satisfaciendo necesidades afectivas (kansei) de los

Comité Técnico Nacional de Competitividad del IMEF
“SATISFACIENDO NECESIDADES AFECTIVAS (KANSEI) DE LOS MERCADOS Y LA
NECESIDAD DE EQUIPOS DIRECTIVOS EFECTIVOS”
Dr. Ricardo Hirata Okamoto
Keisen Consultores, México.
rhirata@keisen.com
1. Los 4 niveles de necesidades de los mercados.
El psicólogo Abraham Maslow describe la escala o jerarquía de las necesidades humanas donde el
Ser humano rara vez alcanza un estado de completa satisfacción ya que una vez que se alcanza lo
deseado, otro toma su lugar y genera una nueva necesidad de nivel superior. En la actualidad,
existen otras perspectivas y niveles que jerarquizan necesidades de los consumidores con su
satisfacción y construyen estrategias de diferenciación de productos de servicios en el mercado
global.
Hoy existen claramente 4 niveles para clasificar las necesidades de los consumidores y sirven para
ubicar la estrategia de desarrollo y mercado de una empresa.
Fig. 1 Jerarquía de las necesidades de consumidor cuando interactúa con los Productos (servicios).
En el primer nivel, un producto o servicio satisface al cliente cuando cumple con las necesidades y
requerimientos básicos de seguridad, higiene y bienestar y desempeña las funciones para las cuales
fue diseñada. Por ejemplo, que el teléfono celular encienda, no sea peligroso, tenga diversos
tamaños de letra, la pila dure varias horas, entre otros.
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La estrategia de cumplir con las características básicas es un factor de diferenciación en el mercado
cuando sólo algunas empresas tienen la capacidad de asegurar dichos atributos. Y dicho de otra
forma, deja de ser una ventaja competitiva cuando toda la competencia tiene los mismos niveles de
calidad que aseguran estos satisfactores.
El segundo nivel incrementa el número de funciones a sus productos y servicios como mecanismo de
diferenciación y competitividad. No solamente asegura que se cumplan los atributos requeridos por el
mercado, sino que añade mayores funciones a los productos y servicios. Por ejemplo, el mismo
teléfono celular ahora tiene juegos, agenda, calendario, es control remoto de la T.V., tiene sonidos
que identifican las llamadas entrantes, entre otros.
Muchos productos no logran ser competitivos, aunque sean de calidad, porque ofrecen únicamente la
satisfacción de necesidades y requerimientos básicos y no han evolucionado hacia el tema de
funcionalidad como elemento de diferenciación.
Obviamente, cuando toda la competencia logra incorporar funciones a sus productos, deja de ser una
ventaja competitiva para nuestra empresa y sus productos.
Cabe mencionar, que a pesar de que un cliente no haya satisfecho la totalidad de sus necesidades de
uso y funcionalidad, buscará los siguientes niveles de necesidades relacionados a la utilizabilidad, la
amigabilidad en la interacción con los productos, o bien, productos placenteros.
El tercer nivel de necesidades del cliente dialoga con el tema de utilizabilidad (“Usability” en inglés)
siempre relacionado a la palabra “amigabilidad” en la interacción entre el cliente y el producto. Los
productos y servicios deben ser “fáciles de usar”, “fáciles de accesar”, “amigables en la relación con el
proveedor”, en otras palabras, son “intuitivos en su control” y no requieren de leer instructivo alguno.
En la actualidad, la competencia global está compitiendo en este nivel y en menos de 10 años, la
utilizabilidad, empezará a dejar de ser una ventaja competitiva y será parte de las necesidades
básicas de primer nivel.
Para mi, el gran reto está en diferenciar nuestros productos y servicios con un mayor número de
características y atributos que satisfagan las necesidades, no solo funcionales y de uso de los
clientes, sino además, que cumplan con estándares mundiales de calidad, medio ambiente,
seguridad, responsabilidad social, entre otros, para generar mayor valor y rentabilidad a las
organizaciones como condición necesaria aunque no sea suficiente.
