i UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. JUAN ALBERTO SEIJAS A. RALF RENCSAR H. Caracas, Julio de 2007 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. Informe final del trabajo presentado a la Universidad Simón Bolívar por JUAN ALBERTO SEIJAS ARTEAGA RALF ANDRÉS RENCSAR HEEMSEN como requisito parcial para optar al título de Especialista en Mercadeo, realizado con la tutoría del Profesor Guillermo Alvarez Caracas, Julio de 2007 iii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: _________________________ Lic. Carolina Requena Jurado _________________________ Prof. Guillermo Alvarez Tutor Julio 2007 iv DEDICATORIA A quien fuera mi luz, mi mentora y mi mejor amiga, a quien me enseñó que la innovación y la creatividad pueden ser usadas en cualquiera de las dimensiones de la vida, a quien me manifestó la necesidad de utilizar el hemisferio derecho en mi cotidianidad, a quien demostró ser una gran creadora. A ti… Mireya Juan Alberto Seijas A. A Beatriz, a Claudia y a Verónica, por su apoyo, su cariño, el respeto y la colaboración, durante todo este proceso y por compartir las alegrías, las penas y siempre tener palabras de aliento. A mi bella familia y a mis Padres quienes siempre me han brindado un gran apoyo a lo largo de mis estudios y de mi vida profesional y por enseñarme a que debemos tener la fortaleza de continuar hacia adelante no importa las circunstancias que la vida nos presenta. A Dios por darme la oportunidad de vivir. Muchas gracias… Ralf A. Rencsar H. v AGRADECIMIENTO A los integrantes del comité de innovación quienes nos apoyaron en nuestro trabajo, a Martha, Tatiana, Lucia, Carolina, Alex, a Ralf, quien más que mi compañero de tesis es mi amigo, a mi familia, a mi ahijada y en especial a mi esposa, quien me ha acompañado durante todos estos procesos de aprendizaje y quien entiende la importancia de crecer un poco cada día. ¡Coco, un millón de gracias! Juan Alberto Seijas A. A Empresas Polar y a los directores del Negocio de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas por haberme dado su confianza, la oportunidad y el privilegio de cursar este post-grado. A Beatriz, a mis hijas y a mis Padres por el apoyo incondicional y la paciencia que tuvieron a lo largo de este curso. A Juan A. Seijas por su ayuda, su orientación, sus consejos y por su gran amistad. A Tatiana Pérez por estar siempre pendiente de nosotros en todo lo que necesitábamos día a día para avanzar en las materias. A Carolina, Alex, Lucia, Marta y a Marianella quienes con su ayuda y su apoyo hicieron posible la culminación de este trabajo. Ralf A. Rencsar H. vi RESUMEN El propósito del presente Trabajo Especial de Grado fue evaluar el proceso de innovación y el desempeño del Comité de Innovación en Pepsi Cola Venezuela (PCV), en busca de proponer algunas recomendaciones que contribuyan con su funcionamiento. Para poder lograr este proceso de evaluación fue realizada la comparación entre la teoría desarrollada por Robert G. Cooper en su libro “Winning at New Products” y el proceso implantado en PCV. Paralelamente a esta comparación fue ejecutada una entrevista con una muestra representativa de los integrantes del Comité de Innovación, con el objetivo de levantar información que permita conocer las fortalezas y las áreas de oportunidad del equipo multifuncional que allí se desarrolla. Finalmente sobre la base de las oportunidades descubiertas durante la investigación, se proponen algunas recomendaciones para que sean tomadas por la Dirección de Servicios de Mercadeo y la Gerencia de Innovación de PCV. El resultado obtenido durante el desarrollo del trabajo comprende la percepción y grado de aceptación por parte de las áreas involucradas con respecto a la necesidad que tiene la empresa de innovar, el entendimiento del proceso implantado en PCV, el compromiso de la empresa y de las personas involucradas en innovar y por último, el desempeño, la estructura, la metodología y la herramienta empleada para llevar a cabo el seguimiento y la asignación de las tareas durante las sesiones del comité. Palabras claves: Pepsi Cola Venezuela (PCV), Innovación, Stage-Gate, Robert G. Cooper, Comité de Innovación, Equipo Multidisciplinario. vii ÍNDICE DE CONTENIDO Hoja de aprobación Dedicatoria Agradecimiento Resumen Índice de contenido Índice de tablas Introducción iii iv v vi vii x 11 FASE DE PLANIFICACIÓN CAPÍTULO I: PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO 1.1 Justificación 1.2 Objetivos del estudio 1.3 Metodología 1.3.1 Elaboración de un marco conceptal referencial 1.3.2 Presentar el marco organizacional 1.3.3 Análisis de la situación actual 1.3.4 Elaboración de la propuesta 1.3.5 Evaluación de la propuesta elaborada 1.3.6 Evaluación del proceso general cumplido 1.4 Cronograma de ejecución 13 13 14 15 15 15 15 15 16 16 16 FASE DE EJECUCIÓN CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 2.1 Fundamentos Conceptuales 2.1.1 Innovación, concepto e importancia 2.1.2 Fuentes de Innovación 2.2. Sistema de Innovación mediante el Stage – Gate de Cooper 2.2.1 Significado y características del Stage-Gate Cooper 2.2.2 Desarrollo detallado de las etapas según Cooper 2.2.3 Desarrollo detallado de las puertas según Cooper 2.2.4 Gerencia del Portafolio 2.2.5 Conclusiones de Cooper 2.3. Equipos Multi-Funcionales 2.3.1 Características de los equipos 2.3.2 La Sinergia 2.3.3 El estímulo y la motivaciones 2.3.4 Fortalezas y áreas de oportunidad de los equipos de trabajo 2.3.5 Grupos, equipos y organización de la creatividad 2.3.6 El valor de un equipo de trabajo en la creatividad de una organización 18 18 18 20 22 22 27 36 39 40 44 45 46 47 48 49 50 viii 2.3.7 La importancia del equipo como motor del proceso productivo 2.3.8 La realidad de los equipos multidisciplinarios dentro de las organizaciones 2.4 Cerebros, dos teoría que se integran 50 CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL 3.1 Descripción de la empresa 55 55 CAPÍTULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN 4.1 Objetivos del Proceso 4.2 Planificación del Proceso 4.3 Ejecución o desarrollo del Proceso 4.4 Resultados 4.4.1 Resultados de la observación 4.4.2 Resultados de la entrevista 4.4.2.1 Pregunta uno 4.4.2.2 Pregunta dos 4.4.2.3 Pregunta tres 4.4.2.4 Pregunta cuatro 4.4.2.5 Pregunta cinco 4.4.2.6 Pregunta seis 4.4.2.7 Pregunta siete 4.4.2.8 Pregunta ocho 4.4.2.8.1 Puntualidad del comité 4.4.2.8.2 Nivel de aceptación de su opinión 4.4.2.8.3 Duración del comité 4.4.2.8.4 Estructura del comité 4.4.2.8.5 Seguimiento a las tareas dentro del comité 4.4.2.8.6 Cumplimiento de las tareas asignadas 4.5 Conclusiones 61 61 62 62 64 64 69 69 70 72 74 74 76 78 79 80 81 82 83 84 85 86 CAPÏTULO V: LA PROPOSICIÓN DE MEJORA 5.1 Justificación 5.2 Objetivo 5.3 Planificación 5.4 Ejecución del proceso 5.5 Resultados 87 87 87 87 88 89 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LA PROPOSICIÓN DE MEJORA 6.1 Objetivo del Proceso 6.2 Planificación del Proceso 6.3 Sujetos y unidades participantes 90 51 51 90 90 91 ix 6.4 El proceso cumplido 6.5 Resultados y Conclusiones 91 92 FASE DE EVALUACIÓN CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 7.1 Resultados relevantes 7.2 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado 7.3 Revisión del cronograma 7.4 Logro de los objetivos planteados en la propuesta del estudio. 94 94 94 95 96 CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1 Conclusiones 8.2 Recomendaciones 97 97 98 REFERENCIAS 100 ANEXOS Anexo 1. Guión para la entrevista 101 101 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Cooper Vs PCV Tabla 2: ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV? Tabla 3: ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de PCV? Tabla 4: Jerarquización de los atributos evaluados Tabla 5: Puntualidad del Comité Tabla 6: Nivel de aceptación de su opinión Tabla 7: Duración del Comité Tabla 8: Estructura del Comité Tabla 9: Seguimiento a las tareas dentro del Comité Tabla 10: Cumplimiento de las tareas asignadas 63 69 71 78 79 80 81 82 83 84 11 INTRODUCCIÓN Pepsi-Cola Venezuela, C.A es una empresa dedicada a la producción, distribución y comercialización de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas en Venezuela, negocio que presenta una dinámica exigente y en donde los competidores se pelean por conquistar cualquier espacio. En tal sentido, la agilidad y flexibilidad, son condición sin equa non para participar en este tipo de mercado, por ello la importancia de tener un proceso robusto de innovación, que soporte y nutra el portafolio de productos que posea. En tal sentido, el propósito del presente Trabajo Especial de Grado es el de evaluar el proceso de innovación en PCV y el comité que se dedica a tal fin. Para poder lograr este proceso de evaluación, fue realizada la comparación entre la teoría desarrollada por Robert G. Cooper en su libro “Winning at New Products” y el proceso descrito en PCV. Paralelamente a esta comparación, fue desarrollada una entrevista con una muestra representativa de los integrantes del Comité de Innovación, con el obajetivo de levantar información que permitiera conocer las fortalezas y las áreas de oportunidad del equipo multifuncional que allí se desarrolla. Finalmente, sobre la base de las oportunidades descubiertas durante la investigación, se propondrán algunas recomendaciones para que sean tomadas por la Dirección de la empresa, en miras de contribuir con el desempeño del comité y para evaluar la eficiencia de los desarrollos de nuevos productos. Entre las limitaciones que podemos mencionar, se encuentra el hecho de que la literatura actualizada disponible sobre el tema de innovación, específicamente la teoría de Cooper, está disponible en idioma Inglés, situación que fue superada, pero que definitivamente constituyó una barrera para la investigación 12 ________________________________ FASE DE PLANIFICACION ________________________________ Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado 13 CAPITULO I EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución. 1.1 JUSTIFICACIÓN. Pepsi-Cola Venezuela es una empresa dedicada a la producción, distribución y comercialización de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas (Murlá, 2006). Desde 1996, es una sociedad donde Empresas Polar participa con el 70% y PepsiCo con el 30%. Actualmente cuenta con ocho (8) plantas de producción, cuarenta y un (41) agencias + cuatro (4) compartidas y mil ciento cincuenta y seis (1.156) rutas que atienden más de ciento ochenta y cinco mil (185.000) puntos de venta abarcando una cobertura de 100% del territorio nacional. Pepsicola Venezuela (PCV) es una empresa altamente conocida como líder en innovación Un especialista en el tema de innovación el Sr. Robert G. Cooper elaboró la metodología del Stage-Gate, la cual tiene como propósito controlar un proyecto de creación de un nuevo producto desde la generación de la idea hasta el lanzamiento. El Stage-Gate divide el esfuerzo en distintas etapas, las cuales están separadas por puertas donde ocurren las decisiones de la gerencia. Los equipos multi-funcionales deben culminar con éxito una serie de tareas relacionadas con cada etapa antes de obtener la aprobación de la gerencia para proceder a la etapa siguiente del desarrollo de producto. En Pepsicola Venezuela (PCV) recientemente se creó el comité de innovación, dada la necesidad de tener mayor orden en este proceso tan importante. Una de las necesidades fundamentales, es el logro de que cada uno de los procesos que se desarrollen se puedan monitorear y se conozca en cualquier momento el nivel 14 de desarrollo de cada uno, por esta razón PCV decidió seleccionar el Stage Gate de Cooper (2005) como el marco del desarrollo del proceso de innovación. Por tal motivo urge y es necesario determinar las brechas que existen entre la forma cómo se está aplicando la metodología y de cómo se debería aplicar según la base teórica establecida por Cooper en la metodología del Stage-Gate. Con este trabajo especial de grado, se pretendía determinar las brechas existentes en cada etapa del proceso y sobre la base de este diagnóstico, proponer una serie de sugerencias que contribuya con el desarrollo de una cultura de equipos multifuncionales sobre los integrantes del comité de innovación de PCV. 1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO. En ese contexto, como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se propusieron los siguientes: a) General: Elaborar una propuesta dirigida al Comité Operativo de PCV en la cual se indicarán una serie de mejoras al proceso empleado por el Comité de Innovación que contribuya con el éxito de los nuevos productos generados en el seno del mismo b) Específicos: Realizar un análisis de la metodología empleada por PCV en el proceso de innovación. Apoyar a la dirección de servicios de Mercadeo determinando el estado actual de la gestión de innovación de PCV. Contribuir con PCV a crear las bases de una cultura de equipos multifuncionales que apoyen la gestión de innovación. 15 1.3 METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: 1.3.1 Elaboración de un marco Conceptual Referencial. Utilizando documentos relativos a los métodos de innovación, se estudiarían sus orígenes, su historia y los procesos comúnmente utilizados en el desarrollo de nuevos productos. Se daría principal atención en el método del Stage – Gate de Cooper (2004). 1.3.2 Presentar el Marco organizacional. Se realizaría una reseña histórica de la empresa refresquera, su estructura organizacional, misión, visión y valores, utilizando documentos tales como SOMOS PEPSI-COLA VENEZUELA (2006) y la pagina web: http://portal-empresas-polar/portal01 concluyendo con una descripción de la estructura involucrada en el proceso de Innovación de PCV. 1.3.3 Análisis de la Situación Actual. Utilizando documentos relativos al método de Stage – Gate de Cooper (2004), se estableció analizar el proceso de innovación actual de PCV, el comité y su estructura, su desempeño y sus resultados. El proceso básico consistiría en, por un lado, en participar como observadores en los comités semanales de innovación y por el otro lado realizando entrevistas a los participantes y líderes de dicho proceso, contrastando la información recibida durante las entrevistas con la teoría Cooper (2004) 1.3.4 Elaboración de la Propuesta A partir de las áreas de oportunidad detectadas (brechas) en el proceso de examen de la situación actual, se procedería al diseño de una propuesta que permitiese al comité de innovación de PCV realizar el seguimiento a cada uno de los procesos de innovación que se estén desarrollando y de los que se irán sumando sobre la marcha. Es importante para el desempeño del comité, saber el estatus de cada uno de los procesos de innovación en desarrollo, para que en cada una de las reuniones de seguimiento se pudieran invitar a otros personajes que no son fijos dentro del comité, pero que podrían agregar valor dependiendo del avance de cada proyecto. 1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada. La propuesta elaborada sería presentada a los miembros del comité de innovación y a la Directora de Servicios de Mercadeo de PCV para que evaluaran su viabilidad y su pertinencia. La forma de 16 validar la propuesta sería a través del seguimiento de uno de los procesos de innovación del comité que se tomará como prueba piloto. 1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de trabajo especial de grado, se analizaría la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado del logro de los objetivos. 1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se esperaba cumplir el siguiente cronograma: Actividad Tiempo Fecha Probable Estimado Elaboración del Marco Conceptual 6 Semanas 13 de Noviembre 2006 Referencial. Elaboración del Marco 1 Semana 10 de Noviembre de 2006 Organizacional. Examen de la Situación. 24 Semanas 28 de Enero de 2007 Determinación de brechas 8 Semanas 4 de Febrero de 2007 Elaboración de Conclusiones y 3 Semanas 30 de Abril de 2007 Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra 0 Semanas Versión 2 de Julio de 2007 17 FASE DE EJECUCION Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la situación Capítulo V: La Proposición de Mejora Capítulo VI: Evaluación de la proposición de mejora 18 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales relativos Innovación, el sistema de innovación mediante el Stage – Gate de Cooper y la definición de equipos Multi – Disciplinarios. 2.1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES Como fundamentos conceptuales se revisan los conceptos y tendencias de la innovación. 