuarzo y movimientos de diapasón. A finales de los 60’, recurriendo a su experiencia en esta experimentación tecnológica, los gerentes de Seiko tomaron la osada decisión de sustituir sus movimientos mecánicos por el movimiento del cuarzo. Este cambio conllevó reglas competitivas fundamentalmente diferentes en la industria de relojes. El costo de comprar un reloj bajó dramáticamente y la definición de reloj como pieza de joyería fina cambió a la de un objeto de moda. Las grandes empresas compiten a través del tiempo por moldear activamente corrientes de innovación. Estas corrientes incluyen innovaciones incrementales (p. ejemplo relojes mecánicos más delgados), innovaciones arquitectónicas (p. ejemplo tiros de mira continua, el audífono ITE, el reloj Swatch de SMH), e innovaciones discontinuas (p. ejemplo los movimientos mecánicos de Seiko sustituidos por movimientos de cuarzo). Al administrar activamente las corrientes de innovación, las empresas aprovechan escencialmente los nuevos mercados para las tecnologías existentes, y de manera proactiva introducen productos sustitutos, los cuales aunque canibalizan los productos existentes, crean nuevos mercados y nuevas reglas competitivas. Para entender como los gerentes pueden lidiar con los requerimientos contradictorios de estas innovaciones, y moldear corrientes de innovación que evolucionen, necesitamos entender los ciclos de tecnología - patrones de cambios tecnológicos donde una variación inicial del producto (p. ejemplo múltiples versiones de propiconazol) es seguida por el surgimiento de un estándar de la industria (p. ejemplo el EC250 en fungicidas) y un periodo de crecientes cambios tecnológicos, acentuado a su vez, por un avance tecnológico consecutivo (p.ejemplo una semilla creada por ingeniería genética). El entender los ciclos de la tecnología ayuda a dilucidar la ocurrencia e importancia de los diversos tipos de innovación, y provee una perspectiva acerca de las ventanas de oportunidad cuando la acción administrativa puede moldear las corrientes de innovación. CICLOS D E LA TECNOLOGÍA Un ciclo de tecnología es accionado por una discontinuidad tecnológica, un evento relativamente poco común e impredecible gatillado por un adelanto científico o de ingeniería (p.ejemplo el reemplazo en los relojes de los resortes por las baterías). Una discontinuidad tecnológica rompe los patrones de innovación incremental existentes y da paso a un periodo de crecimiento tecnológico, la segunda etapa en el ciclo (véase el diagrama 7.1). Durante este periodo de efervescencia, las variantes tecnológicas en competencia, cada una con diferentes principios operacionales, luchan por la aceptación en el mercado. La competencia ocurre entre la tecnología existente y la nueva (p. ejemplo la competencia entre diapasones, el cuarzo y la oscilación en la industria relojera), así como también entre las variantes de esa nueva tecnología. ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 5 Estos periodos de crecimiento son confusos e inciertos, y costosos para los clientes, proveedores, vendedores, y las entidades reguladoras. Diagrama 7.1 CICLOS DE LA TECNOLOGÍA Reemplazo Tecnológico Variación Reemplazo Tecnológico Periodo de cambio Increment al Discontin uidad Técnica Periodo de cambio Increment al Periodo de Actividad Periodo de Actividad Periodo de cambio Increment al Periodo de Actividad Diseño Dominantete Diseño Dominant e Diseño Dominant e El surgimiento de un diseño dominante (o estándar de la industria) señala el final de un periodo de crecimiento y el comienzo de la tercera etapa en un ciclo tecnológico. Por ejemplo, la corriente alterna de 60 ciclos dominó a la de 120 ciclos (en los Estados Unidos), el formato VHS dominó al Beta en los equipos de video, y el formato Windows dominó al MAC y al OS/ 2 en sistemas operativos. En cuanto un diseño dominante emerge, las empresas en competencia cambian al nuevo estándar o se arriesgan a quedar fuera del mercado. Pero, cómo es que emergen los diseños dominantes? Excepto por los productos sin ensamblaje, más simples tales como cemento, alcanzar un diseño dominante no es un evento estimulado por la tecnología. Más bien, los diseños dominantes surgen de la competencia entre tecnologías alternativas, disputadas por grupos de alianzas competidoras, y por reguladores del gobierno, cada uno con sus propias agendas políticas, sociales y económicas. Debido a que ninguna tecnología puede dominar en todos los aspectos posibles, la finalización en un diseño dominante no toma lugar a través de la mano invisible del mercado y la selección natural, sino que a través de una competencia basada en la política, en lo organizacional, y