Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.12 Autor. Chiavenato, I. CAPÍTULO 12 TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN OBJETIVOS Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización: en una sociedad de organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior. Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologías de organizaciones, con el fin de facilitar el estudio comparativo de éstas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las organizaciones. Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la administración. Hacia el final de la década de 1950 la teoría de las relaciones humanas —experiencia típicamente democrática y estadounidense— entró en decadencia. Ese primer intento sistemático de introducir las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, a través de una filosofía humanística sobre la participación del hombre en la organización, transformó profundamente la administración: combatió la teoría clásica, aunque no proporcionó las basesadecuadas para formular una nueva teoría que pudiera sustituirla. La oposición entre lateoría clásica y la teoría de las relaciones humanas creó un impasse dentro de la administración, que la misma teoría de la burocracia no estuvo en condiciones de superar. ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: UNTREF VIRTUAL | 1 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas —incompatibles entre sí— requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teoría estructuralista pretende sintetizar la teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. La necesidad de considerar "la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la organización (como viabilidad económica de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias de la organización)1. En este sentido, la teoría estructuralista estuvo más cerca de la teoría de las relaciones humanas. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de és- tas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, se concentran en el estudio de las organizaciones sociales. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo. Heráclito, en los inicios de la historia de la filosofía, ya concebía el logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible: es la estructura que permite reconocer el mismo río, aunque sus aguas jamás sean las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La comprensión de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos. El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las "estructuras" e ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad, destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo2. El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es mayor que la simple suma de las partes son las características básicas del estructuralismo. "El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... Para que haya estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, además de la simple yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que UNTREF VIRTUAL | 2 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, resultan de su dependenc ia de la totalidad'' '. Existe estructur a "cuando los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la totalidad3 . Así, "toda modificación de un elemento implica la modificación de los otros elementos y relaciones''4 . UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir5. Esas organizaciones están muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas características de personalidad que permitan la participación simultánea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varían los roles desempeñados, que pueden llegar incluso a invertirse. El estructur alismo amplió el estudio de las interaccio nes entre los grupos sociales, iniciado por la teoría de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre las organizaciones sociales. Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la época de los faraones y los emperadores de China antigua. La Iglesia desarrolló su organización a lo largo de los siglos; también los ejércitos, desde la Antigüedad, desarrollaron formas organizativas. Con el desarrollo de la humanidad, fue necesario establecer un número mayor de organizaciones para atender las crecientes necesidades sociales y humanas. En la actualidad la sociedad moderna tiene tantas y tan diversas organizac iones que se hace necesario todo un conjunto de organizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como a la mayoría de los órganos públicos. En opinión de los estructuralistas, la teoría de las organizaciones es un campo definido dentro de la administración —derivado de varias fuentes, en especial de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicología y la sociología, de la escuela de las relaciones humanas—, que se desarrolló más intensamente a partir del momento en que se incorporó la llamada sociología de la burocracia, de Max Weber. Las organ izaci ones sufri eron un largo y penos o desa rrollo a travé s de cuatr o etapas6: 1. Etapa de la natur aleza : etapa inici al, cuand o los facto res natur ales, es decir , los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad. 2. Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que pasa a condicionar las formas de organización de la sociedad. UNTREF VIRTUAL | 3 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y se convierte en uno de los factores básicos de la vida social. 4. Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad permitió que las fuerzas natur ales, el traba jo y el capita l se someti eran gradua lmente a la organi zación . Desde los inicios de la evolución humana la organización ya existía en forma rudimenta ria, del mismo modo que el capita l ya ex istía antes de la fase capita lista, pues el capita l estuvo presen te desde el momen to en que surgie ron los instr umentos de trabajo. El desarrollo social, caracterizado por el predominio de la organización, reveló de manera gradual el carácter autónomo de ésta, que existía indepe ndiente mente de la natural eza, el trabajo y el capital , valiéndo se de ellos para alcanzar sus fines. Para alcan zar el más alto grado de indust rializa ción, la socied ad pasó sucesi vamente por varias fases en la etapa de la organización: Univer salism o de la Edad Media, caract erizad o por el predo minio del espíri tu religioso. Liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo. Socialismo, con la llegada del siglo XX, que obligó al capitalismo a lograr el máximo desarrollo posible. La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones. Etzioni 7 reconoc e una verdade ra revolu ción de la organiz ación en estas fases, y cada una de ellas revela las caract erísti cas políti cas y filos óficas que const ituyen los aspectos más destacados de los diversos sistemas de organización económica. Emergen nuevas formas sociales, mientras las antiguas cambian, modifican sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolución trae como consecuencia la aparición de muchos tipos de organizac iones, de las cuales la sociedad pasa a depender intensame nte. Así, la aparición de organizaci ones compleja s en todos los campos de la actividad humana no está separada de otros cambios sociales, pues ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. La organización moderna es más eficiente que las organizaciones antiguas y medievales por dos razones fundamentales8 : 1. Los cambios históricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad permitie ron el surgimiento de un ambiente social más compatible con las organizaciones. 2. Las teor ías de la admi nist ració n perm itie ron el desa rrol lo de las técn icas UNTREF VIRTUAL | 4 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, así como el aumento del alcance y el racionalismo de las organizaciones. La sociedad moderna atribuye un elevado valor moral al racionali smo, la eficiencia y la competencia, pues la civilización moderna depende, en gran parte, de las organizaciones, las formas más racionales y eficientes de agrupamiento social que se conocen. "La organización crea un poderoso instrumento social a través de la coordinación de un gran número de acciones humanas. Combina personal y recursos al reunir líderes, especialistas, obreros, máquinas y materias primas. Al mismo tiempo, evalúa continuamente sus realizaciones y busca adaptarse para alcanzar sus objetivos9. 