2.1.1 La Innovación: concepto e importancia. Posiblemente una de las mayores dificultades con las que se ha encontrado la literatura económica y de marketing es la de ofrecer una definición precisa sobre la innovación. El concepto de innovación es complejo y la dificultad de su aprehensión reside en su carácter abstracto, multi-dimensional y amplio. Este carácter implica que a menudo los límites para establecer el concepto queden difusos, o que al menos, genere importantes controversias entre los distintos investigadores. En principio, desde los notables aportes de Schumpeter, la innovación se ha definido de forma amplia y nada precisa- como la introducción de un nuevo producto un nuevo método de producción, una nueva forma de organización, una nueva fuente de aprovisionamiento, un nuevo mercado o una nueva forma de hacer las cosas. A los efectos de una aproximación metodológica sobre el término, podemos aceptar que innovación se concibe en sentido amplio como el conjunto de actividades que transforman una idea o un invento en un producto, un servicio o un servicio que es comercializable y que representa una mejora de la oferta existente. (Dinapyme; s/f, Vilaseca y Torrent; 2003) Las primeras definiciones establecidas sobre este concepto, establecían una fuerte vinculación y dependencia entre la innovación y la tecnología. De esta manera, en ocasiones ambos conceptos se interpretaban como sinónimos, o al menos desde un punto de vista metodológico, podía entenderse la existencia de una relación causa-efecto. No obstante, la realidad es otra, y si bien entre ambos conceptos existe una relación 19 importante, se ha de destacar que innovación “no es necesariamente sinónimo de aplicación de alta tecnología”. En el momento de analizar los factores que afectan a la innovación, debe considerarse que gran parte de ellas pueden resultar de nuevas formas de combinar elementos ya conocidos o de la creatividad y diseño en la concepción de los productos. (Dinapyme; s/f) De hecho, podríamos considerar que la innovación no es únicamente un mecanismo económico o un proceso técnico, sino que sus dimensiones van más allá hasta constituir un verdadero fenómeno social a través del cual los individuos y la sociedad expresan su creatividad, sus necesidades y deseos. (Dinapyme; s/f) Este concepto, de una manera u otra, comienza a vincular innovación con sociedad de la información y el conocimiento. Si se considera sólo al ámbito económico, hemos de destacar la gran importancia que sobre la innovación presentan otros factores o elementos de naturaleza intangible como son: la inversión, los procesos de I+D, el capital humano, y sobre todo el conocimiento. Un aspecto fundamental a destacar es el papel de las empresas en el grado de innovación de una economía. Las empresas pueden considerarse como el principal agente innovador muy por delante de cualquier otro agente económico considerado. Es posible que la propia Administración Pública fomente iniciativas o políticas de innovación entre diferentes agentes económicos, pero evidentemente la mayor parte de esas iniciativas van dirigidas, o son finalmente desarrolladas por las empresas. Por otro lado, la propia actividad de innovación desarrollada directamente por las empresas -con fondos propios- y en colaboración con algunas entidades o centros de investigación, es cada vez más elevada en todo el mundo. Ha sido precisamente el sector empresarial el responsable de las mejoras presentadas por los niveles de productividad de las economías modernas en los últimos años (Vilaseca y Torrent, 2003b). En tal sentido, estos autores reconocen, que la intensidad de la innovación ha aumentado de manera significativa en los últimos años, modificándose la estructura 20 presentada anteriormente por este indicador, con un importante incremento de la inversión privada, y un cambio en el patrón de inversiones seguido. Es notorio, por ejemplo, que la inversión en I+D desarrollada está cada vez más orientada al mercado y se ha extendido a todos los sectores económicos, no concentrándose como décadas atrás solamente en sectores intensivos en tecnología. Además, el número de patentes ha aumentado sensiblemente, aún en países como el nuestro que está en vías de desarrollo. Dada la importancia de la empresa (entendida en sentido general), sobre la innovación, no es de extrañar que autores como Buckler en 1996, realicen aproximaciones al concepto de innovación, destacando la importancia de la relación entre la empresa y el mercado, como punto sobre el cual pivota la actividad innovadora. En términos generales, la innovación es definida por estos autores como “aquel espectro de actividades que generan nuevo valor al consumidor en la forma de producto y un retorno satisfactorio para la empresa”. Un papel especial le cabe en esta conceptualización a los activos intangibles. La literatura sobre crecimiento económico evidencia que la tríada investigación + desarrollo + innovación, propia de los procesos innovativos, se conjuga con la presencia de activos intangibles. (Vilaseca y Torrent, 2003b) Un hecho a destacar es la importancia actual del consumidor en toda la actividad desarrollada por las empresas. 2.1.2 Fuentes de Innovación. El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios más importante y absorbe la mejor energía de la empresa. Todas las empresas involucradas y exitosas en procesos innovativos comparten características, cualidades y principios intrínsecos, que no surgen de imitación de unas a otras sino de procesos internos propios. En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su estrategia. ¿Cuáles son las fuentes de innovación? Existen varias áreas de oportunidad, tanto dentro como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en naturaleza 21 del riesgo, complejidad y potencial de innovación. Es posible, incluso, que el potencial de innovación no se apoye en una sola área a la vez Drucker (1985) las clasifica en: Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso y cambios sectoriales y de mercado; Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demográficos, cambios de percepción y nuevo conocimiento b. La innovación en producto como innovación de marketing. Tal y como vimos anteriormente, el concepto de innovación es amplio y multi-dimensional, de tal forma que bajo el mismo se sobreentiende de una forma general que cualquier novedad, cambio o transformación que se produzca constituye una innovación. Si nos ceñimos al ámbito empresarial el concepto de innovación sigue presentando estas mismas características, puesto que cualquier cambio acaecido dentro de la organización, tanto haga referencia a su estructura, a sus procesos o a sus productos, es entendido como una innovación. De hecho, tal y como pudimos ver, en el ambiente empresarial deben considerarse cuatro tipos diferentes de innovación: innovación en producto, innovación en proceso, innovación en la organización e innovación comercial. Desde un punto de vista de marketing, tradicionalmente el proceso de innovación ha sido más limitado, quedando tan sólo circunscrito al ámbito del producto, y dejando al margen los cambios habidos en la estructura organizacional y los procesos. No ha sido hace poco tiempo, desde un punto de vista de marketing se han comenzado a analizar estos dos últimos dos tipos de innovación, pero siempre con el interés de descubrir sus efectos y repercusiones sobre la innovación en producto. Han sido muchos los temas estudiados en relación a los procesos de innovación. Entre otros, cabe destacar: detección de los factores que favorecen una orientación hacia la innovación, factores que inhiben la innovación, factores que garantizan su éxito, entre otros. Pero de entre todos estos temas de interés, son principalmente dos los que han determinado la línea de estudio marcada por las principales publicaciones relacionadas con este ámbito de estudio. 22 2.2. SISTEMA DE INNOVACIÓN MEDIANTE EL STAGE – GATE DE COOPER 2.2.1. Significado y características del Stage-Gate Cooper. A lo largo de las últimas décadas han sido varios los trabajos desarrollados con el fin de establecer cual es el proceso que una organización ha de seguir en el desarrollo de un nuevo producto. Pese a que en este sentido las aportaciones de la literatura han sido amplias y variadas, hemos de considerar que de todos los trabajos presentados el más destacable es el desarrollado por Robert Cooper a lo largo de la década de 1990. Frente a la evidencia del fracaso frecuente de desarrollo de nuevos productos solamente uno de cada cuatro logra éxito. Robert Cooper propone una herramienta que a modo de solución, constituye una alternativa a la manía de las fusiones que se crean, en buena medida para evitar las experiencias frustrantes de desarrollo de negocios nuevos, sobre todo aquellos diversificados. Este instrumento es su notable sistema de “stage-gate system (puertas por etapa)”, en el cual el desarrollo de un nuevo producto en definitiva es resultado de un doble proceso que se da en el tiempo de forma simultánea. Por un lado un proceso de desarrollo (stage, o etapa) conformado por diferentes etapas a lo largo del cual se pasa de una idea a un producto final. Y por otro un proceso de análisis (gate, o puerta) que evalúa los resultados obtenidos tras el desarrollo de cada una de las etapas del proceso de desarrollo, y que permite que se pase de una etapa a otra. El Stage-Gate System (en lo sucesivo SGS) “es un modelo tanto conceptual como operacional que favorece la creación de nuevos productos, comenzando por el estado de generación de ideas y finalizando con la comercialización del producto” (Cooper 1990, 1994). Favorece la eficiencia y la eficacia del proceso, subdividiéndolo en un determinado número de fases o etapas, reduciendo la presión de tiempos e impulsando el desarrollo de nuevos productos de alta tecnología, aunque la latitud de su metodología permite su aplicación a todo tipo de productos o servicios. Aunque conceptualmente simple, tiene alguna complejidad en su aplicación práctica. Su utilidad ha sido probada en gran número de empresas, entre otras General Motors (que lo aplicó a partir de una versión propia en cuatro etapas, para enfrentar a la pujante industria japonesa) y 3M, empresa paradigmática en el desarrollo de nuevos productos. 23 Está claro el concepto de proceso que está explícito en el SGS: todo el desarrollo consiste en etapas o estaciones de trabajo, separadas cada una de ellas por una instancia o punto de control de calidad (puerta). Estas puertas son las que aseguran, cuando permiten el paso a la etapa siguiente, que la calidad de la etapa anterior ha sido suficiente de acuerdo a los criterios establecidos previamente. En lo que refiere al proceso de innovación propiamente dicho, el sistema es en todo similar. Se subdivide el proceso de innovación en cierto número de etapas, cada una de ellas compuesta por actividades descriptas y que a menudo transcurren más frecuentemente en forma paralela que secuencial. En palabras del autor, el SGS es concebido, para “mover un producto desde la idea al lanzamiento” (Cooper, 1990), lo que arroja luz sobre el carácter integral de la solución propuesta en el sistema. La cantidad de puertas no es fija, aunque suele comprender entre cuatro y siete, en función del tipo de empresa o división. Hay que tener en cuenta que el proceso se encarece más que proporcionalmente que el número de etapas, ya que las etapas subsiguientes son más caras que las anteriores. En compensación al coste añadido, la información mejora en la medida que el riesgo se va reduciendo. Los criterios de evaluación, si bien en todos los casos son precisados con antelación, probablemente difieran en su esencia entre las primeras puertas y las últimas: en las primeras etapas serán fundamentalmente de índole cualitativa, mientras que las últimas puertas incorporan, sobre todo, valoraciones fuertemente financieras, con focalización en los retornos esperados. Posteriormente a cada una de las fases, se desarrolla un proceso de control sobre la calidad del proceso, lo que es llamado puerta (gate). “Un conjunto de criterios de evaluación de la calidad es específico para cada puerta, de tal modo que si la evaluación es superada el proceso pasará a la siguiente fase.” (Jiménez, 2001) El modelo SGS, se caracteriza, por una serie de inputs, criterios de salida, y un output. Los output típicos son decisiones de “siga/liquide/coseche/recicle”. Cada puerta es administrada por un gerente (“portero”), siendo el conjunto de “porteros” multidisciplinario y multifuncional. Tienen entre sus roles asegurar la calidad de los inputs, tomar decisiones sobre “siga… entre otros.”, aprobar planes de acción para la etapa 24 siguiente (si la decisión fue seguir) y decisiones sobre los recursos necesarios. Es elevado, entonces, el involucramiento gerencial, en particular de los gerentes senior; sin ellos, el sistema no prospera. La tarea de estos líderes es, por tanto, compleja, multi-disciplinaria y multi-funcional. Figura 1: Vista general del Stage-Gate System Fuente: Cooper, Robert (1990) Stage- Gate systems: a new tool for managing new products. EEUU: Business Horizons May-June 1990 A continuación se realiza una breve descripción de etapas y puertas de la formulación original de Cooper (1990), sin perjuicio de no perder de vista que cada proceso de innovación debe ser atendido con la especificidad propia del negocio de que se trate, definiéndose para el caso concreto los criterios a aplicarse. a) Idea Los procesos de nuevos productos empiezan con una idea de nuevo producto. Se remite esta idea a la puerta 1. b) Puerta 1: Pantalla Inicial. El proyecto nace en realidad aquí. Es la primera decisión sobre si involucrar recursos en el proceso o no hacerlo. Si la decisión es seguir, el proceso continuará. Los criterios serán alineamiento estratégico, viabilidad del proyecto, importancia de la oportunidad de negocio, sinergia con el core business de la empresa y con sus recursos, atractividad del mercado, etc. No se aplican aún criterios financieros. c) Etapa 1: Valoración preliminar. Se trata de una valoración técnica primaria, realizada con el propósito de analizar la viabilidad de la producción sugerida, sus posibles costes y tiempos asociados. Aporta información tanto técnica como de mercado, pero a bajos costes y en tiempo reducido; el proyecto podrá ser re-evaluado más cuidadosamente en la puerta 2. 25 d) Puerta 2: Segunda Pantalla. El proyecto se re-evalúa, pero a la luz de la información obtenida en la etapa 1. Es prácticamente una réplica de la puerta 1. Se continúa con indicadores cualitativos y se agregan como factores las reacciones esperadas de vendedores y de consumidores. En caso que la decisión sea continuar, se pasará a etapas más onerosas: se agregará el retorno financiero, pero con cálculos sencillos y rápidos (por ejemplo, el período de retorno de la inversión). e) Etapa 2: Preparación de la investigación detallada (Caso de Negocio). Es la etapa final previa al desarrollo del producto. Se debe analizar lo atractivo del proyecto antes de incurrir en gastos importantes, es decir, el proyecto en esta instancia debe quedar bien definido. Se llevan a cabo investigaciones de mercado para determinar los deseos de los consumidores y sus preferencias, análisis de los competidores y otras actividades del mercado que puedan influir sobre los consumidores. Estos deseos de los consumidores deben ser luego “traducidos” en soluciones técnica y económicamente viables, lo que implicará diseños preliminares de laboratorio. Finalmente, se debe realizar un análisis financiero preliminar, que es el input para la etapa siguiente: flujos de caja descontados y análisis de sensibilidad. f) Puerta 3: Decisión sobre el Caso de Negocio. Es la puerta final previa a la etapa de desarrollo, el último momento en el cual el proyecto puede ser eliminado antes de comprometer sumas importantes. En adelante, los compromisos financieros son relevantes. De nuevo se somete el proyecto a indicadores cualitativos, similares a aquellos de la etapa 2, controlando si las actividades que fueron llevadas a cabo, la calidad de la ejecución y si los resultados han sido positivos. Los resultados de los análisis financieros son importantes y atendibles en esta puerta. La segunda parte de esta puerta concierne a la definición del proyecto: se deben alcanzar acuerdos en asuntos clave para ingresar luego a la etapa de desarrollo, lo que incluye definición del mercado meta, estrategia de posicionamiento, beneficios, atributos y especificaciones a incluir en el producto, etc. Se revisan y aprueban en esta instancia los planes preliminares de operaciones y marketing. g) Etapa 3: Desarrollo. Implica el desarrollo del producto, test detallados y planes de operaciones y marketing. Se preparará un análisis financiero actualizado y se resuelven asuntos legales, patentes, etc. 26 h) Puerta 4: Revisión Post-Desarrollo. Se trata de una revisión del progreso y la atractividad del producto y del proyecto. Se revisa y chequea el trabajo de desarrollo. La información utilizada es más rigurosa. Se aprueban los test de planes de validación, y el plan detallado de marketing y operaciones se revisa para una futura ejecución. i) Etapa 4: Testeo y Validación. En esta etapa se testea la viabilidad completa del proyecto: el proceso de producción, la aceptación del consumidor y los aspectos económicos. Las actividades que comprende son, entre otras: • Test de producto, para controlar la calidad y desempeño del producto; • Pruebas de producto, para controlar que el producto funciona de acuerdo a las especificaciones y las reacciones de los potenciales consumidores respecto al producto; • Prueba o producción piloto, para controlar el proceso productivo y sus costes; • Pre test de mercado, test de mercado o prueba de ventas, para calibrar las reacciones de los consumidores, medir la efectividad del lanzamiento y determinar con más precisión las expectativas de cuota de mercado e ingresos; • Revisión de los análisis financieros, para controlar la viabilidad continua del proyecto, ahora sobre bases más precisas de costes e ingresos. j) Puerta 5: Análisis de pre-comercialización del negocio. Es la puerta que comunica con la comercialización total, el punto final en que el proyecto puede ser eliminado. Se focaliza en la calidad y los resultados de las actividades de la etapa 4 (Validación). Las proyecciones financieras son ahora clave y los planes operativo y de marketing se revisan y aprueban para la implementación de la etapa siguiente k) Etapa 5: Producción y Lanzamiento al mercado. Implica la implementación del lanzamiento de marketing y el plan de operaciones. l) Puerta 6: Revisión Post-Implementación. Una vez terminado el proceso de nuevos productos, éste se vuelve un producto “regular” de la línea de la empresa. Y es en este momento en que el proceso y el desempeño del producto deben ser revisados. Se comparan costes, ventas, beneficios, tiempos versus lo proyectado. Finalmente, se realiza una postauditoría, incorporando todo el proceso de aprendizaje logrado con este producto y que 27 puede beneficiar a los siguientes, incluyendo las fortalezas y debilidades del proceso. Con ello, se marca el fin del proyecto. 