Gestión de clientes: Aspectos comerciales y financieros a tener en

Gestión de clientes:
Aspectos comerciales
y financieros a tener en cuenta
Profesor: Jorge Soley
Curso de continuidad - IESE
Madrid 2010
El crédito comercial
• La inversión en cuentas de clientes se fundamenta
en los siguientes criterios de decisión financiera:
– Rentabilidad versus inversión.
– Seguridad versus riesgo.
– Liquidez versus financiación.
• La gestión del crédito comercial forma parte del
flujo de cobros de la empresa.
1
El crédito comercial
La gestión de clientes debe ser Sistemática,
Continuada, Integrada y Profesional, para:
–
–
–
–
–
Potenciar la venta y el margen.
Disminuir los impagados, morosos y fallidos.
Ahorrar gastos financieros.
Liberar efectivo y reducir la deuda onerosa.
Simplificar la gestión administrativa.
2
¿Cuál es el riesgo de crédito comercial que una
empresa está dispuesta a asumir con un cliente?
La empresa no está a plena capacidad
Margen:
Riesgo de crédito:
En función
del margen
y de la probabilidad
de impago
Banca
Inversión*
100
98
80
50
25
Microsoft
* Inversión: Venta anual (1 – porcentaje de margen)
0
Margen
100
75
50
20
2
0
3
¿Cuál es el riesgo de crédito comercial que una
empresa está dispuesta a asumir con un cliente?
Probabilidad
de impago
50% que pague
50% que no pague
Inversión 100
Venta
CMV
Margen
Valor esperado de la operación
Cliente A
100
Cliente B
100
(75)
(25)
25
75
0,5x(-75)+(0,5x25)= -25
0,5x(-25)+(0,5x75)= +25
La empresa escogería el Cliente B.
¿Cuál es el riesgo máximo que la empresa está dispuesta a asumir en el Cliente
B?: Depende de su capacidad de financiación.
4
¿Cuánto tiempo se tarda en recuperar
la inversión en un cliente?
Depende
Margen
Plazo de cobro
(1 – porcentaje de margen)
Plazo recuperación = Plazo de cobro x
Porcentaje de margen
– Teniendo en cuenta el coste del dinero y el tipo impositivo
(1 – porcentaje de margen)
Plazo recuperación = Plazo de cobro x
Porcentaje de margen
(1+R) 1/Rotación
x
(1- tasa impuesto)
Donde R es el coste anual efectivo del dinero para la empresa y la rotación en
función del plazo de cobro como número de vueltas al año.
5
¿Cuál es el riesgo de crédito comercial que
una empresa está dispuesta a asumir?
La empresa está a plena capacidad
Se selecciona a los clientes sólo por su rentabilidad.
6
La gestión de clientes tiene un impacto directo
en la salud financiera de la empresa
• Cualquier incremento del período de cobro o morosidad,
aumenta las necesidades operativas de financiación
(NOF) a través de:
– Un aumento de las cuentas a cobrar
ocasionando problemas de liquidez y financiación
(Balance).
• Si finalmente la morosidad se convierte en fallido, afecta
a su rentabilidad (Cuenta de Pérdidas y Ganancias).
7
La morosidad en España
• Alrededor del 90% de las empresas recibe sus pagos con
retraso.
• Las empresas españolas conceden a sus clientes un
período medio de crédito de 75 días.
• El retraso medio para cobrar una factura ya vencida es de
24 días.
• El plazo medio de cobro real está entre 90 y 100 días
(Administración Pública: 139 días, pero en su relación con el
sector de la construcción puede llegar a 240 días y la
Administración Local, en algunos casos incluso a 800 días).
8
Evolución de los plazos de pago en EU
Encuestas a empresas nacionales
(Número de días)
75
España
60
67
Italia
72
46
Francia
40
35
Dinamarca
29
34
35
33
Bélgica
Países Bajos
28
32
31
30
30
Gran Bretaña
Suecia
Alemania
Invierno 08/09
Verano 08
24
24
Fuente: Barómetro de prácticas de pago. Crédito y Caución.
