Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto

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Temas contables y empresariales
Gestión de
proyectos (III):
Los buffer del proyecto
Siguiendo la serie comenzada el pasado abril, en este número de Partida
Doble se comentan los buffer o gestión de las demoras que deben
calcularse para finalizar un proyecto en los plazos fijados
José Luis Iglesias Sánchez
Catedrático de universidad
Universidad de Vigo
FICHA RESUMEN
Autor:
José Luis Iglesias Sánchez
Título:
Gestión de proyectos (III): Los buffer del
proyecto
Fuente:
Partida Doble, núm. 167, páginas 76 a 85,
junio 2005
Localización: PD 05.06.06
Resumen:
Los tiempos medios de un proyecto se calculan
en base a los tiempos previstos para las tareas
que lo componen por lo que será preciso añadir
determinadas demoras en previsión de retrasos,
a fin de poder comprometer una fecha
definitiva de finalización.
El artículo detalla los diferentes procedimientos
existentes para calcular adecuadamente los
tiempo de esas demoras admitidas o buffers
Descriptores ICALI:
Gestión de proyectos. Tiempos de demora
pág
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1. EL TIEMPO TOTAL Y LAS
DEMORAS DEL
PROYECTO
L
as fluctuaciones estadísticas y
la dependencia de las tareas y
recursos pueden incrementar
innecesariamente el valor de
la producción en curso e impedir alcanzar la producción máxima
teórica. Como es difícil conocer a
priori todos los problemas que se van
a presentar en la realización de una
determinada tarea y en el conjunto
del proyecto, debido a:
•
Las interacciones con otros proyectos.
•
Las personas que van a trabajar en el mismo.
•
El impacto que factores externos puedan tener en la organización (variaciones de las cotizaciones en la bolsa en el
comportamiento de los directivos, etc.)
Es necesario minimizar estos impactos, y para ello tenemos los denominados “buffers” del proyecto.
Si bien todas las situaciones
descritas anteriormente generan incertidumbre, aún cuando dicha incertidumbre no pueda eliminarse,
los buffers va a minimizar sus efectos, por consiguiente, si queremos
que la planificación y programación
de los proyectos sea realista deben
de tenerse en cuenta, la complejidad, la incertidumbre y los posibles
compromisos con el mercado.
Hemos visto en cifras que una de
las causas por las que se tarda, más
tiempo del previsto, es la multitarea.
La multitarea tiene muchas ramificaciones, pero una de ellas es la que
suele estar presente en las empresas que trabajan con varios proyec-
pd
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tos, al estar cambiando de un proyecto a
otro y aumentando de esta forma el trabajo en curso. A mayor valor de los trabajos en curso mayor será el impacto
negativo en la calidad de los proyectos y
en la respuesta que se le va a dar al
mercado, afectando a la capacidad competitiva futura de la empresa.
En el mundo de los proyectos,
cuando parte de los proyectos se subcontratan, los trabajos en curso pueden alcanzar dimensiones importantes,
lo que incide negativamente no solamente en los costes sino también en
los tiempos y costes de los trabajos realizados por la propia empresa.
El “lead time” o tiempo total del proceso1 suele ser demasiado largo originando incremento de coste y a menudo, un comportamiento directivo que
lleva a futuras ofertas más caras que la
de los competidores con la subsiguiente pérdida de mercado. Esta demora
en completar el proyecto también puede dar lugar a la anulación de pedidos
o de proyectos ya iniciados.
pd
2. EL BUFFER DEL PROYECTO
Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo
de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto,
por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes
fluctuaciones. Su tamaño debería tener
en cuenta todo el riesgo acumulado a lo
largo de la cadena crítica.
Si por ejemplo, un proyecto consta
de 4 tareas, y los tiempos estimados para cada tarea son los que se especifican
en el Gráfico 1, lo más probable es que
en la estimación de esos tiempos se hayan tenido en cuenta experiencias negativas pasadas, por lo que todas y cada
una de las tareas van a tener un tiempo
alto de protección (a veces llega hasta el
200% como ya quedó dicho)(2).