1. La s or ga ni za ci on es Las organizaciones constituyen la forma de institución dominante en nuestra sociedad: son la manifestación de una sociedad muy especializada e interdependiente, caracterizada por un creciente estándar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atención, el tiempo y la energía de numerosas personas. Cada organización, restringida por sus recursos, que no son ilimitados, no puede aprovechar todas las oportunidades que se presentan: de allí la necesidad de distribuir los recursos de la mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organización destina sus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado. La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacció n con otras organizaci ones, a las que concibe como "unidades sociales (o agrupamientos humanos) intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos. En este concepto se incluyen las corporacio nes, los ejércitos, las escuelas, los hospital es, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias" 10 . Las organizaci ones se caracteri zan por un "conjunt o de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y propósitos". Así, "una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas"11 . Las burocracias conforman un tipo específico de organización denominado organizaciones formales. Éstas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de manera deliberada, con el propósito de alcanzar un objetivo específico12 . Una organización formal se caracteriza principalmente por las normas, los reglamentos y la estructura jerárquica que rigen las relacione s entre sus miembros. La organizaci ón formal permite reducir la incertidumbre resultante de la variabilidad humana (diferencias individ uales entre las persona s), obtene r ventaja s de los benefic ios de la especia lización, facilitar el proceso de decisión y asegurar la implementación apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquema UNTREF VIRTUAL | 5 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, formal "que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficien te de los objetiv os explíci tos permite que la organiza ción formal sea única entre las instituciones de la sociedad moderna, y digna de estudio especial"13 . La organización formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explícito s y constituye un sistema preestable cido de relacione s estructurales imperso nales, del cual resulta una relación formal entre personas, que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y aumentar la previsión del comportamiento14 . Entre las organizaciones formales sobresalen las llamadas organizaciones complejas, en donde la estructura y el proceso presentan un elevado grado de complejidad debido al gran tamaño (proporciones mayores) o a la naturaleza compleja de las opera-:iones (como los hospitales y las universidades). En las organizaciones complejas es más difícil lograr la convergencia de esfuerzos entre las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.) porque existen innumerables variables (como su gran tamaño, a estructura diferenciada, las características personales de los participantes) que com)lican bastante su funciona miento. Los estructura listas dedican enorme atención a ste tipo de organizaciones debido a los desafíos que éstas imponen al análisis) organizacional. 2. El hombre organizacional Mientras que la teoría clásica caracteriza al horno economicus , y la teoría de las relaciones humanas al "hombre social", la teoría estructuralista caracteriza al "hombre organizacional"15 , es decir, al hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones. En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figura del "hombre organizacional": al participar simultáneamente en varias organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional, necesita poseer las siguientes aracterísticas de personalidad para tener éxito16: Flexibili dad, frente a constante s cambios que ocurren en la vida moderna, así como frente a la diversidad de roles desempeñados en las organizaciones, los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de las organizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones. Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales, cuya mediaci ón se hace a través de normas, raciona les escrita s y exhaust ivas, que intentan cobijar a toda la organización. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la organización, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividades profesionales. UNTREF VIRTUAL | 6 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Permane nte deseo de realiza ción, para garanti zar la conform idad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de carrera de la organización, las cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organizaciones no siempre exigen estas características de personalidad al máximo nivel, sino a partir de composiciones y combinaciones que varían enormemente de acuerdo con la organización y el cargo ocupado. Así, el hombre organizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y colectivista que parece diferenciarse de algunas características de la ética protestante — eminentemente individualista— definidas por Max Weber, quien había relacionado las características del protestantismo ascético con el espíritu del capitalismo moderno, es decir, el espíritu de realización, la búsqueda de la propiedad, la laboriosidad, el sacrificio y la puntualidad, la integridad y el conformismo: virtudes importantes en el comportamiento del hombre organizacional, que busca progreso y riqueza a través de la competencia. Como esta conformidad exigida por las organizaciones no se encuentra en gran número de personas, surgen conflictos que generan cambios organizacionales17. Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar sus objetivos. Las personas desempeñan ciertos roles en la organización social. Rol es el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una persona, es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente interiorización de los valores y normas que el grupo, explícita o implícitamente, prescribe para el individuo. Muchas veces, el rol determinado para un individuo es reforzado por su propia motivación para desempeñarlo con eficacia. Como cada persona pertenece a varios grupos y a varias organizaciones, desempeña diversos roles, ocupa muchas posiciones y acepta, igualmente, gran número de normas diferentes. Las normas de su grupo o de la organización constituyen formas de presión para que los individuos se limiten a desempeñar su rol. Una norma del grupo o de la organización es una exigencia de uniformidad de comportamiento entre dos o más de sus miembros, la cual se mantiene por las presiones del grupo o de la organización. ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis organizacional mucho más amplio que cualquier otra teoría anterior. La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de las tres teorías mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista abarca: UNTREF VIRTUAL | 7 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 1. La organización formal y la informal. 2. Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las simbólicas. 3. Los diferentes enfoques de la organización. 4. Los diversos niveles jerárquicos de la organización. 5. La diversidad de organizaciones. 6. El análisis interorganizacional. 1 . Enfoque múltiple: organización formal e informal En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal, y la teoría de las relaciones humanas lo hace en la organizac ión informal, la teoría estructura lista estudia la relación entre ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque múltiple. Una de las contribuciones de la teoría estructuralista consistió en identificar relaciones formale s e informal es dentro de la organiza ción y fuera de ésta. Los estruct uralistas no modifican los conceptos en sí de la organización formal o informal. Según ellos, la organización formal es el patrón de organización determinado por la administrac ión: el esquema de divisió n del trabajo y poder de contro l, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc. La organización informal son las relaciones sociales espontáneas que desarrolla el personal fuera y más allá de la organización formal18. 2 . Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las relaciones humanas 19 porque el enfoque de ambas teorías es fragme ntario y parcial . Concluye n que es tan gran de el sig nif icad o de las rec ompe nsas sal ari ale s com o el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los símbolos de una posición (tamaño del escritori o o de la ofic ina, auto móvil es de la empr esa, etc. ) es impo rtan te en la vida de cualquier organización. 3. Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización Según los estructuralista s, las organizacione s pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes: el modelo racional y el natural20. UNTREF VIRTUAL | 8 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 1. Modelo racional de organización: concibe la organización como un medio deliberad o y rac ion al par a alc anz ar met as con oci das . Se exp lic an los obj eti vos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organización, en función de su contribución al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que los resul tados coinc idan con lo plane ado. De allí el enorm e énfas is puest o en la planea ción y el control . En la organiz ación todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo más económico, con el objetivo buscado. Las partes de la organización están completamente sometidas a una red monolítica de control. En estas condiciones, la organización funciona como un sistema lógico cerrado que excluye la incertidumbre21. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la administración científica, en el que la única incógnita importante en la ecuación era el operador humano; de ahí que la administración fuese considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aquél. Acoge también el modelo burocrático de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias ambientales, bajo la forma de clientes, se controlan a través del tratamiento impersonal de éstos, así como de reglas estandarizadas. 