Estrategias para un rendimiento excelente

Estrategias
para un rendimiento
excelente
L Robert S. Kaplan y David P. Norton
Los mapas de estrategia indican cómo puede
describir, medir y alinear sus activos intangibles
para lograr un excelente rendimiento y una mayor
rentabilidad de la empresa.
a estrategia de una organización describe el modo en el que ésta
intenta crear valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos. El
cuadro de mando integral se muestra como una potente herramienta
de gestión para describir e implementar la estrategia. La clave está en
diseñar un cuadro de mando que se centre en aquellos parámetros críticos
que constituyen una estrategia para la creación de valor a largo plazo.
L
Con sus múltiples perspectivas, el marco del cuadro de mando integral
permite una visión integrada de la medición estratégica:
• El desempeño financiero. Es un indicador de resultados que
proporciona la definición última de los logros de una organización. Su
estrategia describe el modo en el que una empresa intenta crear un
crecimiento sostenible del valor para los accionistas (las estrategias del
sector público y de las organizaciones sin ánimo de lucro están
diseñadas para generar un valor sostenible para los ciudadanos y los
contribuyentes).
• La perspectiva del cliente. El éxito con los clientes objetivo proporciona
un componente importante para la mejora del desempeño financiero.
Además de medir los resultados del éxito obtenido, como la satisfacción,
la retención y el crecimiento, también define la proposición de valor
para los segmentos de clientes objetivo. Elegir la proposición de valor
para el cliente es el elemento central de la estrategia.
1
Estrategias para un rendimiento excelente
El mapa
de estrategia
proporciona
los detalles
necesarios
para traducir
la visión general
de la dirección
y de la estrategia
de alto nivel
en objetivos
específicos
y más coherentes
para todos
los empleados
• Los procesos internos. Crean y transmiten la proposición de valor a los
clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador
importante de las mejoras que siguen a los resultados financieros y de
los clientes.
• Los activos intangibles. Estos activos son la fuente última de creación
de valor sostenible. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento
describen cómo las personas, la tecnología y el clima de la
organización se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras
obtenidas en el aprendizaje y el crecimiento son indicadores destacados
del desempeño financiero, del cliente y de los procesos internos. La
mejora e integración de los activos intangibles conduce a un avance en
el rendimiento de los procesos, lo que, a su vez, estimula el éxito para
los clientes y los accionistas.
Mapas de estrategia y el cuadro de mando integral
El mapa de estrategia proporciona los detalles necesarios para traducir
la visión general de la dirección y de la estrategia de alto nivel en objetivos
específicos y más coherentes para todos los empleados. Comenzaremos por
analizar la perspectiva financiera del cuadro de mando integral y,
sucesivamente, las perspectivas del cliente, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento. A continuación, mostraremos cómo el mapa de
estrategia reúne todos estos datos.
1. La perspectiva financiera
El cuadro de mando integral conserva la perspectiva financiera como el
objetivo último de las empresas orientadas a la maximización de los
beneficios. Los indicadores del desempeño financiero muestran si la
estrategia de una empresa, incluyendo su implementación y ejecución,
contribuye a la mejora de la rentabilidad.
Por lo general, los objetivos financieros se refieren a la rentabilidad
–medida, por ejemplo, por el valor económico añadido, los resultados
operativos o la rentabilidad de la inversión–. Básicamente, las estrategias
financieras son sencillas: las empresas aumentan el valor para los
accionistas vendiendo más y gastando menos. Cualquier programa
(intimidad con el cliente o customer intimacy, calidad Seis Sigma, gestión
del conocimiento, tecnología disruptiva, just-in-time, etc.) genera más valor
para la empresa sólo si consigue vender más o gastar menos. Por
consiguiente, el rendimiento financiero de una empresa mejora mediante
dos enfoques básicos: el crecimiento de los ingresos y la productividad.
Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos
estrechando la relación con sus clientes actuales. Esto les permite vender
una mayor cantidad de sus productos o servicios actuales, o realizar ventas
2
Estrategias para un rendimiento excelente
cruzadas de productos y servicios adicionales. Por ejemplo, los bancos
pueden intentar que sus clientes utilicen no sólo sus cuentas corrientes,
sino también una tarjeta de crédito emitida por la entidad financiera y que
pidan préstamos al banco para comprar una vivienda o un automóvil.
Las empresas también generan un crecimiento de los ingresos vendiendo
productos totalmente nuevos. Por ejemplo, Amazon.com también vende en
la actualidad CD y equipos electrónicos, además de libros. Asimismo, Mobil
anima a sus clientes a que, además de llevar sus automóviles a repostar,
realicen sus compras en las tiendas de sus estaciones de servicio.
Las empresas también pueden ampliar sus ingresos vendiendo a nuevos
segmentos de clientes (por ejemplo, Staples vende tanto a pequeñas
empresas como a clientes minoristas) y en nuevos mercados (por ejemplo,
pasando de las ventas nacionales a las ventas internacionales).
La segunda dimensión de una estrategia financiera es la mejora de la
productividad, que también se puede alcanzar de dos formas. En primer
lugar, las empresas pueden reducir los costes recortando los gastos directos
e indirectos. Estas reducciones de costes les permiten mantener el mismo
nivel de producción al tiempo que gastan menos en personal, materiales,
energía y suministros.
En segundo lugar, al utilizar sus activos físicos y financieros de una forma
más eficiente, las empresas pueden reducir el capital fijo y circulante necesario
para soportar un determinado nivel de negocio. Por ejemplo, a través del
enfoque just-in-time, las empresas pueden soportar un determinado nivel de
ventas con menos inventario. De esta forma, se reducen los tiempos de
inactividad no programados de los equipos y se puede producir más sin tener
que aumentar las inversiones en la planta o en los equipos.
El vínculo con la estrategia en la perspectiva financiera tiene lugar a
medida que las organizaciones logran un equilibrio entre los, con
frecuencia, contradictorios factores de crecimiento y productividad. Por lo
general, las medidas para mejorar el crecimiento de los ingresos requieren
más tiempo para crear valor que las medidas para mejorar la productividad.
Bajo la presión diaria de presentar unos resultados financieros a los
accionistas, la tendencia es favorecer los objetivos a corto plazo en
detrimento de los objetivos a largo plazo.
La primera etapa del desarrollo de un mapa de estrategia obliga a una
organización a hacer frente a esta tensión. El principal objetivo financiero
es –y debe ser– sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por
tanto, el componente financiero de la estrategia debe tener tanto
dimensiones a largo plazo (crecimiento) como dimensiones a corto plazo
El cuadro de mando
integral conserva
la perspectiva
financiera como
el objetivo último
de las empresas
orientadas
a la maximización
de los beneficios
3
Estrategias para un rendimiento excelente
(productividad). El equilibrio simultáneo de estas dos fuerzas es el marco
organizador del mapa de estrategia.
2. La perspectiva del cliente
Las empresas
pueden generar
un crecimiento
rentable de los
ingresos
estrechando
la relación
con sus clientes
actuales
La estrategia de crecimiento de los ingresos requiere una proposición de
valor específica que describe de qué forma la organización creará un valor
diferenciado y sostenido para los segmentos específicos. En la perspectiva
del cliente, los directivos identifican los segmentos de clientes específicos
en los que compite la unidad de negocio y los indicadores del rendimiento
de la unidad de negocio en estos segmentos objetivo.
Algunos indicadores habituales son la satisfacción, la retención, la
adquisición y la rentabilidad de los clientes, la cuota de mercado y la cuota
de clientes:
• La cuota de mercado hace referencia al porcentaje de las ventas de una
empresa con relación a las ventas totales del sector.
• La cuota de clientes mide el porcentaje de una empresa con respecto a
las compras de determinados clientes o grupo de clientes en una
determinada categoría. Por ejemplo, un distribuidor minorista de ropa
puede calcular que suministra, de media, el 13% de las prendas que
adquieren sus clientes. Es posible que un establecimiento de comida
rápida suministre el 40% de las compras de comida rápida de una
familia o el 20% del total de su consumo de alimentos.