en el mercado entre las variantes tecnológicas alternativas. De este modo, Windows 95 llegó a dominar los sistemas operativos OS/ 2 y Mac y el formato VHS de JVC llegó a ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 6 dominar el formato Beta de Sony, no debido a que Windows 95 y el VHS fueran superiores tecnológicamente, sino porque eran suficientemente buenos y se beneficiaban de las exitosas estrategias de licencias y de distribución. El surgimiento de un diseño dominante es un evento decisivo en el ciclo de la tecnología. Hasta antes de ese punto, la competencia entre las trayectorias tecnológicas alternativas conduce el progreso tecnológico; luego, el ímpetu técnico en la tecnología seleccionada estimula por sí mismo más cambios tecnológicos. Las consecuencias de apostar al diseño equivocado son especialmente devastadoras si ese subsistema es crítico para el producto completo. (p. ejemplo cuando IBM perdió el control del microprocesador y del sistema operativo de los PCs frente a Intel y Microsoft respectivamente). En la cuarta etapa del ciclo de la tecnología, la innovación cambia desde una variación importante del producto a una importante innovación del proceso, y a su vez, a una innovación incremental – a un mejoramiento continuo, a menudo avanzando significativamente, sobre el ahora diseño estándar. Las innovaciones arquitectónicas también surgen durante este periodo de cambio incremental. Las innovaciones arquitectónicas enlazan o combinan de diferentes maneras tecnologías ya existentes. El Almirante Scott y el Teniente Sims simplemente reconfiguraron las armas existentes y la tecnología de la mira, para producir armas de mira continua; tal como Microsoft simplemente integró varios de sus programas existentes y creó su producto Office. Los productos reconfigurados como estos usualmente llevan a mercados diferentes, así como el movimiento producido por Starkey en el mercado de la moda de los audífonos. Ya que la innovación arquitectónica puede ser tecnológicamente simple y asociada con ganancias económicas sustanciales, estos cambios frecuentemente pasan desapercibidos por parte de las empresas beneficiadas. Finalmente, una posterior discontinuidad tecnológica, una substitución del producto, gatilla incluso un nuevo ciclo de variación, selección y cambio incremental tecnológico. Por ejemplo, la División de Protección de Cosechas de Crop patrocinó el desarrollo de nuevos fungicidas esencialmente químicos, así como también de semillas creadas por ingeniería biológica. Si una o más de estas variantes funcionaba, tenía el potencial de sustituir a Tilt. Los ciclos de la tecnología se ven más directamente en productos simples o sin ensamblaje, (por ejemplo, esquies, raquetas de tenis, vidrios, químicos). En los fungicidas para cosechas, el ingreso de propiconazol por parte de Ciba-Geigy desafió a los productos de Bayer y BASF. Gatilló un periodo de actividad en la cual las compañías de químicos desarrollaron un gran número de alternativas fórmulas del compuesto. Una vez que Tilt fue reconocido como el diseño dominante, Ciba inició cientos de innovaciones incrementales para Tilt, y llevó la versión original a diferentes mercados. Más recientemente, Ciba comenzó a desarrollar varios productos destinados a destruir y reemplazar el propiconazol. Estos productos substitutos – esencialmente nuevos protectores de las cosechas - luego impulsarán el siguiente ciclo de la tecnología en el mercado de la protección de cosechas. ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 7 En productos (p. ejemplo los relojes) y sistemas (p. ejemplo la radio, el correo de voz) de integración más compleja, los ciclos de tecnología ocurren a nivel de subsistemas. Los relojes son productos ensamblados, compuestos por al menos cinco subsistemas: fuente de energía, dispositivo de oscilación, transmisión, estuche y exhibición. Cada subsistema tiene su propio ciclo tecnológico. El engranaje de manecillas, por ejemplo, se convirtió en el diseño dominante en el subsistema de oscilación de los relojes a finales del siglo diecinueve. Los engranajes se hicieron cada vez mejores a través de cambios incrementales en el mismo diseño fundamental hasta finales de los años 60. Pero luego, entre 1968 y 1972, la tecnología de engranajes fue amenazada por las tecnologías de oscilación tanto de diapasón como por el de cuarzo. El periodo de competencia tecnológica entre los movimientos de engranajes, diapasón, y quarzo terminó con el surgimiento de la oscilación de quarzo como el diseño dominante. Entre 1970 y 1985, cada subsistema del reloj, desde la fuente de energía a la fachada, se transformó a través de su