1 En este sentido hemos ido ampliando la propuesta inicial de

Sistemas de Enseñanza-Aprendizaje del Marketing a nivel
Universitario
Dr. Jorge Rubén Castro - jorrubmdp@yahoo.com.ar
Mg. María Graciela Chueque - genymdq@gmail.com
Universidad Nacional de Mar del Plata
Tema: Posición Estratégica en busca de Océanos Azules: un análisis
comparativo desde el Sector Competitivo por aplicación del Análisis
Foda desde una nueva perspectiva.
La mayoría de la gente no intenta nuevas cosas debido a su miedo al fracaso. ... Aprende las
reglas de tu juego y empieza a jugar lo mejor que puedas.
Contenido:
Una vuelta más al modelo de Porter: Evaluación por radiales y matriz de
probabilidad/impacto.
Matriz Foda Cuantificada versión tradicional y modificada para la
Evaluación Estratégica y Vector de Crecimiento.
Análisis de Casos de Implementación
PALABRAS CLAVES: Posición Estratégica – Estrategia “Océanos Azules” – Foda
Cuantificada
En este sentido hemos ido ampliando la propuesta inicial de Michael Porter con
su conocido Análisis Sectorial en una análisis más profundo de los cinco
1
Introducción:
Como en ya hemos fundamentado en anteriores Encuentros
En nuestra actividad docente el mayor esfuerzo está orientado hacia la
integración de los modelos teóricos con la realidad y la participación activa del
alumno (motivación). (Educa, 2009); nos interesa un alumno comprometido y
activo (Educa 2007; 2009, 2011) lo que nos lleva a ensayar y proponer
alternativas de aplicación de modelos tradicionales con variantes que
consideramos que mejoran el análisis y permiten tomar decisiones
mercadológicas con mayor fundamentación.
Una vuelta más al modelo de Porter: Evaluación por radiales y
matriz de probabilidad/impacto.
Desde que Michael Porter (economista y profesor de la Harvard
Business School) desarrollara en 1989 su ahora ya famoso modelo de análisis
sectorial, conocido como “el modelo de
EL MODELO DE PORTER
PORTER
las Cinco Fuerzas competitivas” como
una forma de reflexión estratégica
• Economías de
•Escala
Diferenciación del
NUEVO
•Producto
Identidad de Marca
sistemática
para
determinar
la
•(Patentes)
Acceso a la
COMPETIDORES
S
•Distribución
Requerimiento de
• Crecimiento de la
•Capital
Ventajas absolutas
rentabilidad de un sector en específico,
•Industria
Costos Fijos
de Curva
Costo de
•Elevados
Diferenciación del
Acceso Insumos
aprendizaje
AMENAZAS
•Producto
Costos
Diseño
Propio
Producto
normalmente con el fin de evaluar el valor
Necesarios
•
•Bajo
Políticas
intercambiables
Costo
•
Aumento
•Gubernamentales
Retornos
Concentrac
INDUSTRIAP
•Capacidad
Barreras de
y la proyección futura de empresas o
Esperados
ión
P
Salida
COMPETENCIA
O
O
unidades de negocio que operan en dicho
PROVE
D
COM
D
DORE
E
E
PR
sector; la aplicación del mismo no ha •
E
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R
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• Palanca
•Concentrac
Importancia
R
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y
siempre
es
posible •cliente
D
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para
ión
La industria
D a:
E
Concentració
nocliente
es
introducirle alguna variable que dada la unimportante
E
• No hay
Volumen
n
N
•
•sustitutos
N Integración
al
Sensibilid
Amenazas hacia
E
AMENAZAS
•ad
época de aparición no era relevante, Integración
precio
adelante
de
E
•Informaci
Amenazas
G
de sustitución
de
ón
G Verticalizac
como las Tecnologías de la Información y
O
SUSTITUTOS
O ión
CI
• Proceso
la Comunicación, o la aplicación de
CI
•tecnológico
Industrias sustitutivas muy
A
•rentables
Propensión del consumidor
A
modelos matemáticos o análisis del tipo
CI
a sustituir
CI
O
de radiales y otras formas comparativas de análisis deNla información como la O
N
matriz de probabilidad/impacto.
Barreras de entrada
Determinantes de la Rivalidad
Si bien el modelo es originalmente económico consideramos de suma utilidad
desde el enfoque del marketing, es decir con la filosofía de la orientación hacia el
mercado y proponiendo desde la mirada de los compradores (clientes/usuarios)
con la segmentación que se considere la propuesta del Sector dónde se compiten.
