Negociaciones colaborativas

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Gestión del capital humano
en la farmacia
Módulo 8
Negociaciones colaborativas
Última entrega del curso que desarrollará las armas del liderazgo dentro del
equipo de trabajo, el valor humano y la comunicación interna y con el paciente
cliente. En esta edición, el cuestionario de evaluación.
Por Roly Boussy *
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que haya negociación, las partes deben tener alguna intención de acordar entre sí.
En este caso, nos vamos a centrar en la negociación dada en contextos en los cuales las partes tengan una relación sostenida en el tiempo y no de
procesos puntuales. Ambas tienen características
muy diferentes como veremos a continuación:
• Transacciones puntuales:
- Se excluye toda relación de vínculo entre las partes. Las partes se vinculan sólo en el proceso de
negociación.
- Se dan comunicaciones limitadas y de contenido
reducido. Una especie de juego de poker, en el que
cada uno especula con respecto al otro.
- La identidad de los participantes es ignorada o de
poca trascendencia.
- Se da una actitud de escaso o ningún involucramiento posterior.
• Relaciones extendidas de intercambio:
- No se limitan a una “transacción puntual”. Es
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ntereses “El ‘no’ es el comienzo de una
negociación, no el final”, Kendall Lokhart.
Se dan situaciones a negociar cuando existen intereses
parcial o talmente encontrados. Se debe aceptar que
el origen de una negociación es un desacuerdo, y éste
no debe ser tomado como un factor circunstancial o
intencional que afecta la vinculación entre las partes.
El “no” es la razón por la cual nos encontramos en una
situación a negociar. Sin él, no habría negociación.
Todas las situaciones admiten más de una perspectiva racionalmente sustentable, y no siempre las
perspectivas de las personas respecto a las situaciones dadas entre ellos son coincidentes. Por esta
razón, estamos permanentemente negociando.
Es muy importante recordar que para que exista una negociación se deben dar dos elementos sine qua non:
1. Existen intereses o posiciones encontrados: para
que haya negociación, las partes deben tener algún
tipo de desacuerdo.
2. Existe voluntad de encontrar un acuerdo: para
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una estación dentro de u recorrido que tiene antecedentes y proyección.
- Implican relación entre las partes. Hay un vínculo.
- Generan desde el punto de vista del proveedor/vendedor una “sólida franquicia” y desde el punto de vista del cliente/comprador un “confiable proveedor”.
Las relaciones extendidas de intercambio, tales
como entre jefes y colaboradores, proveedores y
clientes, compañeros, matrimonios, vecinos, etc.
tienen diferentes fases evolutivas.
fases. Se describen diversas fases en el desarrollo
de la relación extendida de intercambio:
• Reconocimiento: inicio de la relación.
• Exploración: consideración de posibilidades de
expansión.
• Desarrollo: ampliación del vínculo. De lo potencial a lo real.
• Compromiso: fortalecimiento y reafirmación.
• Disolución: finalización o ruptura.
La disolución de la relación puede darse en cualquier momento del proceso. A partir de esta consideración, la primera cuestión que debemos plantearnos
es cuál es nuestra posición respecto al éxito en una
negociación de esta naturaleza, porque de allí partirán todas las acciones consecuentes.
Lo más complicado será romper con el paradigma
dominante que el éxito de una negociación está ligado a vencer al oponente, ya que más allá de lo que
cada uno se atreva a reconocer, por lo general, el
éxito esta planteado así. Uno gana y otro pierde.
La raíz bélica de los conflictos no debe sustentar las
conductas entre partes relacionadas, entre las cuales se
materializarán las consecuencias del proceso negociador, incluso en áreas de mayor trascendencia que las
del motivo circunstancial de la negociación en curso.
neGociación exitosa. El éxito puede y debe ser definido a partir de otros parámetros. Algunos son:
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• Las dos partes obtienen beneficios. Ambos pueden
y deben ganar.
• La relación se fortalece con el proceso.