2. Modelo natural de organizaci ón: concibe la organizac ión como un conjunto de partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de éste, el cual, a su vez, está en una relación de interdependencia con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a través de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que gobi erna , las rela cion es entr e las part es y sus acti vida des para mant ener equili brado y estab le el sistem a ante las perturb acion es proven iente s del ambien te exte rno. El mode lo de sist ema natu ral pres upon e la inte rdepe nden cia con un am biente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de las compl icada s interd epend encia s dentro del sistem a o entre éste y el medio ambien te. Aquí, el conce pto de siste ma cerra do es inade cuado , y los inten tos plane ados para con tro lar o regu lar el sis tema natu ral llev an ine vita blem ent e a con sec uen cias inde sead as y no plan eada s que pert urba n el deli cado equi libr io. El sist ema natu ral se cons ider a abie rto a las infl uenc ias ambi ent ales y no pued e abor dars e desd e el punto de vista de la certe za absol uta y del compl eto contr ol. Su compo rtamie nto no es gober nado por una red de contr ol mono lític a y todop odero sa, sino que está determ inado por la acción del medio ambie nte y obede ce a una lógica de sistema abierto. UNTREF VIRTUAL | 9 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 4. Enfoque múltiple:diferentes niveles de la organización Las organi zacion es se caract erizan por la difere nciaci ón de poder, es decir, por la jerarquía de auto ridad . Pars ons 22 sugie re que toda s las orga niza cion es pose en tres gran des niveles organizacionales23: 1. Nivel institucional: es el nivel más elevado, compuesto por los directivos o altos func ionar ios. Tambi én se denom ina nivel estra tégic o, pues se enca rga de defin ir los principales objetivos y estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización. 2. Nivel geren cial: es el nivel interm edio; está situad o entre el nivel instit ucion al y el nive l técni co, y se encar ga de relac ionar e integ rar esto s dos nivel es. Una vez tomad as las dec isio nes en el niv el ins tit uci ona l, el niv el ger enc ial se enca rga de tra nsfo rma rlas en plane s y pro gram as par a que el niv el técn ico los eje cut e. El nive l gere ncia l se enca rga de deta llar los prob lema s, busc ar los recu rsos nece sarios y asignarlos a las diversas partes de la organización, y distribuir y colocar los productos y servicios de la organización. 3. Nive l técn ico: es el nive l infe rior de la organ izac ión. Tamb ién se deno mina nive l operacional; allí se ejecutan las tareas, se desarrollan los programasy se aplican 5. Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones Mientr as que la teoría de las relaci ones humana s y la admin istrac ión cientí fica se concentraron casi exclus ivame nte en las fábric as, el enfoqu e estruc turali sta ampli ó el campo de análisi s de la organiza ción, con el fin de incluir una mayor varieda d de organi zacione s. A partir del estruc turali smo, se analiz aron otros tipos difer entes de organi zacion es, ademá s de las fábrica s: organi zacione s pequeña s, mediana s y grandes , pública s y privada s, empresas de los más diversos tipos (fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, agrícolas, etc.), organizaciones militares (ejército, marina, fuerza aérea), organizaci ones religi osas, organ izacio nes filan trópic as, partid os políti cos, prisio nes, sindic atos, etc 24 . A partir del estruct uralism o, la adminis tración ya no se restring ió a las fábrica s, sino que se extendió a todos los tipos posibles de organizaciones. Toda organ izaci ón, a medid a que crece , se vuelv e compl eja y nece sita ser admin istrad a adec uada ment e. Las orga niza cion es comp leja s, por sus cara cter ísti cas de tamañ o y dimensión, interesaron profundamente a los autores estructuralistas25. UNTREF VIRTUAL | 10 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional Todas las teorí as admi nistr ativa s anter iores estu diaro n, exclu sivam ente, los fenóm enos que ocurre n dentro de la organi zación. Tanto es así, que son critica das por adopta r en sus estudios el enfoque de sistema cerrado, es decir, el modelo racional de organización. Los estru ctura lista s ampl ían ese enfo que limit ado y restr ictiv o y se preoc upan por estu diar los fenó meno s exte rno s a las orga niza cion es, pero que afec tan pode rosa ment e los fen óme nos int ern os. Ade más , muc hos de ést os se com pre nde n mej or cua ndo se cono cen los fen ómen os exte rnos que los prov ocan . Los estr uct ural ista s adop tan el enfoqu e de sist ema abie rto en sus estu dios y uti liza n el mode lo natu ral de orga niza ción . De este modo, se pone en práct ica un enfoq ue múlt iple en el análi sis organ izaci onal: se co mb in a el an ál is is in tr ao rg an iz ac io na l (f en óm en os in te rn os ) co n el an ál is is inte rorg aniz acio nal (fen ómen os exte rnos , en fun ción de las rela cion es de la orga niza ción estudiada con otras organizaciones existentes en el medio ambiente) 26. Ade más de pre ocu par se por el aná lis is int ern o de las org ani zac ion es, los estructura listas fueron los primeros en ocuparse del análisis interorganizacional . Por otra parte, el análisis del comportamiento interorganizacional se volvió significativo gracias a la creciente complejidad ambiental y la interdependencia gradual de las organizaciones". Hasta entonces, los autores no se habían preocupado por el ambiente organizacional como unidad de observación y análisis". Todas las organizaciones formales están involucradas en el ambiente de otras organizaciones, así como en un complejo de normas, valores y organizaciones de una sociedad mayor. El análisis de las relaciones interorganizacionales parte del supuesto de que toda organización funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa interacción entre éstas. Más aún, existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su ambiente externo y con las demás organizaciones presentes en él. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan enorme variabilida d. No obstante, ciertas caracterí sticas permiten clasificar las en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones o taxonomías" —tipología de las organizaciones—permiten realizar un análisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta característica común o de una variable important e. La tipología, como cualquier esquema de clasificación, tiene la ventaja de reducir la variedad y posibilitar análisis comparativos. La utilización de tipologías basadas en características comunes del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. Así lo demuestra el hecho de clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamaño (empresas pequeñas, medianas y UNTREF VIRTUAL | 11 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformación y terciarias o de servicios), mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo) o posesión (empresas públicas o empresas privadas). Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores estructurali stas desarro llaron tipolo gías de las organi zacione s, intenta ndo clasif icarlas de acuerdo con ciertas características distintivas. 1. Ti po lo gí as de Et zi on i Según Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes características30: División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: de acuerdo con una planeación intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos específicos. Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos. Esos centros de poder necesitan reexaminar continuamente el desempeño de la organización y, cuando sea necesario, reorganizar su estructura, con el fin de aumentar su eficiencia. Sust ituc ión de perso nal: las pers onas cuyo dese mpeñ o es poco sati sfac tori o pueden ser despedidas o sustituidas por otras personas para realizar su tarea. La organización también puede recombinar su personal mediante transferencias y ascensos. Todas las unidades sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones, como unidades sociales con finalidad específica, son unidades artificiales: están planeadas y estruct uradas deliber adamen te, revisan constan te y autoco nscient emente sus realizaciones y se reestructuran de acuerdo con los resultados. En este aspecto, difieren de unidades sociales naturales como la familia, los grupos étnicos o la comunidad. La artificialidad de las organizaciones es una característica resultante de dos factores: preocupación por el desempeño y tendencia a ser mucho más complejas que las unidades naturales. El control informal no es adecuado en las organizaciones porque no se puede confiar en la identificación de sus participantes con las tareas que deben realizar. Por tanto, las organizaciones requieren una distribución formalmente estructurada de recompen sas y sancio nes para garant izar la obedi encia de sus norma s, reglam entos y órdenes. Los medios de control aplicados por una organización pueden clasificarse en tres categorías: físicos, materiales y simbólicos31: 1. Control físico: se basa en la aplicació n de medios físicos o de sanciones o amenazas físicas. Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas o sanciones físicas, coacción, imposición, fuerza o temor a las consecuencias . La motivación es negativa y se basa en castigos. Corresponde UNTREF VIRTUAL | 12 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, al poder coercitivo. 2. Control material: se basa en la aplicación de medios materiales y recompensas materiales constituidas por bienes y servicios ofrecidos, y por la concesión de símbolos (como el dinero o el salario), que permiten adquirir bienes y servicios. Es el control basado en el interés, en la ventaja pretendida y en los incentivos económicos y materiales. 