propio ciclo tecnológico de variación técnica, selección del diseño dominante, y posterior periodo de cambio incremental. Más aún, cada subsistema cambia de importancia estratégica relativa mientras la industria evoluciona. Por ejemplo, mientras que la oscilación había sido el campo de batalla estratégico clave durante los inicios de los años 70, una vez que el movimiento de cuarzo se transformó en el diseño dominante, el foco de la innovación estratégica se cambió a los subsistemas de fachada, energía, y transmisión. Entonces, una fuente de ventaja estratégica es controlar los subsistemas de productos estratégicamente importantes a medida que el mercado se va desarrollando. Figura 7.2 PATRONES DE INNOVACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 5.Descontinuidad Tecnológica Ciclo de Vida Producto 1 Innovación en el Producto 3. Diseño Dominante Ciclo de Vida Producto 2 Proceso de Innovación 2. Período de maduración 1. descontinuidad Tecnológica 4. Período de cambio incremental e innovación arquitectónica Tiempo ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 8 Estos ciclos de tecnología se mantienen a través de las clases de productos. La única diferencia entre las industrias de alta y las de baja tecnología, es el período de tiempo entre el surgimiento de un diseño dominante y la consecuente sustitución del producto. Así, desde el punto de vista de la innovación, lo que está detrás de la conocida curva-S de la vida útil de un producto, son esencialmente diferentes requerimientos de innovación. Los periodos de actividad están asociados con una innovación discontinua del producto, los diseños dominantes están asociados con innovaciones de procesos fundamentales, los periodos de cambios incrementales están asociados tanto con la innovación arquitectónica como incremental (ver figura 7.2). VINCULANDO LOS CICLOS D E LA TECNOLOGÍA CON LAS CORRIENTES D E I NNOVACIÓN La ruta para sostener una ventaja competitiva no es a través de tener éxito ya sea en la innovación creciente, arquitectónica o discontinua, sino que produciendo corrientes de innovación (ver figura 7.3). Esta perspectiva dirige la atención de la gerencia lejos de una innovación en particular u orientación a la innovación (p. ejemplo el mercado empuja versus la tecnología tira; incremental versus discontinua), y la conduce hacia series de innovaciones contrastantes que deben ser producidas dentro de la empresa a través del tiempo. Las corrientes de innovación destacan la importancia de mantener el control sobre los subsistemas del producto principal, así como también de modelar los diseños dominantes e innovaciones arquitectónicas, e iniciar la sustitución de productos. Al moldear diseños dominantes de manera proactiva, emprendiendo innovaciones arquitectónicas, y dando curso a productos sustitutos, los gerentes pueden capitalizar durante las ventanas de oportunidad a fin de moldear una evolución tecnológica y, a su vez, cambiar las bases de la competencia. El Walkman de Sony es un excelente ejemplo de la administración de corrientes de innovación. Una vez que Sony seleccionó la plataforma WM-20 para su Walkman, continuó con la generación de más de 30 versiones incrementales dentro de la familia WM-20. De hecho, en sólo 10 años, Sony fue capaz de desarrollar cuatro familias de productos Walkman y más de 160 versiones incrementales de esas cuatro familias. Esa atención sostenida para iniciar discontinuidades tecnológicas a nivel de subsistemas (p. ejemplo el motor plano y la batería miniatura), apegándose a unas cuantas plataformas estándares, y estimulando una proliferación de productos incrementales, ayudaron a Sony a controlar los estándares de la industria y a superar a sus competidores japoneses, estadounidenses y europeos. A través de tal modelamiento proactivo de los flujos de innovación, los gerentes construyen sobre tecnologías maduras que proveen la base de la cual pueden emerger nuevas tecnologías. ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 9 Figura 7.3 TIPOS DE INNOVACIÓN Y CORRIENTES DE INNOVACIÓN Nuevo Mercados Tilt para cebada y arroz Relojes mecánicos inexpresivos (Timex) Mejores audífonos BTE (mercado Hospitales) Relojes mecánicos más pequeños y delgados Tamaños y empacado de Tilt Existente Creciente Pequeñas extensiones de la tecnología existente Swatch Audífonos ITE (mercado de la moda) Walkman deportivo Primer reloj Primer fungicida Primer audífono Tilt (en base a propiconazol ) Tilt Armas de mira continua Arquitectónica Reconfigura la tecnología existente semilla bioigenética Diapasón quarzo Discontinua Nuevos principios operacionales en el subsistema principal y/o innovaciones de procesos