2.2.2. Desarrollo detallado de las etapas según Cooper (1990). El SGS descrito provee un método sistemático y riguroso y probado y adoptado por varias empresas. Desde tiempo atrás, se había demostrado que las empresas que adoptan un proceso formal de nuevos productos tienen mejores resultados, en lo que a desempeño se refiere, que aquellas que carecen del mismo. Aunque simple, el SGS tiene un profundo impacto en el proceso innovativo, al proporcionar un foco a menudo faltante en programas de nuevos productos. Y por cierto: enfatiza el mercado y los inputs de marketing. Etapa 1: Investigación Preliminar: Esta es la etapa donde formalmente se asignan los primeros recursos, aunque son preliminares y bajos. Hay compañías que definen límites de dinero y Horas-Hombre para la ejecución de esta etapa. (p.e. US$ 10.000 y 10 Díaspersona. (Depende del tamaño del mercado, entre otros). Evaluación preliminar del Mercado • Medir lo atractivo y el potencial del mercado. • Medir la posible aceptación del mercado. • Dimensionar el tamaño de la competencia. • “esculpir el producto”, significa darle forma a la idea en diseño tentativo. • Debe ser una actividad no mayor a un mes. • Se trata de obtener la información no desde el escritorio, sino aprovechar las fuentes internas. • Fuentes a consultar a bajo costo. o Internet: publicaciones especializadas o La propia biblioteca de la organización: cuando exista la documentación. o Reportes internos: revisión de reportes anuales o Clientes claves: realizar entrevistas “cara a cara” con esos clientes claves que podrían dar pistas sobre el mercado explorado. Si el presupuesto es muy ajustado se podrían hacer entrevistas telefónicas. o Desarrollo de Focus Groups: es una buena forma de obtener una luz de las necesidades y deseos de los consumidores. 28 o Publicidad: evaluar la publicidad de la competencia, cómo posiciona su producto, entre otros. o Entrevistas a nuestra propia gente: “son los que están al frente del negocio” o Consultoras y firmas investigadoras: a través de reportes. o Casas de bolsa: o Agencias del gobierno: ¿consultamos ministerios? o Expertos de la industria: ¿Contratamos Gurús por uno o dos días para “exprimirles el cerebro”? o Editores de revistas especializadas: normalmente conocen las tendencias del mercado. o Cámaras de comercio: ¿Consultamos alguna cámara? Evaluación Técnica preliminar • Evaluación de los requerimientos del producto, muy superficial. • ¿Cómo podría alcanzar estos requerimientos del punto 1?, ¿es factible?, ¿se requiere de algún diseño o nueva ciencia para producirlo? • ¿La apuesta sobre el producto es factible? • ¿Se tiene la capacidad propia para desarrollar el producto? O se requiere de un socio o suplidor externo. • ¿Puede el producto ser manufacturado o producido?, ¿Cómo?, ¿Con qué? ¿A qué costo? ¿Hay que pensar en un co-packer? • ¿Qué propiedad intelectual o regulación está involucrada? • ¿Cuáles son los riesgos técnicos que corremos? ¿Cómo los manejamos? Evaluación Financiera y preliminar del negocio • Es un rudimentario análisis, que sin el uso de hojas de cálculo, permite estimar muy a grosso modo el posible período de retorno de la inversión. Plan de acción para la Etapa 2: Desarrollar los criterios de Go / Kill para la siguiente etapa: tiempo límite para la ejecución, recursos, personas y horas – hombres, entregables y fechas para la siguiente etapa. Etapa 2: Investigación detallada (Construyendo el caso de negocio). 29 Estudio de las necesidades y deseos del consumidor: • Entrevistas personales con los consumidores para: o Determinar cual es el valor y cual es el beneficio. o Realizar un sondeo sobre cuales son las necesidades, deseos, preferencias, criterio de escogencia, lo que le gusta, lo que le disgusta y que le cambiaria al producto. o Evaluar donde y como lo utilizaría. o Determinar el valor económico para el consumidor. o Compararlo contra productos de la competencia. Análisis de la competencia (Entorno): • Determinar quienes son los competidores • Evaluar las fortalezas y debilidades de sus productos. • Precios. • Determinar sus estrategias de mercadeo. Análisis del Mercado: • Determinar el tamaño, las tendencias y la segmentación • Evaluar la conducta del consumidor • Evaluar la situación de la competencia Evaluación del concepto (el prototipo virtual, el modelo o el concepto): • Entrevistas personales con los consumidores para: o Medir el interés hacia el producto o El gusto por el mismo o La preferencia o Evaluar la intención de compra o Medir la sensibilidad del precio Factibilidad Técnica y de Operaciones: • Pruebas de modelado en el laboratorio • Definir requerimientos de calidad o De la marca 30 o Del negocio o Del consumidor o De las normas internacionales • Determinar lo posibles Riesgos o barreras potenciales • Mapa de la solución técnica o Tiempo requerido para el desarrollo o Personal requerido para el desarrollo o Costos involucrados en el desarrollo • Revisión de la propiedad intelectual (Patentes) • Determinar los requerimientos y factibilidad de la manufactura o Línea de producción o Planta productora o Copacker o Capacidad de producción o Costos de producción • Definir y evaluar a los posibles proveedores de materia prima y empaques. • Definir los requerimientos tecnológicos (equipos) para la manufactura • Determinar los costos de producción Análisis financiero: • Revisar la racionalidad del proyecto • Evaluación estratégica del negocio • Revisión de las capacidades del negocio • Análisis financiero detallado o Valor presente neto o Tasa interna de retorno o Análisis de sensibilidad Planes de acción • Desarrollo de las de las recomendaciones para continuar con el proyecto o Evaluar si continua o no el proyecto • Elaborar los planes de acción detallados para la etapa 3 y planes tentativos para las próximas etapas 31 Etapa 3: Desarrollo: Ya para este momento el producto debe estar claramente definido, debemos conocer el mercado objetivo, el concepto del producto y su posicionamiento, beneficios y los requerimientos para el producto. Es aquí donde el “caso de negocio” se transforma en “entregables” concretos. El entregable de esta etapa debe ser un prototipo valido en profundidad en lo interno de la empresa y validado parcialmente por el consumidor. • Hay dos consideraciones importantes: o Que la definición del producto no haya quedado bien: podría haberse producido porque el equipo del proyecto no supo traducir correctamente el concepto en producto. o “Las cosas cambian”, si el desarrollo se prolonga por mucho tiempo puede ocurrir que: los estimados del tamaño del mercado, y la aceptación del producto hayan cambiado, incluso los competidores podrían haber introducido un producto similar • Estas situaciones tren consigo un par de retos a considerar: o Asegurar que el prototipo del producto o el diseño final mantenga los requerimientos y las expectativas del consumidor. Esto requiere feed-back constante por parte del consumidor a todo lo largo de la etapa de desarrollo. Hay muchas maneras de poner el prototipo en manos de los consumidores. No debemos esperar hasta el final para mostrar el prototipo a nuestros consumidores. o Como consideración importante debemos tomar en cuenta la posibilidad de preparar un tríptico en el cual le podamos mostrar a nuestros consumidores la etapa en la cual se encuentra nuestro proceso. 32 o Desarrollar hasta el lanzamiento lo más rápido que se pueda. La velocidad en el desarrollo minimiza el impacto de los cambios del entorno. • Algunas actividades paralelas a la Etapa 3: o Continuar con el monitoreo y la investigación de mercado así como, la situación de la competencia o El plan de lanzamiento debe estar completo, debe incluir: precio, distribución, promociones, fuerza de ventas, entre otros. o Se debe definir el lugar para la prueba con los consumidores que se realizará en la etapa 4. o En esta etapa se debe finalizar los detalles para cubrir lo concerniente a la propiedad intelectual • En esta etapa los costos de producción y las inversiones deben ser estudiados más en profundidad que en la etapa 2. • Se debe contactar a los vendedores de equipos para conocer los costos y los tiempos de entrega, contactar a proveedores para garantizar los suministros. • Se debe definir el programa para el aseguramiento de la calidad • NOTA: es importante saber que el proyecto podría ser cancelado en las puertas 4 o 5, lo que significa que la compra “temprana” de cualquier equipo sumaría al costo de pérdida por el lanzamiento pospuesto. • Si el proceso es industrial, las pruebas son hechas en laboratorio o en bancos de trabajo. • Se debe actualizar el análisis financiero y de negocios con la información obtenida durante el desarrollo del producto, de la operación y de la cadena de suministros. o Determinar el período para el retorno de la inversión. (payback period). o Realizar el análisis de flujo de caja (hoja de cálculo), incluyendo la determinación del valor presente neto y la tasa interna de retorno (VPN y IRR) 33 o Montar el análisis de sensibilidad considerando el precio, volumen, costo, entre otros. o Evaluar el impacto del producto y el proyecto en otros productos o en el negocio mismo. (Por ejemplo: ¿Este producto CANIBALIZARÁ o soportará la venta de otros productos? o Identificar su “pivotal bussines” y los riesgos financieros. o Prepare sus requerimientos de asignación de capital (CAPEX), para los equipos requeridos en la etapa 4. • Desarrollo del plan de acción rumbo a la etapa 4. Adecuación técnica de las operaciones Desarrollo del prototipo preliminar Retroalimentación inicial del consumidor Desarrollo del prototipo Prueba interna del producto Ajuste de las operaciones al prototipo Plan detallado de lanzamiento y de operaciones Etapa 4: Evaluación y validación Prueba ampliada del producto: • Uso prolongado del producto por parte del consumidor o Elaborar informe sobre los comentarios del consumidor Medición del interés sobre el producto Gusto y preferencia por el producto Medición de la intención de compra Determinar posibles cambios (menores) Evaluación con los consumidores finales • Evaluación de un Prototipo cercano al diseño final o Intención de compra elevada o Aceptación positiva (excelente) del producto • Test de Preferencia o Medición del interés sobre el producto 34 o Gusto y preferencia por el producto o Medición de la intención de compra o Beneficios del producto Adquisición de los equipos de producción Pruebas industriales de producción y operaciones • Evaluar capacidad real de producción • Evaluar los costos involucrados • Decisión de seguir o terminar el desarrollo del producto Pruebas de mercadeo y de ventas • Determinar o verificar las ventas reales estimadas (forecast real) o Decisión de seguir o volver a una etapa inicial anterior Finalizar el plan detallado de lanzamiento y de operaciones • Definir precio • Determinar la mezcla de los productos (en caso de ser mas de uno) • Definir el Comercial y las promociones • Información a la fuerza de ventas Planes de post-lanzamiento y definición del ciclo de vida del producto Etapa 5: Lanzamiento. Lanzamiento formal al mercado y Roll Out: • Ejecución formal de los planes de mercadeo y ventas Producción y distribución formal: Garantizar la disponibilidad suficiente y necesaria de producto en todas las agencias Inicio de ventas: • Fuerza de ventas con suficiente información sobre el producto • Producto disponible en todas las agencias 35 Monitoreo de resultados: • Determinar quien compró el producto (información demográfica) • Averiguar por que lo compraron • Medir la posibilidad de re-compra • Aceptación del producto después de la compra • Evaluación financiera en base a: o Volumen de ventas estimado o Costos reales de producción o Precio final o Márgenes de ganancia Cumplimiento de los planes de post-lanzamiento y del ciclo de vida del producto Revisión Post-Lanzamiento Como lo hicimos vs. Las proyecciones ¿Qué aprendimos? 2.2.3. Desarrollo detallado de las puertas según Cooper (1990). a. Propósito de una Puerta: Las puertas proveen una evaluación de la calidad del proyecto para asegurarse de que se está en el proyecto correcto. Esta evaluación esta dividida en 3 principales áreas: • Calidad de la ejecución: Es la medición de la calidad de los pasos ejecutados en al etapa anterior. ¿El líder y el equipo del proyecto han hecho sus trabajos correctamente? • Racionalidad del negocio: ¿Luce el proyecto atractivo desde el punto de vista de económico y de negocio? • Calidad de los planes de acción: ¿Son razonables los planes de acción propuestos y los recursos solicitados? b. Requisitos para la aplicación eficaz del método de las Puertas: 36 • Cada punto de decisión es solamente una revisión tentativa en un proceso secuencial y condicional: Cada punto de decisión de continuar o parar un proyecto debe ser única en una secuencia de decisiones. Una decisión de continuar no es irreversible, ni es una decisión para el proyecto entero. La aprobación o no de un proyecto debe verse como una serie de decisiones. • El proceso de las Puertas debe mantener un balance razonable entre los errores de aceptación y los errores de rechazo: Una evaluación muy rígida de un proyecto puede resultar que algunos sean rechazados en sus primeras etapas dado que el mismo esta en apenas un idea, por lo cual es recomendable que la rigidez de la evaluación se vaya incrementando a medida que se avanza en las etapas del proyecto, sin caer el los extremos. • La evaluación de un proyecto esta caracterizada por la incertidumbre de la información y por la ausencia de datos financieros: La decisión inicial de invertir y de continuar con un proyecto son hechas con la ausencia de información financiera real. La información exacta del proyecto no se dispone hasta finalizar el desarrollo o hasta que se realicen las pruebas de producción, comercialización, inversiones y se tengan los beneficios estimados. Esta carencia de información hace que se requieran métodos diferentes para los procesos de innovación y desarrollo de nuevos productos que los empleados en inversiones convencionales. • La evaluación de un proyecto envuelve múltiples objetivos y por lo tanto múltiples criterios de decisión: Los criterios utilizados para la decisión sobre un proyecto deben estar alineados con las estrategias del negocio y en especial con las metas de los productos nuevos. Un objetivo claro de un nuevo producto es contribuir con la rentabilidad del negocio, pero pueden existir otras tales como abrir una nueva ventana de oportunidad operando con un riesgo controlado, enfocado en ciertos mercados estratégicos o simplemente como complemento de productos existentes. Estas características deben ser tomadas en cuenta al momento de decisión en una puerta. 37 • El método de evaluación debe ser realista y fácil de usar: Debe ser amigable y suficientemente simple y eficiente en tiempo de manera que pueda ser empleado por los gerentes en un comité. Los datos requeridos, los procedimientos operativos y la interpretación de los resultados debe ser directa y la metodología no debe generar que sean asumidas algunas cosas que luego sean irreales. c. Estructura de una Puerta • Entregables: Contiene la información necesarias para que los gerentes de la empresa puedan tomar las decisiones. La información contenida hace referencia al resultado de las acciones ejecutadas en la etapa anterior y lo que se va a presentar en la puerta siguiente. Para cada puerta existe una lista particular de lo que se debe entregar. • Criterios: Con la finalidad de tomar decisiones correctas, el equipo de aprobación de las puertas necesitan unos criterios (operacionales) de decisión que sean visibles y fáciles de entender por todos. Estos criterios se emplean para decidir si continua o no un proyecto y para priorizar los mismos. Estos criterios están organizados en un listado y varían en cada puerta, esta lista contienen las características requeridas y deseadas para decidir sobre un proyecto. Requeridos: Es un si o un no, y es una única decisión. Deseados: Hay criterios que responden a un no pero no son para terminar el proyectota que existen otras que son prioridad o estrategia para el negocio que hacen que el proyecto continúe. • Decisiones: Es la decisión final y concreta determinada por el equipo de aprobación de la puerta, los planes para la próxima etapa y la fecha de entrega y la definición de los entregables para la aprobación de la próxima puerta. Existen solo 4 posibles decisiones: Continua: El proyecto esta aprobado, los recursos tanto de personal y económicos son aprobados por el equipo de aprobación de puertas. 