9
Plazo medio de pago real en España
Por tipo de cliente (Contratado + retraso en el pago, 2009)
160
140
120
51
100
26
80
60
40
20
17
88
72
40
0
Particulares
Empresas
Plazo acordado
Fuente: Intrum Justitia
Administración Pública
Retraso en el pago
10
Índice de incumplimiento empresarial en España
Variación trimestral con respecto al mismo período del año anterior
Variación Interanual
200%
150%
100%
50%
0%
1º T
2º T
3ºT
2007
4ºT
1º T
2º T
3ºT
2008
4ºT
1º T
2º T
2009
Índice 10,0% 11,0% 9,3% 14,2% 48,0% 98,3% 131% 172% 159% 105%
Fuente: Crédito y Caución
11
Índice de riesgo de cobro 2009
(100 = menor riesgo - 200 = mayor riesgo)
La media europea se ha incrementado de 150 a 154. En España asciende a 166
120-129
No hay riesgo de impago: pagos en efectivo, contra
entrega o no se ha otorgado un crédito.
130-139
Se debe estar alerta para mantener dicha situaci ón.
140-149
Es necesario realizar alguna intervención.
150-159
La intervención es inevitable, es necesario tomar
medidas para disminuir el nivel de riesgo.
Más de 170
Caso urgente: tomar medidas cuanto antes para
disminuir el nivel de riesgo.
160-169
Es urgente intervenir para tomar m edidas que
disminuyan el nivel de riesgo de cobro.
Fuente: Intrum Justitia
12
Causas de la Morosidad
• Crisis económica.
• Actitud de algunos de los actores económicos de
prolongar deliberadamente los plazos de pagos
aprovechando su posición dominante en el mercado.
• Cultura de la morosidad.
• Falta de rapidez del sistema judicial.
• Otras causas como ineficacia interna administrativa
y litigios comerciales.
13
Morosidad Bancaria
Ratio de morosidad del sistema bancario español (%)
1 998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
E nero
2,51
1,70
1,25
1,07
1,05
1,00
0,88
0,76
0,78
0,73
1,03
3,90
Febrero
2,46
1,66
1,23
1,08
1,05
0,99
0,87
0,75
0,77
0,74
1,12
4,23
Marzo
2,36
1,62
1,19
1,06
1,04
0,98
0,86
0,75
0,74
0,73
1,20
4,28
A bril
2,30
1,58
1,15
1,05
1,04
0,96
0,84
0,73
0,75
0,74
1,37
4,53
Mayo
2,24
1,54
1,14
1,05
1,07
0,95
0,82
0,75
0,75
0,75
1,54
4,68
Junio
2,09
1,47
1,08
1,01
1,05
0,93
0,80
0,81
0,72
0,74
1,69
4,62
Julio
2,03
1,45
1,10
1,03
1,05
0,92
0,77
0,79
0,72
0,77
2,23
4,75
A gosto
2,03
1,46
1,13
1,06
1,07
0,92
0,78
0,82
0,74
0,82
2,53
4,96
S eptiembre
1,93
1,41
1,11
1,03
1,06
0,92
0,77
0,81
0,73
0,82
2,63
4,86
Octubre
Noviembre
1,89
1,78
1,38
1,35
1,11
1,08
1,05
1,04
1,05
1,03
0,90
0,87
0,77
0,76
0,81
0,78
0,73
0,71
0,88
0,90
2,93
3,21
4,99
-
Diciembre
1,73
1,26
1,06
1,02
1,00
0,88
0,76
0,76
0,70
0,91
3,38
-
Fuente: Banco de España
14
Fuente: Banco de España
O
08
FE
JU
B
L
IC
S
0 9 EP
O
C
T
09
T
AY
D
M
C
AR
O
M
E
O
EN
N
V
JU
N
P
B
R
SE
FE
L
IC
JU
D
AG
09
20
20
20
20
T
AY
C
AB
07
07
20
20
06
06
20
20
05
05
04
03
20
20
02
02
01
03
20
20
20
20
20
20
M
O
E
AR
O
M
00
00
99
20
20
19
99
EN
AG
98
98
19
19
19
Morosidad Bancaria
Ratio de morosidad del sistema bancario español (%)
En porc entaje
6
5
4
3
2
1
0
Ratio
15
Directiva Europea contra la morosidad
2000/35/CE
• Para la Directiva hay dos puntos claves para
combatir la morosidad:
– Procedimientos legales más rápidos y resolutivos
para cobrar deudas.