Si por ejemplo el paso 1 se finalizase antes de tiempo, lo normal es
que no se empiece el paso 2 hasta la
fecha programada, por lo que el ade-
lanto en uno de los pasos suele perderse, en este tipo de procesos donde los pasos se realizan de forma secuencial. Por lo tanto los adelantos
en uno de los pasos no se traducen
en un adelanto en la fecha de terminación del proyecto. Por el contrario,
si uno de los pasos se finaliza más
tarde de lo previsto, dicho atraso se
traslada al proyecto, dado que el paso siguiente no puede empezarse
hasta que se haya terminado el paso
precedente (el cual se ha retrasado).
Para evitar esta pérdida de tiempo,
en lugar de proteger todos y cada uno
de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto
se realiza quitando a los pasos su pro-
(1) A mayor “lead time” o tiempo total del proceso
menor será el número de proyectos que se pueden
realizar en un tiempo determinado y por consiguiente menor será el Throughput de la empresa,
menor su beneficio, menor su inversión y menor su
liquidez.
(2) Los tiempos de protección de cada tarea son los
tiempos que figuran sombreados.
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nº 167 junio 2005
GRÁFICO 1
PROYECTO DE CUATRO TAREAS CON TIEMPOS DE PROTECCIÓN
PASO 1
PASO 2
PASO 3
varias tareas se ejecutan en serie, el
hecho de finalizar una antes de tiempo
no significa que podamos empezar la
siguiente también antes, dado que lo
normal es que se empiece en la fecha
programada.
PASO 4
El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del
proyecto y su finalidad es absorber los
efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.
tección y dándosela al proyecto, tal como se detalla en el Gráfico 2.
Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la
ventaja que supone este nuevo enfoque
reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran
una probabilidad del 50% de terminarlas
a tiempo, por lo que debemos esperar
que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho más
pequeño que la suma de los tiempos de
protección eliminados en todas y cada
una de las tareas de la ruta crítica.
(3) Solamente una de las cadenas puede ser la
mas larga.
Esta forma de operar nos protege
además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando
GRÁFICO 2
LA PROTECCIÓN DEL PROYECTO
PASO 1
PASO 1
PASO 2
PASO 2
PASO 3
PASO 3
PASO 4
PASO 4
PROTECCIÓN
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
DEL PROYECTO
TIEMPO
GANADO
Si bien la estimación de un tiempo
medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el
problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organización,
las personas más apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el
propio personal que las ejecuta. Resuelto este primer problema, el segundo problema que se suele plantear es
¿Cómo determinar el tiempo de una
secuencia de tareas? La respuesta a
esta segunda cuestión la da la propia
estadística, la cual determina que “el
valor esperado de una suma es igual a
la suma de los valores esperados”
Por consiguiente, cuando las tareas
están distribuidas en una secuencia, y los
tiempos estimados de cada una aseguran una probabilidad del 50% de finalizarlos en plazo, también hay una probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo con
la misma probabilidad, por lo que la empresa no puede arriesgarse a no entregar
el proyecto a tiempo en el 50% de las veces, de ahí la necesidad de establecer el
buffer del proyecto.
3. LOS BUFFER DE
ALIMENTACIÓN
Lo normal es que los proyectos consten
de varias cadenas(3) que alimenten a su
vez a otras (líneas de ensamblaje). Por
ello, es interesante conocer los efectos
de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto.
El Gráfico 3 trata de reflejar el impacto sobre el tiempo de duración total
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pd
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Gestión de proyectos (III):
Los buffer del proyecto
de un proyecto que pueden tener las
rutas paralelas (cadenas de tareas paralelas a la cadena más larga). En este
gráfico, se representa un proyecto, en
el que hay solamente dos rutas paralelas a la ruta crítica formada por la secuencia de tareas: T1; T2; T3; T4; T5;
T6; y T7. La tarea T7 es una tarea de
ensamblaje. Los trabajos realizados en
la ruta paralela formada por las tareas:
Ta; Tb; Tc y Td, deben finalizarse antes del ensamblaje T7. Lo mismo ocurre con los trabajos realizados por la
secuencia de tareas de la otra ruta paralela (Tw, Tx, Ty y Tz).