El cliente tiene necesidades profundas y los productos y servicios deben incorporar satisfactores a las
necesidades afectivas y emocionales de los mercados y así lograr una diferenciación de nichos
basada en la satisfacción de estas necesidades profundas denominadas de 4 nivel.
Desde hace más de 35 años, los japoneses han trabajado en la detección de necesidades profundas
de los mercados, denominadas necesidades afectivas y emocionales, para crear nuevos productos y
servicios. Asimismo, han desarrollado técnicas de ingeniería que nos permiten detectar dichas
necesidades afectivas y traducirlas en elementos y parámetros de diseño que aceleran el ciclo de
desarrollo de dichos productos y servicios nuevos (o mejorados).
Las necesidades afectivas, emocionales y sentimentales existen en las personas y por tanto en los
mercados y requieren de ser satisfechas a través de atributos y características en los productos,
servicios y experiencias de compra, uso y retorno.
Estos modelos y tecnologías se agrupan bajo el término de INGENIERIA o ERGONOMIA KANSEI.
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2. Las necesidades afectivas o KANSEI.
Los japoneses han desarrollado en los últimos 35 años la capacidad y los modelos que nos permiten
estudiar las relaciones entre las características físicas y racionales de los productos, con las
influencias subjetivas cognitivas o emocionales de las personas que interactúan con estos, y en
consecuencia, el uso del conocimiento generado para diseñar productos y servicios que los
satisfacen en una jerarquía mayor de sus necesidades.
Como un ejemplo de esta tendencia, el Gobierno Japonés a través de su Ministerio de Economía,
Comercio e Industria, presento en Mayo del 2007, una iniciativa para construir un Japón “Bello” y la
promoción y movimiento nacional para la creación de productos y servicios con un alto valor afectivo
y emocional como el “cuarto” factor de éxito en los mismos productos y servicios. Los 4 factores son:
Alto Desempeño, Confiabilidad, Bajo Costo y el Valor KANSEI (Valor Afectivo y Emocional).
Fig. 2 Valor Kansei en los envases y textiles
Las razones para utilizar el KANSEI, según la estrategia del Japón, son:

Fortalecer la competitividad del Japón frente a los cambios estructurales y la competencia
(menor demanda de productos, menor población, mayor competencia global, entre otros).

Redefinición de un producto o servicio “bueno” (no solamente costo, calidad, funciones, diseño
y tecnología, sino gusto, estética, concepto, mensaje, sentimiento).

Crear valor incluyendo atributos emocionales, empáticos, afectivos y espirituales para
estimular la demanda.
“Kansei” es una palabra japonesa que no tiene una traducción precisa al idioma español, pero su
significado es cercano a un “sentimiento psicológico” más que a una emoción.
Kansei en el contexto de desarrollo de un nuevo producto se puede definir como “la impresión que
una persona tiene de un determinado producto, servicio, entorno o situación utilizando sus 5 sentidos
y la cognición”.
El Dr. Mitsuo Nagamachi (1936- ), Padre de la Ingeniería Kansei, define Kansei como “un sentimiento
o imagen psicológica del consumidor respecto a un nuevo producto”.
El Kansei es el sentimiento (imagen mental) generado por el procesamiento cognitivo de un conjunto
de sensaciones (emociones). Cuando un estímulo externo es capturado por nuestros sentidos, es
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procesado basado en las vivencias, experiencias y conocimientos de un consumidor, para provocar
una respuesta llamada sentimiento (consciente o inconsciente) que se traduce en imágenes o
impresiones subjetivas.
El Kansei no solo es difícil de cuantificar debido a su carácter individual, sino también por el cambio
en su significado dependiendo del contexto o cultura donde se utiliza (no es lo mismo “elegante” en
Japón que en México), así como del momento (no es lo mismo “elegante” hoy que hace 5 años).