discontinuos Tipos de innovación Las corrientes de innovación son aquellos múltiples tipos de innovación, a través de los cuales una empresa puede simultáneamente obtener los beneficios de los periodos de cambio incremental como también dar el ritmo y la dirección de la innovación pionera y de los consecuentes estándares de la industria CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES AMBIDEXTRAS Las organizaciones pueden mantener su ventaja competitiva operando de múltiples formas simultáneamente - administrando para ser eficientes en el corto plazo, enfatizando la estabilidad y el control, al igual que innovando a largo plazo, tomando riesgos y aprendiendo al hacerlo así. Las organizaciones que operan de esta manera pueden pensarse como ambidextras, es decir desarrollan internamente múltiples arquitecturas inconsistentes, por un lado aptitudes y culturas con capacidades integradas para ser eficientes, consistentes y confiables, a la vez que experimentan, improvisan y arriesgan. Los distintos tipos de innovación requieren diferentes tipos de hardware organizacionales estructuras, sistemas e incentivos – y diferentes tipos de software - recursos humanos, redes y cultura (ver figura 7.4). Durante los períodos de cambio incremental las organizaciones requieren de unidades con roles bien definidos y responsabilidades relativamente formalizados, procedimientos centralizados, estructuras funcionales, culturas orientadas hacia la eficiencia, procesos de trabajo altamente especializados, grandes capacidades de producción y venta, y recursos humanos con experiencia, de más edad, relativamente homogéneos. Estas unidades orientadas hacia la eficiencia tienen marcos de tiempo relativamente cortos y a menudo son relativamente grandes y antiguas, con supuestos y bases de conocimientos altamente arraigados, los cuales se dan por conocidos. Estas unidades son altamente inerciales, y a menudo tienen ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 10 historias gloriosas (p. ejemplo SSIH, Oticon, IBM, Phillips). Sus culturas enfatizan la eficiencia, el trabajo en equipo y la mejora continua. Figura 7.4 ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES Y CICLOS TECNOLÓGICOS Variación Período de Cambio Incremental Período de Maduración Procesos Formales Sin Procesos Cultura Formal Produccion/ Ventas I&D/Empre ndedores Organizacion Formal Cultura de Pérdida Organizacion No Formal Selección En un contraste impresionante, la innovación discontinua durante periodos de turbulencia emerge desde los emprendedores, en organizaciones de tipo avasalladoras. Estas unidades son relativamente pequeñas, hacen pérdidas, tienen estructuras de productos descentralizadas, culturas experimentales, procesos de trabajos desestructurados, grandes competencias técnicas y empresariales, y empleados relativamente jóvenes y heterogéneos. Las unidades emprendedoras construyen nuevos bases de experiencia y sistemas de conocimiento; y generan los experimentos, los fracasos, las variaciones desde la cual la gerencia puede hacer apuestas sobre posibles diseños dominantes y/o discontinuidades tecnológicas. En contraste con las unidades más grandes y maduras, estas pequeñas unidades son ineficientes, raramente rentables y no tienen historias establecidas. A menudo violan deliberadamente las normas valoradas en partes más antiguas de la organización. ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 11 La diferencia en las configuraciones organizacionales necesarias para estas innovaciones está ilustrada en un estudio de innovación en empresas japonesas. Jiro Nonaka analizó cómo grandes y conservadoras organizaciones japonesas pueden generar innovaciones pioneras. Logró encontrar esquemas comunes a través de las empresas. Al enfrentarse con una nueva tecnología, estas empresas típicamente establecen equipos con personal relativamente joven, encabezados por un destacado estadista senior, y les encargan el desarrollo de productos de avanzada. Para asegurarse que ellos no se vean obstaculizados por la organización existente, los equipos son ubicados en lugares aislados, separados de la empresa originaria. Los miembros del grupo son exhortados a violar la cultura de la organización principal y a hacer lo que sea para desarrollar el nuevo producto. Canon, Honda y otras empresas de reputación han usado este enfoque como una manera de superar las desventajas de sus grandes tamaños y culturas conservadoras. La División Protección de Cosechas de Ciba usó un proceso similar para ejecutar su estrategia dual de apoyar la innovación incremental en su producto ya maduro, el propiconazol, y desarrollar sustitutos radicales a sus