{*} Cooperar para innovar en la empresa

{*} Cooperar para innovar en la empresa - Neuronilla
¿Estamos seguros de que ser “competitivo” es sinónimo de “excelente”?
Un peligro que podemos caer al centrarnos en la “competición” es olvidarnos de otro recurso
aún más rentable (y agradable): la cooperación. La ingenuidad humana en una cultura que
valora en exceso el individualismo nos lleva a olvidarnos del camino más adaptativo.
La mejor vía de afrontamiento de conflictos es el método “todos ganan” (también llamado
“victoria-victoria”, “ganar-ganar”, “éxito-éxito” o “win-win”). Es decir, encontrar una solución que
resulte ventajosa para ambas partes en conflicto.
Aunque esto parece difícil e incluso utópico, si invertimos un poco de esfuerzo creativo y
exploramos los objetivos y necesidades reales que se ocultan en nuestro planteamiento del
problema, nos sorprenderemos de las oportunidades que descubriremos de trascender el
conflicto con una ganancia mutua.
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Una referencia interesante en torno a esto la propone el periodista divulgativo Robert Wright
(
2001
) argumentando que tanto los sistemas biológicos, como cada cultura, como la humanidad
entera, está abocada hacia el crecimiento y hacia más situaciones de “todos ganan”.
El aclamado Stephen Covey (1989) dedica dos de sus “ Siete hábitos de las personas
altamente efectivas
” a la importancia
de la cooperación:
- el método “todos ganan”, porque la mayoría de los logros se basan en esfuerzos
compartidos;
- y el “generar sinergias” (puesto que lograremos mucho más de lo que alcanzaríamos
independientemente).
Franc Ponti (2006) llama a su séptima estrategia de creatividad “Think Team” (pensar entre
todos) señalando que “creatividad y cooperación son grandes amigas” y que “no hay una gran
idea sin colaboración”.
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Además, es importante implicar a todos los miembros de la empresa en la actividad
creativa.
El experto en crecimiento económico Richard Florida considera que “La era de la
creatividad necesita desarrollar el potencial creativo de todos los trabajadores, desde el
oficinista hasta el informático”. El mito del inventor solitario ya está muy descartado, Antonio Dávila (2008) , argumenta que
“la innovación es un deporte de equipo” y nos recuerda que Thomas Edison trabajaba con un
equipo de más de 30 personas, y el director general de
Logitech
con equipos multinacionales, multifuncionales y diversos. También nos apunta que “Pueden ser
innovadores desde la dirección hasta la persona recién contratada; sólo hay que brindarles el
entorno para que aprovechen sus capacidades”.
Lee Fleming
(2008)
, profesor de administración de empresas, argumenta que “los inventores que colaboran tienen
más oportunidades de llevar a cabo nuevas combinaciones y, por tanto, pueden idear un mayor
número de esas nuevas combinaciones”.
Además de contar con todos, el manejo de la autoridad también debe rescribirse. Gary Hamel
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, considera que "Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi
siempre significa dirigirles menos" y que "Cuando se trata de movilizar la capacidad humana,
las comunidades superan a las burocracias". Se basa en la experiencia del ingeniero químico e innovador en management, Wilbert Gore
(responsable de infinidad de productos, desde el
Gore-Tex
hasta trajes de astronautas de la
NASA
) para sacar algunas conclusiones: “Prescinda de la jerarquía, refuerce la idea de que la
innovación puede venir de cualquier parte y sitúe a los empleados con diversas capacidades de
manera que se facilite el proceso creativo”; y también "Debemos aprender a coordinar los
esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar
los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la
disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente".
En Google, gran parte de los ingenieros trabajan en equipos de 3, y los 3 se turnan
rotatoriamente el liderazgo del proyecto.
Incidamos sobre ello, el economista Tom Peters , escribe: “La lealtad no está muerta y es más
importante que nunca. Pero el eje de la lealtad ha girado 90 grados. La «lealtad antigua» era
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una lealtad vertical: a una jerarquía. Te agarrabas un escalón tras otro mientras escalabas una
ladera vertical prescrita. La «nueva lealtad» es horizontal: a una especialidad o un sector. Lo
que importa es lo que piensan de tu trabajo tus compañeros. Debes formar y gestionar
deliberadamente una red cada vez mayor de contactos profesionales en tu campo."
La actitud de colaboración, por supuesto, no se ciñe al interior de la empresa sino que
también se
extiende a la relación con otras empresas y con los
clientes
.
N ordström y Riddestråle (2008) , nos animan a la “mezclamanía” y apuestan por el trabaj
o en red
: “La red, y no la empresa única, se está convirtiendo en la unidad pertinente de análisis y
acción; la cooperación con los clientes, los proveedores y los competidores”.
El especialista en emprendimiento empresarial, Jerry Engel , nos insta a centrarnos en
negocios en los que ganen las dos partes, la compradora y la vendedora y argumenta el
crecimiento que tuvieron las PYMES de
Silicon Valley
para convertirse en grandes empresas en su estrategia de alineación con sus proveedores;
letrados, contables, periódicos, relaciones públicas, agencias de publicidad… invertían en las
empresas su tiempo y su trabajo sin cobrar, pero pasando a adquirir un porcentaje pequeño de
esas empresas con las que ahora compartían el interés por que funcionasen fructíferamente. 5/8
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El experto en estrategia organizacional Francis Gouillart , rescata el concepto co-creación («
co-creation» o «creación compartida») en el que se involucra al consumidor en todo el proceso
de compra, facilitando que los clientes formen parte del diseño de la estrategia de la empresa.
Nombra como ejemplos de ello, el portal
iTunes
de
Apple
, en el que cada usuario puede confeccionar su propio álbum de música incluyendo canciones
de diferentes artistas y el banco estadounidense
Commerce Bank
, que ha apostado por la relación directa con el cliente en las oficinas, abriendo las sucursales
físicas hasta los domingos, lejos de la tendencia de la banca tradicional, que está favoreciendo
las transacciones online, frente al trato directo con el usuario.
Pero puestos a competir, la estrategia más segura para diferenciarnos de la competencia
es “crear una carrera” donde no haya competidores porque nosotros somos los únicos
participantes. Por ejemplo una empresa especialmente innovadora puede crear un producto o
servicio que no haya nadie que ofrezca. Esto está más cerca de lo que parece.
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Algo así propone Edward De Bono (2000), reconocido experto en Creatividad y empresa, con
su concepto
“ sur-petition ” traducido como “Más allá de
la competencia” y más reciente mente
W. Chan Kim y Reneé Mauborgne
(2005) con su best seller en estrategia corporativa “
La estrategia del océano azul
”. Defienden la idea de que en vez de intentar superar a la competencia para obtener una
porción de un mercado existente (“océano rojo”), es preferible buscar un
“océano azul”
, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. Por supuesto, en breve nos saldrán imitadores (competidores), pero ya les llevaremos ventaja.
Por eso insisten Sternberg y Lubart (1995) en “comprar” ideas a la baja y vender al alza, es
decir, apostar por ideas revolucionarias y, cuando estén funcionando, ir a por otras.
Los verdaderamente grandes no tienen competencia, además, a partir de cierto nivel sólo
nos diferenciamos por nuestro estilo.
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Un salto en nuestra concepción del avance personal y empresarial está pendiente: como
solemos decir en Neuronilla: “ Quien es competente no necesita competir ”.
- Autor: David Díez Sánchez, director de “Neuronilla - Creatividad e Innovación”.
- Fecha: 22/ 10 / 2010.
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