Las pruebas sensoriales son una manera de efectuar pruebas o evaluaciones utilizando los sentidos
físicos humanos (tacto, vista, gusto, oído u olfato). Existen dos formas de medición de las reacciones
humanas: Fisiológicas y Psico fisiológicas. Las primeras se refieren a las mediciones de actividad
cerebral, movimiento ocular, frecuencia cardiaca, sudoración, temperatura corporal, entre otras. Las
segundas respuestas se evalúan a través de encuestas de preferencias, encuestas de actitudes,
posturas de trabajo, etnografía, Diferencial Semántico, entre otros métodos.
En el pasado, las empresas han desarrollado la capacidad para traducir las necesidades funcionales
y de uso de los consumidores y en consecuencia, también se ha desplegado una capacidad para
diseñar y construir los productos y servicios que los satisfacen. Los procesos de gestión y control de
la calidad han buscado la optimización de los procesos productivos y de servicio para garantizar los
atributos físicos, económicos, de tiempo, seguridad y servicio que el mercado requiere. Sin embargo,
frente a clientes con necesidades Kansei, más sofisticadas, es necesario conocerlos con mayor
profundidad y entender sus necesidades latentes, relacionadas al sentir de dicho consumidor cuando
interactúa con sus productos y servicios.
Estamos evolucionando de la satisfacción de necesidades obvias y evidentes hacia necesidades más
profundas, dentro de las cuales están las emocionales, afectivas, sentimentales y sensoriales de los
consumidores y de los mercados, es decir, necesidades Kansei.
“La capacidad de competir y la habilidad para ser diferentes y exitosos estarán dadas en
función de la forma en la que la organización entiende, controla, se adapta y responde a los
distintos cambios presentes y futuros del entorno” (Hirata, R. 1994).
El tema de la diferenciación de los productos y servicios debe ahora incorporar la traducción de las
necesidades afectivas, emocionales y sentimentales de los mercados.
“Pasar de lo que el consumidor inicialmente percibe a lo que realmente quiere o siente”.
3. La Ingeniería Kansei.
La Ingeniería Kansei (Afectiva) fue fundada en 1975 por el Dr. Mitsuo Nagamachi (1936) en la
Universidad de Hiroshima, como una tecnología para traducir las necesidades Kansei del cliente en el
diseño de un nuevo producto o servicio.
El primero en utilizar el término “Ingeniería Kansei” fue Kenichi Yamamoto, en 1986 cuando se
desempeñaba como presidente de la empresa Mazda Ltd., durante una conferencia en la Universidad
de Michigan exponiendo su “tesis sobre la cultura automotriz”. Explica que un automóvil debería crear
una cultura y explica que a través de la Ingeniería Kansei se buscaría la fabricación de un auto con la
comodidad de manejo y diseño interior adaptado a las necesidades Kansei del conductor y sus
ocupantes. Como resultado de su propuesta, fundó el Laboratorio Kansei dentro de las instalaciones
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del Laboratorio en Yokohama y propuso el concepto de “Interior-ismo” con lo cual desarrolló el
automóvil llamado “Persona”.
La Ingeniería Kansei, hoy se conoce también como Ingeniería o Ergonomía Afectiva, o bien como
Ingeniería de Emociones y es considerada una de las tecnologías mejor estructuradas para traducir
las necesidades Kansei en elementos de diseño de nuevos productos y servicios.
Sentimientos del
cliente y su mercado
Ingeniería
KANSEI
“Elegancia”, “Cool”, “Seguro”, “Padrísimo”, “
Elementos para el diseño
de Nuevos Productos
Colores, formas, tipo de letra, componentes,
dimensiones, no. de letras, frecuencia, etc.
Fig. 3 Ingeniería Kansei como medio de traducción de necesidades de Mercado.
La Ingeniería Kansei está “orientada al cliente”, porque dialoga con los deseos y necesidades
sensoriales, afectivas y emocionales de un cliente y analiza en forma numérica, dichas necesidades y
las relaciona con elementos de diseño de un producto para que junto con un grupo experto de diseño
e ingeniería de la empresa, se construyan prototipos más confiables y en consecuencia mayores
probabilidades de éxito en la introducción de dicho producto al mercado.
