LECCIÓN N° 07 INTEGRACIÓN: ENFOQUES, FACTORES

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
LECCIÓN N° 07
INTEGRACIÓN: ENFOQUES, FACTORES
SITUACIONALES, PROCESO DE SELECCIÓN
OBJETIVOS:
- Definir y analizar el término Integración como función administrativa.
- Reconocer los factores situacionales que influyen en la integración de personal.
- Analizar los requisitos de un puesto y describir las técnicas e instrumentos adecuadas
para su selección.
7. INTEGRACIÓN
7.1. DEFINICIÓN
La función administrativa de integración de personal consiste
en ocupar y mantener así los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación,
planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos
como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus
tareas. Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la
función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos. Concebir a la integración de personal como una función
independiente permite acentuar en aún mayor medida el elemento humano en la
selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo de los administradores.
7.2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Se utilizan fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selección,
contratación, ascenso y preparación. Otros aspectos esenciales de la integración del
personal son la evaluación, estrategia de carrera y capacitación y desarrollo de los
trabajadores. La integración de personal tiene efectos en la dirección y el control. Por
ejemplo, los gerentes debidamente capacitados crean las condiciones necesarias para
que, mediante el trabajo en grupos, los individuos puedan cumplir los objetivos de la
empresa y alcanzar al mismo tiempo sus metas personales. En otras palabras, una
adecuada integración de personal facilita la dirección. Para la integración de personal se
requiere de un enfoque de sistemas abiertos. Este se aplica dentro de la empresa, la que
a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta
factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente organizacional y el
sistema de compensación, pero tampoco es posible ignorar las condiciones externas.
7.3. FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
La eficaz integración de personal supone el reconocimiento de muchos factores
situacionales externos e internos.
7.3.1. Ambiente externo
Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integración de
personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u
oportunidades educativas, socioculturales, político-legales y económicas. Por
ejemplo, la alta tecnología que se emplea en muchas industrias demanda una
educación formal a un tiempo extensiva e intensiva. Las condiciones económicas (la
situación competitiva inclusive) determinan la oferta y demanda externas de
gerentes. Las restricciones legales y políticas exigen de las empresas el
cumplimiento de leyes y normas establecidas por diversos niveles gubernamentales.
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7.3.2. Ambiente interno
Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposición
son la
ocupación de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y del
exterior, la determinación de la responsabilidad sobre la integración de personal y el
reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la alta dirección para
vencer la resistencia al cambio.
- Promoción Interna.- Originalmente, la promoción interna implicaba la elevación
de ciertos trabajadores a puestos de supervisión y de ahí a puestos cada vez más
altos en la estructura organizacional. La promoción interna en la empresa no sólo
tiene aspectos positivos relativos a la moral de los empleados, el compromiso a
largo plazo de éstos con la compañía y el prestigio de la empresa. No obstante, a
pesar de la importancia de estos positivos aunque no medibles aspectos, los
ejecutivos deben estar conscientes de los riesgos tanto de sobrestimar esta fuente
como de depender de ella en forma exclusiva.
7.4. SELECCIÓN
La selección es el proceso para elegir entre varios candidatos, de
dentro o fuera
de la organización, a la persona más indicada para ocupar un
puesto en ese momento o en el futuro.
- Enfoque de sistemas para la selección.- Es esencial disponer de
un
enfoque sistemático para la selección y la evaluación de las necesidades presentes y
futuras de personal administrativo. En la figura N° 9 se ofrece una panorámica general del
enfoque de sistemas para la selección. Las variables estrechamente relacionadas con la
selección aparecen marcadas en el modelo con líneas punteadas. El plan de
requerimientos se basa en los objetivos, pronósticos, planes y estrategias de la empresa.
Este plan se traduce en requerimientos de diseño de puestos y tareas, los cuales habrán
de ser confrontados con características individuales como inteligencia, conocimientos,
habilidades, actitudes y experiencia. Para satisfacer los requerimientos organizacionales,
se seleccionan, contratan y promueven a personas.
Figura N° 9.- Enfoque de sistemas de la selección
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7.5. REQUISITOS Y DISEÑO DE PUESTOS
Para ser eficaz, en la selección de personal se requiere de la clara comprensión
de la
naturaleza y propósito del puesto por ocupar. Por lo tanto, es preciso realizar un análisis
objetivo de los requisitos que implica un puesto y, en la medida de lo posible, diseñar el
puesto de tal forma que satisfaga las necesidades organizacionales e individuales.
Además, los puestos deben ser sometidos a evaluación y comparación para que sus
titulares puedan ser tratados equitativamente. Entre los factores adicionales por
considerar están las habilidades requeridas (técnicas, humanas, conceptuales y de
diseño), ya que estas varían según el nivel de la jerarquía organizacional y las
características personales que deben poseer los gerentes.