3. Cont rol simbó lico o norm ativ o: se basa en símb olos puro s o en valo res soci ales cuya utilización no constituye amenaza física ni posibilidad de recompensas materiales. Existen símbolos normativos (como el prestigio y la estima) y símbolos sociales (como amor y aceptación). Es el control moral y ético por excelencia, y se basa en la convicción, en la fe, en la creencia y en la ideología. Cada uno de estos tipos de control genera un patrón de obediencia frente al tipo de interés en obedecer a tal control. Existen tres tipos de interés o de involucramiento de los participantes de la organización: a. Alienante: el individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado a permanecer en la organización. b. Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan una compensación económica inmediata o alguna ventaja. c. Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su trabajo dentro de ella, desempeñándolo de la mejor manera posible. Etzioni elabora su tipología de las organizaciones32 clasificándolas con base en el uso y significado de la obediencia. La estructura de obediencia en una organización está determinada por los tipos de controles aplicados a los participantes; por tanto, presenta la siguiente tipología de las organizaciones: a. Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza física o por controles basado s en premios o castig os. Utiliz an la fuerza —disim ulada o manif iesta—como principal medio de control sobre los participantes del nivel inferior. El involucramiento de sus miembros tiende a ser "alienante" con relación a los objetivos de la organización. En este tipo de organización se incluyen los campos de concentración, las prisiones, las instituciones penales, etc. b. Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos económicos. Utilizan la remuneración como base principal de control. Los participantes del nivel inferior responden a la organización con un involucramiento típicamente "calculador", basado casi exclusivamente en los beneficios que esperan obtener. El comercio y las corporaciones de trabajo se incluyen en esta clasificación. UNTREF VIRTUAL | 13 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, c. Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral como principal fuerza de influen cia sobre los partici pantes, quienes tienen un alto involuc ramiento "mo ral" y motivacional. Las organizaciones normativas se denominan también "volunta rias", e incluye n iglesi as, univer sidad es, hospitales y muchas otras de tipo político y social. Allí los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores personales. La tipología de Etzioni es muy utilizada debido al énfasis que pone en los sistemas psicosociales de las organizaciones. No obstante, tiene la desventaja de tener poco en cuenta la estruc tura, la tecnol ogía utili zada y el ambien te extern o. Es una tipolo gía sencilla y unidimensional, basada exclusivamente en los tipos de control. 2. Tipología de Blau y Scout Las tipologías de organización se basan en determinadas características y dimensiones comunes a varias organizaciones, como si éstas existieran en el vacío, y se olvidan de que éstas están inmersas en sociedades, y existen para proporcionar beneficios o resultados. Así, Blau y Scott presentan una tipología de las organizaciones basada en el beneficiario principal (principio del cui bono), es decir, basada en quién se beneficia de la organización. Los beneficios para la UNTREF VIRTUAL | 14 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organización33. Según Blau y Scott, existen cuatro categorías de participantes que pueden beneficiarse de una organización formal: los propios miembros de la organización; los propietarios, dirigen tes o accioni stas de la organización; los cliente s de la organi zación; el público en general. A estas cuatro categorías de beneficiario principal que la organización pretende atender, corresponden cuatro tipos básicos de organizaciones: 1. Asociación de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los propios miembros de la organización, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. 2. Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o accionistas son los prin cipa les benef icia rios de la orga niza ción , como en la mayo r part e de las empresas privadas, sean sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada. 3. Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ejemp lo: hospit ales, univer sidad es, escue las, organi zacion es religi osas y sociales. 4. Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el público en general. Ejemplo: fuerzas militares, correos, instituciones jurídicas y penales, instituciones de seguridad pública, instituciones de salud básica, etc. La tipología de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de condicionar su estructura y sus objetivos. Esta clasificación, basada en el cui UNTREF VIRTUAL | 15 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, bono, proporciona una mejor agrupación natural de las organizaciones cuyos objetivos son semejantes. Sin embargo, tal como le ocurre a la tipología de Etzioni, esta clasificación no sumini stra informa ción con respect o a las diferen tes tecnolo gías, estruct uras o sistemas psicosocia les y administr ativos existent es en las organiz aciones. Es, igualment e, una tipología sencilla y unidimensional. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos organizaciona les son un campo de estudio intensamente explorado por los autores neoclásic os (APO) y estructur alistas. Las organizaci ones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es conseguir esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanza r. Es una imagen que la organi zación prete nde para su futuro . Si se logra el objetivo, éste deja de ser la imagen orientadora de la organización y es incorporado a ella como algo real y actual. Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En este sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no un estado que se posee. Casi todas las organizaciones poseen un órgano formal destinado a establecer los objetivos. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidos formalmente por el voto de los accionistas; en algunas, por el voto de los miembros; y en otras, por un individuo que es dueño del capital de la empresa y la dirige. La eficie ncia de una organi zación está determ inada por la medida en que ésta alcance sus objetivos. La competencia de una organización se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de producción. La competencia está muy ligada a los objet ivos de la organi zación , pero no se confu nde con ellos; ademá s, crece a medida que los costos (los recursos utilizados) disminuyen34. Exi ste n org aniz aci one s que tien en dos o más obje tiv os; algu nas aña den nue vos obje tivo s a los orig inal es. Por ejem plo, en el camp o acad émico algu nas se dedi can a la ense ñanz a y la inve sti gaci ón. Algu nos hosp ital es fun cion an como cent ros de prep ara ción para médicos o como centros de investigación. Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber35: Med iant e la pre sent aci ón de una sit uac ión fut ura , ind ica n la ori ent aci ón que la orga niza ción dese a segu ir. De este modo , esta blece n guía s rect oras para la activi dad de la organización. UNTREF VIRTUAL | 16 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Cons titu yen una fuen te de legit imid ad que just ific a las acti vida des de una orga nización e, incluso, su existencia. Sirven como estánd ares para que los miemb ros de una organi zación y los extrañ os a ella pueden evaluar el éxito de la misma, es decir, su eficiencia y su rendimiento. Sirve n como unida d de medid a para el estud ioso de las organ izaci ones que inten ta verificar y comparar su productividad. Los obje tivo s son unid ades simb ólic as, son idea les que la orga niza ción pret ende alc anz ar y tra nsf orma r en rea lida d. Tod a org ani zac ión deb e bus car cond icio nes par a mant ener se y func ionar con efic ienci a. En este sent ido, Etzi oni 36 se refie re a dos mode los de organización: 1. Modelo de superv ivenci a: cuando la organi zación desarr olla objetivo s que le permiten simplemente existir y mantener su continuidad. 2. Modelo de eficien cia: cuando la organi zación desarro lla objetiv os que le permite n no sólo exis tir, sino tamb ién func iona r dent ro de está ndar es de crec ient e exce lencia y competitividad. El esta blec imie nto de obje tivo s en una organ izac ión es inte ncio nal, pero no necesar iame nte rac iona l, pue s es un pro ceso de int era cció n ent re la org ani zac ión y el ambient e, que cons iste en dete rmina r las relac iones de la organ izaci ón con la socie dad en general, con lo que la sociedad desea que se haga o pueda ser persuadida a apoyar. El est udi o de los obj eti vos de las org ani zac ion es per mit e ide nti fi car las rel aciones entre las organizaciones y la sociedad en general37, que está siempre en permanent e cambi o. Es proba ble que las orga niza cion es pres ente n más incl inac ión haci a el cambi o que cualqu ier otra unida d social , dado que son unida des social es planif icadas y ori ent ada s hac ia obj eti vos esp ecí fic os, baj o un lid era zgo rel ati vam ent e rac ion al y auto conscie nte 38 . Las orga niza cion es pued en modi fica r drás tica e inte mpes tiva ment e sus objet ivos en el proce so de ajust e a prob lemas y situa cione s de emer genci a e imprevista s. A su vez, tales alter acion es puede n crear nueva s neces idade s de cambi o que exijan ajustes adicio nales . Los cambi os organi zacion ales puede n ser provoc ados por determina dos fact ores inte rnos o exter nos. Una orga niza ción no pers igue un solo obje tivo, pue s nec esi ta sat isf ace r una eno rme can tid ad de req uis ito s imp ues tos