El Liderazgo en las Mejores Empresas

Hay Group Informa
El Liderazgo en las Mejores Empresas
Julio 2010
Por quinto año consecutivo, Hay Group ha llevado a cabo el estudio
de Best Companies for Leadership, en esta ocasión con la colaboración
de Bloomberg BusinessWeek.com. Mary Fontaine, Directora de
la Práctica de Liderazgo y Talento a nivel mundial, nos ayuda a
entender algunos cambios en el enfoque del liderazgo y conocer
cómo se están preparando las organizaciones para el futuro.
¿
Qué cambios han experimentado las prioridades y
preocupaciones de los líderes de las empresas como
resultado de la situación económica de los últimos
años?
Como resultado de la recesión económica (o depresión en
algunos países), se han experimentado numerosos cambios
en las prioridades y preocupaciones de los líderes de las
empresas. El primero ha sido originado por el descontento
general contra las principales entidades financieras y sus
directivos, quienes han propiciado la recesión mediante la
concesión de hipotecas irresponsables, especialmente en
los Estados Unidos, e intercambios hipotecarios y otros
derivados que han provocado la expansión del riesgo al
resto del mundo. La opinión pública arremete contra las
empresas que han fomentado el riesgo irresponsable debido
a una “obsesión por la retribución al accionista a corto
plazo” y una maximización de la riqueza individual, tal y
como explicó en Davos la consejera delegada de PepsiCo,
Indra Nooyi. Los CEO más destacados, como la propia
Indra y Jeff Kindler, consejero delegado de Pfizer, conocen
la importancia de que los líderes de las empresas tengan
una mayor responsabilidad social y se replanteen la manera
de abordar sus pérdidas y ganancias. Como Indra explicó
en Davos, “los directivos deben considerar las pérdidas y
ganancias como las ventas, menos el coste de los bienes
vendidos y el coste que supone a la sociedad.”
El segundo cambio en las preocupaciones implica la
constatación de la profunda interconectividad del mundo.
La velocidad con la que se ha expandido el crédito
fácil en los Estados Unidos, el consecuente pinchazo
de la burbuja inmobiliaria, la precaria situación de las
entidades financieras mundiales y el daño ocasionado
a tantas economías, ha puesto de manifiesto de una
manera nunca vista que vivimos en un mundo altamente
interconectado. Además de los problemas globales a los que
nos enfrentamos, como el cambio climático y el terrorismo,
los líderes de las empresas deben prestar atención a esta
interconectividad, incluso si ya realizaban operaciones a
nivel mundial.
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En tercer lugar, al menos en los Estados Unidos, donde
los trabajadores son empleados “a voluntad” y muchos
profesionales han perdido su puesto de trabajo por la
necesidad de las empresas de reducir costes y así mantener
la rentabilidad y minimizar las pérdidas. Fuera cual fuera
el tipo de contrato de trabajo existente entre el trabajador
y el empresario, éste parece ya irremediablemente roto. Tal
y como me dice mi hija de 20 años, “¿por qué trabajar en
una gran empresa que me despida en cuanto vayan mal
las cosas, que no me cubra mi seguro médico y que no me
ofrezca garantías de jubilación? ¿Por qué no trabajar en
una empresa que se dedique a hacer el bien en el mundo?”.
Parece que los líderes más inteligentes se han dado cuenta
de que los contratos de trabajo son demasiado frágiles
y que las organizaciones deben emplearse a fondo para
recuperar la confianza de los trabajadores. En esta ocasión,
creo que los líderes son conscientes de que deben recuperar
su confianza. La demanda y el valor de la transparencia
para empleados, accionistas, reguladores y el público
general, no harán más que aumentar en los próximos años.
¿Qué diferencias pueden encontrarse entre las empresas
que siguen luchando por sobrevivir y aquellas que ya
están focalizándose en el futuro?