7.5.1. Identificación de requisitos de puestos
Para identificar los requisitos implicados por un puesto, las empresas deben
responder preguntas como éstas: ¿Qué se deberá hacer en este puesto? ¿Cómo se
hará? ¿Qué conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? Dado que los
puestos no son estáticos, quizá también deban considerarse otras preguntas: ¿Este
puesto podría ejercerse de otra manera? De ser así, ¿qué nuevos requisitos
implicaría? Dar respuesta a éstas y otras preguntas similares supone el análisis del
puesto. Éste puede efectuarse mediante la observación, entrevistas, cuestionarios o
incluso un análisis de sistemas. Así, en una descripción del puesto (la cual se basa
en el análisis de puestos) se enlistan por lo general los deberes más importantes,
los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros
puestos. Más recientemente, en algunas empresas se ha adoptado la costumbre de
incluir también en las descripciones de funciones los objetivos y resultados
esperados.
Por supuesto que no hay reglas infalibles para el diseño de puestos administrativos.
Sin embargo, las empresas pueden evitar errores si siguen algunos principios.
ƒ
Adecuado alcance del puesto.- Un puesto restringido por definición no ofrece
retos, oportunidades de crecimiento ni sentido de logros. En consecuencia, si
es apto, el personal que lo ocupe terminará por aburrirse y sentirse
insatisfecho. Sin embargo, un puesto tampoco debe ser tan amplio como para
hacer imposible su eficaz ejecución. En este caso los resultados serían tensión,
frustración y pérdida de control.
ƒ
Puestos de reto permanente.- En ocasiones al personal se les asignan
puestos que no demandan de ellos la totalidad de su tiempo y de sus esfuerzos. Sus tareas no les ofrecen retos y, por lo tanto, se sienten subutilizados. En
consecuencia, tienden a entrometerse demasiado en el trabajo de sus
subordinados, quienes sienten por su parte que no se les concede la suficiente
autoridad y discrecionalidad para el desempeño de sus funciones. Los puestos
deben diseñarse en tal forma que posean objetivos, deberes y
responsabilidades que representen retos.
ƒ
Habilidades administrativas requeridas para el diseño de puestos.- Por lo
general, el diseño de puestos debe iniciarse con la determinación de las tareas
por cumplir. Además, debe ser suficientemente amplio para permitir la
consideración de las necesidades y deseos de los individuos. Sin embargo,
algunos autores sobre temas de administración han hecho notar la posibilidad
de que sea necesario diseñar un puesto de tal manera que responda al estilo
de liderazgo de una persona en particular. Quizá sea muy conveniente diseñar
puestos para personas excepcionales, a fin de utilizar su potencial. Pero el
problema estriba, desde luego, en que probablemente seria preciso
reestructurar un puesto cada vez que se le asignara a un nuevo personal. Por
lo tanto, en una descripción de funciones debe darse una idea clara de los
requerimientos de desempeño de la persona que ocupe un puesto en
particular, pero también se debe permitir cierta flexibilidad para que el
empleador pueda aprovechar características y habilidades individuales. Toda
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descripción de puestos depende del puesto y la organización implicados. Por
ejemplo, en una organización burocrática y sumamente estable, los puestos
pueden describirse en términos relativamente específicos. Por el contrario, en
una organización dinámica de condiciones inestables y sujetas a veloces
cambios, es probable que las descripciones de puestos deban ser más
generales y se les deba revisar con mayor frecuencia. Esto demanda un
enfoque situacional de las descripciones y diseño de puestos.
Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo.- El diseño de
puestos puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo. Para
comenzar, es posible enriquecer puestos individuales si las tareas se agrupan
en unidades naturales de trabajo. Esto significa reunir en una misma categoría
tareas relacionadas entre sí y asignadas a un individuo. Un método semejante
consiste en combinar diversas tareas en un solo puesto. Un tercer medio para
el enriquecimiento de funciones es establecer relaciones directas con el
cliente. En cuanto a la mejora del diseño de puestos para equipos de trabajo,
valen argumentos similares. Los puestos deben diseñarse a fin de que los
grupos cuenten con una tarea completa por desempeñar. Además, los equipos
deben gozar de autoridad y libertad para decidir si el desempeño de las
funciones es aceptable o no, lo que significa que se les debe conceder un alto
grado de autonomía. Asimismo, por lo general es posible capacitar a los
miembros de equipos en tal forma que puedan rotarse entre sí diferentes
funciones. Finalmente, las recompensas pueden administrarse con base en el
desempeño grupal, lo que tiende a inducir la cooperación en lugar de la
competencia entre los miembros de un equipo.
ƒ
7.6. PROCESO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
7.6.1. Proceso de selección
Existen algunas variantes en cuanto a los pasos específicos del proceso de
selección. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisión de primer
nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparación con las
rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un
puesto ejecutivo de alto nivel. Aun así, la siguiente descripción general es
representativa del proceso que comúnmente se sigue en la mayoría de los casos.