38 Termina: Hasta aquí llega el proyecto, no hay aprobación de recursos, no se le dedica más tiempo y no se retoma más nunca el proyecto. En espera: El proyecto aprueba la puerta sin embargo se deja en espera dado que existen otros proyectos con mayor prioridad y que no se disponen de los recursos necesarios para continuar. d. Entregables básicos de la Puerta 3: • Resultados del análisis detallado del mercado. • Necesidades del usuario, beneficios deseados y definidos. (basados en entrevistas a consumidores). • Resultados del test de concepto y la data de intención de compra. • Análisis de la competencia. (quienes, share, precio). • Plan preliminar de mercadeo (una página). • Resultados del análisis técnico. (factibilidad técnica demostrada). • Probable ruta técnica definida y con riesgos identificados. • Definición del producto: mercado objetivo, posicionamiento, price point, requerimientos del producto. • Estimación de los costos de I&D, tiempos y recursos. • Probable ruta e. Cuida puertas / Guarda puertas / Equipo de aprobación (The Gatekeepers). Son los responsables de dar el Go / Kill a cada proyecto en la puerta en cuestión, además se encargan de asignar los recursos necesarios. La escogencia de este rol es específico para cada negocio y estructura organizacional. Algunas reglas según Cooper (1990) • El equipo de GKs en cualquier puerta deben tener la autoridad para aprobar los recursos para la siguiente etapa. Esto es, ellos son los dueños de los recursos. 39 • Los GKs deben representar a diferentes áreas funcionales; I & D, mercadeo, ingeniería, operaciones y quizás ventas, compras, aseguramiento de la calidad, entre otros. • Los GKs usualmente cambian algo de puerta a puerta. Es común que la puerta 1 esté compuesta por 3 ó 4 personas de rango medio, sin embargo, para la Puerta 3 se requiere mayor nivel, dado que para esta instancia existe la necesidad de comprometer mayor cantidad de recursos. • Debe existir cierta continuidad en el equipo de GKs de puerta a puerta. • Experiencias en empresas como Kodak, entre otras han dado como resultado la necesidad de tener un solo equipo para las Puertas 3, 4 y 5. 2.2.4. Gerencia del Portafolio. Enfoque 1: Dominan las puertas. • Los gerentes seniors o el equipo de GKs, toman la decisión de Go/Kill, durante esta revisión se profundiza en el detalle de un proyecto a la vez, los mismos son priorizados y los recursos son asignados, al concluir la sesión el equipo sale con el “cheque en la mano”. • Para introducir la gerencia de portafolio durante el proceso de puertas, las puertas se convierten en dos partes: la primera es la del Go/kill, utilizando para el análisis un “check list” financiero. La segunda se convierte en el proceso de jerarquización donde se da el “Go vs. Hold” de cada proyecto. • Si el proceso de puertas está funcionando bien, la revisión del portafolio y su respectiva gerencia se hace más fácil. Enfoque 2: Domina la revisión del Portafolio. • Como premisa fundamental tenemos que: cada proyecto debe competir contra todos los demás. • Básicamente la revisión de portafolio utiliza las mismas bases que en el enfoque 1. • En este enfoque el rol de las puertas es fundamentalmente: Las puertas verifican que los proyectos están en tiempo, en buen rumbo y en presupuesto. 40 En las puertas se verifica la calidad del trabajo realizado, con énfasis en la calidad de los entregables. Durante la reunión se verifica que el “Caso de Negocios” y el proyecto están todavía en forma. 2.2.5. Cooper elabora cuatro conclusiones en 1990, a saber: a) la mayoría de los productos fracasan por errores de omisión o comisión en el proceso de nuevos productos: ausencia de análisis del mercado; defectos del producto; esfuerzos de lanzamiento inadecuados; evaluación incorrecta; etc.; b) el desempeño actual en innovación de productos está lejos de ser aceptable: demasiados atajos o etapas faltantes; baja calidad de ejecución; c) cuán bien se lleven a cabo las etapas separa a los exitosos de los fracasados; d) la mayor debilidad se encuentra en las actividades de pre-desarrollo y aquellas orientadas al mercado. En virtud de esta concepción, las empresas que adoptan el SGS ven atendidas actividades y etapas del proceso de innovación frecuentemente poco contempladas en atención o recursos. Enfatiza de esta manera la orientación al mercado y los inputs de marketing y enfatiza las etapas anteriores a la fase de desarrollo del producto. El SGS descrito con algún detalle antes no es en rigor una nueva idea, sino que en realidad puede considerarse como de 2ª generación. La 1ª generación para desarrollo de productos fue desarrollada treinta años antes de él, concretamente durante la década de 1960, por la NASA; es lo que aún hoy es frecuentemente denominado como proceso de revisión en fases. Fue desarrollado en aquel momento para trabajar con proveedores y contratistas en proyectos espaciales. El gran aporte del proceso de revisión en fases es que rompe con el desarrollo en fases discretas. Aparecen los puntos de revisión al final de cada fase, que anticipan al SGS: se deben cumplir pre-requisitos determinados para pasar de una fase a la siguiente, por lo que 41 se constituye en una metodología de medición y control, con un componente alto de ingeniería, por lo que se aplicó estrictamente al diseño físico y desarrollo de productos. El olvido de la orientación de mercado es evidente: entre otras cosas, es notorio que el personal de marketing no forma parte del esquema. Aún con esta limitación anterior, constituye un valioso antecedente, pues aporta disciplina al desorden imperante en aquel momento, reduce errores técnicos y aporta descripciones completas y detalladas de actividades. En contrapartida, era laborioso y lento. Sin embargo, analizados a fondo con el SGS, las similitudes no van mucho más allá de que tiene que abrirse una puerta para pasar de una etapa a otra. Las ventajas del SGS sobre el esquema de la NASA son, entre otras: • Es mucho más inter-funcional. Involucra a muchos departamentos de la empresa, no sólo a ingeniería. No hay etapas propietarias de ninguna función; por ejemplo, no hay una “etapa de marketing” o “etapa de ingeniería”, todas comprenden aportes de más de una; • Marketing y producción son partes integrales del proceso de desarrollo del producto; • Al igual que los procesos, también las puertas o puntos de decisión son interfuncionales; • Es más holístico; el SGS captura el proceso completo desde la idea al lanzamiento, no solamente el desarrollo, que es una etapa intermedia; • Se concentra más en las tareas de pre-desarrollo y de análisis preliminar; • Se trabaja sobre procesos paralelos o concurrentes, no sólo secuenciales; • Como resultados prácticos, se logran mejores equipos inter-funcionales, el proceso es menos trabado en lo que se refiere a marchas atrás y marchas adelante; las fallas pueden ser detectadas más precozmente, se logra mejor lanzamiento y planeamiento, sobre todo por el aporte de marketing y los tiempos transcurridos son menores, logrado a través de economías y eficiencias en varias partes del proceso. 42 • Como resultado filosófico, hay una más fuerte orientación al mercado; el consumidor pasa a ser una parte integral del proceso de desarrollo del producto y todos los esfuerzos se focalizan en procurar su satisfacción. Pese a los aportes logrados con el SGS de 2ª generación, también se observó rápidamente que existían problemas, entre los que principalmente se destacaron: • Los procesos deben esperar en cada puerta hasta que todas las tareas se completen; • El solape de etapas es imposible; • Los procesos deben pasar ineludiblemente a través de todas las etapas y puertas; • El sistema no conduce a una jerarquización del proyecto o focalización; • Algunos procesos de nuevos productos son demasiado detallados y otros tienden a ser demasiado burocráticos. Cooper propone posteriormente un SGS de 3ª generación, en la medida que entiende que está emergiendo una nueva generación de nuevos productos (Cooper 1994). Los cambios que presenta se apoyan en lo que denomina las “4 F”, que implica que el sistema debe ser fluido y adaptable; con puertas “fuzzy” (borrosas), que sean al mismo tiempo situacionales y condicionales; más focalizadas en recursos y dirección de la cartera de negocios y más flexibles que las actuales. El resultado de este nuevo enfoque de su propio sistema es el logro de empresas con mejores “hojas de ruta”, que aporten productos más rápidos y con uso de recursos escasos. Las ventajas del SGS de 3ª generación surgen claramente cuando se analiza el papel de las “4 F” que propone Cooper: a) Fluidez. El nuevo sistema debe ser fluido y adaptable, con solapamientos para logra mayor rapidez; 43 b) “Fuzzy” puertas. Las decisiones “seguir” no son absolutas, sino dependientes de la situación particular considerada. Ello implica: • Condicionales. Las decisiones de continuar el proyecto son condicionales para acelerar, se está sujeto a que la tarea se complete en cierto lapso. Difiere entonces de la formulación de 2ª generación que era radical: siga – no siga; • Riesgos. Si se puede seguir en forma condicional, sujeto a completar la tarea más adelante, se crea una gran presión para continuar. Para evitarlo, se debe contar con una firme administración del proyecto y las puertas; • Situaciones. Que exista un “siga” condicional no implica que se aplique a todo tipo de proyectos. Sólo es aplicable a aquellos que le falta alguna (no toda) la información, e importa ver además cuál de la información le falta. Debe considerarse, en tal sentido, el impacto positivo o negativo de la información y el coste de la demora. c) Focalización. Hay que priorizar los métodos que atienden al portafolio total, más que un proyecto por vez. Los proyectos no se conciben aislados sino formando parte de un conjunto. Deben utilizarse entonces un sistema de información para prever los recursos comprometidos y analizar la disponibilidad de los recursos en función del tiempo (lo que no es sencillo), y complementariamente modelos de portafolio. d) Flexibilidad. La propuesta de 3ª generación no se trata de un rígido SGS. Cada proceso tiene su propio ruteo a través del proceso. Finalmente Robert Cooper (Cooper, 1994b) menciona que existe una quinta “F”, elemento que se debe considerar a la hora de erigir un sistema basado en la libertad y discreción, como es éste de 3ª generación. Esta quinta “F” es el fracaso. Si las cuatro anteriores fueron de índole positiva, introducir el factor o posibilidad de fracaso advierte sobre el uso inadecuado de esta necesaria cuota de libertad que se debe utilizar con proyectos de nuevos productos. Ineludiblemente aumenta el riesgo y ello no debe ser soslayado. En resumen, el SGS de 3ª generación implica una serie de aportes respecto a la formulación anterior, que tienen como corolario lograr un sistema más adaptable a las necesidades y especificidades de cada proyecto; la toma de decisiones se torna más 44 compleja y sofisticada (por ser anti esquemática) y requiere decisiones de peso; y se determinan resultados sobre la base de etapas solapadas y algo difíciles de definir. Puede suceder ahora, por ejemplo, lo que no acontecía en la formulación de 2ª generación: que una etapa se analice antes de terminar la anterior, lo que implica que las decisiones se vuelven más borrosas y las responsabilidades menos rígidas. Sin embargo, el nuevo sistema propuesto debe ser visto en su real perspectiva: no por ser flexible y adaptable somete al caos, en ningún caso deja de ser un sistema y suma en el sentido de orientar aún más elocuentemente hacia el mercado. 2.3. EQUIPOS MULTI – FUNCIONALES Un equipo de trabajo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito u objetivo común, con metas de desempeño (tareas) y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables, y utilizan el consenso para la toma de decisiones. (Posternak D, s/f) Así como ésta, existen numerosas definiciones acerca de lo que es un equipo de trabajo, pero aún con cientos de ellas, suele ocurrir que no se comprende el verdadero significado de lo que es trabajar en equipo y de los resultados que ello trae aparejado. 2.3.1. Características de los equipos (Posternak D, s/f): • La existencia de personas: El factor humano es esencial en todo equipo de trabajo. • La existencia de una/s tarea/s: Las personas que participan en un equipo se ligan, se unen, se complementan para hacer una tarea. La tarea es el factor constitutivo del equipo, es su hacer. Para hacer las tareas las personas deben, al menos hoy, reunir dos características fundamentales a saber: 45 • La especialización: Dada por los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, etc. Que son factores incidentes en la realización de la tarea. • La Co-especialización en equipo: Se debe a que el conocimiento individual es insuficiente para que el aporte de los individuos sea lo más productivo que se pueda; es por ello que es tan importante la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. La coespecialización es un entrenamiento vinculado con la actitud, con la disposición a poner lo de uno (conocimientos y experiencias) a disposición de los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y experiencias de los otros. Resultados: El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos, la noción de objetivos y resultados, los mismos deben ser a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores. Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Si lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados, es por ello que, en el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba a un equipo. 2.3.2. La Sinergia. Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas. De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funcionara por separado. (Posternak D, s/f) En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo. Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al 46 comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás. Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros’. La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. (Posternak D, s/f) 2.3.3. El estímulo y las motivaciones. El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. 47 En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus, que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro. Para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempeñará cada miembro y las características del individuo que va a desempeñar estas funciones. (Posternak D, s/f) 2.3.4. Fortalezas y áreas de oportunidad de los equipos de trabajo: Según Posternak D (s/f) para ver las áreas de oportunidad del trabajo en equipo, se considera necesario hacer una breve mención acerca de la clasificación del los mismos en función del lugar donde estos centran su atención, pues en función de ello surgen los principales riesgos con que corren los equipos de trabajo. Así tenemos: • Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Áreas de Oportunidad: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. 48 • Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Áreas de Oportunidad: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. • Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Áreas de Oportunidad: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros. En cuanto a las fortalezas de los equipos de trabajo, las mismas se dan cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: • Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) • Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) • Calidad superior del trabajo (Procesos) 2.3.5. Grupos, equipos y organización de la creatividad. Los Grupos son la célula básica de la creatividad de la organización. Las empresas que están dispuestas a hacer de la creatividad una ventaja competitiva cuidan el funcionamiento de los distintos grupos, ya sean provisorios o permanentes, que se forman dentro de la organización. Esto implica conocer la importancia de los grupos y la lógica de la dinámica de grupos. Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos que surgen cuando las personas se agrupan. Es decir, intentan lograr que al trabajar como grupo los resultados sean tan positivos como si cada persona trabajara por separado. 49 Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como un problema a resolver para que las tareas puedan realizarse coordinadamente. Hablamos del manejo de grupos y equipos con el objetivo de obtener resultados que son inimaginables para alguien que está pensando en la suma coordinada de actividades. Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero trabajo en equipo. Todo esto es fundamental, incluso cuando no esperamos resultados creativos e innovadores. Pero cuando sí lo hacemos el rol del equipo es imprescindible. Los equipos parecerían estar brindando resultados satisfactorios cumpliendo el sólo requisito de “lograr lo que se les pide” ya que suele pedírseles tareas imaginables, resultados esperables, tareas que se le asignan a un grupo porque “sería demasiado trabajo para una persona” (Posternak D, s/f). 