Es un modelo que tiene diversos acercamientos para traducir las necesidades Kansei en nuevos
productos y servicios, inclusive utilizando inteligencia artificial. Es un modelo que sigue evolucionando
y se nutre de nuevas herramientas y enfoques conforme se aplica a los diferentes campos como son
el diseño (gráfico e industrial), la ergonomía, la ingeniería biomédica, diseño de parques, equipos
geriátricos, entre muchos otros.
En síntesis, la Ingeniería Kansei busca la traducción de las necesidades Kansei (imágenes y
sentimientos) que todo Ser humano tiene para el logro de sus deseos, en elementos (físicos y
técnicos) para el diseño de nuevos productos (o mejora de los actuales) como un modelo para
satisfacer necesidades de cuarto nivel de los consumidores y construir factores de diferenciación y
ventaja competitiva en los mercados globales.
La diferencia primordial con otros acercamientos de diseño es la satisfacción de lo que el
consumidor “siente” adicionalmente a la satisfacción de lo que el consumidor “quiere o desea”.
(Nagamachi, 1999)
4. La necesidad de optimizar la Efectividad de los Equipos Directivos y Gerenciales.
Desafortunadamente, no todas las organizaciones se encuentran en el mismo nivel de desarrollo y
por lo tanto, su forma de asegurar la calidad de sus productos y servicios, o bien, la manera de
garantizar que satisfacen al cliente es distinta y las técnicas y herramientas a utilizar también son
diferentes. Muchas empresas e instituciones siguen asumiendo que la “satisfacción del cliente” se
logra solamente con cumplir necesidades básicas de los consumidores (nivel 1), o bien si están más
avanzadas, buscan mayores funciones en sus productos y servicios (nivel 2 de satisfacción al cliente)
y otras optimizan la interacción de dichos productos y servicios con el ser humano (nivel 3). Sin
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embargo, pocas organizaciones se imaginan siquiera que existen las necesidades Kansei o afectivas
y que los mercados de hoy y mañana desean ver satisfechas estás necesidades (nivel 4). Mucho
menos tienen la necesidad de conocer y aplicar la Ingeniería Kansei.
Frente al presente entorno, es necesario fortalecer los equipos directivos y gerenciales en su
liderazgo y capacidad para optimizar las interacciones con todos sus equipos respectivos de trabajo y
ser los más efectivos.
Se cree que la “integración” de los equipos directivos y gerenciales se logra solamente a través de
ejercicios lúdicos (juegos) pero posteriormente se descubre que el liderazgo es un proceso social de
unificación de personas, es decir, de capacidades para alinear a un grupo de personas hacia fines
comunes logrando la promoción de valores que guían comportamientos efectivos.
Existe un modelo basado en estadística multivariada que ha logrado en forma científica traducir la
esencia de más de 600 adjetivos que definen un líder (en más de 20 idiomas) en 3 principales
vectores. Es decir que podemos ubicar o “mapear” en un campo de fuerzas a una cultura
organizacional, un equipo de trabajo o a personas y comparar su posición con la posición de
referencia llamada PERFIL MAS EFECTIVO.
El PME (perfil mas efectivo) es una localización en dicho plano o campo de fuerzas que se obtiene en
forma científica también basado en mas de 1,000,000 de evaluaciones en todo el mundo cuya
respuesta obedece a la pregunta “¿Cuáles son los valores que guían el comportamiento de la entidad
más efectiva?” y aunque parece mentira, es una referencia sumamente útil para dirigir los esfuerzos
de las organizaciones, equipos e individuos hacia un perfil de alta efectividad.
Los 3 vectores o características a través de las cuales podemos “medir” y “mapear” a organizaciones,
grupos o individuos son:
V
A
L
O
R
E
S
ACEPTACION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
NF
PF
ACEPTACIÓN
S
O
B
R
E
C
O
M
P
O
R
T
A
M
I
E
N
T
O
S
O
B
R
E
AMIGABLE
INDIVIDUALISTA
N
O
A
M
I
S
T
O
S
O
V
A
L
O
R
E
S
C
O
M
P
O
R
T
A
M
I
E
N
T
O
DOMINANTE
SUMISO
A
M
I
OPOSICIÓN
NB
PB
OPOSICION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
S
T
O
S
O
Figura 4: Los ejes de referencia para ubicar individuos, grupos u organizaciones.