GRÁFICO 3
PROYECTO DE RUTAS PARALELAS
50%
90%
T1
T2
T3
T4
T5
T6
Pr [1-6 tareas]=0,5
T7
50%
90%
Ta
Tb
Tc
Pr [1-4 tareas]=0,5
Td
50%
Dado que se han estimado tiempos
medios, la probabilidad de completar
cada ruta paralela su tiempo total es de
un 50%.
Si al programar el proyecto, tuviésemos en cuenta solamente los tiempos medios de las tareas de las rutas
paralelas, habría un 50% de probabilidad de que los trabajos realizados por
estas dos rutas llegasen con retraso al
ensamblaje, por lo que deben de protegerse ante la incertidumbre.
La probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo, tal cual está representado
por la figura 2.8 (sin proteger las cadenas
de alimentación) es del 12,5% (50%x
50% x 50%). Ver al respecto el Gráfico 4.
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 50%.
En el enfoque de la Cadena Crítica
(enfoque TOC), en lugar de iniciar los
trabajos en las rutas paralelas lo antes
posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales(4), protege ambas rutas, de forma tal
que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo.
Cuando dos rutas de alimentación
alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de
las tareas, tienen una probabilidad del
50%, la probabilidad de llegar a tiempo
a la operación de ensamblaje (Tarea
TE1), es de un 25% (Figura 2.9)
pd
90%
Tw
Tx
Ty
En el Gráfico 5 se han introducido
los denominados “buffers de alimentación”. Para que dichos buffer den una
mayor seguridad al proyecto, deben dimensionarse de forma que aseguren,
con una probabilidad, la llegada a tiempo a la línea de ensamblaje, de los trabajos de las dos rutas o cadenas de
alimentación
Pr [1-4 tareas]=0,5
Tz
(4) Aumentando por consiguiente el valor de la producción en curso, y por consiguiente la inversión.
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 45%.
Los buffer de alimentación aumentan la probabilidad de que el output de
la correspondiente cadena de alimentación esté disponible cuando es reGRÁFICO 4
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO EN PROYECTOS CON RUTAS
PARALELAS
T1
TE1
T1
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GRÁFICO 5
BUFFERS DE ALIMENTACIÓN DE LA LÍNEAS PARALELAS
Pr [1-6 tareas]=0,5
50%
90%
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
50%
90%
Ta
Tb
Tc
Td
Pr [1-4 tareas]=0,5
90%
Tx
Ty
Tz
Pr [1-4 tareas]=0,5
BA
querido, asegurando de esta forma el
avance del proyecto.
Con solamente los buffer de alimentación las probabilidades de entregar el proyecto a tiempo son pequeñas, por lo que además de proteger el
avance del proyecto, hay que proteger
la limitación del mercado(5), es decir,
hay que asegurar el cumplimiento del
plazo, de ahí que necesitemos insertar
(5) Entregando el proyecto a tiempo.
GRÁFICO 6
BUFFERS DE ALIMENTACIÓN PARA LA PROTECCIÓN DE
PROYECTO TOTAL
50%
Pr [1-6 tareas]=0,5
90%
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
BP
50%
90%
Ta
Tb
Tc
Td
Pr [1-4 tareas]=0,5
BA
50%
90%
Tw
Tx
Ty
Tz
En el Gráfico 6 el proyecto ya tiene
insertados estos dos buffer, por lo que
la finalización dentro del plazo tiene
una probabilidad muy superior al 50%
(aproximadamente un 95%). Con ambos buffers se protege la limitación del
mercado con un mínimo impacto en la
duración del tiempo total.
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 45%.
BA
50%
Tw
a nuestro ejemplo el “buffer del proyecto”.
Pr [1-4 tareas]=0,5
Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de
las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia
de sucesos, incrementando de forma
significativa la probabilidad de finalizar
el proyecto en el plazo establecido.
Si en cualquier momento o vida de
un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el
buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no
solamente protege al proyecto de las
fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas
no críticas, cuando estas fluctuaciones
son tan importantes que absorbieron
todo el buffer de alimentación.
Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos
buffer le permite conocer las tareas que
están causando problemas. Para ello,
el buffer se subdivide en tres zonas (zona I –verde-; zona II-amarilla- y zona III
–roja), que van a orientar al director del
alcance del problema y le van a permitir
tomar las acciones correctoras oportunamente. (Ver Gráfico 7)
BA
Bajo este enfoque, la Alta Dirección
suele conocer la marcha de todos y capág
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pd
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Gestión de proyectos (III):
Los buffer del proyecto
da uno de los proyectos mediante la
observación del buffer del proyecto,
por lo que la presión ejercida sobre el
jefe del proyecto es mínima.
El control del proyecto a través de
la gestión del buffer del proyecto, permite conocer el grado de atención que
debe dársele, de forma que cuando diferentes retrasos hayan consumido las
zonas I y II del proyecto, y éste se encuentre en la zona roja (zona III de alta
prioridad), se analizan todas las opciones disponibles, y se toman las acciones correctivas para recuperar los
tiempos, bien mediante horas extras o
añadiendo más recursos al proyecto.
(Gráfico 8)
Cuando los proyectos (como es el
caso de los métodos tradicionales de
programación –PERT-) no disponen
del control mediante los buffer correspondientes, la presión ejercida por la
Alta Dirección es alta, dado que ésta
suele implicarse de forma continua en
el proyecto, fundamentalmente al inicio, y sobre todo cuando su grado de
avance se encuentra entre un 45% o
más (Gráfico 9)
GRÁFICO 7
ZONAS DE BUFFER
Zonas del buffer
Desarrollo
correcto
Desarrollo
correcto, pero con
algún retraso no
grave
Problemas
Importantes
(Actuar)
Buffer
del
Proyecto
Tiempo
so. Cuando la primer tarea (roja) que
tarda 10 días, finaliza el día 7, se establece una llamada al recurso que debe
realizar la tarea siguiente (amarilla).
Estas llamadas se hacen tres días antes, dos días antes y el día anterior,
para asegurar que el recurso se incorporará a tiempo
4. LOS BUFFER DE LOS
RECURSOS
GRÁFICO 8
Son una especie de alerta para evitar
que un determinado recurso que tiene
que ejecutar varias tareas esté ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena
crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que
realizar una tarea en la cadena crítica,
se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que esté disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, más tarde
dos días antes, etc. De esta forma se
evita el riesgo de parar el avance del
proyecto. Estos buffer, actúan en forma
de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.
El gráfico 10 indica la forma de colocar en el proyecto el buffer del recur-
pd
PRESIÓN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO EXISTE BUFFER
Presión ejercida por
la Alta Dirección al
Jefe de Proyecto
0%
25%
50%
75%
100%
Grado de avance del proyecto
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[ Un recurso estratégico
infrautilizado implica que toda la
organización pierda capacidad para
[
generar valor
GRÁFICO 9
PRESIÓN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO NO EXISTE BUFFER
Presión ejercida por
la Alta Dirección al
Jefe de Proyecto
5. EL BUFFER DEL RECURSO
ESTRATÉGICO
El recurso estratégico es el que determina el “throughput” o “flujo de actividad” de la organización. Si dicho recurso está infrautilizado la organización
pierde capacidad para generar valor. Si
se gestiona eficientemente, de forma
que esté todo el tiempo ocupado, el
“throughput” de la organización mejora.
Este buffer, se coloca antes de la realización de las tareas correspondientes
al recurso estratégico, de forma que todas las tareas que preceden a las que
tiene que realizar dicho recurso deben finalizarse con un buffer de tiempo, por lo
que su finalidad es similar a la de los
buffers de alimentación, los cuales aseguran el avance de la Cadena Crítica.
Sin embargo, el buffer del recurso estratégico asegura que dicho recurso tenga
en todo momento trabajo disponible
6. VENTAJAS QUE APORTAN
LOS BUFFERS
La descripción efectuada de los buffer,
aporta los siguientes beneficios a la
gestión de proyectos:
0%
25%
50%
75%
100%
•
Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las
tareas, minimizando el impacto de
la Ley de Parkinson.
•
Los buffer permiten enfocarse en la
gestión de los recursos y aportan
un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.