Estos indicadores pueden considerarse en sí mismos como relaciones de
causa-efecto. Por ejemplo, la satisfacción de los clientes afecta, por lo
general, a la retención de los clientes y, a través del “de boca en boca”, a la
captación de nuevos clientes. Al retener a los clientes, una empresa puede
aumentar la cuota de negocio –el porcentaje de clientes– que obtiene de
sus clientes fieles.
Combinando la captación de clientes nuevos y el aumento de la cuota
de negocio de los actuales, la empresa debería poder aumentar su cuota de
mercado global con los clientes objetivo. Por último, la retención de los
clientes debería llevar a un aumento en la rentabilidad de éstos, ya que
conservarlos es por lo general mucho menos costoso que captar nuevos o
sustituir a los actuales.
Prácticamente todas las organizaciones intentan mejorar estos
indicadores, pero centrarse simplemente en intentar satisfacer y fidelizar a
los clientes no puede considerarse una estrategia. Una estrategia debe
identificar segmentos de clientes específicos a los que la empresa tiene que
dirigirse para lograr crecimiento y rentabilidad.
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Estrategias para un rendimiento excelente
Por ejemplo, Southwest Airlines ofrece precios bajos para satisfacer y
retener a los clientes sensibles al precio. Neiman Marcus, en cambio, se
dirige a clientes con rentas elevadas que están dispuestos a pagar más por
artículos de gama alta. Las empresas deberían medir la satisfacción, la
retención y la cuota de mercado de sus clientes objetivo.
Es poco probable que los clientes sensibles al precio y que disponen de
bajos ingresos se sientan satisfechos con la experiencia de compra de
Neiman Marcus. Sin embargo, las personas de negocios, con generosas
cuentas de gastos y que tienen que viajar con frecuencia, no buscan vuelos
de Southwest Airlines, debido a sus largos recorridos, la falta de asientos
reservados y a la ausencia de cabinas de primera clase.
Proposiciones de valor
Una vez que una empresa sabe quiénes son sus clientes objetivo, puede
identificar los objetivos e indicadores de la proposición de valor que
pretende ofrecer. La proposición de valor define la estrategia de cliente al
describir la combinación única de producto, precio, servicio, relación e
imagen que una empresa ofrece a su grupo objetivo de clientes. Debería
poder comunicar lo que la empresa espera hacer por sus clientes mejor que
sus competidores o de manera diferente a ellos.
a. Proposición de valor basada en el precio
Empresas tan diferentes como Southwest Airlines, Dell, Wal-Mart,
McDonald’s y Toyota han tenido un gran éxito al ofrecer a sus clientes la
mejor compra o el menor coste total en sus categorías. Los objetivos para
una proposición de valor basada en el menor coste total deberían hacer
hincapié en los siguientes elementos: precios atractivos, una calidad
excelente y sistemática de los atributos de los productos ofrecidos, una
buena selección, plazos de entrega reducidos y facilidad de compra (véase
la primera fila del cuadro 1).
b. Proposición de valor basada en el liderazgo y la innovación
La proposición de valor que aplican empresas como Sony, Mercedes e
Intel se centra en el liderazgo y la innovación de los productos. Los
productos de estas empresas poseen precios elevados, superiores a la media
dentro de su categoría, debido a que ofrecen una funcionalidad superior.
Los objetivos de su proposición de valor deberían enfatizar las
características y funcionalidades de los artículos que valoran sus clientes y
por los cuales están dispuestos a pagar más.
