FrutosdelMaipo:Elintraemprendimientocomo pilardecrecimientosustentable1 FrutosdelMaipogeneró,desdelainnovación,unprocesoformalparaidentificar, seleccionarygestionarintraemprendedores http://bit.ly/2d6eo6G FrutosdelMaipoesunactorimportantequecompite enel“comoditizado”mercadodelashortalizasyfrutas congeladas en Chile. Para mantener esta posición, en 2007venlanecesidaddeincorporarlainnovacióncomo unpilarestratégicodentrodelacompañía,porloque decidencrearlaGerenciaComercialeInnovación. En este afán, Gonzalo Robert es designado líder de la Gerencia en 2008. El objetivo del área consistía en buscar nuevas soluciones en productos,modelosdenegocioyprocesos.Trasrealizarvariosintentosinfructuosospor sistematizarlainnovaciónenlaempresa,decidenparticipardelprograma“Capacidades IntegralesparaInnovar”,desarrolladoporInnspiralMovesyelCentrodeInnovacióny Emprendimiento (CIE) de la Universidad Adolfo Ibáñez. Así, en un simple concepto, encuentranlarespuestaparageneraruncambioradicalenlaculturadelaorganización: ElEmprendimientoCorporativoointraemprendimientocomoclavedeléxito. Unahistoriadesaboryfrescura La historia de Frutos del Maipo se remonta al año 1978, cuando dos empresarios chilenosarriendanunapequeñaplantaenBajosdeMatte,conlafinalidaddeproducir pulpasdefrutasyabastecerlaindustrialáctea. Elnegociocrecerápidamente,porloquedosañosdespuésdecidendarunvuelcoasu emprendimientoysetrasladanalalocalidaddeLinderos.Enestepueblodelacomuna deBuin,construyenunaplantaparacontinuarconlaelaboracióndepulpas,peroesta vezincorporandounnuevonegocio:laelaboracióndehortalizasyfrutascongeladas. EsteeselcomienzodelaactualplantadeFrutosdelMaipo,dondeposteriormentese procesaríanycongelaríanlashortalizasyfrutasdemejorcalidad.”Mejorarlacalidadde vidadelaspersonasconcomidassanasyrápidasdepreparar,conservandosiempreel saborylafrescuradelcampo”,setransformaenlamisióndelacompañía. En la actualidad, Frutos del Maipo produce verduras, frutas y platos preparados congelados.EnChile,elnegociosedivideentressegmentos:Retail(tantoporlamarca FrutosdelMaipocomoporlasmarcaspropiasdesusclientesdecadenasderetail);Food Service e Industrial. Con una participación por segmento de 55%, 35% y 10% respectivamente. 1 PORIVÁNGEZANYRICARDOCEA,INNSPIRALMOVES;LORETOVELÁSQUEZ,PERIODISTACENTRODEINNOVACIÓNYEMPRENDIMIENTO(UAI). 05DEAGOSTODE2011 Anivelinternacional,laempresaexportasusproductosprincipalmentealosmercados deLatinoamérica,EstadosUnidosyAsia. Graciasasumanejoagrícola,suproximidadalaszonasdecultivoysuampliaredde distribución a través de una asociación con Agrosuper, logra llegar oportunamente a consumidoresdeChileyelmundo. El Proceso de Innovación: El contexto desde donde debe nacer el Intraemprendimiento Esimposibleinsertarelconceptodeintraemprendimientosinanteshabergeneradoun procesoformaldeinnovaciónalinteriordelaempresa,yelcasodeFrutosdelMaipono es la excepción. La compañía definió dos equipos que cumplirían funciones distintas perocomplementarias:EstratégicayOperativa. El equipo que sería el motor operacional del proceso de innovación (Equipo de Innovación) estaba conformado por: Gonzalo Robert, Gerente Comercial y de Innovación;GabrielaEtcheverry,JefedeMarketing;yXimenaPalacios,Subgerentede RecursosHumanos.Porotraparte,elEquipoencargadodelafunciónestratégicadel proceso (Comité Directivo) estaba compuesto por: Gabriel Correa, Gerente General; Jerónimo Silva, Gerente de Administración y Finanzas; Diego Moraga, Gerente de Operaciones;yelequipodeinnovación(Gonzalo,GabrielayXimena). Elprimerpasofueconceptualizarlaestrategiadeinnovación,medianteladefinicióndel Rol (Qué entenderemos por innovación) y los Focos (desafíos donde la compañía enfocarásusesfuerzosdeinnovación).SegúnnoscuentaGabriela,sedefinierontres focosparaelperiodo2010-2011.Elprimeroabordabatodoelmundodesolucionesprehechas para el mercado Food Service; el segundo estaba