productos, construyendo unidades separadas para el producto fungicida vegetal y para la semilla desarrollada genéticamente. Cada unidad - una en Suiza y una en los Estados Unidos de América - tenían su propio equipo de administración y su propia estructura, cultura y procesos. Figura 7.5 ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE: ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES M ULTIPLES Y CORRIENTES D E I NNOVACION Retención (Innovación Incremental) Gerente General y Equipo Ejecutivo Unico Visión Unica y Amplia Múltiples Estrategias Selección Cambio Revolucionario Variación (Innovación Discontinua o Arquitectónica) Cambio Revolucionario Múltiples Relaciones Congruentes entre: Estrategia Tareas Críticas Organización Formal Personas y Cultura ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 12 Al construir organizaciones ambidextras, los equipos de administración junto con proveer el impulso para la innovación incremental, desafían a otras partes de la organización para re-crear el futuro (ver figura 7.5). Las organizaciones ambidextras presentan contradicciones ya que operan tanto para el presente como para el mañana. Mas, a menudo la certeza de la innovación incremental del día a día puede destruir el potencial de la innovación discontinua o arquitectónica del mañana. Las contradicciones inherentes a los múltiples tipos de innovación crean conflictos e inconformidad entre las unidades organizacionales - entre aquellas históricamente rentables, grandes, eficientes, más antiguas, generadoras de efectivo; y aquellas jóvenes, emprendedoras, riesgosas, y que absorbentes del efectivo. Dado que el poder, los recursos y las tradiciones de las organizaciones usualmente están arraigados en las unidades más tradicionales, éstas generalmente tratan de ignorar, pisotear e incluso eliminar a las unidades emprendedoras. Así, la administración no sólo tiene que protegerlas y legitimizarlas sino que además mantenerlas física, cultural y estructuralmente separadas del resto de la organización. ADMINISTRACION D E ORGANIZACIONES AMBI DEXTRAS - EL ROL VITAL D EL EQUIPO SUPERIOR Si las diversas capacidades de las organizaciones ambidextras logran ser aprovechadas, ello permite a la organización guiar corrientes de innovación. Sin embargo, sin la integración el potencial de las organizaciones ambidextras se pierde. Luego, el desafío para los gerentes y sus equipos es el de crear organizaciones coexistentes, altamente diferenciadas y altamente integradas. Si bien diferenciar unidades es fácil (los laboratorios centrales en SSIH inventaron tanto el tenedor de afinación como el movimiento de cuarzo), lograr la integración no lo es. Tres herramientas pueden ayudar a los equipos de liderazgo superior a lograr integración: articulando un compromiso emocionalmente claro y una visión consistente; construyendo un equipo senior con diversas competencias; y desarrollando procesos en equipo saludables. Una visión clara y emocionalmente comprometida provee de un soporte fuerte para los contrastantes requerimientos de las corrientes de innovación. Ya sea es “la forma HP”, el que GE quiera ser el número uno o dos, o que 3M plantee “ser innovativo y satisfacer a nuestros clientes”; visiones simples, competitivas y directas proveen de un punto de claridad en el cual algunas unidades alcanzan la eficiencia y la innovación incremental, mientras otras partes de la organización están ocupadas destruyendo el negocio mismo, esforzándose por la eficiencia. Los empleados saben que entre sí pueden dejarse fuera del negocio, porque la organización y sus puestos estarán seguros sólo si ellos destruyen sus propias líneas de productos antes de que la competencia lo haga. El compromiso consistente y sostenido con la visión de una unidad refuerzan y afianzan la visión, incluso si las estrategias y los objetivos cambian. Las visiones competitivas son además reforzadas ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 13 por la continuidad dentro del grupo de la administración superior y su consistente comportamiento en apoyo a la visión. Por ejemplo, el dicho de Motorola de “el mejor en clases en aparatos de comunicación portátiles” o de Protección de Cosechas de Ciba “el competidor en protección de la cosecha más dominante a nivel mundial”, se hicieron más reales a través del apoyo sostenido que entregaron sus equipo de administración superior a estas visiones. A través de tal claridad y consistencia con la visión la administración superior puede apoyar internamente arquitecturas contradictorias, y aún así ser vista como consistente y creible. La composición y demografía del equipo superior y sus formas de trabajar