Los objetivos pueden medirse según la velocidad, precisión, tamaño,
consumo eléctrico u otras características del rendimiento que superan el
rendimiento de los productos de la competencia y que son valorados por los
clientes. Ser el primero en comercializar un producto con nuevas
Una estrategia
debe identificar
segmentos
de clientes
específicos
a los que la empresa
tiene que dirigirse
para lograr
crecimiento
y rentabilidad
5
Estrategias para un rendimiento excelente
La proposición
de valor define
la estrategia
de cliente al describir
la combinación única
de producto, precio,
servicio, relación
e imagen
que una empresa
ofrece a su grupo
objetivo de clientes
CUADRO 1
Objetivos del cliente para diferentes proposiciones de valor
Ofrece productos y servicios que son coherentes, oportunos y de bajo
coste.
Menor
coste total
Proveedor
de menor coste
Elevada calidad
de forma
sistemática
Rapidez
de compra
Selección
apropiada
Productos y servicios que amplían los límites actuales de rendimiento
hasta alcanzar un nivel altamente atractivo.
Líder de
producto
Productos de elevado
rendimiento (rapidez, tamaño,
precisión, peso, etc.)
Primero
en comercializar
un producto
Entrar en nuevos
segmentos
de productos
Ofrece la mejor solución total a los clientes.
Soluciones
globales
para los
clientes
Calidad
de las
soluciones
ofrecidas
Número
de productos/servicios
por cliente
Elevados costes de cambiar de proveedor
para los consumidores finales.
Sistema
lock-in
Ofrece amplia
selección
y fácil acceso
Proporciona
un estándar
ampliamente
utilizado
Proporciona
innovación
en una
plataforma
estable
Retención
de los clientes
Rentabilidad
de los clientes
a lo largo
de toda su vida
útil
Añade valor a las empresas
complementarias.
Ofrece
una extensa
base de clientes
Ofrece
una plataforma
y un estándar
fácil de utilizar
características y funcionalidades es otro objetivo para este tipo de empresas
centradas en el liderazgo del producto (véase la segunda fila del cuadro 1).
c. Proposición de valor basada en soluciones globales para los clientes
Un tercer tipo de proposición de valor hace hincapié en la oferta de
soluciones globales para los clientes. Excelentes ejemplos de este tipo de
proposición son Goldman Sachs e IBM (desde 1960 hasta 1985).
Para esta proposición de valor, los clientes deberían tener la sensación
de que la empresa los comprende y es capaz de ofrecerles productos y
servicios personalizados que se adaptan a sus necesidades. Cuando
6
Estrategias para un rendimiento excelente
dominaba el sector de la informática, IBM no ofrecía los precios más bajos
y tan sólo en contadas ocasiones entregaba sus nuevos productos a tiempo.
Los productos de la empresa tampoco eran los más avanzados
tecnológicamente, los más potentes o los más rápidos. Sin embargo, IBM
ofrecía a los profesionales de tecnología –sus clientes objetivo– soluciones
completas (hardware, software, instalación, servicios externos, formación,
educación y consultoría) que se adaptaban a las necesidades de cada una
de las organizaciones.
Las empresas que ofrecen este tipo de proposiciones de valor basadas en
soluciones para los clientes hacen hincapié en los objetivos relacionados
con la totalidad de la solución (vendiendo productos y servicios múltiples e
integrados), en un excelente servicio antes y después de la venta, y en la
calidad de la relación (véase la tercera fila del cuadro 1).
d. Estrategia ‘lock-in’
Una cuarta estrategia genérica, denominada lock-in, surge cuando las
empresas aplican elevados costes para evitar que sus clientes las
reemplacen por otro proveedor. Teóricamente, un producto registrado,
como un sistema operativo informático o una arquitectura de microchip, se
convierte en el estándar de un sector. En estos casos, tanto los compradores
como los vendedores quieren que sus productos sean coherentes con el
estándar para que, de este modo, puedan beneficiarse de la extensa red de
usuarios y empresas complementarias.
Estas empresas son las organizaciones o personas que añaden valor al
producto. Por ejemplo, las empresas complementarias de Microsoft son los
más de cinco millones de profesionales que programan aplicaciones que
son compatibles con los sistemas operativos de Microsoft y que hacen que
los sistemas de Microsoft sean más útiles para el consumidor final.