2.3.6. El valor de un equipo de trabajo en la creatividad de una Organización. Son de gran importancia los grupos y equipos como ámbitos para el desarrollo de la creatividad, pues ellos forman algo así como mini-culturas dentro de las organizaciones, donde se juegan una gran cantidad de estímulos y bloqueos al fluir de ideas y acciones innovadoras. (Posternak D, s/f) Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son los que menos se comprenden cuando se evalúa el trabajo en equipo: • La importancia del equipo como motor del proceso creativo. • La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones. • La diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el desempeño creativo • El valor del tiempo para el desarrollo del equipo para la alta performance creativa 50 2.3.7. La importancia del equipo como motor del proceso creativo. El poder motivador de un buen equipo de trabajo es una fortaleza insustituible. Los resultados que esta en condiciones de generar un buen equipo de trabajo pueden tener un valor creativo realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas, flexibilidad, etc. El equipo entusiasma, transforma, genera la intención creativa que ningún otro estímulo puede crear. Entonces, el grupo no sólo es importante porque “cinco cabezas piensan más que una” (Posternak D, s/f), sino porque es el marco más adecuado para alimentar intenciones de cambio, motivar y acompañar proyectos innovadores, estimular y ayudar a convivir con el riesgo que implica toda acción creativa. Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos tan desafiantes que individualmente jamás hubiere emprendido. 2.3.8. La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones. La divergencia en el modo de pensar es un componente esencial en el armado de equipos innovadores. Si una organización no acepta las diferencias entre sus integrantes, es muy difícil que luego pueda producir resultados diferentes (Posternak D, s/f) 2.4. CEREBROS, DOS TEORÍAS QUE SE INTEGRAN Cada uno de los hemisferios cerebrales tiene características diferentes: • El izquierdo esta basado en hechos y experiencias concretas, es analítico, lógico, recurre a las soluciones paso a paso. Es como si fuese más estructurado, más esquematizado. • El derecho está basado en lo desestructurado, desordenado, produce un pensamiento basado en imágenes y conceptos. Es más espontáneo, menos prejuicioso. 51 Para la innovación son necesarios ambos tipos de pensamiento. Debido a la evolución de la especie humana es como si el cerebro estuviese compuesto por tres capas, desde la menos a la más evolucionada: • Complejo Reptílico: corresponde al sistema reptílico y es allí donde se contienen las respuestas más primitivas e instintivas del hombre. • Sistema límbico: controlan las conductas emocionales, instintivas y viscerales del ser humano. Este cerebro se encuentra en algunos mamíferos menores como los conejos, los caballos, etc. • Neocortex: Es la parte del cerebro que nos diferencia de los animales. Enfoca nuestra forma de hablar, pensar, actuar civilizadamente. Es lo racional, lo teórico. Maneja nuestra forma de aprender, manejarnos ante lo externo, comprender, manejar símbolos y conceptos Basándose en los modelos de Sperry y de McLean, Ned Herrmann elaboró un modelo de cerebro compuesto por cuatro cuadrantes, que resultan del entrecruzamiento de los hemisferio izquierdo y derecho del modelo Sperry, y de los cerebros límbico y cortical del modelo McLean. Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de operar, de pensar, de crear, de aprender y, en suma, de convivir con el mundo. Las características de estos cuatro cuadrantes son: Cada cuadrante representa un modo de pensar. Todas las personas poseen los cuatro, pero cada persona los tiene desarrollados con distintas intensidades. Los distintos perfiles existentes son: Figura 2.: Modelo Integral del Cerebro Fuente: Cazau, Pablo (s/f) Estilos de aprendizaje: modelo de los cuadrantes cerebrales. Disponible en: http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=8&texto=351 52 • Perfil analítico: Es típico del cuadrante A, tiene que ver con la combinación de la lógica del hemisferio izquierdo con el pensamiento cognoscitivo del sistema cerebral o neocortex. Lo llamamos enfoque analítico, este pensamiento tiene que ver con el análisis. • Perfil Ordenado: Cuando el hemisferio izquierdo produce un enfoque que también es estructurado y ordenado pero que se maneja desde lo emocional y no desde lo cognoscitivo; es el tipo de pensamiento del cuadrante B. Es la búsqueda del orden por una cuestión de seguridad más que por una cuestión de estrategia de pensamiento. Características: buscar el detalle, planificar, ordenar, organizar, revisar, estructurar, etc. • Perfil imaginativo: Este tipo de pensamiento tiene que ver con la búsqueda de ideas como una especulación teórica (cuadrante D). Las ideas no se sienten, se piensan y se dicen. Hay gente que produce muchas ideas pero no las puede transmitir por que le falta la conexión con lo sensible. Las ideas solo se piensan para generar ideas, no interesa que sean entendidas: • Perfil sensible: El hemisferio derecho también produce un pensamiento desestructurado y sensible (cuadrante C). En este caso se esta conectado con la realidad, con las personas, con el contexto. Trata de resolver la insatisfacción creativamente. Tiene que ver con situaciones en las que se involucra a la gente y donde es necesario responder sensiblemente. 53 • Perfiles integrados: En todo lo que es generar o tener ideas, participan los cuadrantes C y D. Percibiendo sensiblemente o produciendo ideas desde el pensamiento imaginativo. Es importante no buscar genios creativos individuales, sino enfocarse a formar un equipo creativo integrado, combinando y haciendo interactuar dinámicamente a personas con distintos estilos de pensamiento. Las organizaciones tienen formas diferentes de vincularse a las habilidades diferentes de sus integrantes. En los grupos de trabajo esta interacción de talentos diferentes perfiles de pensamiento también es complicada. Uno de los problemas de la tolerancia de estos diferentes perfiles es que la diversidad no produce buenos resultados en el corto plazo (Cazau P, s/f). El valor agregado producido por la interacción de talentos diferentes generalmente va madurando en la medida en que el tiempo transcurre, ya sea porque las interacciones necesiten ir madurando o porque el proceso de selección a partir de la diversidad implica cierta forma de desorganización que llevan tiempo. La clave está en que la buena performance en el largo plazo se logra a través de la tolerancia en los procesos de cada una de las personas en su interacción con formas de pensar diferentes. Por todo ello, antes que contener, evitar o controlar la diversidad hay que aprender a manejarla y aprovecharla (Cazau P, s/f). El mismo grupo que no ha podido converger en un modo de resolver los problemas dados las diferentes formas de pensar, los diferentes lenguajes, los diferentes códigos, las diferentes percepciones, etc.; este grupo puede funcionar bien si previamente ha dedicado algún tiempo prudencial a entrenarse en el manejo de técnicas y metodologías para poder resolver problemas en los equipos multidisciplinarios. Es cuando el grupo se convierte de multidisciplinario en interdisciplinario. Es cuando las distintas disciplinas comienzan a converger entre sí (Cazau P, s/f). 54 CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL Esta sección se concentra conocer la historia de Pepsi Cola Venezuela, C.A., su definición de negocio, sus valores y estructura. En la misma hacemos mención a la Misión y Visión de Empresas Polar, principios que rigen la línea de esta empresa. 3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA La presente reseña se realiza a partir de la pagina web: http://portal-empresaspolar/portal01. Pepsi-Cola Venezuela C.A., forma parte del grupo Empresas Polar fundado en el año 1941 como Cervecería Polar C.A. lo largo de los años, esta compañía se ha caracterizado por su diversificación e inclusión en otros negocios y es así, como para el año 1996 Empresas Polar se asocia con PepsiCo Internacional, una de las compañías más importantes en la industria de los refrescos. Esta alianza tenía como objeto producir y comercializar en el país Pepsi y otras de sus marcas tales como: Pepsi Light, 7Up, 7Up Light. Para el año 2000, se agrupa el área de refrescos y bebidas no carbonatadas bajo el nombre de Pepsi-Cola Venezuela, representando la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas de Empresas Polar. Durante ese mismo año, se añade al portafolio de productos el agua mineral Minalba tras la compra de la embotelladora de San Pedro de Los Altos y sus manantiales. Por otra parte en el 2002, PepsiCo Internacional le otorga la licencia a Empresas Polar para la comercialización de la marca Gatorade. Hoy en día, el portafolio de productos está conformado por las marcas Pepsi, Pepsi Light, 7Up, 7Up Light, Golden (Kolita, Naranja, Nara-Mango, Manzana, Uva y Piña), Yukery, Minalba, Gatorade y Evervess. En cuanto a su estructura, Pepsi Cola Venezuela está constituida por una división corporativa desde donde se coordinan y definen las actividades y estrategias del negocio. Consta principalmente de un Presidente y varias direcciones que manejan las diferentes áreas del negocio. Entre estas direcciones encontramos la Dirección Nacional de Abastecimiento y Logística a la cual pertenece la Gerencia de Planificación General la 55 cual, coordina todo lo que respecta al transporte y distribución de producto terminado y materiales. También, Pepsi Cola Venezuela cuenta con plantas ubicadas en Caucagua, Villa de Cura, Maracaibo, Barcelona, Valencia, Tocorón y San Pedro, y con 43 agencias distribuidas en todo el territorio nacional que funcionan como centros de distribución secundarios. PepsiCola Venezuela comparte la misión, visión y los valores de Empresas Polar, las cuales son: Su misión es: Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías, vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país. Su visión es: Ser líderes en el mercado de bebidas no alcohólicas en Venezuela. Desarrollaremos un portafolio de marcas líderes, así como sistemas comerciales y de información que nos permitan llegar consistentemente a la totalidad de los puntos de venta y colocar todos nuestros productos, siendo reconocidos como la empresa que brinda el mejor servicio a sus clientes. Contaremos con una organización orientada al mercado, que promueva la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seremos la compañía más eficiente de la industria en el aspecto de costos de producción y distribución en Venezuela. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo. 56 Sus valores son: • Orientación al mercado: Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes de manera consistente. • Orientación a resultados y eficiencia: Ser consistentes en el cumplimiento de nuestros objetivos, al menor costo posible • Agilidad y flexibilidad: Actuar oportunamente ante los cambios del entorno, siempre guiados por nuestra visión, misión y valores. • Innovación: Tener una actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y nuevos productos. Poseemos la disposición a aprender, gerenciar y difundir el conocimiento. • Trabajo en equipo: Fomentar la integración de equipos con el propósito de alcanzar metas comunes. • Reconocimiento continuo al logro y la excelencia: Fomentar y reconocer constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la orientación al logro. • Oportunidades de empleo sin distinción: Proveer oportunidades de empleo en igualdad de condiciones. • Integridad y Civismo: Exhibir una actitud consistente ética, honesta, responsable, equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la sociedad en la cual nos desenvolvemos. • Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas: Buscar el beneficio común en nuestras relaciones con las partes interesadas del negocio. 57 A continuación se muestran los organigramas que conforman el marco organizacional de PCV: Figura 3: Organigrama del marco organizacional de PCV Fuente: Empresas Polar (2006) Portal Empresas Polar Disponible en: www.portalempresas-polar.com Dir gral Negocio Refrescos y BNC Dir de Refrescos Dir de BNC Dir de Servic Servicio de Mercadeo Dir de Manufactura Dir de Ventas y Distribución Dir de Logística y abastecimiento Abastecim Dir de Admin y Servicios Compartidos 58 Figura 4. Organigrama de la Dirección de Servicios de Mercadeo: Fuente: Empresas Polar (2006) Portal Empresas Polar [Internet] Disponible en: www.portal-empresas-polar.com Dentro del Proceso de Innovación esta conformado un Comité el cual esta integrado por cada una de las áreas que de alguna manera estén involucradas con el proceso tales como: • Gtes de Portafolio • Gtes de Categoría • Gtes de Marca • Gte Ingeniería • Gte de Calidad o Gte de Desarrollo o Gte de Empaque • Gtes Desarrollo Cadena de Abastecimiento • Gte Empaque • Gte Materiales Estratégicos • Gte Planificación Financiera • PBI • Director Abastecimiento y Logística • Director Administración y Servicios Compartidos 59 • Director Manufactura • Director Negocio Bebidas No Carbonatadas • Director Negocio Refrescos • Director de Ventas y Distribución • Director Servicios de Mercadeo • Gte Innovación 60 CAPITULO IV EXAMEN DE LA SITUACION Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, sobre el Examen de la Situación se estableció una investigación teórica para contrastar los procesos de innovación (Cooper Vs. PEPSI) y la evaluación del desempeño del comité de innovación. En el presente capítulo se muesta en una tabla la comparación entre ambos procesos y se muestra el resultado obtenido de la encuesta y su respectivo análisis. 4.1. OBJETIVOS DEL PROCESO. Un par de años atrás, PCV decidió escoger como modelo para el desarrollo de sus nuevos productos el Stage Gate System de Robert G. Cooper, dicho proceso fue en cierta medida “tropicalizado” a los requerimientos de la industria en Venezuela y se lanzó un esquema, que sobre la base de Cooper, proponía adaptarse a las necesidades de ese momento, paralelamente al lanzamiento de este nuevo proceso para la innovación, se formó un Comité, el cual, estaba constituido por un equipo multidisciplinario, donde un representante de cada área involucrada en estos procesos, tenía su representación en el mismo. El comité se formó en dos capítulos, uno encargado de velar por los productos de la cartera de refrescos y el otro encargado de los productos del portafolio de bebidas no carbonatadas, dicho comité se reúne cada quince días, lo que equivale a que todas las semanas en PCV se toma un tiempo para dedicarlo a este proceso. Durante el desarrollo y crecimiento de este proceso y la madurez de este comité, se detectó la necesidad de evaluar su desempeño y cuán ceñidos al proceso de Cooper estábamos, de hecho, se decidió revisar la teoría de Cooper en su Libro “Winning at the New Product” y compararla con la ejecución actual por parte de PCV, identificando aquellas brechas, que podrían ser identificadas como áreas de oportunidad para el proceso. 61 4.2. PLANIFICACION DEL PROCESO. Para poder evaluar el desempeño del comité de innovación de PCV se decidió desarrollar una investigación del proceso propuesto por Robert. G. Cooper en su libro “Winning at the New Products” y el proceso descrito por PCV, esto con la idea de conocer sus semejanzas y diferencias. De igual forma se requería conocer el funcionamiento del comité y su dinámica de trabajo, para ello se decidió participar como oyente durante algunas sesiones del comité, con el objeto de levantar aquellas observaciones que contribuyeran a identificar las oportunidades y sobre ellas proponer recomendaciones. Una vez evaluado el proceso de innovación sobre la base de la teoría y el desempeño del comité, se decidió desarrollar con el apoyo de la Gerencia de Investigación de Mercado, un instrumento de evaluación (encuesta) que nos permitiera indagar, entre los participantes del comité, los aspectos más relevantes a reforzar y los más destacados para mejorar. Básicamente la encuesta estaba diseñada con el fin de indagar el grado de conocimiento que se tenía sobre el proceso de innovación en PCV, la percepción sobre el proceso de innovación aplicado, el desempeño del comité de innovación, los aspectos más relevantes, entre otros. 4.3. EJECUCION O DESARROLLO DEL PROCESO. Se decidió, a través de una encuesta y la observación en sitio del comité, identificar aquellas fortalezas y áreas de oportunidad que permitieran dar algunas recomendaciones para potenciar las fortalezas encontradas y contribuir a optimizar el desempeño del comité en aquellas áreas de oportunidad detectadas. La encuesta fue realizada a más del 60% de los integrantes del comité. Para determinar las fortalezas y las oportunidades del proceso de Innovación en PCV, para esto, se utilizó un cuadro donde se muestran las diferencias y similitudes del proceso de innovación propuesto por PCV y el esquema planteado por Cooper en su libro “Winning at the New Product”. Adicionalmente se analizaron los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los integrantes del Comité de innovación de PCV. 62 Para la determinación de las conclusiones, se empleó la metodología del “Top / Bottom Two Boxes”, aplicadas sobre la escala de evaluación propuesta en la encuesta. Posteriormente, esta información se enlazó con el resultado de la jerarquización de cada uno de los atributos evaluados sobre el comité, para de esta manera, fijar un grado de importancia a cada uno de los mismos. Adicionalmente, se realizó un resumen y una clasificación de las respuestas a los ¿por que? de cada una de las preguntas agrupándolas en FORTALEZAS y OPORTUNIDADES. Al final, sobre la base de la información obtenida, se elaboraron las respectivas conclusiones de cada una de las preguntas y de cada uno de los atributos evaluados. 