por el med io ambie nte y por la organi zación intern a de los partic ipant es. Así, en vez de hablar de un objet ivo, es más apro piado refer irse a un total de objet ivos que forma n la estru ctura de obje tivo s de una orga niza ción . Tale s obje tivo s tamp oco son está tico s, pues está n en continua evol ució n, modi fica ndo las rela cion es de la orga niza ción con su medi o. Es neces ario revalu arlos const antem ente respec to de los cambi os del medio ambien te y de la organización. UNTREF VIRTUAL | 17 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, AMBIENTE ORGANIZACIONAL Las organi zacion es viven en un mundo humano , social, políti co, económ ico; existe n en un co nt ex to de no mi na do am bi en te , qu e ro de a a la or ga ni za ci ón . Se gú n lo s estru ctura lista s, el ambie nte está cons titui do por las demás organ izacio nes que forma n la sociedad. Una org ani zac ión dep end e de otr as par a ava nza r y alc anz ar sus obj eti vos . La inte racc ión entr e la orga niza ción y el ambi ente es fun dame ntal para la comp rens ión de l est ruc tur ali smo . La soc ied ad mod ern a es una soc ied ad de org ani zac ion es. Los estr uctu rali stas crit ican el hech o de que cono cemo s much o sobr e la inte racc ión ent re per son as, men os sob re la int era cci ón ent re gru pos y muy poc o sob re la int era cci ón entre las organ izaci ones y su ambie nte. Esto s teóri cos van más allá de las front eras de la org ani zac ión par a ver lo que exi ste a su alre ded or: las dem ás organ iza cio nes que forma n la socie dad, es decir , la socie dad organ izacio nal. De esta mane ra, pasan a ocuparse no sólo del análisis organizacional, sino también del interorganizacional. Dos conc epto s son fund amen tale s para este tipo de anál isis : inte rdepend enci a de las organizaciones y el conjunto organizacional. la 1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad Ninguna organización es completamente autónoma ni autosuficiente. Toda organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir; por esta razón existe una interdependencia de las organizaciones y la sociedad en general debido a las complejas interacciones entre ellas. Esta interdependencia trae algunas consecuencias, como los cambios frecuentes en los objetivos organizacionales, a medida que ocurren cambios en el ambiente externo, y cierto control del entorno sobre la organización, el cual limita su libertad de actuación. Cada organización necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente. Existen estrategias de competencia y de cooperación39: Competencia: rivalidad, entre dos o más organizaciones, mediada por un tercer grupo. En el caso de las empresas, el tercer grupo puede estar representado por los compradores, los proveedores u otros grupos. La competencia es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa por recursos (como clientes o compradores o incluso miembros potenciales). Es un proceso en el cual la selección del objetivo de la organización está controlada, en cierta medida, por el ambiente. La competencia no siempre implica interacción directa entre las partes rivales. Ajuste o negociación: estrategia que busca negociar acuerdos relacionados con el intercambio de bienes y servicios entre dos o más organizaciones. Aun cuando las expectativas sean estables, la organización no puede garantizar UNTREF VIRTUAL | 18 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros, clientes, etc. El ajuste es una negociación respecto de la decisión sobre el comportamiento futuro, que sea satisfactoria para los involucrados. El ajuste periódico en las relaciones ocurre en los acuerdos sindicales colectivos, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. A diferencia de la competencia, el ajuste implica interacción directa con otras organizaciones del ambiente, y no con un tercer grupo. El ajuste invade y penetra el proceso real de la decisión. Cooptación: proceso destinado a absorber nuevos elementos extraños al liderazgo o al esquema de toma de decisiones de la organización para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. A través de la cooptación, la organización atrae hacia su interior elementos provenientes de otras organizaciones —amenazas potenciales— para compartir su proceso político de toma de decisiones y neutralizar posibles retaliaciones. La cooptación, aceptación de representantes de otras organizaciones (como bancos acreedores o instituciones financieras) en la directiva de una empr esa, ayud a a la inte grac ión de las part es hete rogén eas de una socieda d compleja y limita la arbitra riedad de una organiz ación en la determi nación de sus objetivos. Coalic ión: combi nación de dos o más organiz acion es para alcan zar un objet ivo común. Es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una sola frente a determinados objetivos, en especial cuando hay necesidad de obtener más apoyo o recursos que no podría conseguir cada organización por separado. La coalición exige el compromiso de que las decisiones sobre actividades futuras se tomen con-. juntame nte, lo cual limita las decisio nes arbitra rias o unilat erales. Es una forma de control social. A diferencia de la competición, las otras tres estrategias —ajuste, cooptación y coalic ión— son subtipos de una estrate gia coopera tiva que requie re la interac ción directa de las organizaciones del ambiente. 2. Conjunto organizacional40 El estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto conjunto de roles41, el cual se defin e como el conjunto de papel es y relaci ones de papel es que debe asumir quien tiene determinado estatus. El concepto conjunto organizacional es análogo al de conjun to de roles. Cada organi zación intera ctúa con otras organi zacion es de su ambiente para formar un conjunto organizaci onal. La organizaci ón tomada como punto de referen cia se denomin a organi zación focal. Las relacio nes entre una organi zación focal y su conju nto organi zacion al son medid as por los conju ntos de papele s de su personal de frontera, es decir, por su personal orientado externamente hacia el contacto o alianza con otras organizaciones. De este modo, los estructuralistas inauguran un UNTREF VIRTUAL | 19 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, nuevo ciclo en la teorí a admin istra tiva: el desp lazam iento gradu al de lo que ocurr e dentro de las organizacion es hacia lo que ocurre en el exterior de éstas. Aquí comienza a hacerse énfasis en el ambiente. CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Los estructura listas no creen que existe armonía de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la teoría clásica) ni que esa armonía deba ser preservada por la administración a través de una actitud comprensiva y terapéutica, equilibrando las conductas individuales (como afirmaba la teoría de las relaciones humanas). Las dos teorías dejan por fuera de la discusión el problema del conflicto, quizá debido a su carácter prescriptivo42. Según los estructuralistas, los conflictos — aunque no todos sean deseables— generan cambio y desarrollo en la organización. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía, debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, disentimiento, incongruencia, discordancia, incoherencia u oposición, lo cual indica conflicto, condición general del mundo animal43. El hombre sobresale entre los demás animales por su capacidad de atenuar —aunque no siempre eliminar— esta condición. La sociedad y la civilización, requisitos básicos de la vida humana, son viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al menos, debido a algunos mecanismos o reglas que imponen orden y adaptación. En la organización, lograr congruencia entre sus operaciones y entre sus departamentos, y prevenir la proliferación futura de incongruencias y disparidades constituyen problemas ampliamente tratados por los estructuralistas. Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses, reales o supuestas, entre individuos y organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflicto se hallan en algún grado de divergencia real o supuesta de intereses. Las fuentes de conflicto pueden representarse en un continuum que va desde la colisión frontal de intereses y la incompatibilidad total, en un extremo, hasta intereses diferentes, aunque no necesariamente incompatibles, en el otro extremo: UNTREF VIRTUAL | 20 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización, que han recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la organización. Las teorías administrativas anteriores ignoraron completamente el problema conflicto-cooperación. En la actualidad, cooperación y conflicto se consideran dos aspectos de la actividad social o, mejor aún, dos lados de una misma moneda, inseparablemente unidos en la práctica; tanto es así, que la resolución del conflicto se percibe más como una fase del esquema conflicto cooperación que como un "fin del conflicto" o como una "solución final" del mismo. El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por los problemas de obtener cooperación y resolver conflictos. La administración debería crear condiciones o situaciones en las que el conflicto —parte integrante de la vida de la organización— pudiese controlarse y orientarse hacia canales útiles o productivos44. Los estructuralistas señalan las numerosas e importantes funciones sociales del conflicto y no están de acuerdo con ninguna represión artificia l de éste. El conflicto puede ayudar a verificar el poder de la organización y a ajustar el sistema a la situación real y, en consecuencia, a lograr la armonía