En pocas palabras, podemos analizar y ubicar en un plano cartesiano o campo de fuerzas a una
cultura organizacional, a un equipo directivo o a los miembros de dicho grupo, o bien en lo individual a
un líder y saber su posición actual y grado de efectividad.
La figura 5 muestra un diagrama de campo con las imágenes de un grupo directivo formado por
individuos que tienen diferentes valores y creencias que guían sus comportamientos cotidianos. Todo
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esto obtenido como resultado de una evaluación cruzada entre ellos. Podemos identificar que existen
polarizaciones derivadas de estos valores individuales, es decir, que hay imágenes en diferentes
cuadrantes, pero también que el nivel de dominancia es diferente (diámetro de cada burbuja).
Figura 5: Diagrama de Campo de un grupo directivo y las diferentes culturas internas por departamentos
También se muestra otro ejemplo con las diferencias en los valores y creencias que guían
comportamientos en los diferentes departamentos de una organización.
Estas distancias entre las imágenes individuales (polarizaciones) le restan efectividad al equipo
directivo y comúnmente genera desgaste (independientemente de ser un equipo que da resultados en
forma eficiente).
Estos modelos son hoy utilizados por empresas, gobiernos, fuerzas armadas e instituciones
educativas de USA y países europeos, entre otros, para mejorar sus interacciones, incrementar su
liderazgo y efectividad real en los comportamientos.
En términos prácticos, se aplica como medio de reclutamiento de candidatos, desarrollo de liderazgo
individual, Talleres de “Teambuilding” con orientación hacia la efectividad, Procesos de fusión de
empresas, Medición de la Cultura Organizacional, Procesos de “outplacement” o recolocación, Mejora
de relaciones corporativas con clientes, Mejora de interacciones entre áreas o divisionales, Desarrollo
de habilidades en los cuadros directivos de empresas multinacionales para dirigir en países distintos
al propio (ej. Jefes extranjeros con personal mexicano), entre otras aplicaciones.
o
o
o
Mejora de las interacciones entre los directores (reducción de desgaste, mejor
coordinación, logro de metas corporativas).
Mejora de interacción entre directores de diferentes antecedentes culturales (japoneses
con mexicanos).
Reorientación de sus acciones en materia de incentivos para promover no solo el
cumplimiento de resultados sino también los perfiles de efectividad.
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o
Mejora en las relaciones jefe subordinados a través de planes de acción personales y de
grupo.
El modelo de medición y retroalimentación para el liderazgo efectivo puede ser utilizado por cualquier
empresa, institución pública o privada, así como por cualquier persona en lo individual si lo que desea
(con madurez) como sigue:
o
o
o
o
o
Medición de la efectividad de su cultura organizacional para posteriormente diseñar y
ejecutar un plan de acción para mejorar dicha efectividad. No sustituye a un estudio de
clima o evaluación del desempeño, se complementa con estos.
Empresas que desean decodificar y comparar los valores que guían comportamientos en
sus diferentes grupos, ya sean diferentes plantas, sucursales o unidades de negocio (por
diferencias regionales, diferentes países, o bien, por grupos conformados a lo largo de
procesos de fusiones y adquisiciones).
Reuniones de planeación estratégica de alto rendimiento.
Preparación del equipo directivo y gerencial para cambios mayores.
Individuos que desean mejorar su liderazgo efectivo con su equipo de trabajo.
5. Conclusiones.
Los consumidores evolucionan en sus necesidades y en la actualidad nos enfrentamos a mercados
que han satisfecho sus necesidades básicas, necesidades funcionales, necesidades de uso y están
dispuestos a pagar por la satisfacción de necesidades afectivas o de 4º nivel.