63 4.4. RESULTADOS. 4.4.1 Resultados de la Observación: En la tabla número 1 se realiza una comparación entre el Proceso de Innovación propuesto por Cooper Vs el establecido por Pepsi Cola Venezuela (PCV) Tabla 1 Cooper Vs PCV COOPER Generación de ideas Etapa 0 Puerta 1 Etapa 1 Puerta 2 Etapa 2 Puerta 3 PCV Generación de ideas: Esta definida dentro del proceso sin embargo no se emplea en la actualidad Esta puerta no se desarrolla Presentación de la idea: * Desarrollar un proceso formal porque no existe un proceso para la generación de ideas formal de generación de ideas Investigación Preliminar Definición de Proyecto * Se asignan los primeros recursos * Investigación preliminar * Evaluación de mercado del mercado * Evaluación técnica preliminar * Solicitud datos técnicos * Evaluación financiera a Ingeniería * Plan de acción para la etapa 2 * Cálculo de indicadores Segunda Pantalla Apertura del proyecto * ¿La idea requiere una Cronograma de trabajo investigación a fondo? Investigación Detallada Desarrollo del Producto * Análisis mercado * Investigación de mercado (Entorno y consumidores) (presentación de los resultados) * Evaluación del concepto *Desarrollo producto (Recetas, * Factibilidad Técnica y fórmulas y especificaciones) de Operaciones * Desarrollo del concepto * Análisis financiero * Planes de acción próximas etapas Decisión para No está definida dentro desarrollar del proceso de PCV * ¿Es atractivo el caso de (Se unen las puertas 3 y 4) negocio? 64 Etapa 3 Puerta 4 Etapa 4 Puerta 5 COOPER Desarrollo * El caso de negocio se transforma en entregables concretos * Se tiene un prototipo validado por el consumidor * Retos a considerar PCV Caso de Negocio * Elaboración del Caso de Negocio * Requerimientos Técnicos * Elaboración del plan de mercadeo * Valoración Financiera del proyecto * Inversión en Activos y análisis de sensibilidad Presentación y aprobación del caso de negocio Decisión para evaluar * ¿Podría este producto ser evaluado externamente? Evaluación y Validación Implantación y * Prueba ampliada del producto Lanzamiento * Ajuste finales de ingeniería * Evaluación con los * Mercadeo de Canales consumidores finales * Campaña de Lanzamiento * Planificación de la * Adquisición de los equipos de producción producción * Producción y distribución * Seguimiento Post* Pruebas industriales de Lanzamiento producción y operaciones * Pruebas de mercadeo y ventas * Finalizar el plan detallado de lanzamiento y de operaciones * Planes de post-lanzamiento y definición del ciclo de vida del producto Decisión para el lanzamiento * ¿El producto está listo para ser lanzado comercialmente? 65 Etapa 5 COOPER Lanzamiento * Lanzamiento formal al mercado y Roll Out * Producción y Distribución Formal * Inicio de ventas * Monitoreo de resultados * Cumplimiento de los planes de post-lanzamiento y del ciclo de vida del Producto PCV Medición del éxito * Evaluación del caso de negocio (parcial y al año) * Aprendizajes y oportunidades de mejora (parcial y al año) Diferencias y similitudes del proceso de innovación en PVC vs. La teoría de Robert G. Cooper: En ambos procesos está establecida la etapa número 0 o etapa preliminar, que consiste en la generación de ideas, sin embargo, en PCV, no se está llevando a cabo dado el corto tiempo que lleva implantado este proceso, el cual, está todavía en la etapa de maduración y consolidación en lo que respecta al resto de las etapas y a consecuencia de lo anterior, tampoco se ejecuta de manera formal la puerta número 1. Dado lo antes expuesto, se puede decir que el proceso de innovación en PCV comienza a partir de la etapa número 1. En ésta, existe una primera diferencia con la teoría, donde Cooper propone como definición de la etapa la “Investigación Preliminar” y PCV la denomina como: “Definición del Proyecto”. Sin embargo, las actividades que se ejecutan en ambas, son las mismas, por lo que podemos concluir de esto, que en PCV se lleva a cabalidad el proceso definido por Cooper. En la Puerta número 2, es en donde comienzan a generarse las diferencias entre PCV y la teoría, ya que en ésta, es donde se presenta al comité de innovación el proyecto, es donde todas las áreas de la empresa conocen el cronograma de lanzamiento del producto y se sabe al 100% de lo que se quiere. En el caso de Cooper, en esta puerta se revisa si el producto requiere una mayor investigación antes de comenzar a trabajar en el desarrollo del mismo y por supuesto a utilizar una mayor cantidad de recursos, que se pongan en riesgo si el proyecto se suspende o se posterga. Este punto es importante recalcarlo, ya que en PCV se está pasando por alto una etapa importante del proceso, que es la de investigar a fondo el proyecto para estar seguro de continuar su desarrollo. 66 La etapa en la cual se profundiza la investigación es la etapa número 2. En la teoría de Cooper, en esta etapa se continúa haciendo investigaciones de mercado, se revisa la factibilidad técnica y los análisis financieros, mientras que en PCV, se presentan los resultados de las investigaciones de mercado y se comienza a desarrollar el producto (recetas, fórmulas, entre otros.). Podemos ver claramente la diferencia de la definición de cada proceso, ya que en una se continua investigando y obteniendo datos y en la otra se esta desarrollando el proyecto, es por esto que se indicó anteriormente que en PCV se está obviando, una etapa importante del proceso de Cooper. Pasando ahora a la Puerta número 3, en el caso de Cooper, es en donde se decide si el proyecto pasa a la fase de desarrollo, mientras que en PCV ya se tomó en la puerta número 2 y además se comenzó el desarrollo en la etapa número 2 y a consecuencia, en PCV, no está definida la puerta número 3. En la etapa número 3, Cooper propone comenzar el desarrollo del proyecto y se continúa realizando investigaciones de mercado con el prototipo que se tenga creado en ese momento, mientras que en PCV, se revisan los requerimientos técnicos, se elaboran los planes de mercadeo para el lanzamiento, se realizan las respectivas inversiones en activos y se realiza una valoración financiera del proyecto. En esta etapa, ambos procesos tienen algo en común que es la elaboración del Caso de Negocio, en el cual, deben realizarse los entregables concretos a ser presentados en la puerta número 4, para determinar si se lanza o no al mercado el producto. En la Puerta número 4, en el caso de Cooper, es donde como resultado del caso de negocio se revisa si el producto puede ser presentado externamente a los consumidores y pasar a la próxima etapa para continuar con el desarrollo, regresar para realizar ajustes o terminar con el proyecto, mientras que en PCV, se presenta el caso de negocio para recibir la aprobación para lanzar el producto al mercado. Es esta fase, también existe una diferencia notable, ya que en PCV se está decidiendo si se lanza o no, mientras que en Cooper se está definiendo si el producto ya puede ser presentado externamente a los consumidores, para luego, culminar el desarrollo del mismo. Posteriormente en la etapa número 4, en PCV ya está creado el producto al 100%, se están realizando corridas de producción, se están ejecutando los planes de mercadeo y de ventas y se comienza la distribución del producto hacia las agencias. En el caso de Cooper, es en 67 esta etapa, cuando se están haciendo las inversiones en activos (equipos de producción, entre otros.), se están haciendo las pruebas industriales y la definición de los planes de mercadeo. Es en esta etapa es en donde vemos una gran diferencia, que no es más que la suma de las diferencias acumuladas en las etapas anteriores, ya que mientras que en Cooper se están haciendo las adquisiciones de los equipos de producción, se están realizando las pruebas del producto y se están elaborando los planes de mercadeo, en PCV ya se está distribuyendo el producto a las agencias, es aquí donde se ve claramente que en PCV el proceso contempla una etapa menos y 2 puertas menos que el definido por Cooper en la teoría del Stage – Gate. La puerta 5 está establecida solamente en el proceso de Cooper y es donde finalmente se decide si el producto es lanzando o no al mercado. En lo que respecta a la última etapa del proceso de innovación, tenemos que en Cooper es cuando se inicia el lanzamiento formal hacia el consumidor, sin embargo hay cosas en común con respecto al proceso de PCV, evidenciadas por la presencia del monitoreo de los resultados y revisión de los indicadores establecidos post lanzamiento. Un punto que también difiere de ambos procesos, es que en PCV se tiene planteado una revisión de los aprendizajes y oportunidades de mejora con los integrantes del comité de innovación posterior a lanzamiento, sin embargo esto aún no esta formalmente establecido ya que no se lleva a cabo en la actualidad. 68 4.4.2 Resultados de la entrevista Para la realización de esta entrevista fueron encuestadas las siguientes personas: MARIA E. VIVAS DESIREE CASAS LIDIA WOYZECHOWSKY ANGELICA MORALES LUCIA MULA DIMITRI ISIN ENRIQUE GONZALEZ CARLOS LUCAS GIANCARLO MACARIO MIODRAG SAVOVIC TATIANA PEREZ ANGEL V FERNANDEZ Gerente de Aseguramiento de la Calidad Gerente de Abastecimiento Gerente de Desarrollo de Nuevos Productos Gerente de Portafolio de BNC Gerente de Innovación Gerente de Marca Gerente de Portafolio de Refrescos Director del negocio de Bebidas no Carbonatadas Director del negocio de Refrescos Gerente de Ingeniería Gerente de Marca Gerente de Desarrollo de la cadena de Logística 4.4.2.1 Pregunta 1: ¿A través de un esquema sencillo represente el proceso del Stage – Gate empleado en PCV? Figura 5. Stage- Gate empleado en PCV Fuente: PCV 2007 En general el 100% de los entrevistados conoce el esquema de etapas y puertas desarrollado por Robert G. Cooper. 69 4.4.2.2 Pregunta 2: Tabla 2. ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV? Muy Nro Participan Buen Buen pregunta PREGUNTA te o o 1 2 5 3 4 4 ¿Cómo 4 evalúa UD. 5 4 ese proceso 6 de 4 7 2 Innovación 8 4 en PCV? 4 9 4 10 11 12 RESULTAD 1 7 O Regula r Malo 3 3 Muy Malo 3 3 4 0 0 ¿Por qué? Fortalezas • Ayuda a todas las áreas a planificar sus actividades dado que se definen claramente los objetivos. • Existe el foro y la estructura para innovar en PCV. • Existe un líder que hace posible manejar el Proceso de Innovación en PCV. • Es un “lujo” tener un comité estructurado y organizado dedicado a la innovación. • Hay un gran compromiso, apoyo y alineación del equipo. • El proceso está centralizado. • Permite poner orden y límites a las iniciativas de mercadeo. • Se han reducido los tiempos de lanzamiento. • Hay creatividad en el equipo. Oportunidades • Debe continuar evolucionando. • Hay que enfocarse en la metodología y que se respeten las puertas. • No se conoce la etapa en la que se encuentra el proyecto. 70 • Falta la presencia de Manufactura. • Debe mejorar el seguimiento a las tareas. • Las personas no llevan hechas sus asignaciones al comité. • No hay “sanciones” a las personas que no cumplen con sus asignaciones. • Mercadeo ejerce presión para que las cosas ocurran. • En algunos casos se indicó que el Team Room es una herramienta tediosa y no adecuada para hacer seguimiento a los proyectos, se recomienda utilizar Project. • Hay que mejorar la asistencia, no siempre asisten todas las áreas, y muchas veces no se toman las decisiones por la ausencia del líder del área. • Hay que mejorar la dinámica, ya que se dejan de discutir cosas importantes y se tienen que realizar reuniones “post-comité”. Gráfico 1. ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV? Muy Bueno Top Two Box 64% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Podemos observar que para los integrantes del comité de innovación el proceso está considerado entre bueno y muy bueno en 64%, cabe destacar que el resto del equipo, un 36%, lo considera como regular dado las oportunidades que todavía tiene el proceso para continuar mejorando. El proceso de innovación en PCV, tal y como esta operando en la actualidad, es sin lugar a dudas una fortaleza para el negocio de refrescos y bebidas no carbonatadas, ya que se da el lujo de tener formado un equipo multidisciplinario, donde un líder asignado exclusivamente a esta tarea, tiene la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran de forma ordenada, orientando e informando a los integrantes del comité sobre el desarrollo de cada uno de los proyectos, dando así las alertas que corrijan la desviación en cualquiera de los procesos que se llevan a cabo. 71 Sin embargo, dado el corto tiempo que lleva establecido este proceso de manera formal en PCV, todavía existen oportunidades de mejora fáciles de alcanzar, entre las mas comunes tenemos que la mayoría del equipo no conoce exactamente en que etapa del proceso se encuentra, desconoce la aprobación por parte del Comité Operativo de las respectivas puertas que conforman el proceso, desconoce cuál es el avance de cada proyecto y de cada área involucrada (Logística, Mercadeo, Ingeniería, entre otras) y por último, mencionan que la herramienta utilizada para el seguimiento de las actividades no es la más adecuada. 4.4.2.3 Pregunta 3: Tabla 3. ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de PCV? Nro Muy pregunta PREGUNTA Participante Bueno Bueno 4 1 2 4 3 4 ¿Cómo evalúa 4 4 5 UD. el 4 desempeño 6 del Comité de 7 4 3 Innovación de 8 4 PCV? 9 4 10 11 12 RESULTAD 0 8 O Regular Malo Muy Malo 3 3 3 3 4 0 0 ¿Por qué? Fortalezas: • El comité generó disciplina. • Todos los integrantes del quipo tienen conocimientos comunes, todos saben de todo. • Mercadeo entendió la realidad del negocio. • Existen ciertas “alcabalas” que ponen control y visibilidad a los proyectos. 72 Oportunidad: • En ciertas ocasiones se generan discusiones estériles y de poca importancia. • Se recomienda asignar un asistente al líder del comité para que el mismo pueda actuar como un verdadero moderador. • Hay que sensibilizar aún más a los integrantes sobre la importancia del comité. Gráfico 2. ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de PCV? Muy Bueno Top Two Box 67% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Los integrantes del equipo consideran el desempeño del comité de innovación como bueno en 67%, es de destacar que ningún entrevistado lo consideró muy bueno y el resto de la muestra (33%) lo consideró regular. Este comité es un equipo de trabajo el cual ha adquirido a lo largo del tiempo, una gran disciplina sobre los procesos de innovación en PCV y sobre la importancia del mismo en el crecimiento de la empresa, ha ayudado también, a que todas las áreas de la organización involucradas entiendan y comprendan entre si, las realidades de cada una. Adicionalmente, dentro de este comité, no se manejan diferencias de cargos ya que las opiniones son tomadas en cuenta por igual. El mismo, presenta grandes oportunidades entre las que podemos mencionar: muchos de los integrantes no llevan culminadas sus asignaciones al comité o no asisten a las reuniones, lo que trae como consecuencia, que las tareas tengan que ser resueltas el mismo día de la reunión, ocasionando un atraso en el proceso, ya que no se pueden tomar las decisiones al momento. Adicionalmente, ocurren situaciones en las cuales se toma una decisión o se entrega una información relevante para el proceso y al próximo comité la misma cambia, trayendo como consecuencia retrasos y distorsiones en el proceso. 73 Por otra parte, el líder del comité dedica gran parte de su tiempo en asignar tareas a los participantes durante la reunión, mediante la administración de la herramienta del Team Room, lo que hace que los integrantes se desliguen del tema en discusión, se pierdan muchas ideas y se distraigan en otros temas. Por último, existe un área de oportunidad en la estructura del comité, la cual se evidencia en la ausencia de los representantes del área de Manufactura y de PepsiCo, esta ausencia trae como consecuencia que las decisiones no se puedan tomar durante los comités o se tomen de manera errada, obligando a otras áreas a asumir roles que no les corresponden. 4.4.2.4 Pregunta 4: ¿Que percibe usted que es lo mejor del proceso de innovación en PCV? Fortalezas: • La formación del equipo de trabajo. • Visión Global, el equipo alineado. • Equipo dedicado a este proceso. • Todas las áreas se nutren de este proceso. • Todo el equipo maneja la misma información. • Se ha estandarizado, organizado y estructurado. Lo más destacado del proceso de innovación en PCV, es el hecho de tener un proceso formal y estructurado, además de poseer un equipo conformado por las principales áreas de la empresa, las cuales dentro de su agenda, tienen un tiempo dedicado al tema de la innovación. 