– Que los acreedores puedan cobrar intereses de
demora e indemnizaciones si hay retraso en el pago
por parte del deudor
16
Ley 3/2004 contra la morosidad
En defecto de “pacto entre las partes”
la Ley dicta que:
– El plazo de pago es de 30 días. Los 30 días se cuentan a
partir de la fecha en que el deudor recibe la factura.
– Las Administraciones Públicas tienen un plazo de 60 días.
Si se demorasen los plazos, el deudor debe pagar los
intereses de demora y la indemnización por costes de
gestión de cobro (“salvo pacto entre las partes”).
17
Gestión de las necesidades
operativas de financiación (NOF)
Balance Corto
Caja
Proveedores o
Cuentas a pagar
Pasivo
Espontáneo (PE)
Activo
Circulante
Clientes o
Cuentas a cobrar
Impuestos debidos
Gastos a pagar
Existencias
Crédito
→
NOF
Deuda a largo plazo
Activo Neto fijo
Recursos propios
Crédito
Deuda a largo plazo
Activo fijo neto
Recursos propios
18
Gestión de las necesidades
operativas de financiación (NOF)
NOF versus FM
Crédito
Crédito
NOF
NOF
Deuda a
largo plazo
Inmovilizado
neto
→
FM
Recursos
propios
19
Gestión de las NOF
• Activo circulante. Incluye aquellos activos que
teóricamente pueden transformarse en dinero
fácilmente.
– Cash.
– Cuentas a cobrar (El dinero que los clientes deben
a la empresa)
– Stocks.
Todos estos elementos son inversiones que
tienen que financiarse.
20
Gestión de las NOF
• Las NOF no requieren ninguna decisión de la
dirección y proceden directamente de las
operaciones diarias de la empresa. Cualquier
cambio en la política de crédito a sus
clientes, tendrá un efecto sobre la liquidez y el
balance de la entidad, en concreto cambios en
las NOF y en la financiación necesaria.
• Cash es el Rey. Mantenimiento y protección
del flujo de caja.
21
Coste de la demora
Coste financiero aproximado que representa a la empresa la demora
en el pago por parte del cliente de una factura de 10.000 euros en
función a los días de retraso que transcurren desde el vencimiento.
Importe factura:
Tasa de descuento:
Días de retraso
1
5
10
30
60
90
120
180
360
10.000 euros
5% anual
Coste (en euros)
1,39
6,94
13,89
41,67
83,33
125,00
166,67
250,00
500,00
Coste de la demora = Importe
x (días de atraso/360) x tasa
de descuento
90 días de retraso suponen
125 euros de coste
22
Rentabilidad de la empresa
Benef.
ROE =
V
x
x
Ventas
R.O.S.
A
A
Rotación
Gestión Interna
de la empresa
Benef.
=
R.P.
R. Propios
A.P.L.
Gestión externa
de la empresa
23
Concursos en España
En 2009 se han presentado 6.000 concursos de
acreedores con un incremento del 108% sobre
2008.
Lo preocupante es que el 90% de los concursos
acaban con la liquidación de la empresa.
Fuente: Prof. Carlos Sancho. IESE
24
Acciones preventivas para evitar la morosidad
Información sobre los clientes
•
•
Capacidad financiera y capacidad de pago en relación con la
generación de liquidez.
Señales de alerta en el cliente.
–
–
–
–
–
–
–
Si se excede en los límites de créditos concedidos.
Si inicia demora en los pagos.
Si reduce paulatinamente el importe de sus compras.
Si algún gran cliente de nuestro cliente se declara en situación concursal.
Si impaga a terceros.
Si cambia de entidad bancaria súbitamente.
Si argumenta infundados problemas de calidad o servicio pretendiendo
justificar retrasos o impagos.
– Si habiendo producido un impago es difícil contactar con él.
25
Acciones preventivas para evitar la morosidad
¿Cómo y de dónde se puede obtener la información?
•
•
•
•
•
•
Contacto con el cliente.
Registro de la Propiedad.
Registro Mercantil.
Registros de morosidad (CIRBE, ASNEF, etc).
Informes comerciales y de solvencia.
Informes de entidades bancarias.
26
Acciones preventivas para evitar la morosidad
Actuación sobre la capacidad de crédito de los clientes
• Actuar como una entidad bancaria o compañía de
seguros, mediante la “clasificación crediticia” de la cartera
de clientes.