Las organizaciones que han sobrevivido y miran ahora
hacia el futuro parecen haber experimentado lo que Jeffrey
Immelt, presidente y consejero delegado de General
Electric, califica como “centrarse de forma esquizofrénica”,
es decir, focalizarse al mismo tiempo en los resultados
inmediatos y en el futuro a largo plazo. Aquellas empresas
que se han posicionado cerca de sus clientes, se han dado
cuenta de que no existirían de no ser por ellos, y han
intentado satisfacer las necesidades de éstos incluso en
momentos difíciles, han llegado más lejos que el resto. Por
ejemplo en los Estados Unidos, Hyundai, consciente de la
importancia de tener coche para encontrar trabajo, hace
tiempo que se ha comprometido a seguir pagando la letra
del coche a aquellas personas que se queden en el paro
hasta que puedan retomar el pago. Pfizer, cliente de Hay
Group, ha decidido pagar los medicamentos a los pacientes
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“
Las empresas que más han desarrollado el liderazgo durante los últimos años
están saliendo antes de la crisis o posicionándose para el futuro mejor que
otras que no vieron el liderazgo como una prioridad. No han cesado en su
empeño de atraer, desarrollar y retener a sus líderes.
que pierdan sus puestos de trabajo porque no quieren que
nadie se quede sin medicinas, ni siquiera en momentos
difíciles como éstos.
Las empresas que miran al futuro han invertido en sus
clientes incluso cuando han reducido gastos en otros
aspectos. No han reducido gastos a cualquier coste. En
cambio, en los Estados Unidos, las compañías de tarjetas
de crédito y algunos bancos no han sido lo suficientemente
enérgicos a la hora de ayudar a sus clientes durante la crisis.
Como no se han focalizado en la relación a largo plazo con
sus clientes, vemos -y cada vez veremos más- una mayor
regulación por parte del gobierno para obligar a estas
empresas a actuar correctamente.
Asimismo, según el estudio que hemos realizado en
colaboración con Bloomberg BusinessWeek.com, las
empresas que más han desarrollado el liderazgo durante
los últimos años están saliendo antes de la crisis o
posicionándose para el futuro mejor que otras que no vieron
el liderazgo como una prioridad. Las 20 empresas que han
sido calificadas por los participantes en el estudio como
las mejores para desarrollar el liderazgo y que cuentan con
los líderes adecuados para implantar sus estrategias, no
han cesado en su empeño de atraer, desarrollar y retener a
sus líderes. De nuevo, creo que esto refleja la capacidad de
plantearse qué es necesario a corto y a largo plazo, y actuar
conforme a ello.
Curiosamente, durante el periodo en el que el gasto de
consumo ha sido bajo, varias empresas del sector del
consumo y la distribución han destacado entre las mejores
empresas para el liderazgo, como Nestlé, IKEA, Zappos.
com (distribuidora online de zapatos) y Procter & Gamble.
De hecho, más del 50% de las mejores empresas para el
liderazgo pertenecen a estos dos sectores, pese a que cabría
esperar que se hubieran visto más afectadas por la situación
económica. No obstante, en 2009 el conjunto de estas 20
empresas ha proporcionado a sus accionistas un 35% más
de valor que el índice Standard & Poor’s 500, que agrupa
un porcentaje menor de empresas del sector del consumo y
la distribución.
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¿En qué medida los recortes en inversión para el
desarrollo han afectado a las empresas?
Como he mencionado anteriormente, las 20 empresas que
más desarrollan a sus líderes no han reducido tanto las
iniciativas de desarrollo del liderazgo como otras. Es decir,
todas han llevado a cabo reducciones, pero las mejores
empresas para el liderazgo han reducido muchísimo
menos que el resto. Estas empresas han obtenido mejores
resultados económicos y, además, tienen los tipos de
líderes necesarios para implantar sus estrategias. Y, lo que
es más importante, son más proclives a cubrir sus puestos
de responsabilidad a través de la promoción interna.
En otras palabras, tienen talento suficiente dentro de la
propia organización como para satisfacer la demanda
futura. (Nuestra experiencia nos dice que este tipo de
líderes tienen mayores probabilidades de éxito que las
contrataciones externas.)