La Técnica de Radiales1
Los gráficos radiales –también conocidos como gráficos de estrella o araña por
su forma- se caracterizan por presentar los valores de las categorías
analizadas a lo largo de ejes que tienen su inicio en el centro (cero) y se
extiende hasta el anillo exterior; esto nos da la ventaja de poder manejar
simultáneamente varias variables. Además esta forma de gráfica nos permite
observar rápidamente la mejor y peor posición de cada variable analizando la
1
Tema desarrollado en ponencia del Encuentro de Educa 2009
2
distancia con el centro. Siendo sumamente interesante y de rápida visión para
el análisis comparativo entre períodos u objetos o unidades de análisis
observadas.
En nuestra actividad profesional y docente
recurrimos con bastante frecuencia a esta técnica,
especialmente al hacer estudios comparativos de
factores, perfiles de usuarios, en la presente
propuesta se utiliza para el análisis de algunas de
las cinco fuerzas competitivas de Porter (Análisis
Sector Competitivo para medir el perfil de rivalidad
competitiva; Barreras de Entrada y Salida del
Sector, Poder de Negociación de Proveedores y de
Compradores)
Matriz de Probabilidad/Impacto
La matriz de probabilidad/impacto es ampliamente utilizada en la gestión
de proyecto, en los mapas de riesgo y en análisis de cartera de inversiones
entre otros usos.
Siempre entendiendo al riesgo como la situación que de ocurrir afectará
adversamente la situación del Sector, es un problema potencial, es la
posibilidad u oportunidad de ocurrencia.
El impacto es el análisis de los efectos que traería la ocurrencia de ese
evento (ingreso al Sector, sustitución de producto/servicio)
En una versión muy simplificada se aplica el análisis a la amenaza de
nuevos ingresos al sector, indicando de los posibles ingresantes estimados la
probabilidad de ingreso (alta o baja) y el impacto que produciría (alto o bajo);
igual evaluación se propone para el análisis de la Amenaza de Sustitución.
PROBABILIDAD IMPACTO
ALTA
BAJA
ALTO
BAJO
Desarrollo Propuesto
Consideramos importante comenzar el análisis por la definición del Sector en
dónde se compite definiendo “el negocio” del Sector en términos de Nivel Básico
de Producto o la oferta diferenciada para un nicho específico en dónde se compite,
siempre desde la óptica del mercado.
Una vez establecido este sector, definir los competidores directos y el
posicionamiento relativo de cada uno de ellos. Sabemos que siempre en todo
sector hay un líder, un retador, varios competidores menores (uno de tanto o
flanqueadores) y hasta puede tener la presencia de algunos guerrilleros.
3
Es importante tener elementos para analizar la rivalidad competitiva del sector,
desde el aspecto interno, es decir, si entre ellos hay cooperación (alta o media), si
la rivalidad es muy agresiva, relativa o poco. Para ello presentamos varios
elementos que sirvan para medir características del mismo: alianzas/asociatividad
del sector (alta-media o baja); rivalidad competitiva por guerra de precios,
publicidad, homogeneidad de oferta, etc. (alta-media o baja); rentabilidad del
sector; concentración o atomización de la oferta, y otras comparativas entre
competidores, pero también el análisis de fortalezas y debilidades, como también
oportunidades y amenazas, que pueden traducirse en factores tales como:
restricciones económicas, internalización, impacto tecnológico, factores sociales,
requerimiento de personal especializado, condiciones ambientales, disposiciones
legales específicas, apoyo gubernamental, etc., considerando también las barreras
de entradas (altas, medias o baja) que protegen al Sector o que no se elevan
como verdaderas barreras de ingreso y permiten fácilmente el ingreso al Sector.
Todos estos elementos pueden evaluarse aplicando radiales y definiendo la
potencialidad del Sector
ANALISIS SECTOR COMPETITIVO
PODER DE NEGOCIACION
ALIANZAS/ASOCIATIVIDAD
RESTRICCIONES ECONOMICAS
PROBLEMAS SOCIALES
INTERNALIZACION
CONTAMINACION
AMBIENTAL
RIVALIDAD COMPETITIVA
IMPACTO TECNOLOGICO
RELACION CAMARAS E
INSTITUCIONES
REDES EMPRESARIOS
RECURSOS HUMANOS
IMPACTO AMBIENTAL
APOYO
GUBERNAMENTAL
OTRA (INDICAL CUAL)
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Consideramos que los radiales permiten definir perfiles y que en este sentido
es importante la aplicación de los mismos en Barreras de Entrada, Poder de
Negociación de Proveedores y Clientes (diferenciados por Segmentos); y la
Matríz de Probabilidad/Impacto a la Amenaza de Ingreso al Sector y la Amenaza
de Sustitución.