orientado a la Eficiencia y AutomatizaciónenelProcesodeEnvasado,yeltercerocentradoenlageneraciónde nuevosmodelosdenegocioparaincentivaralequipodeventasydistribución,afinde priorizarlagestióndeestosequipos(yaqueFrutosdelMaipotercerizaestosprocesos atravésdeAgrosuper). Enbasealosfocosidentificados,sellevóacaboelsegundopasodelproceso:Generar unaprimeracarteradeproyectosdeinnovación.Paralograresteobjetivosehizoun levantamientoprofundo(paracadaunodelosFocos)delastendenciasdelaindustria, Necesidades de los Clientes, Capacidades de Frutos del Maipo y algunas Prácticas MarginalesdelaIndustriaquesirvierondeinputparalaseriedesesionesdedivergencia yconvergenciadeideasqueserealizóalinteriordelaempresa.Alconversardeeste tema con Gabriela, destaca el hecho que la Gerencia citó a parte importante de los trabajadores.Laideaeraquefueranrotando,demaneratalquelaopiniónrepresentara alamayoría. Como resultado de lo anterior, se levantaron 150 ideas que fueron agrupadas en 15 conceptos de negocio, y se seleccionaron dos de ellos para que formaran parte del portafoliodeinnovacióndeFrutosdelMaipo. Gestión de Intraemprendedores: Punta de lanza del cambio cultural delacompañía. La gran mayoría de las organizaciones latinoamericanas que busca generar y gestionar un portafolio de innovación comete el error de enfocar sus esfuerzos sólo en los proyectos,dejandodeladoa laspersonasqueloslideran.A juiciodeGabriela,elconcepto del intraemprendedor fue la base del cambio cultural que se está generando e implementandoenFrutosdelMaipo.“Eltemadelintraemprendedorquedómarcado enlagentedeFrutosdelMaipo”,señala. Si bien les parecía clave instalar al interior de la compañía el concepto de intraemprendimiento,paraelequipodeinnovacióneracrucialcontarconunproceso formal de “Gestión de intraemprendedores”. Para ello, generaron dentro de la sistematizacióndeinnovación,unprocesoquebuscaraencontrarypotenciareltalento extraordinario existente al interior de la compañía. Esta gestión debía responder a cuatroobjetivosespecíficos: 1. Reclutar y seleccionar a “los mejores” candidatos para convertirse en intraemprendedor 2. Apoyaralintraemprendedorenelavancedesuproyecto(CírculodeApoyo) 3. FormaryDesarrollaralintraemprendedor 4. Evaluaryentregarfeedbacksobreeldesempeñodecadaintraemprendedor enbaseaunacuerdoprevioacercadequéseesperadeesteproceso. Estehasido,yes,unodelosgrandesdesafíosdeláreadeRecursosHumanos.“Para generar una cultura de innovación en la empresa a todo nivel resulta fundamental detectaryformaragruposdeintraemprendedores,deformatalquepuedancumplirsu rolconlamayorcapacidaddeéxito.Lainnovaciónsedebetransmitiratodonivel;es fundamentalentenderquetodaslaspersonastienencapacidadesytalentosdistintos quepuedensermuyrelevantesparagestionargrandescambiosparalaempresa,ypor supuesto,paraellosmismos”. 1.ReclutamientoySelección Para identificar a los intraemprendedores era necesario generar algún criterio de selección.Paraellosedefinierontres,establecidoscomoverbos: • Poder:Poseercaracterísticasdeliderazgo,planificaciónyorientacióna resultados. • Querer:Tenerlamotivaciónydisposiciónporparticiparenelprocesode innovación. • Saber:Tenerconocimientosafinesalproyectoquedebíanliderar. Ademásdeloanterior,erarelevantequeelintraemprendedorseleccionadocumpliera dosroles: 1. Lograrque“lascosaspasen”consuproyecto(avanzar). 