Convertirse en un sitio de intercambio dominante, como eBay y Yellow
Pages, es otro ejemplo de una estrategia de lock-in de éxito. Los
compradores elegirán un sitio en el que el número de vendedores que
ofrecen sus productos o servicios sea mayor, y los vendedores ofrecerán
sus productos y servicios en un mercado que les permita tener acceso al
mayor número de compradores potenciales. En esta situación, una o dos
empresas tenderán a ser los proveedores dominantes del mercado y crearán
importantes barreras para impedir la entrada a otros proveedores y
elevados costes que dificulten a los compradores y vendedores pasarse a la
competencia (véase la cuarta fila del cuadro 1).
Una empresa define su estrategia mediante los objetivos e indicadores
que elige para su proposición de valor. Al desarrollar objetivos e
indicadores que son específicos de su proposición de valor, la empresa
Una empresa define
su estrategia
mediante
los objetivos
e indicadores
que elige
para su proposición
de valor
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Estrategias para un rendimiento excelente
Reducir
los incidentes
medioambientales
y mejorar la salud
y la seguridad laboral
impulsan
la productividad
y reducen los costes
operativos
traduce su estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados
pueden comprender y trabajar para mejorarlos.
3. Perspectiva interna
Los objetivos en la perspectiva del cliente describen la estrategia (los
clientes objetivo y la proposición de valor) y los objetivos en la perspectiva
financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia de
éxito (crecimiento de los ingresos y beneficios, y productividad). Una vez
que una organización tiene una idea clara de cuáles son estos objetivos
financieros y del cliente, puede desarrollar objetivos en las perspectivas
interna y de aprendizaje y crecimiento que describen de qué forma se
llevará a cabo la estrategia. Un rendimiento excelente en estas dos
perspectivas impulsa la estrategia.
Los procesos internos logran dos componentes vitales de la estrategia:
producen y transmiten la proposición de valor para los clientes, y mejoran
los procesos y reducen los costes del componente de la productividad en la
perspectiva financiera. El gran número de procesos internos de las
organizaciones se puede reunir en cuatro grupos (véase el cuadro 2):
1.
2.
3.
4.
Gestión de las operaciones.
Gestión de los clientes.
Innovación.
Normativos y sociales.
Procesos de gestión de las operaciones
Los procesos de gestión de las operaciones son los procesos básicos y
diarios por medio de los cuales las empresas producen sus productos y
servicios, y los ofrecen a los clientes. Algunos ejemplos son los siguientes:
•
•
•
•
Adquisición de materias primas.
Transformación de las materias primas en productos elaborados.
Distribución de los productos a los clientes.
Gestión del riesgo.
Los procesos operativos para las empresas de servicios producen y
ofrecen los servicios que los clientes utilizan.
Procesos de gestión de los clientes
Los procesos de gestión de los clientes amplían y profundizan las
relaciones con los clientes objetivo. Podemos identificar cuatro procesos de
gestión:
1. Selección de los clientes objetivo. Este proceso conlleva identificar la
población objetivo para la cual la proposición de valor de la empresa es
8
Estrategias para un rendimiento excelente
más atractiva. Este proceso define un conjunto de características que
describe un segmento de clientes atractivo para la empresa. Para las
empresas de productos de consumo, los segmentos se pueden definir
según los ingresos, la riqueza, la edad, el tamaño de la unidad familiar
y el estilo de vida; segmentos comunes de clientes son los sensibles al
precio, los que adoptan rápidamente un nuevo producto y los expertos
en tecnología.
2. Captación de los clientes objetivo. Este proceso hace referencia a la tarea
de generar clientes potenciales, comunicarse con ellos, seleccionar los
productos básicos, fijar el precio de los productos y cerrar la venta.
3. Retención de los clientes. La retención es el resultado de un excelente
servicio y capacidad de respuesta ante las exigencias de los clientes. A
su debido tiempo, expertas unidades de atención al cliente son vitales
para mantener la fidelidad de los clientes y reducir la probabilidad de
que se pasen a la competencia.