Esto es especialmente importante ya que la crisis ha
pospuesto temporalmente la escasez de talento que
se producirá con la jubilación de los baby boomers (la
desaparición de sus planes de pensiones les ha llevado a
retrasar su jubilación). Cuando recuperen sus ahorros o
decidan vivir con una pensión más baja, los baby boomers
se jubilarán. Será entonces cuando aquellas organizaciones
que hayan dejado a un lado el desarrollo del talento, lo
necesiten urgentemente.
En el nuevo contexto económico que está ahora
emergiendo ¿cuáles van a ser las capacidades clave?
A partir de las investigaciones que ha realizado Hay Group
en distintos frentes, hay cuatro capacidades que considero
de especial relevancia. La primera es el pensamiento
estratégico o conceptual. En los últimos diez años, se
ha valorado especialmente la excelencia operacional y la
orientación al logro y a la eficiencia. No hay más que ver
los libros publicados sobre la importancia de la ejecución y
la implantación como aquello que diferencia a los mejores
líderes del resto. Creo que en esta última recesión se ha
comprobado que el origen no estaba en la ejecución de
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las estrategias de las entidades hipotecarias, sino que las
propias estrategias eran erróneas. Por primera vez desde que
llevamos a cabo el estudio de El Liderazgo en las Mejores
Empresas, todas las organizaciones (pero especialmente las
20 mejores) valoran el pensamiento estratégico por encima
de la excelencia en la ejecución de los planes.
La segunda, en un mundo cada vez más interconectado,
vemos la necesidad de un espíritu de colaboración. Ésta es la
capacidad de los líderes para entender las necesidades de los
demás y colaborar (no solamente cooperar) con los demás
para encontrar soluciones que beneficien a ambas partes. Es
un aspecto fundamental en organizaciones con estructura
matricial. Cada vez es más importante que los líderes no
sólo se focalicen en maximizar los resultados de sus unidades
de negocio, sino que también optimicen el conjunto, para
la organización o la sociedad. Respecto a las capacidades
subyacentes, se deduce que los líderes valoran el llamado
“poder socializador” incluso más que antes. Asimismo, los
líderes que en la actualidad se están jubilando tienen mayor
capacidad de influir sobre las personas que no están a su
cargo que la generación que le sucede.
En tercer lugar, debido a la rescisión de los contratos de
trabajo, el cinismo y la falta de confianza que los empleados
han desarrollado y, en parte hacia sus jefes, los líderes
deben esforzarse más por recuperar dicha confianza y dar
significado a su trabajo. Esto implica dos capacidades
claves. Una es la integridad, por la que actúan de la manera
correcta incluso cuando les resulta inconveniente o costoso.
La cuarta capacidad, que cada vez cobra más fuerza, es un
liderazgo motivador. Los líderes van a tener que motivar
a los miembros de su equipo con algo más que la simple
obtención de beneficios para los accionistas. Necesitan crear
y comunicar unos objetivos y una visión muy claros con los
que el equipo pueda identificarse.
¿Qué están haciendo las empresas más exitosas para
evitar el riesgo de perder a sus mejores profesionales a
medida que la situación económica mejora?
Una de las principales diferencias que hemos observado
en las empresas que mejor desarrollan el liderazgo y que,
al mismo tiempo y por este motivo, obtienen mejores
resultados, es que apoyan firmemente las iniciativas de
responsabilidad social con el fin de atraer y retener el
talento. Creo que estas empresas han entendido hacia dónde
se dirige el mundo.
Otra medida que están tomando las empresas más exitosas
es facilitar el trabajo a sus empleados. Aumentan las
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formas flexibles de trabajo: trabajar desde casa, teletrabajo,
trabajo compartido, excedencias… Como consecuencia, la
presencia de mujeres en puestos directivos es mayor que en
el resto de empresas. Creo que este tipo de organizaciones
tiene una ventaja competitiva frente al resto.
Por último, el principal motivo por el que los profesionales
se quedan en una compañía son las oportunidades de
crecimiento profesional. De este modo, las empresas que
ofrecen estas oportunidades de crecimiento y desarrollo y
que cuentan con una agenda social más amplia, van a tener
más éxito a la hora de conservar a sus mejores empleados.
En un entorno en el que muchas compañías “tienen
que reinventarse”¿crece la demanda de pensamiento
estratégico y capacidad de innovación de los líderes?