unidos son también herramientas poderosas para lograr la integración. Los equipos superiores efectivos tienen procesos internos que les permiten manejar más información y alternativas de decisión, y trabajar con el conflicto y la ambigüedad asociados a las arquitecturas contradictorias. En el capítulo 5 notamos que la innovación (ya sea incremental o discontinua) proviene de dos componentes de procesos: estructuras, personas, incentivos y culturas que promueven creatividad, y aquellos que facilitan la implementación. Al nivel de la administración, la creatividad es perfeccionada por la heterogeneidad entre los miembros del equipo, la cual provee los suministros necesarios para tener enfoques alternativos. No obstante, estas diferencias también obstaculizan la implementación disminuyendo el consenso y aumentando la dinámica política negativa dentro del equipo. La composición de equipo alternativa enfatiza la homogeneidad entre los miembros del grupo. Mientras que en equipos homogéneos es más probable lograr acuerdos y decisiones de implementación rápidamente, puede que no generen la creatividad necesaria para una innovación significativa. Para tratar con las diversas necesidades de las organizaciones ambidextras, es útil que los grupos ejecutivos sean homogéneos y heterogéneos. En un estudio, Sylvia Flatt descubrió que las empresas más innovadoras tenían equipos de administración superior que eran homogéneos en cuanto al ejercicio en conjunto. También encontró que las empresas más innovadoras también tenían equipos heterogéneos en la administración de menor nivel (en su estudio, éstos eran los vicepresidentes de las compañías); la heterogeneidad que encendía el conflicto y la creatividad venía de este nivel y era resuelto por el equipo homogéneo superior (los cuatro o cinco ejecutivos top de la empresa). Para evitar las consecuencias negativas de la política y acelerar la toma de decisiones, los miembros del equipo necesitan trabajar cómodamente en conjunto, y entender las fortalezas y debilidades de cada uno. Cuando los equipos son relativamente similares con respecto al servicio, los malentendidos y suposiciones inconsistentes se reducen. Pero esta homogeneidad necesita ser equilibrada por la heterogeneidad en relación a los antecedentes y perspectivas – manteniendo a los equipos relativamente jóvenes, ya sea con equipos que se cambien periódicamente, como lo hace HP al cambiar las divisiones subcontratadas, o rotando miembros del equipo para ofrecer nuevas perspectivas acerca de antiguos problemas. La necesidad por la creatividad tiene que ser equilibrada con la necesidad de ejecución. Los equipos superiores tienen que ser intelectualmente frescos, capaces de equilibrar las perspectivas nuevas con las antiguas, y no ser atrapados en un único punto de vista. Aquellos que no puedan resolver conflictos o no colaboren crean ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 14 organizaciones políticamente caóticas, altamente inestables, derrochando el potencial de las organizaciones ambidextras. Al administrar corrientes de innovación, los equipos superiores son como malabaristas, manteniendo varias pelotas en el aire al mismo tiempo - articulando una visión clara y simple mientras simultáneamente acogen múltiples arquitecturas organizacionales sin parecer confundidos, o aún peor, hipócritas. La mayoría de los equipos de administración pueden hacer una cosa bien, pero manejar una diversidad de actividades a la vez requiere de mayor destreza (ver figura 7.6). Figura 7.6 ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES: ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE Innotation Incremental Promover la Cultura del cambio continuo Consistencia y Control Eliminar la Variabilidad Costo, Volumen Management Team Reward Volumen and Costo Innovacion Arquitectonica Promover la Cultura de enlaces entre unidades Sumando y Linking Subsystems Management Team Reward Integration and Linkages Innovacion Discontinua Promover la Cultura de Innovation exepcional Experimentos y Variantes Multiples, pequeñas fallas Aprender haciendo Management Team Rewards Experimentation and Breakthrough Innovation Equipo Ejecutivo Proveer visión clara y simple Balancear Múltiples Arquitecturas Balancear Heterogeneidad y Homogeneidad Hacer apuestas en el desplazamiento de corrientes de innovación Administrar Ambidextramente o Hoy/Mañana o Grande/Pequeño o Incremental/Discontinuo VINCULANDO LAS CORRIENTES D E I NNOVACIONES AL CAMBIO ORGANIZACIONAL D ISCONTINUO ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 15 Escogiendo un diseño dominante e iniciando ya sea una innovación discontinua o una arquitectónica, son