2 El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario [...] Pirro, rey de Epiro, (319-273 a. C.) fue un gran enemigo de Roma, contra la que luchó durante toda su vida. En una de las batallas ganadas, los romanos perdieron 7.000 hombres, y Pirro con un ejército mucho menor al de los romanos perdió 4000 soldados, entre los que se contaban algunos de sus mejores oficiales. Cuando sus generales lo felicitaron por el triunfo, respondió: “no tienes de qué felicitarme, otra victoria como ésta y estoy perdido”. Lo importante no es vender, sino a qué costo y con qué inversión se hace para justificar el esfuerzo. Algunos tienen objetivos de ventas, hacen planes para llegar a ellos y los alcanzan. Pero cuando se analiza el bottom line, la utilidad en la última línea del cuadro de resultados, uno muchas veces se pregunta: “¿De qué sirvió todo el esfuerzo y el hecho de haber vendido o facturado tanto, si al final no quedó prácticamente nada, o muy poco?”. Muchos gerentes y empresas obtienen resultados superiores a sus competidores de manera sostenida. Para analizar qué hacen, y cómo lo hacen, lo invito a que nos embarquemos en un viaje a la reflexión. De niño, todos somos curiosos. Nos preguntamos todo. ¿Por qué esto? ¿Por qué aquello? ¿Para qué? ¿Por qué no? A medida que vamos creciendo, perdemos esa característica y terminamos acostumbrándonos a las cosas sin mayores cuestionamientos. Bríndese un tiempo y reviva esa curiosidad. Nos podremos dar por satisfechos si esta obra sirve para que se pueda preguntar a medida que se avanza: l ¿Cuántas de las cosas que lee aquí hace usted y su gente? l ¿Qué debería comenzar a realizar? l ¿De qué forma? ¿Cuándo? ¿Cómo? Nos proponemos que el material propuesto aquí sirva como disparador, para que se le vayan ocurriendo ideas de negocios para su empresa. Por lo tanto, le sugerimos tener un cuaderno a mano para anotar las alternativas de cambio (elementos a agregar, modificar, suprimir…), que vayan surgiendo en su mente. Este libro condensa parte de la metodología para el desarrollo de negocios elaborada por ESAMA que centra su actividad en desarrollar e implementar soluciones y programas para optimizar los resultados comerciales de las empresas a través de la eficiencia de la estrategia comercial y de la mejora del desempeño de los equipos comerciales. El mundo de las empresas y la esencia del juego empresario En los deportes uno puede jugar para divertirse. ¡En los negocios uno debe jugar para ganar! l Si hoy no se gana. l Si no se gana lo suficiente. l Si se ve que no se va a ganar en el futuro. ¿Para qué seguir? No es obligación hacerlo. ¡Saber retirarse a tiempo es un signo de inteligencia!, para evitar grandes pérdidas monetarias y futuros dolores de cabeza. Aquí, como en la bolsa de valores, lo importante no es salvar el orgullo, 48 | Efectividad y productividad comercial sino el capital que se desarrolló hasta un momento dado, así como los costos de oportunidad de no dedicarse o invertir en otra cosa en ese mismo instante. Retirarse antes de tiempo es de cobardes, de negligentes. También produce una gran pérdida futura. Por eso, he aquí las opciones: 1. Seguir como hasta ahora, ya sea con la empresa, la actividad, el producto o la unidad de negocios. 2. Retirarse. 3. Replantear y redoblar la apuesta. No es obligatorio avanzar con la actividad. Pero la decisión de continuar debería estar justificada. Si la respuesta es “seguir”, la pregunta debería ser “¿cómo hacerlo para que valga la pena y dé una alta probabilidad de llegar al resultado buscado?”. La actividad de una empresa: 1. Hoy puede que sea o no sea negocio (rentable). 2. En algunos casos, puede que no sea negocio aún, pero que llegue a serlo en el futuro. 3. En otras ocasiones, puede darse que hoy sí sea negocio, pero por muy poco tiempo. Los días de este negocio tal vez ya estén contados. En ese caso, se puede estar parado sobre una bomba de tiempo a punto de explotar en cualquier momento (muchas veces sin que las víctimas sean conscientes de ello). Einstein decía: “Si mi resultado actual, o futuro proyectado, no me satisface, lo único que debería tener en claro es que si sigo haciendo más de lo mismo, sólo voy a seguir obteniendo más de lo mismo”. El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario | 49 Hace unos años, en el ciclo anterior de estabilidad y crecimiento, analizábamos con el gerente comercial de uno de los principales bancos de Chile la cifra de aperturas de cuentas corrientes de los últimos cinco años, y lo que veíamos era que este número –que representa las ventas– era similar año tras año, que no mostraba evolución significativa alguna. Llegamos a la conclusión de que la red de sucursales estaba estancada, y la decisión que se tomó fue: ¿Por qué no dar The Big Jump (el Gran Salto)? 