Todos conocemos la influencia de los japoneses en los modelos de calidad y satisfacción al cliente en
los últimos 50 años. Actualmente, existen nuevos métodos desarrollados por los japoneses desde
hace 35 años enfocados a la traducción de necesidades afectivas o KANSEI a parámetros de diseño
de productos y servicios que de hecho, compramos en la actualidad.
Para hacer frente a estos, las empresas requieren más que nunca el desarrollo de liderazgos
efectivos en sus cuadros directivos y gerenciales conociendo profundamente y científicamente los
valores que guían los comportamiento de cada ejecutivo que participa en dichos cuadros y
comparándolos con la referencia validada del perfil más efectivo para el diseño de estrategias de
mejora con el fin de optimizar la efectividad tanto de individuos, grupos y culturas organizacionales.
Al igual que para la traducción de las necesidades del cliente, existen modelos científicamente
validados para medir la efectividad de los miembros de un grupo directivo o gerencial, así como la
efectividad de dichos grupos como una entidad que toma decisiones y necesita ser mejorada.
Desde 2 perspectivas, la competitividad e innovación radica en 2 puntos clave: el mercado y el equipo
líder que guía la empresa hacia el cumplimiento de sus fines.
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RICARDO HIRATA OKAMOTO, Ph.D.
(1963 - )
 Mexicano.
 Ingeniero Industrial de la Universidad Iberoamericana en 1986.
 Maestro en Ing. Industrial del Instituto Tecnológico de Musashi de Tokio, Japón, bajo la enseñanza del
Dr. Masumasa Imaizumi, en la especialidad y laboratorio de Control Total de Calidad (laboratorio del Dr.
Kaoru Ishikawa) en 1990.
 Doctor en Ciencias de la Administración por la UNAM, México en 2009.
 Fue conductor y coordinador general del programa radiofónico: "Calidad Total" de Radio VIP en
México (1991-1993) y conductor del programa radiofónico "Megatendencias en Calidad Clase Mundial" en
Stereo Rey - MVS (1996-2001).
 Fue colaborador como comentarista editorial de la sección "Competitividad" del programa radiofónico
"Entre Amigos" en Núcleo Radio Mil (NRM) Stereo 100 (FM 100.1) y Radio Mil (AM 1000) – (2004-2008)
 Miembro de la Misión de JICA (Japan International Cooperation Agency) en el proyecto de Desarrollo
Recursos Humanos para PyMEs en Mexico como parte del acuerdo Binacional (Consultores PyME JICA).
Beneficiario: Secretaría de Economía, Dirección de Capacitación y Consultoría (2008 – 2009)
Actualmente:
 Director del despacho Keisen Consultores, S.A., de C.V., especializado en Diseño de Estrategias y
Planeación, Medición y Mejora de la Efectividad Organizacional, Calidad y Cambio para la Rentabilidad
y la Competitividad, Mejora Sistémica de Procesos, APVOC: Análisis Profundo de la Voz del Cliente,
Efectividad para las PYMES, Programa de Articulación y Vinculación con Expertos Japoneses, que
cuenta con el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas, RENIECYT
número 11318, de CONACYT
 El Dr. Ricardo Hirata es miembro del equipo de investigación del Dr. Mitsuo Nagamachi para los
proyectos de diseño con Ingeniería y Ergonomía KANSEI. (Ingeniería de Emociones y Sensaciones
para traducir la voz del cliente emocional y sensorial a parámetros y dominio del diseño).
 Es Coautor del libro "Kansei / Affective Engineering” junto con el Dr. Mitsuo Nagamachi, Editorial CRC
Press.
 Miembro fundador (1990) y ex-presidente (1996 a1997; 2004 a 2006) de los Concursos Nacionales de
Círculos de Control de Calidad en México y la Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo, A.C.
 Miembro del Consejo Académico del Departamento de Estudios Empresariales de la Universidad
Iberoamericana.
 Es miembro de la Japan Society for Quality Control (JSQC),
 Es miembro de la Junta Directiva de ASQ Global, México.
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