• El acuerdo es sostenible a largo plazo.
El éxito debe contemplar que ambas partes obtendrán beneficios, que éstos son legítimos y sostenibles en el tiempo y, lo más importante, la relación
entre las partes se verá fortalecida por el proceso de
negociación, lo que redundará en mayores posibilidades para las próximas negociaciones que seguro
se darán entre las partes.
La máxima indica que cuando las mismas partes negocian a lo largo de un tiempo prolongado, el cumplimiento de los objetivos de ambas tiende a equilibrarse. El que pierde buscará revancha y, como el
poder nunca está siempre del mismo lado, tarde o
temprano podrá recuperar lo perdido.
Como ejemplo ilustrativo, la relación entre algunos
sindicatos y los empresarios. De acuerdo al momento y al contexto dado, uno se impone sobre el otro.
Cambia el contexto, cambia el poder de manos y se
da vuelta la torta. Así cuando uno analiza en perspectiva de largo plazo la relación entre las partes,
ambos han perdido a lo largo del tiempo y realmente
ninguno avanzó significativamente, salvo el problema que crece y crece mientras se deterioran cada día
más las relaciones entre las partes.
tipos de neGociaciones. “La resolución de conflictos rara vez tiene que ver con quien tiene razón, sino
con el reconocimiento y la apreciación de las diferencias”, Thomas Crum.
• Negociación competitiva:
Es la habitual, la que culturalmente se impone e implica “un juego de suma cero” en la que sólo uno
gana, dejándolo al otro como perdedor. Las partes se
involucran en una competencia por ganarle al otro.
Características de la Negociación Competitiva:
- Las partes compiten para llegar a un acuerdo.
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- Es adversarial.
- No distingue la persona del problema.
- Busca un acuerdo ganar - perder.
- Negocia con base en la posición.
- Las partes reclaman valor (repartirse lo que hay).
- Desgasta la relación.
- Negociación escasa o nula.
- Es táctica.
- La única opción es ganar.
• Negociación Colaborativa:
Se trata de ver en la mutua colaboración de las partes, la llave que abrirá la puerta a la resolución del
problema o la concreción del acuerdo.
Características de la Negociación Colaborativa:
- Las partes colaboran para llegar a un acuerdo y
trabajan para esto.
- Tiende a la solución del problema, no a determinar un ganador.
- Distingue el problema de la persona.
- Busca un acuerdo ganar - ganar.
- Negocia con base en los intereses, no en las posiciones.
- Crea valor para las partes (agrandar la torta).
- Fortalece la relación.
- La negociación es su pilar.
- Es estratégica.
- Creación de diferentes opciones.
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• Negociación competitiva vs. colaborativa:
- Competitiva: se reduce a una disputa táctica que
deriva en el acuerdo. Uno gana, otro pierde. Prevalece la habilidad en el desarrollo.
- Colaborativa: implica un proceso más complejo
que se inicia con el diagnóstico de la situación, la
selección de la estrategia adecuada, la determinación de la mejor alternativa al acuerdo negociado,
la búsqueda de creación de valor, la generación
de opciones y como consecuencia de todo ello, el
acuerdo. Prevalece la habilidad en la planificación y
preparación, por sobre el desarrollo.
estrateGias de neGociación. Hay básicamente cinco estrategias genéricas de negociación, en función del nivel de colaboración /
competencia que exista entre las partes:
• Enfrentar: alta competencia, baja colaboración.
• Desarrollar: alta competencia, alta colaboración.
• Cesión mutua: competencia y colaboración medias.
• Dilatar: baja competencia y baja colaboración.
• Conceder: alta colaboración y baja competencia.
A primera vista, parecería que la estrategia
virtuosa o deseable es la de desarrollar. Sin
embargo no es así, ya que la mejor estrategia en cada caso, será la que corresponda
al contexto presente. No hay una estrategia
ideal, hay estrategias adecuadas para diferentes contextos y en función del diagnóstico de
situación que se haga, se deberá escoger la
estrategia correspondiente.