4.4.2.5 Pregunta 5: ¿Cómo se siente usted dentro del Comité de Innovación? Fortalezas: • Existe mucha sensibilidad sobre la importancia del proceso. • En el comité se habla “a calzón quitao” • El comité es socialista, todos tienen el mismo rango y peso. • Todos aportan una idea o solución. • “Es mi reunión impelable” 74 • Es el momento y lugar para saber cómo van los proyectos. • El comité es el verdadero Team Room. • El comité permite que la responsabilidad no sólo recaiga en el equipo de mercadeo. • Hay colaboración e integración. • El comité es una mesa de trabajo. Oportunidad: • Se observa estrés en los integrantes por la cantidad de trabajo que genera la gerencia de tantos proyectos en paralelo. • A veces no asisto para no influir en las decisiones. • No somos eficientes en el uso del tiempo. La gran mayoría del equipo involucrado en el proceso de innovación manifestó que se siente a gusto dentro del comité, principalmente, porque no hay diferencias de rango, todas las opiniones son tomadas en cuenta por igual, hay apoyo y colaboración dentro del equipo y se ha generado un aprendizaje mutuo entre cada una de las áreas, lo cual ha traído como consecuencia la multifuncionalidad del equipo. Sin embargo, se mencionaron algunas cosas que incomodan al equipo, entre las que podemos mencionar: el comité no es eficiente, motivado a que las personas no llevan sus tareas hechas a la sesión de trabajo y que muchas veces se genera un gran estrés en algunas áreas, dado la gran cantidad de proyectos que se manejan simultáneamente. Por último, los entrevistados manifestaron la importancia de que todos los integrantes del comité asistan a las reuniones, dado que es importante que las “banderas” se levanten a tiempo, antes de que una decisión mal tomada o tomada sin considerar todas las variables, acarree gastos innecesarios. 75 4.4.2.6 Pregunta 6: ¿Qué cambiaría usted del proceso de Innovación en PCV? Fortalezas: • El proceso se ha auto-regulado. Oportunidad: • Cambiaría el control de costos de los proyectos (ej. No está claro quién paga las pruebas). • Fomentaría la participación de otras áreas, principalmente en el área de manufactura y mercadeo de canales. • Quisiera que me informaran el avance de cada uno de los proyectos, en que etapa se encuentran y en cuál puerta. • Es importante recalcar la importancia de las puertas como una necesidad ineludible para pasar a la siguiente etapa. • Hay que formalizar la generación de ideas. • Capitalizar las diferentes fuentes de generación de ideas (p.e: Movería Gatorade / Lipton y Ad Rush al de refrescos). • Es necesario involucrar a tiempo al personal de planta. • Existe frustración por los productos que se dejan de lanzar por falta de líneas de producción. • Vincularía el proceso de innovación a los objetivos de todos, que a todo nivel se sienta la innovación como un proceso medular. • Debemos saber cuál producto se requiere con urgencia para fijar prioridades. Cuál es el verdaderamente prioritario para el negocio. • La información manejada dentro del comité debe ser más precisa. (p.e: Un día me dicen que el proveedor puede entregar X botellas y en el siguiente comité me dicen Y botellas). • Se debe llevar al comité la información más importante y relevante. • Agregaría una etapa inicial donde el equipo pueda practicar la innovación, debemos buscar hacer las cosas distintas ya que nos adaptamos al mundo que ya conocemos. 76 • El líder de cada proyecto (mercadeo) debe coordinar todas las actividades (reuniones y seguimiento fuera del comité), la responsabilidad no debe quedar en manos de cada área. • Utilizaría el Microsoft Project para realizar el seguimiento de cada uno de los proyectos. Los encuestados fueron coincidentes al decir que en el proceso de innovación de PCV se debe incluir de manera formal la etapa de generación de ideas, ya que en la actualidad las innovaciones se basan en ideas traídas de la competencia, de otros mercados o de PepsiCo, dejando a un lado la posibilidad de producir ideas desde el seno de PCV. Otro punto importante y que fue el más común , trata sobre la necesidad de formalizar el uso de las puertas, su presentación y su aprobación para decidir si un proyecto continua, se cancela o se ajusta, esta actividad en la actualidad es muy informal y desconocida por la mayoría de los integrantes del proceso. También se requiere se revise la herramienta empleada para llevar el seguimiento y control de los proyectos, hoy en día, se esta utilizando el “Team Room” de Lotus Notes para la asignación de actividades, tareas y publicación de los cronogramas, sin embargo, esta herramienta no muestra el avance de un proyecto, su proyección, las actividades atrasadas, las áreas atrasadas, entre otras. La mayoría de los entrevistados sugirieron el uso de Microsoft Project, el cual tiene la bondad de mostrar todos los atributos anteriores, otros sugirieron combinar ambas herramientas. Tal y como se mencionó en la pregunta #2, dentro del comité de innovación no participan las áreas de manufactura, PepsiCo y Mercadeo de Canales, las cuales son necesarias para que las decisiones se puedan tomar oportunamente durante las reuniones semanales. Los líderes del comité o del proceso, deben saber manejar las prioridades y deben ser claros y transparentes con la información, ya que en algunas oportunidades, se ha manejado una presión innecesaria hacia el equipo, proponiendo fechas de lanzamiento que desde el comienzo se sabe que no son factibles. 77 Por último, se requiere que las decisiones que se tomen durante las reuniones semanales del comité sean lo más precisas y definitivas posible, dado que los cambios constantes entre comité y comité, traen como consecuencia retrasos en el proceso. 4.4.2.7 Pregunta 7: ¿Qué le gustaría saber del proceso de innovación que se lleva a cabo en PCV fuera del Comité? Oportunidades: • Quisiera saber más detalle sobre el cálculo financiero. • Más formalidad en la presentación de los aspectos financieros. • Quisiera el conocer el proceso de aprobación de puertas, me gustaría estar presente. • Quisiera saber que piensa el negocio en relación a la presión innecesaria que se ejerce cuando se va a lanzar un producto. (p.e: Si se sabe que sólo es posible que el lanzamiento sea en enero de 2008, ¡por qué nos presionan cómo si fuera para septiembre de 2007? • Me gustará saber cómo se manejan las prioridades. “Yo sólo quiero saber la verdad”. • Cada proyecto debe tener un cierre formal que permita tener un feed back y de éste obtener un aprendizaje. • Quisiera saber cómo se presentan las puertas en el comité operativo y que las decisiones se lleven al comité de innovación. • Quisiera saber que acciones se toman en el comité operativo cuando existe algún retraso. “No entiendo por qué no hay represalias”. • No hay una visualización de todo lo que se hace, quiero saber cómo es el avance y cómo va el proceso. Uno de los aspectos mas relevantes en referencia a esta pregunta es la necesidad de saber como se realiza la aprobación de las puertas ante el Comité Operativo, que es lo que se presenta y el por qué se aprueba o no una puerta. Otro información que se desea conocer del proceso, es sobre los análisis financieros antes y después de lanzado un producto, los cuales son desconocidos por la gran mayoría de los integrantes del comité. 78 Por ultimo, uno de los aspectos importantes, es la necesidad de formalizar el cierre de cada proyecto, realizando un feed-back entre todas las áreas involucradas, con el fin de obtener los aprendizajes de cada proyecto y permitiendo la oportunidad de documentar el proceso de cada uno, permitiendo utilizar estas experiencias en futuros lanzamientos. 4.4.2.8 Pregunta 8: ¿Qué opinión te merecen los siguientes atributos del comité? Análisis para los atributos del comité de innovación Antes de realizar el análisis del resultado obtenido durante la encuesta para cada uno de los atributos del comité, se debe destacar que se realizó una evaluación que permitió conocer el valor que cada uno de los integrantes le da a los atributos evaluados. Tabla 4. Jerarquización de los atributos evaluados TODOS Puntualidad del Comité ExtremaMuy damente ImporImporImportante tante tante 1 14,29% Nivel de aceptación 3 de su opinión 42,86% Duración del Comité 1 14,29% Estructura del 3 Comité 42,86% Seguimiento a las tareas dentro del 4 comité 57,14% Cumplimiento de las Tareas asignadas 6 85,71% Poco Nada Top Impor- Impor- Two tante tante Box 3 3 0 42,86% 42,86% 0% 0 0% 4 57,14% 1 14,29% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 1 0 42,86% 14,29% 0% 0 0% 85,71% 2 0 28,57% 0,00% 1 14% 0 0% 85,71% 1 0 14,29% 0,00% 0 0% 0 0% 100% 0 0,00% 5 71,43% 57,14% 100% 28,57% 79 4.4.2.8.1 Puntualidad del Comité. Tabla 5. Muy ATRIBUTO Participante Bueno 1 2 3 4 5 Puntualidad 6 del Comité 7 8 9 10 11 12 RESULTAD 0 O Bueno 4 Regular Muy Malo Malo 1 3 4 3 4 3 3 2 4 4 3 5 5 1 1 Gráfico 3. Puntualidad del Comité Muy Bueno Top Two Box 42% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% El atributo de “Puntualidad” es considerado para los integrantes del comité como bueno en 42 %, siendo muy relevante destacar que entre regular y muy malo es considerada como 58%, aunque para los integrantes del comité este no es un atributo considerado como muy importante y extremadamente importante. Es un aspecto importante a mejorar para que el tiempo dispuesto por los participantes para esta reunión sea el mas provechoso posible. 80 4.4.2.8.2 Nivel de aceptación de su opinión. Tabla 6. Muy ATRIBUTO Participante Bueno Bueno 5 1 5 2 5 3 4 4 5 5 Nivel de 5 aceptación 6 de su 5 7 opinión 5 8 5 9 5 10 4 11 4 12 RESULTAD 9 3 O Regular 0 Muy Malo Malo 0 0 Gráfico 4. Nivel de aceptación de su opinión Muy Bueno Top Two Box 100% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Este atributo es considerado entre muy bueno y bueno en un 100%, siendo además considerado por los integrantes del comité como muy importante y extremadamente importante en valores que superan al 85%. Esto nos da señales para entender que efectivamente en el comité las opiniones de todos son escuchadas y valoradas y que además, este es un excelente indicador que nos permite inferir que hay piso para formar un buen equipo de trabajo. 81 4.4.2.8.3. Duración del Comité. Tabla 7. Muy ATRIBUTO Participante Bueno 1 5 2 3 4 5 Duración 6 del Comité 7 8 9 10 11 12 RESULTAD 1 O Bueno Regular 3 Muy Malo Malo 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 6 5 0 0 Gráfico 5. Duración del Comité Muy Bueno Bueno Top Two Box 58% Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% La duración del comité aunque tiene un 58% entre bueno y muy bueno, no es un atributo valorado por los integrantes del comité. Sin embargo, lo relevante de este punto es que si la tarea es realizada por los integrantes, previa al comité, el mismo será mucho más eficiente. Esto se comentó en varias respuestas de la encuesta en la cual una de las cosas que mas se quiere cambiar es la realización de las tareas antes del comité y que la misma sea lo mas real posible y que no cambien reunión tras reunión. 82 4.4.2.8.4. Estructura del Comité. Tabla 8 Participante 1 2 3 4 5 Estructura del 6 Comité 7 8 9 10 11 12 RESULTADO Muy Bueno PREGUNTA Bueno Regular 3 Muy Malo Malo 4 5 4 5 4 5 5 3 4 2 4 5 4 2 1 0 Gráfico 6. Estructura del Comité Muy Bueno Top Two Box 75% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% La estructura del comité es considerada entre muy buena y buena en 75 %, siendo además un atributo muy importante para los integrantes del comité, este es un atributo que requiere de la atención del equipo para mejorar su desempeño. Lo mas importante de este punto es la necesidad de incluir dentro del equipo principalmente al área de manufactura y adicionalmente a personas de PepsiCo y de Mercadeo de Canales ya que muchas veces no se puede tomar las decisiones oportunamente dentro de las reuniones semanales dado la ausencia de esta áreas ocasionando así un posible atraso. 83 4.4.2.8.5 Seguimiento a las tareas dentro del Comité. Tabla 9. Muy ATRIBUTO Participante Bueno Bueno Regular Malo 4 1 3 2 4 3 4 4 5 Seguimiento 5 4 a las tareas 6 dentro del 7 4 comité 5 8 5 9 4 10 2 11 4 12 RESULTAD 3 7 1 1 O Muy Malo 0 Gráfico 7. Seguimiento a las tareas dentro del comité Muy Bueno Top Two Box 83% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% El seguimiento de las tareas está valorado entre bueno y muy bueno en 83% y es valorado entre muy importante y Extremadamente importante por los integrantes del comité en 85%. Esta debe ser otro de los atributos que se debe trabajar para que los resultados se acerquen a lo que espera como equipo multi-funcional de alto desempeño. Lo más relevante en este punto es la necesidad de revisar la herramienta utilizada actualmente “Team Room” ya que fue criticada por la mayoría de los entrevistados. Se vio la necesidad de saber de manera simple y rápida los avances de cada proyecto y de cada área involucrada. 84 4.4.2.8.6 Cumplimiento de las tareas asignadas. Tabla 10. Muy ATRIBUTO Participante Bueno Bueno 5 1 2 5 3 5 4 4 Cumplimien 5 4 to de las 6 Tareas 7 asignadas 8 4 4 9 4 10 11 12 RESULTAD 3 5 O Regular Muy Malo Malo 3 3 2 3 2 2 0 Gráfico 8. Cumplimiento de las Tareas asignadas Muy Bueno Top Two Box 67% Bueno Regular Malo Muy Malo 0% 10% 20% 30% 40% 50% El cumplimiento de las tareas asignadas es un atributo que es considerado entre bueno y muy bueno en 67%, llamando la atención que para ser un equipo que debe estar orientado a la productividad el valor es bajo. No obstante al preguntarles a los integrantes del comité acerca de la importancia que le dan a este atributo, se pudo obtener que entre muy importante y extremadamente importante se encuentra el 100%. Este es un atributo que abarca gran parte de las conclusiones anteriores ya que tiene relación directa con la eficiencia del comité (duración), el seguimiento de las mismas 85 (herramienta) y posiblemente con la puntualidad ya que seguramente se realizan las tareas antes de entrar al mismo. 4.5. CONCLUSIONES. En conclusión podemos mencionar que entre el proceso de innovación propuesto por Cooper y el desarrollado por PCV existen diferencias apreciables, fundamentalmente evidenciadas por la simplificación del proceso en PCV, simplificación que se considera como un riesgo, dado que incrementa la velocidad en el desarrollo de ciertos productos, pero que pone en peligro los recursos aprobados sin la completa seguridad del lanzamiento. La propuesta de mejora y las recomendaciones de este trabajo están orientadas fundamentalmente a mejorar el desempeño del comité de innovación, sugiriendo el uso de otras herramientas para el seguimiento y mejoras en la dinámica de la reunión. 86 CAPITULO V LA PROPOSICIÓN DE MEJORA Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, sobre la Propuesta de Atención se estableció que a partir de las áreas de oportunidad detectadas (brechas) en el proceso, se procedería al diseño de una propuesta que permitiese al comité de innovación de PCV realizar el seguimiento a cada uno de los procesos de innovación que se estén desarrollando y de los que se irán sumando sobre la marcha. 5.1. JUSTIFICACION. Motivado a las oportunidades detectadas durante la evaluación del proceso y del Comité de innovación en PCV y dado que la oportunidad más común determinada a través de las encuestas es de fácil implantación, se le presenta a la Directora de Servicios de Mercadeo la necesidad que tiene el equipo y la manera de cómo y cuando presentarlo, básicamente esta oportunidad viene dada por la necesidad que los integrantes del comité conozcan el estatus de cada uno de los proyectos. 5.2. OBJETIVOS. El objetivo principal de este capítulo es el de comenzar a proponer opciones que permitan cerrar las brechas detectadas en el examen de la situación, basándonos en una jerarquización de las mismas por parte de los integrantes del comité y en la factibilidad de implantación motivado al corto tiempo disponible. 87 5.3. PLANIFICACIÓN La metodología empleada para la implantación de las brechas detectadas es la siguiente: 5.3.1 Presentación ante el Comité las oportunidades y fortalezas detectadas durante la fase de evaluación del proceso de innovación. 5.3.2 Jerarquización de las oportunidades detectadas sobre la base de las principales necesidades de los integrantes del comité y la factibilidad de implantación en función del tiempo disponible. 5.3.3 Luego de realizada la jerarquización, se revisó la información y la metodología necesaria para cubrir el requerimiento. 5.3.4 Presentación ante la líder del proceso de la información, la metodología y la frecuencia del requerimiento a cubrir para su aprobación. 5.3.5 Implantación del requerimiento ante el comité de innovación para llevar a cabo su ejecución y seguimiento. 5.4. EJECUCIÓN DEL PROCESO La propuesta implantada consistió en mostrar al comienzo de cada sesión del comité de innovación, una lámina que permitiera de manera sencilla ubicar el estatus de cada proyecto, esto con la idea de mantener informado al Comité sobre el avance y las fechas de lanzamiento de cada uno de los proyectos que se encuentran en proceso, esta acción iría acompañada de la herramienta utilizada actualmente para llevar a cabo esta actividad (Team Room de Lotus Notes) ya que la misma no permite de manera amigable, presentar los avances de los proyectos. Dado lo antes expuesto y motivado al corto tiempo disponible para la implantación, sólo se logró llevar a cabo durante los comités, la presentación a través de una lámina Power Point, lámina que contiene la información sobre cada uno de los proyectos, ya que la 88 herramienta actual no lo permite manejar de manera amigable.La información mostrada en la lámina de Power Point es actualizada semanalmente por la líder del comité de innovación. 