Sí, por primera vez en 5 años, empresas como Procter
& Gamble, IBM, Coca Cola, incluso Walmart, valoran
en sus líderes el pensamiento estratégico por encima
de la ejecución de los planes. Valoran también el
liderazgo motivador más que la capacidad de ejecutar.
En mi opinión, esta crisis les ha hecho ver que una mala
estrategia, aunque se ejecute de manera eficaz, puede llevar
a la empresa al fracaso. Esto supone un cambio respecto
a la teoría de Ram Charam y Larry Bossidy de hace unos
años.
En la actualidad, apoyamos el desarrollo de altos directivos
de Pfizer con la ayuda de Gordon Hewitt, un profesor de
estrategia que utiliza una frase que me encanta sobre la
implantación rápida y eficaz: “Se quiere ejecutar siempre
de manera rápida y eficaz. Se quiere ir muy, muy rápido,
siempre y cuando no se vaya al infierno.” Para muchas de
las empresas con estrategias “infernales”, la ejecución no
fue la solución.
Las empresas valoran a los profesionales que conocen muy
bien a sus clientes y al mercado, pero que también están
abiertos a crear valor para sus clientes de una manera
distinta. Cada vez más empresas les involucran en la
creación de sus productos, por ejemplo, en los anuncios de
Microsoft varios usuarios de Microsoft Office 7 cuentan
cómo han ayudado a Microsoft a diseñar la última versión
de Office. Creo que las empresas valorarán la capacidad
de sus líderes de pensar de forma estratégica e innovadora
sobre cómo aportar valor a sus clientes y a la sociedad en
general. Asimismo, darán importancia a su capacidad de
motivar a los demás mientras ejecutan la estrategia.
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¿En qué medida estos hallazgos son consistentes con las
investigaciones previas de Hay Group?
Efectivamente son consistentes con las investigaciones
sobre motivación subyacente que expusimos en el artículo
publicado en la Harvard Business Review, Leadership Run
Amok, donde documentamos el aumento de la motivación
de logro en los últimos diez o veinte años. En el mundo
empresarial, la motivación de logro implica ser eficientes y
cumplir, o incluso sobrepasar, objetivos medibles. Cada vez
son más los directivos con una elevada motivación de logro.
Si ésta no se equilibra con vinculación ni con poder, puede
llegar a ser bastante “amoral”. En otras palabras, es el único
tipo de motivación que involucra forzosamente a otras
personas, por lo que puede olvidarse del resto. Aquellas
personas que tienen la motivación de poder, especialmente
si se trata de un poder socializador, se preocupan por el
impacto que causan en los demás, así como en un grupo en
concreto o en el conjunto de la sociedad. Esta cualidad será
muy valorada en nuestros líderes.
La lenta carrera de las mujeres hacia posiciones directivas
¿cómo se ha visto afectada en el contexto económico de
los últimos años?
Tal y como se publicó el año pasado en BusinessWeek.
com, “el aspecto demográfico empresarial ha cambiado
radicalmente, y por primera vez, las mujeres conforman
la mayoría de la población activa de los Estados Unidos.”
De hecho, este fenómeno ha recibido el nombre de “mancession”, ya que la mayoría de los profesionales que han
perdido su trabajo son hombres. Como he comentado
antes, las 20 mejores empresas para el liderazgo tienen un
mayor porcentaje de mujeres en puestos directivos que
el resto y facilitan el trabajo desde casa con horarios más
flexibles.
Muchos de nuestros clientes, y en general las empresas
del mundo occidental, han reconocido que no deben
ignorar los distintos colectivos (mujeres, minorías
étnicas, discapacitados) debido a la inminente escasez de
talento derivada de la jubilación de los baby boomers. Las
organizaciones que más valoran y desarrollan el liderazgo
se encuentran a la cabeza de la recuperación económica y
de la presencia femenina en puestos directivos. Dicho esto,
sólo un 3% de las empresas del Fortune 100 están lideradas
por mujeres, por lo que aún nos queda mucho camino por
recorrer.