4. Ampliación del negocio con los clientes. Este proceso implica gestionar
la relación de forma efectiva, la venta cruzada de múltiples productos y
servicios, y llegar a ser reconocido como un asesor y proveedor de
confianza.
CUADRO 2
Objetivos de los procesos internos
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Valor para los accionistas
a largo plazo
Perspectiva
financiera
Mejorar la estructura
de costes
Aumentar la utilización
de activos
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Potenciar el valor
para el cliente
Proposición de valor para el cliente
Perspectiva
del cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Selección
Funcionalidad
Servicio
Atributos producto/servicio
Gestión de las
operaciones
Perspectiva
interna
• Desarrollar las relaciones con
los proveedores
• Producir productos y
servicios
• Distribuir a los clientes
• Gestión del riesgo
•
•
•
•
Socios
Relaciones
Gestión de los clientes
Innovación
Seleccionar clientes
Captar clientes
Retener clientes
Estrechar y fomentar las
relaciones con los clientes
• Identificar nuevas
oportunidades
• Seleccionar proyectos
• Diseñar y desarrollar nuevos
productos
• Lanzar nuevos productos
Marca
Imagen
Normativos y sociales
• Mejorar el rendimiento
medioambiental, de salud
y seguridad
• Gestionar procesos
normativos
• Desarrollar excelentes
prácticas laborales
• Potenciar las comunidades
9
Estrategias para un rendimiento excelente
Procesos de innovación
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y
servicios, lo que con frecuencia permite a la empresa entrar en nuevos
mercados y segmentos de clientes. La gestión de la innovación abarca los
siguientes procesos:
El arte
de la estrategia
consiste
en identificar
y sobresalir
en aquellos
procesos críticos
que son los más
importantes
para la proposición
de valor del cliente
•
•
•
•
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.
Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios.
Comercializar los nuevos productos y servicios.
Los diseñadores y gerentes de producto generan nuevas ideas
ampliando las capacidades de los productos y servicios existentes,
aplicando nuevos descubrimientos y tecnologías, y aprendiendo de las
sugerencias de los clientes. Una vez que se han generado las ideas para los
nuevos productos y servicios, los profesionales deben decidir qué proyectos
deben financiarse y si éstos se desarrollarán en su totalidad con recursos
internos, en cooperación a través de una joint-venture, obteniendo la
licencia de otra organización y/o externalizándolos.
El proceso de diseño y desarrollo –el aspecto central del desarrollo
del producto– aporta conceptos nuevos al mercado. Un proceso de
diseño y desarrollo de éxito culmina en un producto que cuenta con la
funcionalidad deseada, es atractivo para el mercado al que está
destinado y se puede producir con calidad sistemática y con un margen
de beneficios satisfactorio. Al final del ciclo de desarrollo de un
producto, el equipo de proyecto saca el nuevo producto al mercado. El
proceso de innovación de un determinado proyecto finaliza cuando la
empresa logra los niveles deseados de ventas y producción de acuerdo
con los niveles especificados de funcionalidad, calidad y coste del
producto.
Procesos normativos y sociales
Los procesos normativos y sociales contribuyen a que las
organizaciones se ganen continuamente el derecho a operar en las
comunidades y países en los cuales producen y venden. Las normativas
nacionales y locales (sobre medio ambiente, sobre salud y seguridad
laboral, y sobre las prácticas laborales y de contratación) imponen una
serie de estándares a las operaciones de las empresas.
No obstante, muchas empresas intentan ir más allá del simple
cumplimiento de estos estándares mínimos. Quieren superar las
limitaciones normativas de manera que puedan desarrollar una
reputación de ser empresas ejemplares en todas las comunidades en las
que operan.
10
Estrategias para un rendimiento excelente
Las empresas gestionan e informan sobre su rendimiento normativo y
social de acuerdo con una serie de dimensiones críticas:
•
•
•
•
Medio ambiente.
Salud y seguridad.
Prácticas laborales.