2. Serunagentededifusióndelainnovaciónyelintraemprendimientoenlos gruposdondeparticipe. Comoplanpilotodelproceso,FrutosdelMaiposeenfocóenlaseleccióndepotenciales intraemprendedores, dando prioridad a los dos primeros verbos. Posteriormente, el equipodeinnovaciónrealizóunaseriedeentrevistasydeterminólaspersonasquecreía teníanelmayorpotencialparaserintraemprendedores.Elresultadodeesteproceso fuelaseleccióndeunpullde14intraemprendedoresprovenientesdetodaslasáreas delacompañía. De este pull de intraemprendedores se escogieron a dos para que lideraran algunos proyectos del Portafolio de Innovación actual y para comenzar este proceso de intraemprendimiento,enestecasofueronJaimeGonzálezyClaudioGarín.SegúnJaime, loquemáslomotivacomointraemprendedores“elcambio,loquepuederealizaro lograr para la empresa y su desarrollo (personal). Crear soluciones tangibles para clientes, seguirlos sorprendiendo, ver que a medida que les presentamos productos nuevosellosesperanmásdenosotroscomoempresa.Perotambiénesimportantepara míelcrecimientoydesarrolloprofesional(…).Hayquededicarmáshorasdelajornada aesteproyecto,sinduda,enterreno,visitando,conversando,“observando”,perohay quehacerlo”,enfatizaconconvicción. 2.CírculodeApoyoalIntraemprendedor Siaunintraemprendedorseledejasóloconsuproyecto,lasprobabilidadesdefracaso sonaltas.EntendiendoestoesquelagerenciaacargodelainnovacióndeFrutosdel Maipo define como necesario que cada uno de ellos tenga una estructura que le entregueapoyoysoporte.Así,searmóelCírculodeApoyoalintraemprendedor(Ver figura2),conformadogenéricamentepor: • ComitédeInnovación:ComitéDirectivodeFrutosdelMaipo,compuesto por los Gerentes de Primera línea más el equipo de innovación, encargadosdeapoyarenladireccióndecadaproyectoyenlaevaluación paraelGo/NoGotantodelproyectocomodelintraemprendedor. • Sponsor: Ejecutivo parte del Comité Directivo, una especie de “Tutor”. Estáencargadodeentregarapoyopolíticoy potenciar el desarrollo técnico/estratégico delproyecto. • EquipodeApoyo:Personasdelaempresa que están relacionadas con el proyecto, y apoyan al intraemprendedor en funciones específicas de él (ej. Márketing). • EquipodeInnovación:Personasdelaempresaqueapoyantantoenla ejecucióndelproyectocomoenelprocesodeformación. 3.Formaciónydesarrollo Dadoquelamayoríadelospotencialesintraemprendedoresseleccionadosprovenían de funciones productivas, el Equipo de Innovación de Frutos del Maipo consideró fundamentalcontarconunprocesodeformaciónydesarrolloquepermitieraalpullde intraemprendedoresaumentarsuexpertiseenlaejecucióndeproyectoseinnovación. FueasícomogeneraronelprogramaEmprende(figura3),atravésdelcualrealizaron una serie de sesiones para entregar conceptos y herramientas que les permitieran acelerarlaidentificaciónyejecucióndeestetipodeproyectos.Searmaronentonces cuatrogruposdetrabajoquedebíanrealizartodoelproceso,enbaseaproblemasque existíanenel“díaadía”deFrutosdelMaipo,yseevaluócómoerancapacesdegenerar soluciones.Estosgrupostrabajaronenproblemasrealesyenlapráctica,generándose unaexperienciapreviaenun“pseudoproyecto”antesderecibirun“proyectoformal” delportafoliodeinnovación. En paralelo a lo anterior, los intraemprendedores no seleccionados en esta etapa se agruparonyfueroninvitadosaparticiparcomoequipodeapoyodelosseleccionados. Conestosepotenciael“trabajoenequipo“yel“aprenderhaciendo”. Asimismo,elequipodeinnovaciónseencargódegenerarsesionesdondecadapotencial intraemprendedor pudiera compartir sus éxitos, fracasos y aprendizajes. Adicionalmente,haninvitadoaintraemprendedoresdeotrascompañíasparaentregar susexperienciasymejoresprácticas. 4.Evaluaciónyfeedback Dentro del crecimiento de todo intraemprendedor, Frutos del Maipo entendió la necesidaddetenerinstanciasyherramientasparaevaluarsudesempeño(aligualque comosehaceusualmenteconcualquierproyecto)yentregarlesfeedback(comoalgo nuevoydistintoalousual).Así,laempresadefiniócomoinstanciasdeevaluaciónlas sesionesmensualesdelComitédeInnovación,aprovechandoqueenestasreunioneses cuando los intraemprendedores presentan el avance de sus proyectos. Además, estableció como función del Equipo de Innovación entregarles feedback de los resultadosdelaevaluación.“Estovaacomenzarenlosproyectos2011-2012,yaquela temporada anterior no se hizo”. Este proceso consiste en aclarar con el intraemprendedorquéseesperadesuparticipaciónenelproyectoeirevaluandoese acuerdodemaneraquesealomásobjetivoposible.