ventanas de oportunidad donde la acción gerencial puede dar forma o reinventar una corriente de innovación. En IBM, Ciba y Seiko, por ejemplo, la experimentación interna con un mainframe alternativo, propiconezol y variantes de oscilación condujeron a apuestas gerenciales sobre las Series 360, el EC250 y los movimientos de quarzo. Por el contrario, durante los períodos de cambio incremental, los gerentes pueden iniciar innovaciones arquitectónicas (p. ejemplo la creación de Starkey de audífonos ITE) y/o sustitutos de productos (p. ejemplo Ciba en el diseñado de una semilla a través de la bioingeniería). Las organizaciones ambidextras proveen de datos, discernimiento y de opciones de innovación desde las cuales los gerentes hacen apuestas para formar corrientes de innovación. Mientras se conozcan diseños dominantes y sustitutos de productos exitosos después del hecho (p. ejemplo VHS sobre Beta, quarzo sobre diapasón), la administración no podrán conocer en tiempo real las decisiones “correctas” ya sea sobre diseños dominantes o eventos sustitutos. El éxito es consecuencia más de contar con la habilidad para seguir múltiples cursos de acción y moverse rápidamente para formar corrientes de innovación, que de conocer la respuesta correcta. Al alcanzar el diseño dominante, la innovación dentro de la empresa se mueve desde una variación del producto principal hacia la innovación del proceso principal y, a su vez, hacia sostenidas innovaciones incrementales. En estas uniones, los cambios en corrientes de innovación tienen que ir emparejados con cambios en las arquitecturas organizacionales. Aquellas arquitecturas apropiadas durante períodos de turbulencias ya no resultan serlo durante el intervalo siguiente de cambio incremental, tal como las arquitecturas apropiadas durante períodos de cambio incremental, no son apropiadas durante el intervalo subsiguiente de turbulencias (ver Figura 7.4). En la División Protección de Cosechas de Ciba, la arquitectura organizacional que fue usada para producir, promover y vender efectivamente propiconezol desarrollado tendrá que ser completamente reconfigurada si es que la semilla resistente a la enfermedad es lanzada. Cambios en corrientes de innovación pueden ser ejecutados sólo a través del cambio organizacional discontinuo. Los gerentes pueden intentar reescribir las reglas de la industria sólo si están dispuestos a reescribir las reglas de su organización. Así, el cambio de Microsoft desde DOS a Windows, el movimiento de Ciba para crear EC 250 como el estándar de la industria en fungicidas y la decisión de IBM sobre los mainframes 360 fueron innovaciones acompañadas por cambios de gran alcance en la estructura, controles, sistemas y cultura de cada una de las empresas. Un audaz cambio estratégico o una gran tecnología por sí solas sólo conducen a subrendimientos - estas movidas tienen que estar aparejadas con cambios organizacionales. El administrar corrientes de innovación está tan enraizado en las arquitecturas organizacionales y la administración del cambio organizacional discontinuo como lo están las habilidades tecnológicas. Sin embargo, la necesidad de cambio organizacional discontinuo choca de frente con la inercia interna. Los patrones en la evolución organizacional a través de la industria y en los países sugieren que estas fuerzas contrastantes no puedan ser administradas vía el cambio organizacional incremental. El cambio incremental beneficia a la organización del presente del mismo modo que impide el desarrollo de la organización del mañana. Más bien, la renovación organizacional y los cambios en las corrientes de innovación tienen que ser ejecutados a través de cambios ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 16 concurrentes en la estrategia, estructura, competencias y procesos. Los movimientos tentativos de Oticon y RCA hacia audífonos ITE y transistores respectivamente, gatillaron una fuerte resistencia a estos cambios. Ambas empresas tienen como rehenes a su pasado. Las organizaciones evolucionan a través de largos períodos de cambio incremental intercalados por discontinuos quiebres de estructura (ver Figura 7.7). Las organizaciones se pueden mover desde sus actuales fortalezas hacia las futuras a través de cambios organizacionales discontinuos. Estas reorientaciones estratégicas tienen que estar acompañadas por apuestas de formación de corrientes de innovación - apostando por diseños dominantes, innovaciones arquitectónicas y substituciones de productos. Si las reorientaciones estratégicas no son proactivas, serán reactivas. Las reorientaciones reactivas o vueltas son más riesgosas debido a que tienen que ser implementadas