Inversión en la comunidad.
Invertir en estas áreas no tiene que deberse exclusivamente a motivos
altruistas. Conseguir una excelente reputación sobre su rendimiento y sobre
las dimensiones normativas y sociales ayuda a las empresas a la hora de
atraer y conservar empleados de gran calidad, con lo que de este modo
logran que los procesos de recursos humanos sean más efectivos y eficientes.
Además, reducir los incidentes medioambientales y mejorar la salud y la
seguridad laboral impulsan la productividad y reducen los costes
operativos. Las empresas con una reputación extraordinaria suelen mejorar
su imagen frente a los clientes y los inversores sensibles a las cuestiones
sociales. Todos estos pasos para lograr procesos mejorados de recursos
humanos, de operaciones, de clientes y financieros ilustran hasta qué
punto una efectiva gestión del desempeño normativo y comunitario puede
impulsar la creación de valor para los accionistas a largo plazo.
Son cientos los procesos que tienen lugar de forma simultánea en una
organización, cada uno de ellos creando valor de un modo u otro. El arte
de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en aquellos procesos
críticos que son los más importantes para la proposición de valor del
cliente. Todos los procesos deberían ser gestionados de forma adecuada,
pero los procesos estratégicos deben recibir una atención especial, ya que
dan lugar a la diferenciación de la estrategia.
También se deberían basar en los cuatro grupos. Toda estrategia debería
identificar uno o más procesos dentro de la gestión de las operaciones, la
gestión de los clientes, la innovación y procesos normativos y sociales. De
este modo, el proceso de creación de valor alcanza un equilibrio entre el
corto y el largo plazo. Esto garantiza que el crecimiento del valor para los
accionistas será sostenido en el tiempo.
4. Aprendizaje y crecimiento
La cuarta perspectiva, aprendizaje y crecimiento, describe los activos
intangibles de la organización y su papel en la estrategia. Organizamos los
activos intangibles en tres categorías (véase el cuadro 3):
1. Capital humano: la disponibilidad de habilidades, talento y know-how
necesarios para apoyar la estrategia.
El cuadro de mando
integral traduce
los objetivos
de los mapas
de estrategia
en indicadores
y metas
11
Estrategias para un rendimiento excelente
2. Capital de información: la disponibilidad de infraestructuras, redes y
sistemas de información necesarios para apoyar la estrategia.
3. Capital organizacional: la capacidad de la organización para movilizar
y sostener el proceso de cambio necesario para ejecutar la estrategia.
Si bien es cierto que todas las organizaciones intentan desarrollar sus
personas, tecnología y cultura, la mayoría de ellas no alinea estos activos
intangibles con sus estrategias. La clave para crear este alineamiento es ir
más allá de generalidades como “desarrollar a nuestra gente” o “vivir
según nuestros valores centrales” y centrarse en capacidades y atributos
específicos necesarios para los procesos internos críticos de la estrategia.
CUADRO 3
El mapa de estrategia alinea los activos intangibles con la estrategia
para la creación de valor
Aumentar el valor para los
accionistas
Perspectiva
financiera
Mejorar la estructura
de costes
Perspectiva
del cliente
Estrategia de crecimiento de los ingresos
Estrategia de productividad
Aumentar la utilización
de activos
Proposición de valor para el cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Selección
Funcionalidad
Servicio
Atributos producto/servicio
Perspectiva
interna
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Potenciar el valor
para el cliente
Socios
Relaciones
Gestión de los clientes
Innovación
Normativos y sociales
Procesos que producen
y ofrecen productos
y servicios
Procesos que potencian
el valor para los clientes
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos que mejoran
las comunidades
y el entorno
CREANDO
PREDISPOSICIÓN
Familias de trabajos
estratégicos
Capital humano
12
Imagen
Gestión de las
operaciones
CREANDO
ALINEAMIENTO
Aprendizaje
y crecimiento
Marca
• Habilidades
• Formación
• Conocimiento
Cartera de IC
estratégico
+
Capital de información
• Sistemas
• Bases de datos
• Redes
Agenda de cambio
de la organización
+
Capital organizacional
• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajo
de equipo
Estrategias para un rendimiento excelente
El mapa de estrategia del cuadro de mando integral permite a los
directivos determinar con exactitud el capital humano, de información y
organizacional específico que requiere la estrategia.