• Revisar trimestralmente las clasificaciones con
intervención del Departamento Comercial.
27
Acciones preventivas para evitar la morosidad
Documentación
•
Documentos apropiados para demostrar la existencia de la
deuda y su cuantía, pensando siempre en tener la mejor
posición jurídica en caso de incumplimiento.
•
Inclusión de la “cláusula penal” en los contratos y en su defecto
en las facturas.
•
Títulos ejecutivos (p.e.: letras, pagarés o cheques).
•
Títulos hipotecarios
28
La morosidad
• Se autoalimenta.
• Provoca el incremento de:
– La financiación con sus costes pertinentes.
– Gastos de gestión de cobro.
– Coste de oportunidad.
29
Aspectos necesarios a considerar para definir la
estrategia de gestión de la morosidad
• Número de clientes e importe medio
de la deuda.
• Ubicación de la clientela.
• Perfil de la empresa.
• Naturaleza de la deuda.
• Origen de la deuda.
30
Modalidad de gestión de recobro
Gestión internalizada
•
•
•
•
•
Contacto directo con el deudor
Mayor capacidad de reacción
Menor coste que la gestión externalizada
Permite mayor negociación.
En muchas ocasiones la gestión de recobro
es asumida por el equipo comercial.
31
Modalidad de gestión de recobro
Gestión externalizada
• Libera al equipo comercial de las gestiones de cobro.
• El coste del recobro pasa de fijo a variable.
• La gestión de cobro por parte de una empresa de
recobro origina un impacto en el deudor que se
convierte en un factor disuasorio añadido.
• Puede provocar una “falsa liberación” de las deudas
por parte del equipo comercial.
32
Modalidad de gestión de recobro
Gestión mixta
•
Combina las ventajas de las modalidades interna y externa.
•
Logra una mejora del Know-how del departamento interno de
morosidad, al entrar en contacto con la cultura y experiencia de la
empresa externa.
•
Recomendable para aquellas empresas que desean mantener un
segmento de la cartera morosa gestionada única y
exclusivamente por la propia entidad, para su gestión amistosa
por la importancia de la operación deudora.
33
Fases de la gestión de cobro
Gestión amistosa
• Inmediatez.
• Tenacidad “amable”.
• El acierto o no de dicha gestión está en función de la
cantidad y calidad de la información obtenida.
• Requiere de un Departamento de Administración
experto en el control y seguimiento de las cuentas
morosas.
34
Fases de la gestión de cobro
Gestión amistosa
• Reticencia en España a acudir a los
procedimientos judiciales por su desprestigio.
• Aproximadamente un 90% de la morosidad se
reclama vía gestión amistosa de cobro y sólo
un 10% por la vía judicial.
35
Fases de la gestión de cobro
Gestión precontencioso
• Para decidir si:
– Se inicia la gestión judicial, interponiendo la demanda.
– Se sigue con la gestión amistosa.
– Finalmente se contabiliza como fallido la cuenta
morosa.
36
Fases de la gestión de cobro
Gestión judicial
•
•
•
Juicio ordinario
•
Juicio verbal
•
Proceso monitorio (deudas
dinerarias, vencidas y exigibles que
no excedan de 30.000 euros)
•
Juicio cambiario (antes ejecutivo)
Proceso declarativo
Procesos especiales
37
Tipos de empresas de recobro
• Telecobro.
• Gestión de cobro.
• Gestión integral.
• Bufetes de abogados especializados.
38
Tarifas sobre importe recobrado
Gestión de cobro de deudas correspondientes a:
% sobre cantidades
cobrada s
- 1, 2 ó 3 recibos, en el que la antigüedad del primer
recibo sea inferior a 120 días:
- Deuda superior a 120 días e inferior a 1 año:
- Deuda superior a 1 año e inferior a 3 años:
- Deuda superior a 3 años:
4% - 6%
Fuente: Propia.
12% - 14%
20% - 30%
30% - 40%
39
La prescripción de las deudas
• El paso del tiempo puede hacer que prescriban
los derechos de cobro.
• En España la prescripción se produce a los 15
años con carácter general.
• Existe la caducidad del procedimiento si en 4
años no se ha actualizado (p.e.: mejora de
embargo).
40
Pérdidas por fallidos
España ha pasado del 2,2% sobre ventas en el año 2008 al
2,4% en el año 2009. Cifra similar en el resto de Europa.