en condiciones de crisis y bajo una presión de tiempo considerable, lo que obstaculiza la habilidad de la empresa para aprender. Figura 7.7 EVOLUCION ORGANIZACIONAL: PERI ODOS I NTERCALADOS POR EL CAMBIO D ISCONTINUO DE CAMBI O I NCREMENTAL Magnitud del Cambio Cambio Discontinuo Cambio Incremental Tiempo Sucesión en el equipo ejecutivo generalmente asociada con cambio discontinuo Administración del cambio discontinuo es fundamentalmente diferente a la adminsitración del cambio incremental Los equipos gerenciales más exitosos son capaces de administrar ambos Pero administrar tanto el cambio incremental como discontinuo, administrar tanto para hoy como para mañana es difícil. La ironía, como veremos en el capítulo siguiente, es que siempre es más ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 17 fácil introducir un cambio en el medio de una crisis. Así el administrar corrientes de innovación no sólo requiere de construir organizaciones ambidextras, sino que también organizaciones capaces de ejecutar un cambio discontinuo en la antesala a un éxito. Como decía Andy Grove de Intel, “Hay por lo menos un punto en la historia de cualquier empresa cuando se tiene que cambiar dramáticamente para ponerse a la altura del siguiente nivel de rendimiento. Pierda el momento y Ud. comienza a declinar... Emocionalmente, es más fácil cambiar cuando se está sangrando profundamente”. Por cierto, administrar las corrientes de innovación se trata en gran medida de administrar cambios como de administrar tecnología. Dadas las dificultades de iniciar un cambio proactivo, la mayoría son iniciados en condiciones de crisis por nuevos equipos seniors. ACOGIENDO CONTRADICCIONES Y ADMINISTRANDO AMBIDEXTRALMENTE Administrar corrientes de innovación consiste en administrar contradicciones: eficiencia e innovación, tácticas y estrategia, cambios incrementales y discontinuos, al igual que grandes y pequeños para el presente y para el mañana. Administrar corrientes de innovación es acerca de consistencia y control tanto como variabilidad, aprender mientras se ejecuta, y la creación de suerte. El rol del equipo superior es abrazar estas contradicciones y sacar ventaja de las tensiones y sinergias que provienen de hacer malabarismos con múltiples competencias simultáneamente. La visión y la estrategia vinculan estas dualidades. Sólo a través de la claridad de la visión, estas múltiples contradicciones pueden reconciliarse e integrarse, y las corrientes de innovación ser administradas proactivamente. Enfatizamos la formación de equipos, ejecutivos y líderes en toda la organización, quienes pueden simultáneamente administrar las estrategias, estructuras, competencias, los procesos de trabajo y las culturas para una eficiencia a corto plazo tanto como crear las condiciones para una innovación estratégica para el mañana. No hablamos acerca de la estructura organizacional o de la cultura para la innovación, sino que acerca estructuras y culturas para la innovación estratégica y el cambio. Una organización con capacidades duales es capaz de maximizar la probabilidad de que será más efectiva en el corto plazo y de realizar apuestas estratégicas informadas. Estas capacidades organizacionales duales, aseguradas por una visión clara, capacita a los gerentes para crear tanto la experiencia como la intuición para formar su futuro de la empresa. Incluso si los períodos de cambio incremental si construyen inercia organizacional, las organizaciones pueden moverse de fuerza en fuerza. A través de la diversidad inherente en las organizaciones ambidextras, los gerentes desarrollan opciones desde las cuales pueden formar corrientes de innovación. Las organizaciones pueden entonces, renovarse a través de reorientaciones estratégicas proactivas junto con apuestas sobre diseños dominantes, innovación arquitectónica, y/o sustitución de productos. Como una vid agonizante, el período anterior de cambio incremental provee de estiércol vegetal para sus propias semillas, sus propias variantes, para en los períodos subsiguientes de fermentación y, a su vez, un cambio incremental. Al liderar corrientes de innovación, ganando a través de la innovación, es acerca de la innovación y ejecución. El mundo está lleno de grandes tecnologías e innovaciones que, ya sea nunca fueron ADMINISTRANDO CORRIENTES D E I NNOVACION - 18 implementadas o bien implementadas bastante después de la competencia. El conducir corrientes de innovación tiene que ir emparejado con la habilidad de liderar un cambio discontinuo. El Capítulo 8 provee de herramientas para conducir efectivamente un cambio a nivel del sistema. This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.