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Las 20 mejores empresas
para el desarrollo del liderazgo en 2009
1 General Electric
11 IBM
2 Southwest Airlines
12 Cisco
3 3M Company
13 United Parcel Service
4 Procter & Gamble
14 IKEA
5 Accenture
15 ABB
6 Wal-Mart Stores
16 Zappos.com
7 Nestle
17 Hewlett-Packard
8 Coca-Cola
18 Goldman Sachs
9 McDonald’s Corporation
19 Unilever
10 Infosys Technologies
20 General Mills, Inc.
Las empresas a las que mejor les ha ido en estos últimos
tiempos ¿qué han hecho para asegurarse de que tenían a
los líderes adecuados en el lugar adecuado?
Tal y como pone de manifiesto el estudio El Liderazgo en
las Mejores Empresas, estas compañías reconocen el valor
de un liderazgo fuerte tanto en las épocas de bonanza
como en épocas de crisis. Culturalmente, no pueden
salir adelante sin desarrollar el liderazgo, incluso durante
una recesión. No lo ven como un extra, sino como una
necesidad. Crean una cultura de liderazgo y llevan a cabo
una serie de iniciativas que les diferencian del resto.
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En primer lugar, invierten tiempo y esfuerzo en desarrollar
su liderazgo. El 94% de los encuestados de las 20 mejores
empresas gestiona de manera activa un equipo de sucesores
para puestos clave, en comparación con el 68,6% del
total de los participantes del estudio. Asimismo, dan a sus
empleados más oportunidades de practicar y desarrollar
su capacidad de liderazgo. (Un 90% de las 20 mejores
empresas frente al 67% del total de los participantes del
estudio.)
“
En segundo lugar, fomentan el liderazgo en un grupo más
amplio de personas. Por ejemplo, esperan que los empleados
de todos los niveles de la organización tengan capacidad
de liderazgo. Según el estudio, más del 64 por ciento de
los encuestados de las 20 mejores empresas espera que sus
empleados tomen la iniciativa, independientemente de si
éstos desempeñan o no un puesto directivo. En el resto
de empresas, esta cifra ronda el 35 por ciento. El 89% de
los encuestados de las 20 mejores empresas motiva a sus
empleados a gestionar los problemas o las oportunidades
con las que se encuentren, en comparación con el 71% del
total de los participantes del estudio. Además, les animan
a que aprendan aspectos no relacionados con su área de
conocimiento. (Un 86% de las mejores empresas frente a un
66% del total de los participantes del estudio.)
Creo que las empresas
valorarán la capacidad de sus
líderes de pensar de forma
estratégica e innovadora
sobre cómo aportar valor a
sus clientes y a la sociedad
en general. Asimismo, darán
importancia a su capacidad de
motivar a los demás mientras
ejecutan la estrategia.
”
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En tercer lugar, estas empresas abordan los problemas con
una perspectiva más amplia con el fin de tener y desarrollar
el talento que van a necesitar en un futuro. El 91 por
ciento de los encuestados de las 20 mejores empresas
facilita el trabajo flexible o desde casa, en comparación
con el 46 por ciento del total de los participantes del
estudio. En consecuencia, tienen un porcentaje mayor de
mujeres en puestos directivos. El 95% de las empresas
que se diferencian de las demás utilizan las iniciativas
de responsabilidad social corporativa para atraer al
talento, frente al 60% del resto. Por último, dada la
interconectividad del mundo actual, el 91 por ciento de
estas empresas ven los problemas globales como un requisito
imprescindible de trabajo, en comparación con el 59% del
resto de empresas.
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Como se puede apreciar, las mejores empresas llevan a cabo
los aspectos esenciales de manera correcta, centrándose e
invirtiendo en liderazgo. Pero van más allá con el fin de
aumentar las expectativas de la organización y abordan
problemas sociales externos a la misma para obtener una
ventaja competitiva en el ámbito del liderazgo.
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Documentos relacionados en nuestra página web:
• El futuro del liderazgo: Una mirada a las mejores
prácticas. Resultados del estudio El Liderazgo en las
Mejores Empresas (Best Companies for Leadership)
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