5.5. RESULTADOS Los resultados obtenidos de esta implantación fueron medidos sobre la base de la percepción y comentarios de cada uno de los participantes del comité de innovación. La respuesta positiva ante este cambio es generalizada por todos y ha ayudado a mejorar la eficiencia de los comités, dado que todos saben hacia donde vamos y donde estamos, sin embargo, también fue manifestada de forma unánime la necesidad de sustituir o mejorar la herramienta empleada actualmente para llevar el control de los proyectos (Team Room de Lotus Notes), ya que la misma dificulta el manejo de los cronogramas y no es amigable para los usuarios. 89 CAPITULO VI EVALUACION DE LA PROPOSICION DE MEJORA (ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA) En el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, sobre la evaluación de la propuesta de mejora, se expone a continuación la metodología empleada para la implantación de las oportunidades que ayuden a mejorar el proceso de innovación en PCV. 6.1. OBJETIVO DEL PROCESO. Como objetivo principal de este proceso está la posibilidad de implantar las oportunidades detectadas durante el proceso de evaluación por parte de los líderes que llevan a cabo el proceso de innovación en PCV. 6.2. PLANIFICACION DEL PROCESO. Para llevar a cabo la implantación de las oportunidades detectadas en el proceso de innovación, se ejecutaron los siguientes pasos: 6.2.1 Presentación de las oportunidades detectadas en el proceso de evaluación ante la Directora de Servicios de Mercadeo y la Gerente de Innovación. 6.2.2 Selección de las oportunidades factibles de llevar a cabo para la ejecución de una prueba piloto en los comités semanales por parte de los integrantes del comité. 6.2.3 Implantación dentro del proceso las oportunidades a mejorar seleccionadas en el punto anterior. 6.2.4 Seguimiento de la propuesta implantada en la prueba piloto. 6.2.5 Medición de los resultados obtenidos. 90 6.3. SUJETOS Y UNIDADES PARTICIPANTES. Los participantes involucrados en este proceso son los integrantes del Comité de innovación constituido principalmente por las personas entrevistadas las cuales se muestran a continuación: Nombre Cargo MARIA E. VIVAS Gerente de Aseguramiento de la Calidad DESIREE CASAS Gerente de Abastecimiento LIDIA WOYZECHOWSKY Gerente de Desarrollo de Nuevos Productos ANGELICA MORALES Gerente de Portafolio de BNC LUCIA MULA Gte. de Innovación DIMITRI ISIN Gerente de Marca ENRIQUE GONZALEZ Gerente de Portafolio de Refrescos CARLOS LUCAS Director del negocio de Bebidas no Carbonatadas GIANCARLO MACARIO Director del negocio de Refrescos MIODRAG SAVOVIC Gerente de Ingeniería TATIANA PEREZ Gerente de Marca ANGEL V FERNANDEZ Gerente de Desarrollo de la cadena de Logística 6.4. EL PROCESO CUMPLIDO. Una de las principales oportunidades del proceso de innovación jerarquizadas por el comité, fue la necesidad de conocer el avance y la fecha de lanzamiento actualizada de cada uno de los proyectos que se encuentran activos dentro del proceso. Esta actividad se logró llevar a cabo al inicio de cada reunión, en donde en una lámina de Power Point se presenta todos los proyectos que están en proceso, su avance y la fecha requerida para su lanzamiento. Información que es muy apreciada por los integrantes del comité ya que semanalmente se conoce el estatus de los mismos. Anteriormente, esta información era de difícil conocimiento por los participantes del Comité ya que sólo era manejada por los líderes de cada uno de los proyectos, debido a que la herramienta empleada no es capaz de manejar este tipo de información. Esta es otra de las oportunidades jerarquizadas dado que la herramienta actual utilizada para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos no es bien aceptada por los usuarios ya que 91 solamente sirve para asignar tareas mas no para el seguimiento de las mismas. Esta oportunidad no se pudo cambiar dado el corto tiempo para hacerlo y dado que en la actualidad la dirección esta evaluando algunas herramientas disponibles en el mercado adaptadas para controlar este tipo de procesos. 6.5. RESULTADOS/CONCLUSIONES. Como medición de los resultados obtenidos de los cambios implantados, solo se tiene una apreciación en base a los comentarios hechos por los integrantes del comité los cuales fueron en su totalidad positivos y agradecidos por todos ya que semanalmente se dispone de esta información actualizada y visible para todos lo cual ayuda a que cada área o participante cumplan con las actividades que garanticen el éxito de cada proyecto. Por otra parte, la oportunidad referida a la herramienta utilizada para el seguimiento de los proyectos, la misma no pudo ser sustituida dado que la Dirección de Servicios de Mercadeo esta estudiando en la actualidad varias herramientas disponibles en el mercado que mejor se adapten al tipo de proceso llevado a cabo en PCV. 92 ________________________________ FASE DE EVALUACIÓN ________________________________ Capítulo VII: Evaluación del Proyecto Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones 93 CAPÍTULO VII EVALUACIÓN DEL PROYECTO Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, en las páginas siguientes se expone la evaluación realizada al desarrollo del trabajo contrastándolo con lo propuesto en el anteproyecto. 7.1. RESULTADOS RELEVANTES. En general los objetivos planteados fueron cubiertos, por una parte se logró plasmar ambos procesos de innovación en una tabla que permite determinar con claridad las diferencias entre ambos procesos y determinar así las brechas. Por otro lado, la aplicación de la encuesta a los integrantes del comité permitió conocer el nivel de desempeño del comité de innovación, su eficiencia, sus fortalezas y sus oportunidades. Oportunidades sobre las cuales se construyeron las recomendaciones que se muestran en el capítulo correspondiente. 7.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO. La metodología propuesta para el logro de los objetivos del proyecto especial de grado proponía la elaboración de un marco conceptual referencial, marco que permitió la introducción al tema de la innovación y que condujo a entender el soporte de la teoría propuesta por Robert G. Cooper en su libro “Winning at the New Products”. Esta etapa fue cubierta en su totalidad, sirviendo como base para el desarrollo de las etapas sucesivas. De igual forma, se estableció el desarrollo de un marco organizacional donde se presentó una reseña histórica de la compañía, su estructura, su misión, su visión y valores. Es importante destacar que en la visión declarada para PCV, está muy clara la importancia de desarrollar un portafolio de productos, siendo una condición sine equa non, la presencia de un proceso eficiente de innovación, es más, sus valores incluyen de manera explícita la innovación, la agilidad, la flexibilidad y trabajo en equipo, factores que son claves para reaccionar ante los cambios del entorno. Esta etapa se desarrolló según lo planificado. 94 El análisis de la situación se realizó tal como se planificó, se elaboró el cuadro comparativo entre ambos procesos de innovación para determinar las brechas entre cada uno y se realizó la encuesta a los integrantes del comité. Del análisis de la encuesta se obtuvo el resultado más importante de este trabajo de grado, se logró indagar sobre los aspectos a mejorar en el desempeño del comité, mostrando las respuestas de la evaluación en una tabla, en un resumen de la justificación dada por cada entrevistado y en un gráfico donde a través de la técnica del “Top /Bottom Two Boxes” se puede inferir sobre la tendencia de los resultados. La etapa fue cubierta según lo planificado. 7.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA. En relación al cronograma propuesto al inicio en el proyecto de trabajo especial de grado, podemos mencionar que los tiempos se cumplieron a cabalidad en las primeras etapas, el retraso se presentó durante el desarrollo del examen de la situación actual y la determinación de brechas, retraso que se justificó para que el resultado final fuera el que se muestra en este trabajo. Es importante destacar que debido al retraso en las etapas mencionadas, el cronograma fue modificado para postergar la entrega para el mes de Julio de 2007. 7.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO. El objetivo general planteado y los específicos fueron cumplidos, dado que se logró dar una propuesta de mejora a la Dirección de Servicios de Mercadeo y a la Gerencia de Innovación de PCV. Es de hacer notar que parte de lo detectado durante el proceso de diagnóstico ya está siendo tomado en cuenta por la empresa. 95 CAPITULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1. CONCLUSIONES. De este trabajo especial de grado, se puede concluir que el mismo sirvió para informar a los líderes de la innovación de PCV sobre las fortalezas y las oportunidades que tiene tanto el proceso como el comité, información que fue suministrada por los protagonistas, todos aquellos que participan en este proceso. Decimos que el mismo sirvió, ya que una vez presentadas a la Directora de Servicios de Mercadeo y a la Gerente de Innovación de PCV el resultado de las encuestas, las mismos tomaron acciones e hicieron algunos cambios, los cuales se vieron reflejados rápidamente durante la ejecución de los comités subsiguientes. Adicionalmente a esto, en el negocio de Cerveza y Malta, una vez conocido el proceso y las encuestas llevadas a cabo en PCV, decidieron solicitar el formato de la encuesta en miras de llevarla a cabo en su negocio. El resultado obtenido de este trabajo fue de gran satisfacción, ya que no quedo solamente en un papel, sino que sirvió para cerrar algunas brechas del proceso. Por otra parte, a los integrantes del proceso de innovación, les ayuda a disponer de mayor información de los proyectos, a administrar mejor sus agendas para dedicar el tiempo necesario en las tareas o asignaciones referentes a innovación y a consecuencia lograr que el comité sea mas eficiente. Adicional a lo antes expuesto, podemos concluir sobre el proceso de innovación en PCV lo siguiente • En la actualidad PCV tiene un proceso de innovación en etapa de maduración, el cual es un privilegio para esta empresa. En dicho proceso participan todas las áreas relacionadas con la innovación, hecho que constituye un hito importante en la construcción de un equipo multi funcional dedicado al tema. Por otra parte es muy importante destacar que la alta dirección de la empresa está comprometida con este proceso. 96 • Aunque se lleva a cabo la metodología de Robert G. Cooper como base para la ejecución de los proyectos de innovación, es de hacer notar que el proceso de PCV está adaptado a situaciones del entorno país que vivimos, situación que obliga en ocasiones a “tropicalizar” los procesos teóricos propuestos, de todas maneras es conveniente profundizar en el hecho que la omisión de algunas puertas y etapas por parte de PCV, podrían ocasionar un riesgo latente para los recursos involucrados en los procesos de innovación. 8.2. RECOMENDACIONES. • En PCV se deben buscar espacios donde se promueva el desarrollo de la creatividad y la innovación, mediante la organización de concursos, talleres, tormentas de ideas, entre otros, esto con el objeto de promover una cultura de innovación que apoye a la etapa número 0 de Cooper. • Es recomendable organizar actividades que contribuyan a fomentar el trabajo en equipo y la comunicación, esto con el fin de permitir que el conocimiento de cada una de las áreas involucradas en el proceso de innovación se compartan y a futuro contribuya a la formación de un equipo multi-funcional. • Se debe evaluar en el mercado, la existencia de otras herramientas que permitan llevar el control de los proyectos, realizar el seguimiento de las actividades, el avance de los proyectos y que permitan realizar la asignación de tareas a cada uno de los participantes involucrados, esto con la finalidad de incrementar la eficiencia del proceso y darle una mayor visibilidad a cada uno de los proyectos que están en curso. • Es importante que todos los integrantes del comité de innovación sepan en que etapa del proceso está cada uno de los proyectos, el avance de los mismos, y el impacto de cada uno en el desarrollo. Para que de esta manera, se puedan tomar las decisiones o acciones oportunas que contribuyan a la culminación de los proyectos en el tiempo previsto. (manejo de prioridades y fechas) • Se debe mantener informado al comité de innovación sobre las decisiones tomadas en cada una de las puertas presentadas en el seno del comité operativo, para tomar de esto 97 las acciones correctivas que puedan hacer que el proyecto continúe / detenga y que se consideren como aprendizajes para otros proyectos. • Para mejorar la eficiencia del comité es importante que los integrantes cumplan con las tareas asignadas en los comités previos y asistan a cada una de las sesiones, en caso de no ser posible, designar a un suplente que tenga la facultad de tomar decisiones, para de esta manera, no generar atrasos. • Lograr que la información suministrada por cada uno de los participantes del comité, que pueda ser empleada para la toma de decisiones, sea lo mas veraz posible. (p.e. estar seguros cuando se compromete una cifra de producción, la capacidad de suministro de materiales, entre otros). • Es conveniente que el líder del comité de innovación se dedique plenamente a conducir la sesión del comité y no a registrar las actividades y/o a realizar la asignación de tareas a los participantes durante el desarrollo del mismo, esto con el fin de lograr que no se pierda el foco de los temas discutidos. • Es importante que se complemente la estructura del comité de innovación con la incorporación de las áreas de operaciones de planta, mercadeo de canales y de representantes de PepsiCo que permitan apoyar las decisiones tomadas en cada una de las sesiones. • Se debe formalizar el uso estricto de las puertas a lo largo de todo el proceso de innovación, en miras de asegurar que no se tomen decisiones que puedan causar riesgos o pérdida de recursos innecesarios. • Es conveniente formalizar la documentación y la presentación del resultado de cada uno de los proyectos, con el fin de capitalizar los aprendizajes adquiridos durante su desarrollo para de esta manera puedan ser utilizados para futuros proyectos. 98 REFERENCIAS • Booz, A. (1982). New Product Management for the 1980s. EEUU: Booz, Allen y Hamilton (Consultado 24 de abril de 2007) • Buckler, Sheldon y Zien, Karen (1996). The spirituality of innovation: learning from stories. E.E.U.U: Journal of Product Innovation Management. Vol. 13. • Cazau, P. (s/f) Estilos de aprendizaje: modelo de los cuadrantes cerebrales. En: http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=8&texto=351 (Consultado 26 de abril de 2007) • Cooper, R. (1990) Stage- Gate systems: a new tool for managing new products. EEUU: Business Horizons (Consultado 20 de abril de 2007) • Cooper, R. (1994b). Third generation new products processes. EEUU: Journal of Product Innovation Management. Vol. 11. (Consultado 24 de abril de 2007) • Cooper, R. (2001) Winning at New Products (Third Edition) EEUU: Basic Books (Consultado 15 de abril de 2007) • Dinapyme, (s/f). Informe Innovación y Tecnología. Uruguay: Ministerio de Industria, Energía y Minería, Dirección Nacional de Artesanías, pequeñas y medianas empresas. En CD. (Consultado 11 de abril de 2007) • Empresas Polar (2006) Portal Empresas Polar En: www.portal-empresas-polar.com (Consultado 6 de abril de 2007) • Jiménez, A. (2001b). Criterios de realización en el desarrollo de nuevos servicios. España: mimeo (Consultado 21 de abril de 2007) • Posternak, D (s/f) Creatividad e innovación en equipos de trabajo. En: http://www.wikilearning.com (Consultado 17 de abril de 2007) • Scarone, C. (2004) La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el proceso de innovación en producto. En: http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.pdf (Consultado 17 de abril de 2007) • Vilaseca, J. Torrent, J. (2003 b). Projecte Internet Catalunya. Les TICS i les transformacions de l’empresa catalana. España: UOC/Generalitat de Catalunya. (Consultado 14 de abril de 2007) 99 ANEXOS Anexo 1. GUIÓN PARA LA ENTREVISTA 1. ¿A través de un esquema sencillo represente el proceso del Stage – Gate empleado en PCV? 2. ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV? MUY BUENO BUENO REGULAR MALO MUY MALO ¿Por qué? 3. ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de PCV? MUY BUENO BUENO REGULAR MALO MUY MALO ¿Por qué? 4. ¿Que percibe usted que es lo mejor del proceso de innovación en PCV? 5. ¿Cómo se siente usted dentro del Comité de Innovación? 6. ¿Qué cambiaría usted del proceso de Innovación en PCV? 100 7. ¿Qué le gustaría saber del proceso de innovación que se lleva a cabo en PCV fuera del Comité? 8. ¿Qué opinión te merecen los siguientes atributos del comité? PUNTUA LIDAD MUY BUENO BUENO REGUL AR MALO MUY MALO NIVEL DE DURA ACEPTA CIÓN CIÓN DE SU OPINIÓN ESTRUC TURA SEGUIMI ENTO CUMPLIMIEN TO DE TAREAS