¿Cuántos pedidos hay que conseguir vender y cobrar para
compensar la pérdida definitiva de una factura de 10.000
euros?
Importe fallido
Margen de beneficio (%)
Margen de beneficio
Pérdida directa
Volumen de ventas necesarias
para recuperar el fallido
10.000 euros
5%
500 euros
9.500 euros
200.000 euros ? 10.000/5%
o sea
20 pedidos de 10.000 euros
Fuente: Profesor Carlos Sancho. IESE
41
Cobertura del riesgo de cobro 2009
(Compañías de seguro)
• Crédito y Caución ha recibido en el 2009 una mayor
demanda de seguros y ha superado las 30.000 empresas
aseguradas.
• El volumen del riesgo de impago cubierto ha superado los
162.000 millones de euros.
• La cobertura normal es de un 85% del importe de las
facturas y el plazo máximo de pago es de 150 días.
42
Soluciones financieras para cubrir el riesgo
crediticio de la cartera de clientes (Factoring)
• El banco compra a la empresa cuentas deudoras de sus
clientes, previamente clasificados y aprobados, tanto
nacionales como internacionales. El banco asume el
riesgo de impago a su vencimiento. La empresa saca de
su balance el importe de los clientes factorizados
(saneamiento). El banco efectúa la clasificación de los
clientes y la gestión de cobro.
43
Soluciones financieras para cubrir el riesgo
crediticio de la cartera de clientes (Factoring)
• Previa notificación de la venta de los créditos a los
clientes para que paguen directamente al banco, éste
abona a la empresa antes del vencimiento (anticipa) el
importe factorizado menos los intereses y las
comisiones, entre las que destaca la comisión de
cobertura del riesgo de cobro de los clientes. El tipo de
interés cobrado es “al descuento” (“al tirón”) y su coste
es similar al crédito bancario.
• La cobertura de insolvencia puede llegar al 100% de la
cartera vendida al banco. Habitualmente alcanza el
90%.
44
Total Factoring
Al 30 de septiembre de 2009
Factoring Total
Miles de euros
30/09/2009
30/09/2008
% Var.
Fuente: Asociación española de factoring.
38.197.293
40.491.222
-5,67
45
Factoring a proveedores
(Confirming)
• La empresa firma un contrato de “gestión de pago a sus
proveedores” (tanto nacionales como internacionales)
con un banco, remitiéndole periódicamente un “fichero
electrónico” con las correspondientes órdenes de pago.
• El banco informa a los proveedores que gestiona las
facturas a pagar de la empresa, ofreciéndoles la
posibilidad de anticipar su cobro mediante un contrato
de factoring.
• Los proveedores pueden optar por acogerse o no a la
posibilidad de vender sus facturas al banco.
46
Factoring a proveedores
(Confirming)
• Para aquéllos que se acojan, el banco anticipa su
importe asumiendo el riesgo de impago. Si llegado el
vencimiento la empresa no tuviese saldo, el banco sólo
podrá actuar contra ella y no contra los proveedores.
• Para los proveedores que no se acojan, el banco sólo
se obliga a presentar las facturas a su cobro.
• La empresa al externalizar su gestión de pago a
proveedores logra un ahorro de costes administrativos y
ofrece a los proveedores un modo de financiación con
cobertura de riesgo de cobro.
47
Factoring a proveedores
(Confirming)
Al 30 de septiembre de 2009
Factoring a proveedores
(Anticipos realizados)
Miles de euros
30/09/2009
30.425.020
30/09/2008
28.995.598
% Var.
4,93
Fuente: Asociación española de factoring.
48
Recomendaciones
• La gestión de cartera de clientes, en todas sus
modalidades, debe efectuarse no solo en momentos de
crisis económica, sino en cualquier momento del ciclo.
• La cultura de cobro en el momento del vencimiento, o en
caso de incidencia del recobro, debe estar implementada
no solo a nivel de Dirección General, sino en todos los
niveles de la empresa, incluído comerciales.
49
Recomendaciones
• Modificación de los sistemas de remuneración de los
equipos comerciales incluyendo la morosidad.
• En la actual situación es clave la negociación con el
deudor, con aportes de más garantías (p.e.:
adjudicación de inmuebles) y/o más plazo, evitando
la interposición de una demanda con resultado
incierto.
50