En resumen, se puede visualizar estos análisis aplicado al Sector de
Consultoría especializada en Recursos Humanos en la ciudad de Mar del Plata, de
la siguiente forma:
4
ANÁLISIS SECTORIAL CON RADIALES Y MATRIZ
PROBABILIDAD E IMPACTO
.
Análisis del sector
• Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Consideramos que esta información permite elaborar un análisis FODA
mucho más preciso y fácilmente cuantificable para el Sector, poder determinar la
Posición Estratégica y la Estrategia Competitiva basada en el cuadrante EFIEFE en que se ubique (Estrategia FO- FA-DO –DA)
Asimismo, trabajamos la Foda cuantificada para la empresa/proyecto particular
poder determinar la Posición Estratégica y la Estrategia Competitiva basada en
el cuadrante EFI-EFE en que se ubique (Estrategia FO- FA-DO –DA) específica
para la empresa que puede estar en el Sector o ser un nuevo ingresante.
Haciendo una comparación entre ambas, la Sectorial y la de la
Empresa/Proyecto se puede ver la ventaja competitiva o no de la empresa con
respecto al Sector.
F
D
EMPRESA
Estrategia de
crecimiento
O
SECTOR
A
5
El paso siguiente es averiguar si pueden ofrecer una estrategia de océano azul
(cadena de valor) o tendrán que optar por una de las dos estrategias propuestas
por M. Porter: liderar en costos o diferenciación.
Estrategia de Océanos Azules
La teoría de que se puede competir diferenciándose con valor y con una
estructura de costos baja (o romper los costos críticos del sector) en oposición
a estrategias competitivas tradicionales de liderar en costos (lo que no implica
tener precios bajos) o liderar en diferenciación (productos de valor para el
cliente a precios altos por los costos que implica su oferta) comienza a
difundirse en el 2005 por el libro de Chan Kim y Renée Mauborgne, pero los
casos de empresas exitosas que han tenido esta estrategia son muy antiguos.
Estos autores definen que el Universo Competitivo está compuesto de
dos tipos de océanos:
– Océanos Rojos (teñido por la sangre de los competidores)
representan todas las industrias existentes en la actualidad que
compiten con “más de lo mismo” o estrategia del “yo también”. Es
el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo.
– Océanos Azules: Representan todas las industrias o formas de
competir que no existen actualmente. Es el espacio desconocido
del mercado.
La propuesta es que, en vez de tratar de superar a la competencia con el
fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es
buscar un “océano azul”, es decir, un mercado no explotado, que tenga el
potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en
los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.
Dos formas de “crear” océanos azules:
•
Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las
subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15
años no existían).
•
Otra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una
compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de
mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil
Ejemplos de “océanos azules”:
Algunos son bastante recientes como el caso de APPEL con el lanzamiento del
IPOD y el IPHONE, otros llevan algunos años aunque desembarcaron en la
6
Argentina hace unos pocos años como STARBUCKS, quién en Estados Unidos
cambió la oferta del café –producto indiferenciado, casi sin valor- por la venta de
una taza de café sofisticado a un precio de dos a cuatro veces mayor de la
competencia, ofreciendo un lugar “como si fuera el living de su casa o el de un
amigo” en donde el cliente puede permanecer todo el tiempo que desee. Y
algunos son tan históricos como el caso del Ford T que se abrió espacio en el
mercado a través de la producción en línea, dando un coche confiable a bajo
precio … y la historia continúa
La estrategia de buscar océanos azules implica elaborar estrategias de gran
diferenciación que puedan quebrar los costos críticos del Sector.
Son estrategias basadas en la creación de valor.
Lógica convencional y lógica con Value
Innovation
Lógica Convencional
Supuesto de Tomar como dado las
la Industria
condiciones del sector
Lógica de Value Innovation®
Moldear las condiciones del
sector
Enfoque
Estratégico
Vencer a la competencia
Proponer un gran salto en valor
Cliente
Retener y expandir la base
del cliente - Pensar en
términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores Pensar en términos de lo común
Activos y
Capacidades
Construir con lo que se tiene
Preguntar, ¿qué harían si empiezan de
nuevo?