2.1 La preparación de The Big Jump Ante la pregunta, acerca de si el resultado de los últimos años de este banco había sido satisfactorio, su respuesta fue que “no había sido malo pero que podría haber sido mucho mejor”, además habían crecido solo dentro de la media del mercado. Estaba en sus manos, entonces, lograr un futuro diferente que valiese la pena ser vivido. “Dejemos de hacer más de lo mismo y reinventemos el banco, empecemos a pensarlo de una forma distinta”, dijeron. En principio definimos con ellos cuánto se debería vender para poder concluir al final del proceso: “valió la pena el esfuerzo” porque logramos crecimientos por arriba de la media de la industria. Pensamos luego qué correspondía hacer distinto para llegar a ese nivel de ventas, y posteriormente, dimensionamos la estructura, los modelos de trabajo, incentivos, herramientas y las competencias que debían ser desarrolladas. Este banco rompió su propia inercia y duplicó sus ventas en tan solo un año: de 20.000 aperturas de cuentas a 40.000 en el período siguiente con la misma estructura. Creció un ciento por ciento en 365 días. Por tanto, duplicó su Productividad Promedio de Ventas por ejecutivo de cuentas (P.P.V). Qué hizo y cómo lo hizo es parte de lo que iremos viendo a medida que avance el libro. Cuando hablamos de cambios dramáticos en los resultados hablamos de esto, y no de subir las cifras apenas en un 10 ó 15 por ciento. 50 | Efectividad y productividad comercial ¿Se propuso usted dar alguna vez The Big Jump y no quedarse sólo en un tibio incremento? Mire la tendencia de sus cifras de ventas, de rentabilidad, de costos, de productividad, de desarrollo de nuevos productos o servicios, de satisfacción y retención de clientes. ¿No será éste su momento para dar El Gran Salto? ¿Por qué no? ¿Acaso hay algo que esperar? ¡Nadie llega a un lugar al que no se propuso primero llegar! Para alcanzar un gran sueño, primero hay que tener un gran sueño 2.2 ¿Usted tiene un gran sueño? Si la respuesta es “no”, comience a pensar. ¿Cuál será? Una empresa no es grande o chica, sino que está grande o chica en función de hacia dónde uno se proponga llevarla. Las visiones de los estrategas pueden ser grandes, medianas o pequeñas. Insignificantes o apasionantes. Vivas o muertas. Pueden generar ganas de embarcarse en ellas... ¡o no! ¿Cuál es su visión? ¿Qué opina de ella su gente? ¿Cuál es la visión de su gente? Todo lo que ha sido creado empezó de una idea, de un sueño, de una visión. El mundo está lleno de oportunidades de negocio. Todos los días probablemente, miles de personas compran lo que usted vende o podría vender. ¿Cómo hacer para llegar hacia ellas primero, de una manera más fácil, impactante, rápida y barata que sus competidores? Este es el gran desafío. El proverbio dice: “a río revuelto, ganancia de pescadores”. ¡Esto es verdad únicamente si salgo a pescar, porque si no, la ganancia será para otros! El que busca encuentra, si busca bien. El que no busca nunca encuentra nada. Salvo excusas y chivos expiatorios a quien echarle la culpa por sus males y fracasos. Esto se cumple incluso en los países con recesión, crisis o turbulencia. Que la turbulencia exista no significa que la gente haya dejado de comprar por completo ni que haya desaparecido todo el dinero. Sigue existiendo gente con necesidad de adquirir lo que cada uno ofrece. La clave está en captarlos antes y más eficientemente que la competencia. El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario | 51 Si nunca se propuso dar The Big Jump, diseñe para lograrlo un plan paso a paso de lo que debería hacerse para alcanzarlo y cambiar su resultado. Luego el desafío será ejecutarlo en forma brillante. Numerosas empresas han fracasado, no por no haberlo soñado, definido, pensado o escrito el plan, sino porque no han sido capaces de hacer lo que había que hacer para que el plan se concrete exitosamente. Por esto la capacidad de ejecutar y no de hablar o de decir lo que habría que hacer representa ahora uno de los atributos claves de los directores y gerente exitosos. El resultado es la resultante de lo que uno y su gente hacen 2.3 Es ridículo pretender obtener un resultado diferente sin haber cambiado la forma en que se hicieron siempre las cosas. Muchos se fijan objetivos ambiciosos, pero el plan detrás de ellos no es otra cosa que más de lo mismo. No hay que ser mago para predecir que esos objetivos nunca van a ser alcanzados. Si desea cambiar el resultado y el número, sin duda no debe seguir haciendo lo mismo. Esto es muy fácil de enunciar, pero difícil de llevar a la práctica, ya sea por la inercia, la comodidad de lo conocido, los intereses en juego, las luchas de poder internas que llevarán a las resistencias al cambio y que aparecerán cada vez que se quiera cambiar las reglas del juego. El resultado es la resultante de lo que mi gente y yo hacemos. ACCIONES RESULTADOS Hacer más de lo mismo sólo trae más de lo mismo. 52 | Efectividad y productividad comercial La mayor barrera que impide el cambio no es, como se supone, el competidor, sino uno mismo y el personal. El gran boicoteador del cambio está adentro y no afuera. Es como en la película “Durmiendo con el enemigo”. Más adelante, le dedicaremos espacio a cómo diseñar e implementar el cambio. Ahora bien, insistimos en que hacer más de lo mismo sólo trae más de lo mismo, pero la verdad es que esto no es totalmente cierto, porque si la competencia cambia o se mueve rápida e inteligentemente, este “más de lo mismo” comenzará a traer “peor de lo mismo”. Cada vez estará más lejos de ser la MO (mejor opción) para el cliente. El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario | 53