en ella. El conflicto genera cambios y produce innovación, a medida que se llega a soluciones. Sin embargo, éstas constituirán la base de nuevos conflictos que generarán nuevos cambios, los cuales a su vez provocarán otras innovaciones, y así sucesivamente. Si el conflicto se disfraza y se sofoca, tomará otras formas de expresión, como el abandono del empleo o el aumento de accidentes, lo que al final presenta desventajas para el individuo y la organización45. En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos. A continuación estudiaremos algunos de ellos: 1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquía) Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión existente en la organización por la utiliza ción del conoc imient o: cómo crear, cultiva r y aplica r el conoc imien to, sin minar la estructura jerárquica de la organización. Muchas veces, el conocimiento acarrea conflictos con la jerarquía46. Etzioni sugiere tres tipos de organización47 que corresponden a tres maneras de organizar el conocimiento: 1. Organizaciones especializadas: como universidades, escuelas superiores o casi todas las escuelas, organizaciones de investigación, hospitales, etc., donde el conocimiento es creado y aplicado en una organización desarrollada especialmente para ese fin. Las organizaciones especializadas emplean personal con gran preparación profesional, generalmente superior a cinco años, que se dedican, principalmente, a la creación y aplicación del conocimiento. La gestión es ejercida por el técnico (el profesor director de la UNTREF VIRTUAL | 21 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, escuela, el médico jefe del hospital, etc.), y la estructura administrativa sirve apenas como apoyo secundario, como staff. 2. Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejército, donde el conocimiento es instrumental y accesorio para la consecución de los objetivos. La gestión es ejercida por el administrador que se identifica con los objetivos globales, y la estructura técnica es accesoria o subalterna. 3. Organizaciones de servicios: como las empresas especializadas en consultoría o asesoría, y los centros de investigación y desarrollo, donde los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización principal ni están subordinados a sus administradores, a no ser por contratos de asesoría o de prestación de servicios. En estos tipos de organización, los conflictos entre los especialistas y los administradores pueden adoptar las siguientes formas48: Organizaciones especializadas: en este tipo de organización se invierte la correlación entre el conjunto de auxiliares-especialización y jerarquíaadministración, si es que puede aplicarse. Aquí, los administradores se preocupan por las actividades secundarias respecto a los objetivos de la organización: administran medios para la actividad principal, que es desempeñada por los especialistas. En otras palabras, si hubiese alguna relación de cooperación, los especialistas deberían tener la autoridad principal, mientras que los administradores deberían tener la autoridad secundaria del conjunto de auxiliares. La decisión final queda en manos de los primeros, mientras que los segundos asesoran. Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones de propiedad y administración particulares, en que los principales medios son la producción y las ventas. Los especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues éstos identifican mejor los objetivos de la organización, que se orientan hacia las utilidades. Los administradores tienen la autoridad principal (jerárqu ica), mientra s que los especia listas tienen que ver, únicame nte, con los medios y actividades secundarias, formando un cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento. Organizaciones de servicios: la principal fuente de tensión radica en el escaso control que la organización de servicios (como fuente de recursos) puede ejercer sobre la producción, pues está a merced de los especialistas . Éstos reciben recursos, instr ument os y medio s de la organ izació n para desarroll ar su traba jo; sin embargo, no son empleados de la organización ni están bajo su control, aunque pueden ser objeto de algún control administrativo en cuanto a los proyectos que llevan a cabo, el ritmo de trabajo y el público al que se dirige el producto o servicio de la organización (como es UNTREF VIRTUAL | 22 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden a pensar que pierden su tiempo en el trabajo administrativo, generalmente despreciado en este tipo de organización. 2. Dilemas de la organización, según Blau y Scott Según Blau y Scott 49, existe una relación de mutua dependenc ia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan innovaciones. Algunos procesos de cambio nacen de los conflictos en la organización, que aunque estén ocultos o reprimidos por la rigidez burocrática, se convierten en la fuente inevitable del cambio organizacional. En ocasiones las innovaciones aplicadas para resolver un conflicto crean otros e inducen una relació n dialéct ica y dinámi ca entre la organi zación formal y la organización informal. Mientras que el conflict o representa un choque de intereses antagónic os, el dilema repres enta una situac ión en que se desea atende r a dos intere ses incom patibl es entre sí, pues la atención puesta a uno de los intereses impide prestar atención al otro. La figura 12.3 da una idea de la diferencia entre conflicto y dilema. Todas las organizacione s enfrentan dilemas, es decir, selección de alternativas en que algún objetivo importante y valioso deberá sacrificarse en favor de otro. Los conceptos conflicto y dilema permiten comprender los procesos de cambio generados en el interior de una organizac ión. El cambio y el ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones los exijan, cuando surjan nuevos problemas y deban crearse nuevas soluciones. De all í nac e la inn ova ció n. Los pro ble mas son end émi cos y act úan com o con dic ión interna y continua de cambio dentro del sistema. Según Blau y Scott, en toda organización formal existen tres dilemas básicos50: 1. Dilema entre coord inació n y comuni cació n libre. Para desemp eñar sus funciones, las organ izac iones exige n una coord inaci ón efici ente y una efica z soluc ión de los pro ble mas adm ini stra tiv os. Per o la coor din aci ón — ya sea ent re dep art ame ntos o entr e ind ivi duo s— se dif icu lta cua ndo se per mit e la lib re com uni cac ión ent re las par tes inv olu cra das , pue sto que UNTREF VIRTUAL | 23 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, ést a int rod uce nue vas sol uci one s y sit uac ion es no pre vist as par a la coo rdin aci ón ade cuad a. Los niv ele s jerá rqu ico s tien den a prop orci ona r coor dinac ión efic ient e, pero rest rin gen el fluj o de las comuni caci ones e impi den la solu ción crea tiva y dife renc iada de los prob lema s. Median te los proc esos de libr e comu nica ción se logra un dese mpeñ o supe rior de los indi vidu os, toma dos aisla dame nte, cuan do trabaja n en acti vida des de solu ción de pro ble mas ; sin emb arg o, cuan do trab ajan en gru po, los ind ivid uos pre sent an un desem peño pobre en activ idad es de coord inaci ón. Las exige ncias de coord inaci ón y de comunicación libre son conflictivas entre sí. 2. Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional. Hay oposición entr e los prin cipi os que gobi erna n el comp orta mien to buro crát ico y los que rige n el com por tam ien to pro fes ion al. Los pri nci pio s bur ocr áti cos est án liga dos a los inter eses de la organ izac ión, mient ras que los princ ipios profesion ales se refie ren a norm as técn icas y códi gos de étic a de la prof esió n. Mien tras que el espe ciali sta prof esi ona l debe rep rese nta r los inte rese s de su prof esi ón, el buró crata deb e re prese ntar los de la orga nizac ión. En tanto que la autor idad del profe siona l se basa en el con oci mie nto de la esp eci ali zac ión téc nic a, la aut ori dad del bur ócr ata se basa en un contrato legal. Mientras que el profesional decide con base en estándares prof esio nale s uni vers ales , el buró crat a deci de con base en dire ctri ces disc ipli na rias estab leci das por su organ izac ión. Cuan do la deci sión de un prof esio nal no es bien recib ida, el arbit raje corre spond e al gremi o profe siona l; el juzga mient o de la decis ión de un buró crat a comp ete a la admi nist ra ción de la orga niza ción . Entr e la orien tació n cosmo polit a de los profe siona les y la orien tació n local de los buró cratas se pre sent a un dil ema a cau sa de tre s mot ivo s: las org ani zac ione s mod ern as deben emplea r profe sional es y burócr atas; el traba jo de los profes ionale s se realiza cada vez más dent ro de las mism as orga niza cion es buro crát icas , y las acti vida des dentro de las burocracias se tornan cada vez más profesionales. 3. Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones buscan enfrentar el avance tecnológico a través de un gran esfu erz o cre ado r que les perm ita cre cer y sob rev ivir . El dest ino de las orga niza cion es depe nde, en gran part e, de la inic iati va y crea tivid ad indi vidu al. Aunque la neces idad de planea ción y contro l es vital para la organ izació n, tiend e a inhi bir la inic iati va y la crea tivi dad indi vidu al. Cuan to más cent rali zada sea la planeación, menor será la iniciativa individual, y viceversa. Esto s tres dil emas orga niza cion ales son ma nife stac ione s del dile ma mayo r exis tente entre orden y liber tad. Tales dilem as ayuda n al desa rroll o de las organ izaci ones: en el proce so de resol ver viejo s prob lemas , se crean otros nuevo s, y la expe rienc ia adquir ida en la decis ión contr ibuir á a la búsqu eda de soluc iones de nuevo s prob lemas , lo cual permite que el desarrollo UNTREF VIRTUAL | 24 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, organizacional sea un proceso dialéctico en esencia. 