A partir de esto, deberíamos replantearnos el
éxito en una negociación, considerándolo en la
consecución de los siguientes elementos:
• El acuerdo prevalece a la mejor se sus alternativas al acuerdo negociado (MAAN).
• Los intereses en juego quedan satisfechos:
• Los nuestros, bien.
• Los de la otra parte, aceptablemente.
• Los de terceros involucrados, tolerablemente.
• Sin desperdicio: es la mejor de muchas opciones.
• El acuerdo es Legítimo: existe un criterio externo que lo valida.
• Se han cumplido los compromisos establecidos.
• Existe una comunicación eficiente.
• El proceso mejora sustancialmente las relaciones entre las partes.
“Es difícil cambiar de punto de vista en un conflicto. En general esto es debido a que no estamos tan interesados en resolverlo como en tener
razón”, Thomas Crum.
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habilidades del neGociador experto. Los negociadores expertos tienen ciertas conductas y habilidades comunes, algunas de las cuales detallaremos a continuación:
• Tienen un alto nivel de manejo de:
- Ansiedad: son pacientes y saben esperar.
- Contradicciones: son coherentes a lo largo del proceso.
- Lenguaje corporal: lo dicen verbalmente coincide con lo no verbal.
- Tiempos: son oportunos.
• Controlan eficiente sus emociones.
• Son flexibles.
• Tienen una gran habilidad comunicacional para:
- Preguntar.
- Escuchar.
- Comunicar.
• Manejan con buen criterio las diferentes estrategias y tácticas.
Para tener en cuenta:
- La esencia de todo conflicto reside en las expectativas mutuas de los participantes.
- Los conflictos se generan en nosotros mismos.
- Debemos analizar primeramente qué hemos hecho para llegar al conflicto.
- Palabras básicas del buen negociador: “¿por
qué?” y “¿para qué?”.
- El buen negociador no espera nada del otro.
- El negociador inteligente cambia su posición
para satisfacer sus intereses.
- El pensar a largo plazo conduce al negociador a
ser honesto.
- Hay que mostrarse “empático” con el otro para
lograr su confianza.
- La información más difícil de conseguir es la que más vale.
- No lleve a la negociación factores externos o viejos reclamos.
- La negociación no es un juego de fuerza, sino
de “mentes”.
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- Hay que tener una estrategia bien definida, compuesta de tácticas orientadas a ese fin.
- Las tácticas deben incluir las contra tácticas que
recibirá (ajedrez).
“Mi padre decía que no había que tratar de quedarse con todo el dinero que había en un trato, porque
si uno se hacía una reputación de quedarse con todo
el dinero, no habría más tratos”, J. Paul Getty.
Conductas de un negociador efectivo:
• Facilitan la negociación:
- Proponer: no quejarse.
- Preguntar: no suponer.
- Fortalecer: no debilitar.
- Declarar: no especular.
• Dificultan la negociación:
- Aprobar o desaprobar: usted es parte, no juez.
- Clarificar: usted es tan razonable como la otra parte.
- Alertar: estas actitudes bloquean posibilidades de acuerdo.
• Obstáculos para la generación de opciones creativas:
- Los juicios prematuros: las inferencias, sobre
todo apresuradas, alejan nuestras chances de operar sobre la realidad y nos enfocan en prejuicios.
- La búsqueda de una respuesta única: limita el
acuerdo a una sola posibilidad, cuando habitualmente existen varias opciones posibles.
- Creer que la torta es de tamaño fijo: suponer que
el único camino posible es avanzar sobre el retroceso del otro.
- Creer que la solución del problema de ellos, es de
ellos: si esta negociando es porque el problema es
suyo también.
El desafío es crear valor, aumentando “la torta”
por medio de la generación de opciones, buscando
los intereses en común que puedan tener las partes
por encima de las posiciones manifiestas.
Consultor. Director del Grupo Boussy
roly.boussy@grupoboussy.com
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