•
El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos
recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner
en peligro la marcha del proyecto.
•
El buffer del recurso estratégico
permite asegurar la maximización
del “throughput” de la organización.
•
En un entorno de multiproyecto, los
buffer permiten priorizar la atención
en los recursos
Grado de avance del proyecto
GRÁFICO 10
BUFFER DEL RECURSO
Próxima tarea
Tarea actual
3
10 días
10 días
3
7
2
1
10 días
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pd
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Los buffer del proyecto
7. DETERMINACIÓN DEL
TAMAÑO DE LOS BUFFERS
Anteriormente se ha puesto de manifiesto la importancia de insertar buffer al programa para proteger al proyecto ante las fluctuaciones estadísticas (incertidumbre). En este punto
vamos a presentar formas alternativas para determinar el tamaño de los
buffer.
En principio, la determinación de
la longitud del buffer del proyecto debería tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de toda la Cadena
Crítica. El problema en todo caso reside en determinar una longitud tal
que asegure, al menos, con una probabilidad del 90%, o mayor, si fuese
necesario, de finalizar el proyecto en
el plazo dado.
En teoría, el tamaño del buffer del
proyecto debe proteger al proyecto
no solamente de las fluctuaciones en
las tareas que forman la Cadena Crítica, sino en aquellas que se realizan
en las rutas paralelas, para el caso
en que el buffer de alimentación, sea
insuficiente.
Si los tiempos que se estimaron
para las tareas son tiempos promedios, sin considerar ningún tipo de
protección, se ahorró una cantidad
considerable de tiempo en el proyecto; a efectos prácticos, se suele determinar el total del tiempo ahorrado
en las tareas, y considerar al menos
un 50% de dicho tiempo para dárselo
al buffer del proyecto. Este cálculo
puede ir rectificándose posteriormente en base a la experiencia acumulada en la empresa.
Hemos visto, que los buffers de
alimentación también son necesarios
para asegurar que las tareas de las
que depende la Cadena Crítica se
hagan a tiempo, evitando que se pare el avance del proyecto. El tamaño
de este buffer, siguiendo con el cálculo aproximado, por razones de comodidad práctica, podría ser el 50%
de los tiempos de protección acumulados a lo largo de la ruta que ali-
pd
[ La determinación del buffer
del proyecto tiene en cuenta el riesgo
acumulado total del mismo ]
menta a la Cadena Crítica, de esta
forma, se le puede estar dando al
proyecto una seguridad con una probabilidad del 90%.
Por último, y teniendo en cuenta,
que los buffer de los recursos no consumen tiempo, sino que son simples
avisos o señales de alerta, el tiempo
de anticipación con el que debemos
avisar al recurso de que tiene que realizar la tarea puede escalarse en el
tiempo, como ya hemos señalado.
GRÁFICO 11
EL MÉTODO DE “CORTAR Y PEGAR”
Tarea 2
Tarea 1
90%
50%
50%
Tarea 3
90%
50%
Tarea 4
90%
50%
90%
1er paso
Duración total del proyecto con los tiempos de protcción
2º paso
T1
T2
T3
T4
Eliminación de los tiempos de protección
3er paso
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
4º paso
Buffer del proyecto
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temas contables y empresariales
nº 167 junio 2005
[ Entre los métodos para
calcular el buffer del proyecto
tenemos el de “cortar y pegar” y los
basados en la estadística
]
7.1. Método de “cortar y
pegar”
Un método práctico para determinar el tamaño de los buffers es el método de “Cortar y Pegar”. Este método consta de tres pasos o etapas.
El primer paso consiste en estimar
los tiempos de protección de las tareas. El segundo paso consiste en separar dichos tiempos de protección.
El tercer paso consiste en colocar los
tiempos de protección al final del
proyecto y el cuarto paso consiste en
reducir al 50% la longitud de la suma
de dichos trozos. El Gráfico 11 constituye un ejemplo de este método.
En este método de “cortar y pegar”, el buffer del proyecto es igual al
50% de la protección eliminada de las
tareas.