Ofertas de
Producto y
Servicio
Ofrecer los productos y
servicios determinados por el
sector
Pensar en términos de la solución para
el cliente
© C. Kim & R. Mauborgne
¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en
el mercado?
Hay tres elementos que considerar:
•
•
•
EL CUADRO ESTRATÉGICO
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”
•
El cuadro estratégico
Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para
construir una estrategia contundente de océanos azules.
El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la
industria y alrededor de las cuales gira la competencia
7
Las curvas de valor para las cafeterías se
han transformado radicalmente
Starbucks
Alto
Cafetería
Traditional
Bajo
a
o
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et
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sa
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u
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L
B
fé
rie
Ca
Va
© Emercomex
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y
constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una
compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
•
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y
crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave
tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una
industria:
•
•
•
•
Cuáles variables que la industria da
por sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables se deben reducir
muy por debajo de la norma de la
industria?
¿Cuáles
variables
se
deben
incrementar muy por encima de la
norma de la industria?
¿Cuáles variables se deben crear
porque la industria nunca las ha
ofrecido?
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
CREAR
¿Cuáles variables
variables sese deben
deben Crear
Crear porque
porque lala
¿Cuáles
Industria nunca
nunca las
lasha
ha ofrecido?
ofrecido?
Industria
INCREMENTAR
¿Cuáles variables
variables sese deben
deben incrementar
incrementar
¿Cuáles
muy
por
encima de
de lala norma
norma de
de lala
muy por encima
Industria?
Industria?
UNA NUEVA
CURVA DE
VALOR
ELIMINAR
¿Cuáles variables
variables de
de lala Industria
Industria da
da por
por
¿Cuáles
sentadas sese deben
deben eliminar?
eliminar?
sentadas
REDUCIR
¿Cuáles variables
variables sese deben
deben reducir
reducir muy
muy por
por
¿Cuáles
debajo de
delala norma
norma de
delala Industria?
Industria?
debajo
8
•
LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”
Complementa el esquema de las cuatro acciones; estimula a las compañías
no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con
respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
MATRIZ: ELIMINARELIMINAR- INCREMENTARINCREMENTAR-REDUCIRREDUCIR-CREAR
ELIMINAR
REDUCIR
INCREMENTAR
CREAR
Finalmente podremos analizar una nueva FODA de la empresa o proyecto,
por lo que se ha propuesta una FODA CUANTIFICADA COMO VECTOR
DE CRECIMIENTO utilizando el análisis de
cuadrantes (o mapa).
ANALISIS CUADRANTES
 EJE
VERTICAL:
Análisis
Externo
Oportunidades – Amenazas
 EJE HORIZONTAL: Análisis Interno Fortalezas
– Debilidades
OPORTUNIDADES +
DEBILIDADES -
Cada concepto de la Matriz Foda se cuantificará de
la siguiente forma:





FORTALEZAS +
AMENAZAS -
Valor 0 – Inexistente
Valor 1 – Mínimo
Valor 2 – Intermedio Menor
Valor 3 – Intermedio Mayor
Valor 4 – Máximo
9
SITUACION ACTUAL
F. O. D. A. CUANTIFICADA
OPORTUNIDADES (+)
3
2,5
(Por supuesto las Amenazas y
Debilidades
tomarán
valores
negativos)
2
1,5
1
0,5
DEBILIDADES (-)
0
FORTALEZAS (+)
Obviamente hay una situación
óptima, pero también ideal, en
dónde
las
Fortalezas
y
Oportunidades alcanzan
a
4,
mientras
que
Debilidades
y
Amenazas no tienen ningún impacto,
por diferencia tendremos el vector posible de crecimiento que permitirá
definir las acciones a seguir con las variaciones se consideren a corto y
largo plazo (escenarios)
AMENAZAS (-)
PERFIL ESTRATEGICO ACTUAL
Resultado de la experiencia.
En las sucesivas aplicaciones de esta metodología hemos comprobado
una mayor perspectiva estratégica en las propuestas de los alumnos en las
distintas carreras en donde nos toca participar.
Es sumamente interesante la aplicación de técnicas de creatividad en la
fase de El esquema de las cuatro acciones de la estrategia de Océano Azul.
Nuestro mensaje con estas aplicaciones es que uno debe perder el
miedo a adaptar modelos e integrarlos con otros siempre trabajando usando
el sentido común y manteniéndolo simple.
10