Traducir la estrategia en acción
El mapa de estrategia describe su lógica, mostrando claramente los
objetivos de los procesos internos críticos que crean valor y los activos
intangibles que los apoyan. El cuadro de mando integral traduce los
objetivos de los mapas de estrategia en indicadores y metas.
Sin embargo, los objetivos y las metas no se alcanzan simplemente
identificándolos. La organización debe poner en marcha una serie de
programas de medidas (iniciativas estratégicas) que permitirán la
consecución de las metas de todos los indicadores y debe suministrar
escasos recursos (personal, financiación y capacidad) a todos los programas.
Para cada indicador del cuadro de mando integral, los directivos deben
identificar las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzar la meta, ya
que las iniciativas generan resultados. Por consiguiente, la ejecución de la
estrategia se gestiona a través de la aplicación de las iniciativas.
Los planes de acción que definen y proporcionan recursos para las
iniciativas estratégicas se pueden alinear en torno a temas estratégicos que
permiten que las iniciativas se consideren un conjunto integrado de
inversiones, en lugar de un grupo de proyectos independientes. Cada tema
estratégico representa una justificación empresarial independiente.
Reunirlo todo: el mapa de estrategia
Hasta ahora hemos analizado sistemáticamente las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral con el fin de determinar los objetivos e
indicadores que describen la estrategia. Un mapa de estrategia (véase el
cuadro 3) es una representación visual de la estrategia. Proporciona una
visión en una sola página de cómo se integran y combinan los objetivos en
las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral para describir la
estrategia. Cada empresa debe personalizar el mapa de estrategia de
acuerdo con su particular conjunto de objetivos estratégicos.
Por lo general, los objetivos en las cuatro perspectivas de un mapa de
estrategia conducen a 20 ó 30 indicadores que son necesarios en el cuadro
de mando integral asociado. Si se considera un cuadro de mando como 25
indicadores independientes, éste será demasiado complicado de asimilar
para una organización y sus empleados.
Sin embargo, ésta no es la forma adecuada de verlo. El mapa de
estrategia muestra cómo los múltiples indicadores de un cuadro de mando
Un mapa
de estrategia
es una representación
visual de la estrategia
13
Estrategias para un rendimiento excelente
El mapa
de estrategia
muestra cómo
los múltiples
indicadores
de un cuadro
de mando integral
construido
de forma adecuada
proporcionan
el instrumento
para una única
estrategia
Robert S. Kaplan
Ocupa la cátedra Marvin Bower
de Desarrollo del Liderazgo
en la Harvard Business School
y es presidente del Balanced
Scorecard Collaborative, Inc.
David P. Norton
Presidente del Balanced
Scorecard Collaborative, Inc.
y creador, junto con Robert
Kaplan, del concepto de cuadro
de mando integral.
14
integral construido de forma adecuada proporcionan el instrumento para
una única estrategia. Las empresas pueden formular y comunicar sus
estrategias con un sistema integrado de aproximadamente dos o tres
docenas de mediciones que identifican las relaciones de causa-efecto entre
las variables críticas –incluyendo clientes potenciales, indicadores de
resultados y ciclos de retroacción– que describen la trayectoria de la
estrategia.
En sus acciones, decisiones e iniciativas diarias, los empleados deberían
centrarse en los objetivos e indicadores de las perspectivas internas y de
aprendizaje y crecimiento, ya que es ahí donde se desarrolla y mejora la
estrategia. Si la teoría de la estrategia es válida, las mejoras en los
indicadores internos y de aprendizaje, así como el crecimiento, deberían
poder traducirse rápidamente en una mejora del rendimiento de los
indicadores de resultados financieros y de los clientes. I
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