3. Conflictos entre línea y asesoría (staff) La estru ctura línea -staff se carac teriz a por posib les enfre ntami entos entre el perso nal de línea —que posee autor idad linea l— y el perso nal de aseso ría, que posee autor idad de staff . Como neces itan conviv ir en mutua depen denci a, surgen inexor ablem ente conflictos entre línea y asesoría". EV AL U AC I ÓN CR Í TI C A DE L . ES TR UC T UR AL IS MO Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teoría en la TGA, se le asignó un lugar especial en la presente obra, con propósitos didácticos. De lo aportado por el estructuralismo a la teoría administrativa, puede destacarse lo siguiente: 1. Convergencia de varios enfoques divergentes El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas y la teoría de la burocracia, para integrar y ampliar los conceptos de tales teorías en un enfoque múltiple de análisis organizacional. 2. Ampliación del enfoque El estruct uralism o ya no se concent ra en el individ uo (teoría clásica ) ni en el grupo (teoría de las relacio nes humanas ), sino en la estruct ura de la organi zación como un todo. En este contexto, la teoría estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organización y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organización total como sistema social cuya estructura debe estudiarse en sí misma. Aunque se estudia la relación entre UNTREF VIRTUAL | 25 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, individuo y organización, el énfasis se hace por completo en la organización, que se convierte en el centro de atención del analista. La visión se amplía y, con el surgim iento del neoestr uctural ismo, nace la preocup ación por el ambiente. 3. Doble tendencia teórica En el estruct uralism o se notan dos tendenc ias teórica s muy marcada s: la de integración y la de conflicto: Alguno s autores ponen mayor énfasis en la estruc tura y los aspecto s de integra ción de la organización. El objeto de análisis es la organización como un todo. Otros autores enfatizan más en los aspectos de conflicto y división en la organización. El objeto de análisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto puede ser más pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras que en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integración parece más útil (como en las organizaciones juveniles y en las cooperativas). Parece obvio afirmar que una teoría debe explicar tanto el aspecto de la integración como el del conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques (de integración y de conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradicción inherente entre ambos52. 4. Análisis organizacional, más extenso La teoría estructuralista estimuló el interés en el estudio de organizaciones no empresariales y organizaciones sin ánimo de lucro, como escuelas, universidades, hospitales, sindicatos, cárceles, etc. El estructuralismo estudia las organizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio y análisis de las organizaciones formales, término que se refiere a las organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propósitos explícitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de tales organi zacion es. Las organi zacion es comple jas —aquell as cuya estruc tura y proceso presentan un elevado grado de complejidad, independientem ente de su tamaño, como los hospitales y las universidades— constituyen el objeto de estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresión "organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales de dimensiones mayores, corresponde más a la opinión de los autores estructura listas, que la utilizan profusam ente, que a las organizac iones en sí, pues algunos autores —como Blau y Scott— hablan de organizaciones formales. Lo importante es que la organización puede analizarse en el contexto total de la sociedad (macronivel), en el contexto intergrupal o, incluso, en el contexto interpersonal (micronivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos, UNTREF VIRTUAL | 26 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, son parte de una sociedad más amplia sobre la cual influyen y de la cual reciben influencias. 5. Inadecuación de las tipologías organizacionales Las tipologías de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de basarse en un único princip io o aspec to fundam ental. Su aplica bilida d es discut ible en cierto s casos, lo mismo que su validez. En realidad, los proyectos de clasificación son necesarios para el pensamiento y la acción en cada faceta de la vida social. Las tipologías son necesarias porque no se dispone de un esquema adecuad o para estudia r las organiz aciones . Las divisio nes basadas en el "sentid o común" (organizacion es con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro o gubernamentale s y no gubernamentales), introducen más confusión que claridad. Las tipologías apoyadas en un simple principio básico, como las de Etzioni y Blau y Scott, no discriminan las organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa. La intención de elaborar una taxonomía basada en un conjunto de datos empíricos peca por la debilidad de los datos y las limitaciones de la importancia de las variables medidas 53. En suma, esas tipol ogías son sencillas y unidi mens ional es, y redu cen las organ izaciones a una única dimensión para poder compararlas entre sí. 6. Teoría de la crisis La teor ía estr uctu rali sta pued e deno mina rse "teo ría de la crisis", pues tien e más que deci r sobre los prob lemas y patol ogía s de las organ izaci ones compl ejas, que acerc a de su norma lidad . Los auto res estru ctura lista s son profu ndame nte críti cos y se preo cupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas. 7. Teoría de transición y de cambio El est ruc tur ali smo es una teo ría de tran sic ión y de cam bio . El est ruct ura lism o no es pro piam ent e una teo ría, sino , ante todo , un mét odo que Lévy-Str aus s tom ó de la lingüísti ca y lo introd ujo en las cienc ias social es con bastan te éxito. Este métod o se extendió post erio rmen te al camp o de estu dio de la econ omía , la psic olog ía, la soci olog ía, y pront o llegó tambi én a la admin istra ción" . En el fondo , la idea de la integ ració n de los elem ento s en una tota lida d, como preg ona el estr uctu ralis mo, es la mism a idea bási ca que suste nta la teorí a de los siste mas: la compr ensió n de la inter depen denci a UNTREF VIRTUAL | 27 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, recíp roca de toda s las orga niza cion es y de la cons igui ente nece sida d de inte grac ión. La mism a palabra sistema da idea de plan, método, orden, organización". En resum en, el inten to de conc ilia ción e inte grac ión de los conce ptos clás icos y huma níst icos , la visi ón crít ica del mod elo buro crát ico y su desa rrol lo teór ico, la amplia ción del enfo que en el estu dio de las organ izac ione s, involuc rand o el conte xto ambien tal y las relac iones inter organ izaci onale s (var iable s extre mas), ademá s de desta car las varia bles organ izaci onale s inte rnas (el enfoq ue múlt iple estru ctura lista ) y el avanc e haci a el enf oque sist émi co, son aspe ctos que marc aron prof unda ment e la teor ía admi nistra tiva. El estruc turali smo repres enta una clara transi ción hacia el enfoqu e sistém ico. Ade más , los auto res neo est ruct ura lis tas —que se est udia rán más ade lant e— son los responsables del surgimiento de la teoría situacional. UNTREF VIRTUAL | 28 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, RESUMEN La teorí a estru ctura lista surgi ó en la décad a de 1950, como una deri vació n de los anál isis de los auto res orie ntad os haci a la teo ría de la buro crac ia, quie nes inte ntaro n conc ilia r las tesi s prop uest as por la teor ía clás ica y por la de las rela cion es humanas. Los auto res estr uctu rali stas (más orie ntad os haci a la soci olog ía orga niza cion al) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De allí surge un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utiliza un enfoque múltiple y globalizante: abarca la organización formal y la informal (en una alusión a la teoría clásica y a la de las relaciones humanas), considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejércitos, organizaciones religiosas, partidos políticos, universidades, hospitales, etc.), incluye los diferentes niveles jerárquicos en el análisis organizacional y las relaciones externas de la organización con otras organizaciones (análisis interorganizacional). El análisis organizacional se facilita enormemente en este enfoque múltiple y globalizante por la utilización de tipologías organizacionales, tema en el cual los estructuralistas son maestros. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologías sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones. Par a eva lua r mej or el des emp eño de las org ani zac ion es, los obj eti vos organizacionales representan las intenciones de éstas, y su logro demuestra hasta qué punto las organizaciones son eficaces y exitosas. La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. Hasta entonces la teoría administrativa partía de una concepción de sistema cerrado y se había dedicado al estudio de los aspectos internos de la organización. Se señalan los diversos estratos ambientales y se definen debidamente los ambientes general y operacional. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropiezos. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización. UNTREF VIRTUAL | 29 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, La evaluación crítica del estructuralismo en la administración, con sus aspectos positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, concluye que es una teoría de transición hacia la teoría de sistemas. UNTREF VIRTUAL | 30 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS Comente los orígenes de la teoría estructuralista. Defina el concepto estructura. 3. ¿Qué se entiende por sociedad de organizaciones? 4. Defina organización, organización formal y organización compleja. 5. ¿Qué significa hombre organizacional? 6. ¿Cómo concibe la teoría estructuralista el análisis de las organizaciones? 7. Explique los tres niveles de las organizaciones. 8. Explique la tipología de Etzioni. 9. Explique la tipología de Blau y Scott. 10. Comente los objetivos organizacionales. 11. ¿En qué consisten los conflictos y dilemas en las organizaciones? 12. Existen dos grandes tendencias teóricas dentro del estructuralismo: la de la integración y la del conflicto. Explíquelas. 13. ¿Por qué la teoría estructuralista se denomina "teoría de la crisis"? 14. ¿Por qué la teoría estructuralista es una teoría de transición y de cambios? 1. 2. UNTREF VIRTUAL | 31 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, EL CA SO DE LA EM PR ES A DE CALZADO NUEVA YORK LTDA. La empresa de calzado Nueva York Ltda., conocida firma del ramo, cuenta con setecientos empleados distribuidos en los diferentes departamentos de la empresa. La dirección de la empresa está compuesta por un director-presidente, un vicepresidente, un director industrial y un gerente financiero. El director-presidente, se reunió con el vicepresidente para planear la implantación de un sistema actualizado de producción que pudiese ponerse a tono con el desarrollo tecnológico, ya que el sistema de producción era obsoleto. Al analizar el problema, concluyeron que el departamento de producción debía recolectar algunos datos y elaborar varios informes, los cuales fueron solicitados al director industrial, ingeniero mecánico Américo Guimaráes, quien se comprometió a entregarlos con prontitud. Como Guimaráes desempeñaba demasiadas funciones dentro de la organización, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no obstante la solicitud de urgencia hecha por la dirección. Al percatarse de que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimaráes no entregaba los informes, sino que presentaba disculpas, la dirección decidió nombrar a Roberto de Freitas, recién graduado en administración, como coordinador con autonomía total y libre acceso al departamento de producción para reunir y obtener todos los datos necesarios. Al percatarse de que se le había marginado, Guimaráes se disgustó con la empresa y comenzó a obstaculizar el trabajo de Freitas, es decir, la elaboración del informe de normas y directrices exigido por la dirección. Después de cierto tiempo, Freitas descubrió que Guimaráes, gracias a las buenas relaciones con sus colaboradores y al afecto que le profesaban, influía en éstos para que le dificultaran al máximo su trabajo. Esto condujo a que los empleados le suministraran información errada, con el fin de que la inexactitud del informe generara dudas en la dirección respecto de los resultados presentados, en razón de las inconsistencias de datos e informaciones. Guimaráes esperaba que la dirección, al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos que éste contenía y le devolviera la confianza a él, que le había dedicado trece años de buenos servicios a la empresa. Posiblemente la dirección lo encargaría de recolectar la información en toda la empresa para descubrir las irregularidades existentes. Dado su prof undo cono cimi ento admi nist rati vo, Frei tas advi rtió la tram pa que le tendían y llevó el problema a la dirección para que ésta adoptara las medidas pertinentes. UNTREF VIRTUAL | 32 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, CITAS 1 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 68.82-120. 2 Jean Viet, Métodos Estruturalistas nas Ciencias Sociais, Rio de Janeiro, Editora Tempo Brasileiro, 1967, p. 8. 3 Ibid., p. 8. 4 Ibid. 5 Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva York, Vintage Books, 1965. 6 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas. 7 !bid. 8 lbid. 9 !bid. 10 Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society, Glencoe, III., The Free Press, 1960, p. 17. 11 Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", en Handbook of Organizations, James G. March (Ed.), Chicago, III., Rand McNally College Publishing Co., 1965, p. 142. 12 Joseph A. Litterer, Organizations: Structure and Behavior, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5. 13 Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy., p. 4. 14 Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organizations. A System Approach, Homewood, III., Richard D. Irwing, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p. 12 15. William F. Whyte, ir., The Organization Man, Nueva York, Doubleday & Co., 1966. 16. ibid., p. 435. 17 Fernando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. Véase también Joáo Bosco Lodi, Administracao por Objetivos, pp. 139-142. 18 Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas, p. 15. 19 'Ibid., pp. 78-79. 20 Alvin Gouldner, "Organizational Analysis", en Sociology Today. 21 James D. Thompson, "Modelos de Organizaçao e Sistemas Administrativos", en L. von Bertalanffy, A. Rapoport, J. D. Thompson, W.J. Mackenzi e y E K. Anohin, Rio de Janeiro, FGV-Instituto de Documentacao, Editora da Fundaçao Getúlio Vargas, 1976, p. 48. 22 Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociologi cal Approach to the Theory of Organizations" en Administrative Science Quarterly, junio, 1956, p. 67. 23 Talcott Parsons, "Some Ingredients of a General Theory of Formal Organization", en Structure and Process in Modem Society. las técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y tareas, y está orienta¬do a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivel gerencial. 24 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 79. 25 Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas. UNTREF VIRTUAL | 33 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 26 Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton y Stephen M. Rose, "The Interaction of Community Decision Organizations: Some Conceptual Considerations and Empirical Findings", en Modem Organization Theory, Contextual, Environmental, and Socio-Cultural Variables, Anant R. Negandhi (Ed.), The Kent State University Press, 1973, p. 146. 27 Harold Guetzkow, "Relations Among Organizations", en Studies on Behavior in Organizations. A Research Symposium, Raymond V. Bowers (Ed.), Athens, Georgia, University of Georgia Press, 1966, pp. 1-12. 28 Una de las notables excepciones que tuvo en cuenta el ambiente es Philip Selznick, TV A and the Grass Roots: A Study in the Sociology ofFormal Organizations, Berkeley y Los Angeles, University of California Press, 1949. 29 En este texto, la palabra taxonomía se emplea como sinónimo de clasificación o tipología. 30 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas. 31 ¡bid., pp. 94-98 32 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Glencoe, III., The Free Press, Cap. 3, 1961. 33 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1970, pp. 54-74. 34Vease David L. Sills, en Amitai Etzioni, "A Modificaçao de Objetivos", en Organizacoes Cornplexas, pp. 148-160. 35 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 13-35. 36 !bid., p. 35. 37 lbid., pp. 146-148. 38 ¡bid., p. 35 39 James D. Thompson y William 1. McEwen, "Objetivos de Organizacao e Ambiente: Estabelecimento do Objetivo como um Processo de Interaçao", en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinámica de Grupo. Pesquisa e Teoria, Sáo Paulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597. 40 William M. Evan, "The Oxganization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations", en James D. Thompson (Org.),Approaches to Organizational Design, Pittsburg, University of Pittsburg Press, 1966, pp. 177-180. 41 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III., The Free Press, 1957, pp. 368-380. 42 Fernando C. Prestes Motta, Teoría Cera! da Administracao-Uma Introducao, p. 31. 43 Konrad Lorenz, On Agressión, Nueva York, Harcourt, Brace & World, Inc., 1966. 44 H. A. Sheppard, "Responses to Situations of Competition and Conflict. en Conllict Management in Organizations, Foundation for Research on Human Behavior, Ann Arbor, Michigan, 1962, p. 33. 45 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 72-73. 46 lbid., p. 119. 47 !bid., pp. 121-124 48 !Ibid., pp. 119-147. 49 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais. UNTREF VIRTUAL | 34 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, 50 !bid., pp. 276-288. 51 Melville Dalton, Men Who Monago: Fusion of Feelings and Therapy in Administration. 52 Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy, Cap. 7 53 Richard H. Hall, Organizacoes: Estrutura y Proceso, p. 72. 54 C. H. Escobar. O Método Estruturalista, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1969, pp. 7-13. 55 Beatriz Marques de S. Warhlich, Urna Análise das Teorías da Organizacao, p. 124. UNTREF VIRTUAL | 35