Primero, se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los
requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos
criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede
omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una
entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto,
en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas
de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador
directamente involucrado, su superior y otras personas de la organización realizan
entrevistas formales. Sexto, la información proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen físico.
Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado. Examinemos más
detalladamente algunas partes del proceso de selección.
ƒ
Entrevistas.- Prácticamente todo el personal contratado o ascendido por una
compañía se entrevista con una o más personas. Pero a pesar de su
extendido uso, es de dudar que las entrevistas sean un medio válido y
confiable para la selección de personal. Distintos entrevistadores pueden
ponderar o interpretar de diferente manera la información obtenida por esta
vía. Asimismo, es común que quienes se encargan de conducir una entrevista
no hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia
general del entrevistado, sin conexión alguna, habitualmente, con su
desempeño laboral. También es frecuente que se hagan una opinión desde
los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la
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información necesaria para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus
desventajas se pueden emplear varias técnicas. En primer término, los
entrevistadores deben contar con la necesaria capacitación para saber qué
deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman
parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes
de éstas, así como estudiar los resultados alcanzados y la manera en la que
se han desempeñado importantes actividades administrativas. En segundo
término, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las
preguntas más indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un
entrevistador puede decir cosas como ésta: "Hábleme de su trabajo más
reciente". En una entrevista semiestructurada, el entrevistador sigue un
patrón de entrevistas, pero también puede plantear otras preguntas. En una
entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como las siguientes:
¿Cuáles fueron sus deberes y responsabilidades específicas en su puesto
más reciente?
¿Qué logros obtuvo en ese puesto y cuál es su valor en comparación con el
rendimiento normal esperado en él?
¿A quién podríamos consultar para verificar esos logros?
¿Hasta qué punto esos logros se debieron a sus esfuerzos personales?
¿En qué contribuyeron otras personas?
¿Quiénes fueron éstas?
¿Qué le gustaba y qué le desagradaba de ese puesto?
¿Qué innovaciones hizo en él?
Un tercer medio para mejorar la selección es realizar múltiples entrevistas
conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas
pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los
entrevistadores deben tener poder de voto en la selección de un candidato;
más bien, deben limitarse a proporcionar información adicional al
responsable de la decisión definitiva.
En cuarto término, la entrevista es sólo uno de los aspectos del proceso de
selección. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud,
con los resultados de diversas pruebas y con la información que se obtenga
de las personas mencionadas como referencias.
ƒ
Pruebas.- El propósito básico de la aplicación de pruebas es obtener
información sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de
éxito. Entre los beneficios de las pruebas están la posibilidad de detectar por
este medio a la persona más indicada para ocupar un puesto, la obtención
por parte del candidato de un alto grado de satisfacción laboral y la reducción
del índice de rotación. Las pruebas de aplicación más frecuente pueden
clasificarse de la siguiente manera:
1. Las pruebas de inteligencia están diseñadas para medir la capacidad
intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y
capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas
complejos.
2. Las pruebas de habilidad y aptitud persiguen el descubrimiento de
intereses, habilidades poseídas y potencial para la adquisición de nuevas
habilidades.
3. Las pruebas vocacionales están diseñadas para indicar la ocupación
más conveniente para un candidato o las áreas en las que sus intereses
coinciden con los de personas que ya se desempeñan en ellas.
4. Las pruebas de personalidad están diseñadas para revelar las
características personales de los candidatos y su capacidad para
interactuar con los demás, de manera que ofrecen una medida del
potencial de liderazgo.
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ƒ
Centros de evaluación.- El centro de evaluación no es un sitio específico,
sino una técnica para la selección y ascenso de personal. Este método puede
usarse en combinación con la capacitación. Originalmente se le utilizó para la
selección y ascenso de supervisores de los niveles inferiores, pero en la
actualidad se le aplica también a personal de nivel intermedio. Sin embargo,
todo indica que no es apropiado para altos ejecutivos.
AUTOEVALUACIÓN N° 07
1. ¿ Qué es la Integración de personal?
2. ¿ En qué aspecto la integración de personal debe mantener vínculo con la
función de organización?
3. ¿ Qué se necesita para que los individuos puedan cumplir los objetivos de la
empresa y alcanzar al mismo tiempo sus metas personales?
4. ¿ En qué aspectos influyen los factores del ambiente externo?
5. ¿ En qué consiste la selección?
6. ¿ Cómo se identifica a los requisitos implicados por un puesto?
7. ¿ Qué ocasiona un puesto restringido?
8. ¿ Qué aspectos deben considerarse al diseñar los puestos?
9. ¿ Qué técnicas se pueden emplear para mejorar el proceso de las
entrevistas?
10. ¿ Cuáles son los beneficios de aplicar pruebas?
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