GRÁFICO 12
DISTRIBUCIÓN ALGORÍTMICA NORMAL
25%
25%
80%
90%
Tiempo
pág
84
Este método que puede ser aplicable en empresas pequeñas que trabajen con un solo proyecto, presenta
sin embargo algunos problemas:
1. En primer lugar no tiene en cuenta
los problemas de comportamiento
en las empresas, dado que no
contempla los efectos de la presión que sobre los directivos ejerce el mercado, la cual les obliga a
calcular tiempos a las tareas cada
vez más cortos.
2. En segundo lugar, este método es
un algoritmo lineal y por consiguiente
el tamaño del buffer del proyecto depende del tamaño de la cadena de
tareas. Por ejemplo, un proyecto con
una duración de 24 meses, tendría
un buffer de 12 meses, etc.
Por todo lo expuesto, este método
tan sólo debería aplicarse en empresas de reducido tamaño y con cadenas cortas de tareas.
7.2. Método basado en la
estadística
Si queremos realizar el cálculo del
tamaño de los buffer de forma más
técnica, podemos recurrir al Teorema
Central del Límite. Si asumimos una
distribución logarítmica normal para la
probabilidad de finalizar las tareas a
tiempo (como la del Gráfico 12), si
además asumimos que las tareas deberían completarse dentro de un
tiempo máximo, el cual se fija con
una probabilidad del 90%, ésto significa que la diferencia entre el tiempo
medio de duración esperado para cada tarea y el tiempo máximo (en el
peor de los casos para asegurar con
una probabilidad del 90% que se va a
finalizar) debería oscilar alrededor de
la desviación estándar.
En la hipótesis de que la distribución
de los tiempos de duración se aproxima
a la desviación estándar (por aplicación
del Teorema Central del Límite), y por
último asumiendo que deseamos un buffer con un tamaño igual a dos veces la
desviación estándar.
pd
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Gestión de proyectos (III):
Los buffer del proyecto
[ El teorema central del límite asume una distribución
logarítmica normal para medir la probabilidad de finalizar
las tareas a tiempo ]
Podemos realizar los siguientes
cálculos para la determinación del tamaño, asumiendo para resumir las siguientes hipótesis:
y dichos proyectos presenten retrasos debido a la incorporación de estos recursos estratégicos con retraso.
a) Se asume una distribución normal.
b) Si en la Cadena Crítica solamente
hay una tarea a realizar por el recurso estratégico, el buffer debería ser
igual a la diferencia: Wi-ai
b) Se asigna una probabilidad del
90% de que las tareas se completarán a tiempo.
Siendo la duración máxima (en el
peor de los casos) estimada de la tarea = Wi
Siendo el tiempo medio de duración estimado para la tarea = ai
La desviación estándar vendrá dada por:
σ = (Wi – ai)/2
c) Si los riesgos del proyecto son altos y
la penalización por finalizar el proyecto es importante para la empresa,
entonces debería aumentarse el tamaño del buffer.
Por todo lo expuesto, vemos que el
tamaño del buffer lo deberá determinar
la empresa recurriendo al método más
adecuado dependiendo de la complejidad del proyecto, y fundamentalmente
de su experiencia.
La fórmula de cálculo anterior no
da una aproximación del tamaño del
buffer. Este tamaño determinado por
aplicación del cálculo descrito, no es
un tamaño exacto, por lo que en la realidad deberá ir ajustándose y para
ello habrá que tener en cuenta lo siguiente:
Si consideramos, por ejemplo un
buffer para el proyecto igual al 50%
de la longitud de la Cadena Crítica,
dado que hemos eliminado de los
tiempos de las tareas 2/3 (para una
probabilidad del 90% los tiempos de
las tareas se estimarían incrementando en un 200% el tiempo promedio),
aún así se reduciría el tiempo total
del proyecto, en relación con el tiempo que se hubiera determinado si los
tiempos de las tareas no hubiesen sido ajustados eliminando su propia
protección (damos por supuesto, que
a) Cuando existan otros proyectos que
utilicen recursos comunes con el
proyecto que estamos considerando,
los tiempos señalados para todas y
cada una de las tareas son tiempos
sin protección). ✽
y el tamaño del buffer será:
pd
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